Vernetzte Finanzmärkte, Januar 2011 - Volkswirtschaftsdirektion ...

Kanton Zürich
Amt für Wirtschaft und Arbeit
Standortförderung
Vernetzte Finanzmärkte
Herausforderungen und Chancen für die Volkswirtschaft

Inhaltsverzeichnis
Vernetzte Finanzmärkte – Herausforderungen und Chancen für die Volkswirtschaft
Standpunkte der Standortförderung 4
I. Interdependenz von Informationstechnologie und Bankengeschäft
Referate aus der interdisziplinären Tagung
Finanzplatz Zürich: Die Verantwortung des Managements 6
für Reputation und Standortqualität
Regierungsrat Ernst Stocker
Lehren aus der Krise für Risikomanagement und Aufsicht 9
Dr. Roland Goetschmann, Leiter Aggregierte Risiken FINMA
Private Banking ( in der Schweiz ) – ein Zukunftsmodell mit Perspektiven 13
Christoph Weber, Leiter Private Banking
und Mitglied der Geschäftsleitung der Zürcher Kantonalbank
Komplexitätsmanagement – Überlebensstrategien in der heutigen Zeit 17
Urs Briner, Leiter Business Consulting IBM
Herausforderungen für die Finanzplatz-Infrastruktur
durch verstärkten Wettbewerb und regulatorische Reformen 19
Dr. Urs Rüegsegger, CEO SIX Group
Interessenswahrung und Reputations-Rückgewinnung 23
für den Finanzplatz Schweiz
Hans Peter Portmann, FDP-Kantonsrat, Vizepräsident des
Zürcher Bankenverbands und Direktor bei der LGT Bank ( Schweiz ) AG
Lehren aus der Krise – Chancen für die Zukunft ? 28
Paneldiskussion, Moderation: Brigitte Strebel-Aerni,
Chefredakteurin « ICT in Finance »
II. Die Sicht des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen
Dr. Philipp Hildebrand, Präsident der Schweizerischen Nationalbank 32
Prof. Dr. Thomas Jordan, Vizepräsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank 33
Prof. Dr. Jean-Pierre Danthine, Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank 34
III. Grossbank im Fokus
Rückbesinnung auf die Grundwerte
Interview mit Dr. Sabine Keller-Busse, Group Managing Director 36
und COO UBS Schweiz: Zurück zu den Wurzeln und zur alten Stärke
3

Standpunkte der Standortförderung
Vernetzte Finanzmärkte –
Herausforderungen und Chancen für die Volkswirtschaft
Bruno Sauter, Amtschef Amt für Wirtschaft
und Arbeit AWA
Markus Assfalg, Leiter Standortförderung
Kanton Zürich, Amt für Wirtschaft und
Arbeit AWA
« Die vorliegende Broschüre zeigt deutlich: Einzel-
ne Institute der Zürcher Finanzwirtschaft wurden
zwar von der Krise hart getroffen, aber der
Finanzplatz Zürich geht gestärkt aus ihr hervor.
Dies unterstreicht die Bedeutung der vom Staat
gesetzten stabilen und verlässlichen Rahmenbedingungen.
Von den guten Bildungsinstitutionen,
von der hervorragenden Verkehrsinfrastruktur und
vom zuverlässigen Gesundheitssystem profitiert
auch der Finanzplatz Zürich. »
« Die starke Vernetzung von Banking und moderner
Informationstechnologie birgt durch die
Beschleunigung der Prozesse Chancen, aber auch
Risiken. Bisher geltende Spielregeln werden
verändert. Dessen sind sich die Akteure am
Finanzplatz Zürich mehr denn je bewusst. Es gilt,
die Risiken zu beherrschen und die sich bietenden
Chancen zu nutzen. Ausgangslage dafür ist
die Rückbesinnung auf traditionelle Tugenden, wie
Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und
Vertrauenswürdigkeit. »
4

I. Interdependenz von Informationstechnologie
und Bankengeschäft
Referate aus der interdisziplinären Tagung
5

Regierungsrat Ernst Stocker
Finanzplatz Zürich: Die Verantwortung des Managements
für Reputation und Standortqualität
In den nächsten Minuten zeige ich Ihnen auf, wie der
Finanzplatz Zürich nach der Krise dasteht. Ich gehe
der Frage nach, wie das Image des Finanzplatzes
und die Standortqualität miteinander verknüpft sind.
Meinem Amt entsprechend nehme ich die volkswirtschaftliche
Perspektive ein und mache mir Gedanken
zur Verantwortung des Managements, aber auch
der Politik in Bezug auf das Image unseres Finanzplatzes.
Weil die kantonale Standortförderung den
Anlass organisiert, steht die Frage nach der Standortqualität
natürlich im Zentrum. Dazu gehört erstmals
eine Standortbestimmung. Wie steht der Finanzplatz
Zürich heute da bezüglich Standortqualität?
Faktum ist: Die Schweiz gehört nach Norwegen
nach wie vor zu den stabilsten Ländern der Welt.
1
2 3
Die Schweiz gehörte selbst 2009 zu den stabilsten Ländern der
Welt. Quelle: WEF 2009
Deshalb bleibt die Schweiz trotz oder gerade
wegen der überstandenen Finanzkrise nach wie vor
eines der attraktivsten Länder. Dies ist nicht zuletzt
dem gesunden Staatshaushalt und der raschen und
zielstrebigen Bewältigung der Probleme während der
Finanzkrise zu verdanken. Der Bankenplatz Zürich
ist das unbestrittene Finanzzentrum unseres Landes
mit globaler Ausstrahlung. Das soll er auch in
Zukunft bleiben! Deshalb sind die Entwicklungen im
Finanzsektor von zentraler Bedeutung für den Kanton
Zürich. Mehr als 60 Prozent aller Bankangestellten
der Schweiz arbeiten in unserem Kanton.
Stadt Europa Welt Stadt Europa Welt
London 1 1 Dublin 8 29
Zürich 2 8 Edinburgh 9 31
Genf 3 9 Amsterdam 10 33
Frankfurt 4 11 Stockholm 11 37
Paris 5 18 Brüssel 13 40
Luxemburg 6 20 Kopenhagen 15 44
München 7 27 Wien 16 47
Zürich im nationalen Vergleich
1 Norwegen
2 Schweiz
3 Hongkong
4 Chile
4 Singapur
6 Saudiarabien
7 Kanada
7 Kuwait
9 Australien
10 Deutschland
12 Finnland
12 Frankreich
Referate aus der interdisziplinären Tagung 6

Selbst in der Krise ist der Finanzsektor weiter
gewachsen. Das ist vor allem den Kantonal-,
Raiffeisen- und Regionalbanken sowie einigen in der
Vermögensverwaltung aktiven Instituten zu verdanken.
Diese Institute hatten und haben einen stabilisierenden
Einfluss auf den Finanzplatz und die Volkswirtschaft.
Aber auch die Schweizer Grossbanken
haben sich rasch erholt. Dies ist deshalb so wichtig,
weil die Banken fast drei Viertel zur gesamten
Wertschöpfung der Finanzindustrie im Kanton Zürich
beisteuern.
« Eine gute Reputation schafft Sicherheit »
Seit 1990 haben sich die modernen Informations-
und Kommunikationstechnologien rasant
entwickelt. Diese Entwicklung führte auch zu einem
Strukturwandel des Finanzplatzes. Er zeigt ein grosses
Mass an Innovation, aber auch eine ausgeprägte
Tendenz zur Rationalisierung. Durch die gleichzeitig
stattfindende Globalisierung wuchsen schliesslich
die Bilanzsummen der Banken, aber auch das Steuersubstrat
des Kantons.
2008 kam diese Entwicklung abrupt zum
Stillstand. Grosse systemrelevante Institute standen
vor dem Kollaps, es gingen Arbeitsplätze verloren.
Der Staat musste eingreifen. Die Reputation des Finanzplatzes
war bedroht und geriet ins Wanken.
Und dieser Finanzplatz kann sich wegen seiner
internationalen Ausstrahlung und der grossen
volkswirtschaftlichen Bedeutung für die Schweiz keinen
Imageschaden leisten. Denn Zürich und Genf gehören
nach wie vor zu den führenden internationalen
Finanzplätzen.
Eine Wertvernichtung, wie wir sie in der Vergangenheit
bei einigen Instituten hinnehmen mussten,
können wir uns schlichtweg nicht leisten. Zu
intensiv ist die Verflechtung mit der übrigen Volkswirtschaft.
Banken haben die volkswirtschaftliche Pflicht,
die Wirtschaft mit Liquidität und Krediten zu versorgen.
Damit halten sie die Wirtschaft in Schwung. Dieser
Verpflichtung sind einzelne Institute in der Vergangenheit
nur ungenügend nachgekommen.
Auch der Staat – der auf ein nachhaltiges
Steuersubstrat angewiesen ist – und ganz allgemein
die Öffentlichkeit gehören zu den wichtigen Anspruchsgruppen
eines funktionierenden Finanzplatzes.
Die öffentliche Meinung beeinflusst die Politik.
Und diese Politik gestaltet die rechtlichen Rahmenbedingungen
des Finanzplatzes. Darum haben die
Schweizer Banken ein vitales Interesse daran, bei der
hiesigen Bevölkerung ein hohes Ansehen zu geniessen.
Unter diesem Aspekt kann auch die neue UBS-
Charmeoffensive «Wir werden nicht ruhen» gesehen
werden.
Die immer noch sehr gute Stellung des Finanzplatzes
im internationalen Vergleich ist vor allem
der wirtschaftlichen und politischen Stabilität
unseres Landes zu verdanken. Dazu gehört auch
die Rechtssicherheit. Diese wiederum basiert auf
der politischen und sozialen Stabilität. Stabilität
schafft Vertrauen. Vertrauen erhöht die Reputation
und garantiert letztlich den Wohlstand unseres Landes.
Wäre es Notenbank und Politik nicht gelungen,
in der Finanzkrise vereint rasch zu handeln und die
bedrohte UBS zu stabilisieren, wären das Vertrauen
und der gute Ruf unseres Finanzplatzes verloren gegangen.
Dies mit katastrophalen Konsequenzen für
unser Land.
Eine gute Reputation schafft Sicherheit. Sicherheit
fördert die Standortqualität. Und die Standortqualität
wiederum erhöht die Wettbewerbsfähigkeit.
Ich habe von der Verantwortung der Banken
gesprochen. Es wäre zu einfach, die Verantwortung
für die Standortqualitäten des Finanzsektors einzig
und alleine den Finanzinstituten anzulasten. Auch der
Staat übernimmt eine grosse Verantwortung, indem
er gute Rahmenbedingungen schafft. Voraussetzung
und Basis für diese Wettbewerbsfähigkeit ist etwa
eine gute Infrastruktur. Damit meine ich nicht nur
« Sicherheit fördert die Standortqualität »
gute Verkehrsverbindungen und eine hervorragende
Telekommunikation. Dazu zähle ich auch ein breites
Angebot an Fachhochschulen, eine hervorragende
Universität und eine mit vielen Nobelpreisträgern
dekorierte ETH. Alle diese Institute sorgen für die
nötige Aus- und Weiterbildung des Nachwuchses. Angesichts
des rasanten technologischen Fortschritts
ist dies geradezu zwingend in einer Branche, deren
Management dermassen durch den technologischen
Fortschritt gefordert wird. In den nächsten Jahren –
so wird prognostiziert – zeichne sich ein Mangel an
Informatikern ab. Wichtig ist dabei die Öffnung unseres
internationalen Finanzplatzes für ausländische
Spezialisten, die wir dringend benötigen. Hier gilt es
konsequent die Weichen zu stellen.
Der Staat fördert den konsequenten Ausbau
der Infrastruktur. Aber auch das Management der
Finanzinstitute muss seine Verantwortung stärker
wahrnehmen. Früher haben sich Wirtschaftsführer in
Referate aus der interdisziplinären Tagung 7

der Politik aktiv engagiert. Das verhalf ihnen zu jener
Bodenhaftung, die in der direkten Demokratie nötig
ist. In den letzten Jahren haben viele Manager diese
Bodenhaftung verloren. Verloren ging dabei leider
auch das Bewusstsein, wie wichtig das Image einer
bestimmten Branche beim Stimmbürger ist.
In unserem politischen System der direkten
Demokratie hat der Stimmbürger das letzte Wort.
Er entscheidet letztlich über die künftigen Rahmenbedingungen,
die dem Finanzplatz gesetzt werden.
Diese Rahmenbedingungen bewegen sich immer im
politisch Machbaren. Sie widerspiegeln somit das öffentliche
Image und das Vertrauen in eine Branche.
Dazu muss das Management in der Finanzindustrie
seinen Beitrag leisten. Das heisst konkret: Alle Akteure
müssen ihr volkswirtschaftliches Verantwortungsbewusstsein
zugunsten der Reputation und der
Standortqualität des Finanzplatzes deutlich erhöhen.
Die wirtschaftliche Stärke und der Wohlstand
unseres Landes und insbesondere des Kantons Zürich
ist direkt mit unseren erfolgreichen Finanzdienstleistern
verbunden. Damit das auch in Zukunft so
bleibt, soll die Politik für gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen
sorgen. Für den eigenen guten Ruf
sind die Finanzdienstleister selbst verantwortlich,
indem sie ihre volkswirtschaftliche Verantwortung
ernst nehmen und wahrnehmen. Sowohl von den Politikern
wie auch von den Managern erfordert dies
Worte und Taten.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 8

Dr. Roland Goetschmann, Leiter Aggregierte Risiken FINMA
Lehren aus der Krise für Risikomanagement und Aufsicht
Ich versuche in dieser kurzen Präsentation zu zeigen,
wie vernetzt der Finanzplatz Schweiz mit den internationalen
Finanzmärkten ist, wie er in die Finanzkrise
hineingezogen wurde und welche Massnahmen
von Seiten der Aufsichtsbehörden ergriffen worden
sind. Ebenso werde ich die Konsequenzen für den
Aufsichtsprozess und das Risikomanagement der Institute
darstellen.
Auslöser der Subprime-Krise in den USA waren
sowohl makroökonomische Faktoren als auch
ein Überfluss an Investitionskapital sowie exzessive
Liquidität einerseits und tiefe Zinssätze andererseits,
welche die Investorennachfrage nach höherverzinslichen
strukturierten Kreditprodukten wie
Collateralized Debt Obligations (CDO) angekurbelt
haben. Zusätzliche Elemente waren mikroökonomische
Schwächen, wie das unkontrollierte Wachstum
der sogenannten Subprime-Hypotheken unter krasser
Vernachlässigung von angemessenen Zeichungsstandards.
Hinzu kamen unerkannte Informations-
Asymmetrien bei strukturierten Produkten, wie Asset
Backed Securities und CDO, welche zu Fehlbeurteilungen
sowohl bei den Kreditagenturen als auch bei
den Investoren führten. Das übermässige Leverage
und das unzureichende Risikomanagement der Banken
waren ebenfalls Zutaten zur globalen Finanzkrise,
die sich im Jahre 2008 dramatisch verschärfte. Diese
äusserte sich in riesigen Verlusten bei gewissen
Finanzinstituten die zu einem entsprechenden Rekapitalisierungsbedarf
führten. Der Zusammenbruch
von Lehman bewirkte einen gewaltigen Vertrauensverlust
und einen Unterbruch des Internbankenmarktes
mit einem rasanten Anstieg der Gegenparteirisiken.
All dies zwang die Notenbanken und
Regierungen zu den enormen Rettungsprogrammen.
Das globale Finanzsystem stand an gewissen Tagen
effektiv am Rande des Abgrundes.
Unerwartet heftige Turbulenzen Im Zentrum der
Kritik stehen die Exzesse und das Versagen gewichtiger
Finanzinstitute: Übermässiges Bilanzsummen-
Wachstum, laxe Zeichnungsstandards, das massive
Wachstum der Subprime-Hypotheken führten zu
einer Unterschätzung der Risiken in Bezug auf die
«originate-to-distribute»-Geschäftsmodelle im Zusammenhang
mit Asset Backed Securities und Leveraged
Loans. Ungenügende Risikomanagement-Praktiken,
insbesondere in Bezug auf komplexe strukturierte
Produkte, bewirkten den ineffizienten Risikotransfer
problematischer Assets in Ausserbilanzvehikel.
Auch die Absicherungsmechanismen mit Hilfe von
Derivaten erwiesen sich als ungenügend wirksam.
Weiter erfolgte eine massive Unterschätzung des
systemischen Liquiditätsstresses. Die Folge davon
war ein Vertrauensverlust im Bankensystem, der
die Finanzmärkte stark belastete. Der massive Ab-
Referate aus der interdisziplinären Tagung 9

Die befürchtete
Kettenreaktion bis zur
Systemkrise konnte
verhindert werden.
bau der Bilanzen und die Kreditverknappung hatten
Konsequenzen für die globale Wirtschaft, die in eine
starke Rezession schlitterte. Aber nicht nur die Banken
haben versagt, sondern auch die Aufsicht, die
zu wenig proaktiv handelte und zu spät Gegenmassnahmen
ergriff.
Die Schweiz als kleines Land mit grossen
Bankaktivitäten und systemisch relevanten Banken
geriet in der Sog der internationalen Finanzkrise.
Jetzt wurde spürbar, dass der Finanzsektor 12
Prozent des Bruttoinlandprodukts bestreitet und 6
Prozent der Arbeitsbevölkerung beschäftigt. Vor der
Krise überstieg die Bilanzsumme der systemisch
relevanten Banken das Bruttoinlandprodukt um den
Faktor 3 bis 5. Mit der Ausbreitung der Krise nahmen
die Unsicherheit und der extreme Druck auf die
Liquidität zu. Es galt längere Perioden von illiquiden
Märkten durchzustehen. Sowohl die Zahlungssysteme
als auch die Finanzinfrastruktur sind von den
systemisch relevanten Banken abhängig. Alle Finanzmarktteilnehmer
inklusive die Aufsichtsbehörden
wurden von der Mächtigkeit dieser Turbulenzen überrascht.
Die Krise offenbarte das Schadenspotential
von global tätigen Grossbanken. Die Wertberichtigungen
und Verluste überstiegen den Umfang der
regulatorischen Eigenmittelanforderungen, führten
zu einem explosionsartigen Anstieg der Interbank-
Finanzierungskosten und zur Verkürzung der Finanzierungsstruktur.
Weiter erfolgten abrupte personelle
Wechsel in den Schlüsselpositionen der betroffenen
Institute. Die Ursachen dieser Krise lagen ausserhalb
des Heimmarktes im Investment Banking.
Dem Notfallplan der FINMA in enger Kooperation
mit der Nationalbank und dem Eidgenössischen
Finanzdepartement gelang eine Schadensbegrenzung.
Konkret wurde eine Erhöhung der Eigenmittel
bei den Schweizer Grossbanken mit massiven Eigenmittelzuschlägen
und einer Leverage Ratio auf der
Bilanz durchgesetzt. Auf internationaler Ebene traten
das Financial Stability Board sowie das Basle Committee
of Banking Supervision auf den Plan. Ebenso
wurde die Senior Supervisors Group aktiv. Sie verstärkte
die Koordination zwischen Aufsichtsbehörden
und den wichtigsten global tätigen Banken.
Quantitative Massnahmen: Verstärkung von Kapital
und Liquidität Im Rahmen des Basler Ausschusses
für Bankenaufsicht wurden in der Folge neue
umfassende Massnahmen beschlossen: Neben der
Verstärkung der mikroprudenziellen Regulierung wird
nun neu auch ein makroprudenzieller Überbau eingeführt.
Es wird nicht nur eine höhere, sondern auch
eine qualitativ bessere Eigenmittel-Versorgung mit
Tier-1-Kapital verlangt sowie eine punktuelle Neukalibrierung
von Marktrisiken, Verbriefungen und Gegenparteirisiken
vorgenommen. Hier sind die grössten
Verluste eingetreten. Man gelangte zur Einsicht, dass
die eindimensionale Konzentration auf komplizierte
Risikomanagement-Modelle nicht genügt, weil diese
falsche Signale aussenden können. Deshalb wird
die Leverage Ratio, die sich auf die Bilanzsumme
eines Instituts bezieht, als ergänzendes Mass zu den
risikobasierten Basel-II-Vorschriften eingeführt. Weiter
will man sich im Rahmen des Basler Ausschusses
auf antizyklische Kapitalpuffer verständigen, die
das Minimumkapital ergänzen sollen. Weiter werden
auf internationaler Ebene Massnahmen zur Reduk-
tion des systemischen Risikos diskutiert. Ein globaler
Standard für Liquiditätsvorschriften soll ebenso für
eine höhere Stabilität sorgen wie verbesserte Standards
zu Risikomanagement und Governance. Weiter
soll die Risikotransparenz in den Bankbilanzen durch
Offenlegung erhöht werden. Diese Massnahmen können
infolge unterschiedlicher Interessenlage der verschiedenen
Länder nicht sofort eingeführt werden.
Es mussten Kompromisse geschlossen werden, so
dass sich die Einführung all dieser Massnahmen bis
ins Jahr 2018 hineinziehen wird.
In der Schweiz hingegen wurde bereits im
November 2008 im Rahmen der Stabilisierungsmassnahmen
ein neues Eigenmittelregime für
Referate aus der interdisziplinären Tagung 10

Es ist die Aufgabe des VR
und nicht der FINMA das
Risikomanagement der Institute
wahr zu nehmen.
Grossbanken beschlossen. Diese müssen bis ins
Jahr 2013 ihre Eigenmittel gegenüber den Säule-
1-Minimalanforderungen von Basel II auf 200 Prozent
erhöhen und die Leverage Ratio einführen.
Das bereits im Frühling 2007 für die Grossbanken
initiierte neue Liquiditätsregime wurde bereits Mitte
2010 umgesetzt. Die Schweizer Behörden unterstützen
die Basler Initiativen bezüglich eines Kapitalzuschlags
für systemisch relevante Banken und haben
eine Expertenkommission zur «too-big-to-fail»-Problematik
eingesetzt, die bereits den Schlussbericht
abgeliefert hat. Der sogenannte Swiss Finish geht
über die internationalen Anforderungen des Basler
Ausschusses hinaus. Im Gegensatz zum Ausland
sind die strengen Schweizer Massnahmen zu einem
grossen Teil bereits umgesetzt. Was die nicht systemrelevanten
Banken betrifft, so wartet die FINMA
auf die Basler Vorgaben und wird ihre Massnahmen
mit diesen abstimmen. Ausserdem wird die FINMA
ein Rundschreiben zur Säule 2 einführen.
Qualitative Massnahmen: Risikomanagement und
Aufsichtsprozess Die Senior Supervisors Group
(SSG), die für eine verstärkte Aufsichtskoordination
auf internationaler Ebene sorgt, ist ein Kind der Krise.
Ihr gehören all jene Aufsichtsbehörden an, welche
die 20 grössten global agierenden Institute betreuen
und kontrollieren. Die SSG formierte sich im
September 2007, als es darum ging, die Risikomanagement-Praktiken
der grössten globalen Finanzinstitute
zu analysieren. Im Gegensatz zum Basler Ausschuss
für Bankenaufsicht handelt es sich hier um
FINMA muss sich auf die
Funktionsfähigkeit des VR der
Kontrollorgane verlassen können.
Governance und Risk Management: Verantwortung VR des Instituts.
Die Finma fokussiert sich in ihrer
Aufsicht auf die
1) Risikosituation
sowie die
2) Funtionsfähigkeit der
Kontrollorgane
der einzelnen Institute
keinen Standard-Setter, sondern um die Vernetzung
der Aufseher sämtlicher systemisch wichtigen Banken
untereinander. In dieser Gruppe geht es darum,
die Beurteilung von zentralen Risikobereichen abzustimmen,
um schnell und koordiniert handeln zu können.
Die SSG war denn auch während der Krise sehr
aktiv, weil sie Einblick in die aktuellen Marktpraktiken
der globalen Player hat und daher auf gefährliche
Entwicklungen hinweisen kann, zum Beispiel im
risikogerechten Fund-Pricing. Dementsprechend war
es möglich, einen breiteren Aufsichtskreis – insbesondere
das Financial Stability Board und den Basler
Ausschuss für Bankenaufsicht – darüber zu informieren.
Sie trägt somit zu einem regelmässigen Informationsaustausch
zur systemweiten Risikosituation
sowie den Entwicklungen und Massnahmen auf
nationaler Ebene bei. Im Nachgang werden nun die
sogenannten Remediation-Programme der globalen
Institute im Rahmen der SSG verfolgt. Ausserdem
wird die Aufsichtspraxis der einzelnen Aufsichtsbehörden
zu zentralen Risikothemen wie Risikoappetit
und Infrastruktur abgestimmt und deren Arbeitsabläufe
koordiniert. Dieser Informationsaustausch und
das damit verbundene Benchmarking liefern wertvolle
Erkenntnisse.
Lessons Learned Es hat sich gezeigt, dass jene
Institute am wenigsten in den Sog der globalen Finanzkrise
gerieten, bei denen die Informationsflüsse
zwischen dem Risikomanagement und dem Senior
Management am besten funktionierten. Diese
Institute verfügten über eine Governance, die eine
Referate aus der interdisziplinären Tagung 11

entsprechende Diskussionskultur über das Management
der Bilanz und das Fund Transfer Pricing
zuliess. Dies wiederum sorgte dafür, dass risikoreiche
Geschäfte auch risikogerecht finanziert werden
mussten. Jene Banken, die dieses Prinzip nicht beachteten,
gerieten über falsche Anreize in zu riskante
Geschäfte und damit in den Strudel der Krise. Entscheidend
waren ebenfalls die Risiko-Identifikation
und -Messung. Wer mehrere Ansätze und Methoden
simultan verwendete, hatte sein Risikoprofil besser
im Griff als jene, die einem einzigen Modell vertrauten.
Eine kontinuierliche Mark-to-Market-Bewertung
von strukturierten Produkten förderte zudem eine
zeitnahe Erkennung der Risiken.
Nach wie vor verbesserungsbedürftig sind
die Risikoidentifikation und -Messung, das Gegenparteien-Risiko-Monitoring,
das Transfer-Pricing und
das Stress-Testing. Grosses Verbesserungspotential
eröffnet sich in Bezug auf die IT-Infrastruktur. Sie
ist zwar die eigentliche Voraussetzung für angemessene
Risiko- und Management-Information-Systeme
(MIS), konnte aber mit der rasanten Produkteinnovation
und -entwicklung nicht Schritt halten.
Die FINMA ist sich bewusst, dass durch den
Aufsichtsprozess nicht nur quantitative, sondern
auch qualitative Verbesserungen gefördert werden
müssen. Dabei geht es ganz allgemein um eine Verbesserung
des Risikomanagements und der Governance
in den Finanzinstituten, um angemessene Anreizstrukturen
und um eine klare Verbesserung der
Infrastruktur. Die FINMA strebt eine Erhöhung der
Wirksamkeit des Aufsichtsprozesses durch Einführung
neuer Aufsichtsinstrumente an. Das Risikomanagement
eines Instituts liegt primär aber klar in der
Kompetenz und Verantwortung des Verwaltungsrates
des betreffenden Instituts. Die FINMA ist dafür nicht
in erster Linie zuständig, sie muss sich auf die Funktionsfähigkeit
des Verwaltungsrats und der Kontrollorgane
verlassen können. Die Aufsicht der FINMA
fokussiert sich auf die Erkennung der Risikosituation
und die Funktionsfähigkeit der Kontrollorgane der
einzelnen Institute. Institute sollen nur in Geschäftsfeldern
aktiv sein, in denen die Risiken erkannt und
verstanden werden können. Dasselbe gilt auch für
das Risikomanagement. Für jede Geschäftstätigkeit
müssen Instrumente vorhanden sein, die für ein
effektives Risikomanagement sorgen. Ausserdem
müssen Risiken im gesamten integralen Kontext und
nicht isoliert betrachtet werden. Jetzt gilt es, aus den
begangenen Fehlern zu lernen und die Antizipation
zukünftiger Risiken zu verstärken.
Mit dem Rundschreiben über die Vergütungssysteme
nimmt sich die FINMA auch dieser
Problematik an. Zu hohe Ausschüttung von nicht
nachhaltigen Gewinnen schwächen den Kapital- und
Liquiditätspuffer einer Bank. Deshalb setzt sich die
FINMA für Mindeststandards für Vergütungssysteme
ein. Diese sollen korrekte Anreize schaffen, die dafür
sorgen, dass inskünftig nur noch angemessene
vertretbare Risiken eingegangen werden. Damit soll
auch das Risikobewusstsein der Mitarbeitenden gestärkt
werden. Dies in klarer Übereinstimmung mit
internationalen Gremien.
Zentral sind solide Infrastrukturen mit zuverlässigen
IT-Systemen und -Landschaften. Diese
müssen über genügend Kapazität verfügen, um
auch während Stressperioden bestehen zu können.
Bei Übernahmen und Fusionen soll bereits in den
Planungs- und Projektphasen geprüft werden, ob
die produktiven Systeme dieser Mehrbelastung
auch standzuhalten vermögen. Überhaupt ist eine
adäquate Infrastruktur erfolgskritisch für effiziente
operative Abläufe, die Rechnungslegung und funktionierende
Risiko- und Management-Informationssysteme.
Neu ist auch, dass die FINMA sich nicht
mehr ausschliesslich auf die Informationen der Banken
abstützt, sondern zusammen mit den beiden
systemrelevanten Banken Stresstests durchführt
und deren Resultate bewertet. Wir sind nun daran,
diese Aufsichtsinstrumente auch für andere Institute
einzuführen.
Nach der Krise ist vor der Krise Die FINMA ist sich
bewusst, dass das Finanzsystem wieder von massiven
Stress-Situationen und Krisen heimgesucht
werden kann. Die Akteure könnten durchaus ähnliche
oder neue Fehler begehen. Deshalb hat sie –
solange die Erinnerungen an die Krise noch frisch
sind und bevor die Masslosigkeit zurückkehrt – die
ambitiösen Swiss-Finish-Ziele festgelegt. Allerdings
hütet sie sich davor, prozyklische Massnahmen zu
ergreifen. Sie wird mit der Implementierung so lange
zuwarten, bis die betreffenden Institute genesen
sind. In jedem Fall unterstützt die FINMA uneingeschränkt
die strategischen Massnahmen des Basler
Ausschusses und des Financial Stability Boards.
Denn Regulierung und Aufsicht sind nicht Selbstzweck
oder Verhinderung erfolgreicher Geschäftstätigkeit,
sondern verstehen sich als bedeutenden Faktor
zur Stärkung der Stabilität des Finanzplatzes und
dessen Reputation.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 12

Christoph Weber, Leiter Private Banking und
Mitglied der Geschäftsleitung der Zürcher Kantonalbank
Private Banking ( in der Schweiz ) – ein Zukunftsmodell
mit Perspektiven
Schaffen die neuen Rahmenbedingungen neue
Chancen, oder sind sie eher ein Hindernis? Beides
ist wahr und wird uns künftig herausfordern. Die
Diskussion der letzten 18 Monate, wie sie von in-
und ausländischen Kommentatoren, Repräsentanten
von Finanzunternehmen und Kunden geführt wurde,
hätte widersprüchlicher nicht sein können. Ich bin
der Meinung, dass die Beteiligten am Finanzplatz
Schweiz eine viel stärker proaktive Kommunikationspolitik
hätten führen müssen. Die Grundlagen und
die heutige Situation sind sehr komplex, sie müssen
gut erklärt werden. Die heutige Tagung ist ein gutes
Beispiel dafür, wie vermehrt proaktiv kommuniziert
und damit für besseres Verständnis der Finanzmärkte
gesorgt werden kann. Als Einstieg in dieses Thema
möchte ich die Absicht aufzeigen, die unsere
politischen Behörden mit dem Finanzplatz verfolgen.
Letztlich geht es doch um die Stärkung der internationalen
Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes und
seines Finanzplatzes. Dazu ein paar Zahlen: wir sprechen
von Vermögenswerten (Assets) im Ausmasse
von 3 Billionen (3000 Milliarden) Franken. Davon
stammen schätzungsweise 2000 Milliarden Franken
von Kunden mit ausländischem Domizil (offshore)
und 1000 Milliarden Franken von inländischer Kundschaft
(onshore). Es geht dabei ausschliesslich um
Gelder, die in der Schweiz gebucht werden. Rund 50
Prozent der Offshore-Gelder stammen aus Europa.
Unsere Regierung will die Sicherung und Verbesserung
des Marktzutritts im EU-Raum erreichen, was
nicht einfach sein wird.
Dieser sogenannte Swiss Finish fordert uns
alle. Und: die Verbesserung der Krisenresistenz wie
auch die neuen Regeln im Umgang mit systemrelevanten
Unternehmen sind durchaus positiv zu bewerten.
Der Swiss Finish schafft Vertrauen. Vertrauen
bedeutet unter anderem auch die Sicherstellung
der Integrität des Finanzplatzes. Integrität ist wichtig,
diese muss aber unter verschiedenen Aspekten
betrachtet werden. Ich war schlichtweg erschüttert,
wie verallgemeinernd negativ die Kommentare über
die Banken unabhängig vom Geschäftsmodell in der
Schweiz ausfielen. Hier gibt es punkto Kommunikation
noch einiges zu tun. Diese Innensicht kontrastiert
sehr wohl mit dem Ruf des Finanzplatzes Zürich
im Ausland.
Die Abgeltungssteuer steht im Zentrum Die Abgeltungssteuer
hat gegenüber dem Ausland nur dann
eine Chance, wenn sie ungefähr den gleichen Zweck
erfüllt wie der automatische Datenausgleich. Dabei
ist man daran, die Eckpunkte aus Schweizer Sicht
zu definieren. Es muss sich um eine Quellensteuer
handeln, deren Betrag von der Bank an die Schweizer
Steuerverwaltung überwiesen wird. Diese wiederum
überweist den Betrag dann auf anonymer Basis an
Referate aus der interdisziplinären Tagung 13

die zuständige ausländische Steuerbehörde. Und
weil es sich um eine Abgeltungssteuer handelt, steht
fest, dass die ausländischen Kunden nach Erhebung
dieser Steuer durch die Banken ihren Steuerpflichten
nachgekommen und damit entkriminalisiert
sind. Weitere Themen wie Marktzugang, Legacy und
Harmonisierung der Steuersätze kommen ebenfalls
zur Sprache. All diese Themen sind mehrheitlich unbekannt.
Mit Deutschland werden wir wohl eine Art
« Die Ausgangslage der
Schweizer Banken ist gut »
Benchmark im Umgang mit der Abgeltungssteuer
setzen. Es gilt zu beachten, dass eine Umsetzung
der Abgeltungssteuer mit Deutschland im Hinblick
auf die Prozesskosten enorme Aufwendungen bedeuten
kann. Deshalb hat die Schweiz auch ein grosses
Interesse, dass ein solches Modellabkommen auch
mit anderen Ländern abgeschlossen werden kann.
Zurück zu einigen Thesen und Fakten. Ich
bin der Meinung, dass die Schweiz irgendwann zu
einem Teil eines offenen europäischen Finanzplatzes
wird. Das ist letztlich eine Frage der Zeit, denn
die Schweiz kann sich, beispielsweise aufgrund der
Diskussion um die von der EU erarbeiteten MIFID-
Direktiven (Markets in Financial Instruments), dieser
Entwicklung nicht entziehen. Die Schweiz hat diverse
Standards viel schneller umgesetzt als einige EU-Mit-
gliedländer. Wir müssen uns der Frage stellen, welche
Aspekte des schweizerischen Finanzwesens wir
unbedingt erhalten wollen und wo uns nichts anderes
übrigbleibt, als die Standards aus dem Ausland
zu übernehmen. Ein Beispiel dafür ist FATCA (Foreign
Account Tax Compliance Act), der nicht nur die Banken,
sondern auch andere Finanzintermediäre weltweit
betrifft. Hier haben wir faktisch keine Wahl und
werden in einen weltweiten Standard hineingedrängt.
Die Schweiz als Exportland und attraktiver Standort
für ausländische Investoren und Vermögende bedingt
aus Sicht der Kunden von den Bankpartnern Kompetenz
im globalen Finanzmarkt. Der Neugeldzufluss
bei den Schweizer Banken kommt schwergewichtig
aus gewissen Wachstumsregionen beziehungsweise
aus dem umliegenden Ausland und wird sich mit
geschätzten 5 Prozent in Grenzen halten. Also geht
es darum, weitere Wachstumsmärkte zu erschliessen.
Der Trend zeigt klar in Richtung einer Verlagerung
vom Offshore zum Onshore Banking. Die Zürcher
Kantonalbank als drittgrösste Bank kann sich
von dieser Entwicklung nicht abkoppeln und verfügt
heute schon über eine zielgerichtete internationale
Ausrichtung in vielen Geschäftsfeldern. Bei allen positiven
Effekten zeigt sich ganz deutlich: Die Hürden
im Crossborder Geschäft werden immer höher. Ohne
eigentliche Onshore-Lizenz ist Akquirieren von Neukunden
im EU-Raum gar nicht mehr möglich. Bestehende
Kundschaft kann eine Bank aus der Schweiz
heraus höchstens noch verwalten.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 14

Wettbewerbsposition besser kommunizieren Ich
bin immer wieder überrascht, wenn ich die hohe
Wertschöpfung sehe, die Zürcher KMU im Ausland
generieren. Nicht nur der Finanzplatz, auch der Kanton
Zürich ist eng mit dem Ausland vernetzt. Hier
stellt sich somit auch die Frage, welche Rolle die Zürcher
Kantonalbank spielen soll. Und was heisst die
Staatsgarantie in diesem Umfeld? Die Zürcher Kantonalbank
hat diese bis jetzt noch nie beansprucht.
Das Stand-alone Rating der ZKB ohne Staatsgarantie
wird heute auf stolze AA Minus bewertet. Auch
ohne Staatsgarantie stehen wir damit in der Top-Liga
der Banken. Und dies auf internationaler Ebene.
Ich frage mich immer wieder, weshalb der
Ruf der Schweiz im Ausland viel besser ist als im
eigenen Land. Pioniergeist und Handwerk sind gerade
jetzt im Private Banking besonders gefragt. Und
was die Prozesskompetenz der Schweizer Banken
bei der Umsetzung zukünftiger Standards wie QI II,
FATCA und Abgeltungssteuer betrifft, so wird sich der
heimische Finanzplatz sehr gut gegenüber der internationalen
Konkurrenz positionieren. Ich bin deshalb
überzeugt, dass die Schweiz auch in Zukunft ihren
Platz als eines der grössten Vermögensverwaltungszentren
der Welt behalten wird.
Schweiz
Luxemburg
Liechtenstein
Österreich
USA
Cayman Islands
Grossbritannien
Channel Islands
Hongkong
Karibik, diverse
Singapur
Monaco
Andere
13%
23%
3%
12%
10%
9%
10%
8%
9%
8%
8%
5%
1%
5%
2%
4%
2%
3%
2%
17%
20%
Deutschland Österreich
Basis: n = 246 (120 DE, 126 AU)
38%
36% 48%
87%
79%
% 20% 40% 60% 80% 100%
Bekanntheit spontan:
alle Nennungen «kenne ich sehr gut» bis «ein wenig bekannt».
Quelle: International Private Banking Monitor 2009
Vielfältige Tätigkeitsfelder der ZKB Einige Facts
& Figures zur Zürcher Kantonalbank: Die ZKB ist die
drittgrösste Bank der Schweiz und wurde weltweit
zur 4. sichersten Bank und sichersten Universalbank
gekürt (Safest Bank Award 2010, Global Finance Magazine).
Dies manifestiert sich auch darin, dass die
ZKB von allen drei wichtigen Rating-Agenturen: Standard
& Poor’s, Moody’s und Fitch die Höchstnote AAA
bzw. Aaa erhalten hat und diese immer noch besitzt.
Mit einem Kundenvermögen von 156,7 Milliarden
Franken gehören wir zu den grössten Vermögensverwaltern.
Dies bei einer Bilanzsumme von 129 Milliarden
Franken im Juni 2010 und einer Eigenkapitalratio
(Tier 1) von 13,4 Prozent. Noch ist unklar, wie die
internationalen Aufsichtsbehörden mit einem Institut
wie der ZKB umgehen werden. Sie kennen diese Art
der Organisation eines Bankinstituts noch nicht.
Was die Strategie der Zürcher Kantonalbank
betrifft, so ist eines klar: Wir wollen die führende
Finanzdienstleisterin und klare Nummer 1 im Wirtschaftsraum
Zürich sein. Aber auch national sind wir
unterwegs, nämlich überall dort, wo es Sinn macht
und die Risiken sich in Grenzen halten und kontrollierbar
sind. Zum Beispiel bei Finanzierungen in
gehobenen Kundensegmenten, bei anspruchsvollen
Anlage- und Vermögensverwaltungslösungen inklusive
Vorsorge sowie im Handel und im Kapitalmarktgeschäft.
Auf internationaler Ebene ist die ZKB in den
Bereichen Private Banking, Handel, Trade Finance
und im Interbankengeschäft aktiv.
« Kein EU Land hat seit der Krise mehr
Nettogelder generiert »
Was die weltweiten Wachstumsmärkte im
Offshore Banking betrifft, so zeigt die Global Wealth
Studie von Boston Consulting Group, dass nach
wie vor Nordamerika der grösste Holder von Vermögenswerten
ist. Aber nur ein kleiner Teil der Anleger
platziert das Kapital offshore. Japan ist in einer ähnlichen
Situation. Europa hingegen zeigt einerseits
ein grösseres Wachstum, andererseits auch einen
höheren Anteil jener vermögenden Haushalte, die ihr
Vermögen offshore platzieren. In Ländern im Nahen
Osten, Afrika und Asien, Lateinamerika und in den
BRIC-Staaten wird der Anteil an Offshore-Geldern
eher abnehmen. In Russland werden diese hingegen
trendmässig steigen. In dieser Situation die richtige
Marktstrategie im Private Banking zu entwickeln, ist
eine echte Herausforderung. Dennoch ist die Ausgangslage
der Schweizer Banken nach wie vor gut.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 15

Umfragen in Deutschland und Österreich zeigen eines
klar: Politische Stabilität und Rechtssicherheit,
aber auch Diskretion und Schutz der Privatsphäre bilden
die Standortvorteile, wenn es um die Wahl eines
Offshore-Finanzplatzes geht. Weder unsere Analysen
noch andere Studien zeigen beispielsweise einen
extremen Kapitalzufluss nach Singapur. Trotz dieser
Krise und dem in einigen Medien prophezeiten
Zusammenbruch des Offshore-Platzes Schweiz sind
Repatriierungen von Geldern in andere Booking- Zentren
marginal. Das heisst allerdings nicht, dass wir in
Bezug auf Legacy-Probleme keine Lösungen erarbeiten
müssen. Aber diese Studien belegen, dass die
Aussenwahrnehmung zu diesem Thema ganz anders
ist als unsere Innensicht. Bevor eine reiche Familie
ihr Family Office aus der Schweiz nach Singapur verlegt,
braucht es noch einiges mehr. Der Ruf des Finanzplatzes
wurde während Jahrzehnten aufgebaut
und beruht nicht nur auf Intransparenz, sondern
auch auf Kompetenz und Erfahrung. Glücklicherweise
wurde das Image des Finanzplatzes auch in der
Krise weit weniger angekratzt als erwartet.
Politische Stabilität und
Rechtssicherheit
Diskretion, Schutz
der Privatsphäre
Bank-/Bankkundengeheimnis
Stabile Währung
und tiefe Inflation
Steuersituation für
ausländische Anleger
Moderne Markt- und
Bankinfrastruktur
Ruf und Stärke
des Finanzplatzes
Expertise in der
Vermögensverwaltung
Erreichbarkeit
des Landes
Persönliche Affiniät
zum Land
Deutschland Österreich
Basis: n = 246 (120 DE, 126 AU)
11%
15%
48%
43%
41%
36%
38%
29%
29%
38%
71%
60%
53%
60%
70%
64%
78%
74%
88%
88%
% 20% 40% 60% 80% 100%
Quelle: International Private Banking Monitor 2009
Die grossen Herausforderungen im Crossborder
Geschäft liegen in der Umsetzung von FATCA.
IRS verlangt erheblich umfangreichere Informationsabklärungen
und höhere Reportingstandards. US QI
II wird sich künftig auch auf Kontogelder ausweiten,
und Offenlegungen werden von immer mehr Ländern
angestrebt. Dennoch: diese Entwicklungen betreffen
nicht nur die Schweiz, sondern den gesamten globalen
Finanzsektor und werden entsprechend hohe
Kosten verursachen. Seit der Krise wurde in der
Schweiz noch kein einziges Gesetz verändert. Trotzdem
schreiben wir die Manuals und Ländersetups
komplett neu. Wir bei der ZKB behelfen uns damit,
im Neukundengeschäft in einem Plausibilisierungsgespräch
die nötigen Informationen beim Kunden abzuholen.
Die Schweiz ist bei zukünftigen Standards
(QI II, FATCA, Abgeltungssteuer usw.) gegenüber der
internationalen Konkurrenz wegen ihrer hohen Prozesskompetenz
und des umfassenden Kundendatenmanagements
gut positioniert. Trotzdem sind die
Banken schlichtweg nicht in der Lage, die Richtigkeit
der Steuererklärung von global orientierten Bürgern
zu beurteilen, die über verschiedene Steuerdomizile
rund um den Erdball verfügen. Hingegen kann eine
Bank Steuertransparenz ad personam feststellen.
Und dann steht es ihr frei, Kundenbeziehungen abzulehnen.
Die ZKB hat in den letzten Monaten bewusst
darauf verzichtet, solche Kundenbeziehungen
einzugehen. Das ist der Preis, den wir für diese höhere
Transparenz bezahlen. Aber eines gilt es klar
festzuhalten: Kein EU-Land hat seit der Krise mehr
Nettogelder generiert als die Schweiz. Die Schweiz
wird ihre führende Position als eines der grössten
Vermögensverwaltungszentren der Welt behalten.
Dafür sorgt die Kombination von hoher Kompetenz
im Bankensektor mit den Standortvorteilen des Finanzplatzes.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 16

Urs Briner, Leiter Business Consulting IBM
Komplexitätsmanagement – Überlebensstrategien in der
heutigen Zeit
Wie gehen CEO mit den Herausforderungen einer immer
komplexeren Welt um? Eine Umfrage der IBM zu
diesem aktuellen Thema ergab aufschlussreiche Resultate.
Mit dem Thema Komplexitätsmanagement
beschäftigen sich Chaos-Theoretiker, Mathematiker,
Statistiker, Wirtschaftswissenschafter und nicht zuletzt
Psychologen. Was aber bedeutet Komplexitätsmanagement
in der heutigen Zeit? Grundsätzlich
geht es um die steigende Intransparenz, weil sich
Ursachen und Wirkungen zunehmen miteinander
verwischen. Oft stehen Manager vor einer Problemstellung,
die eigentlich nicht lösbar ist. Aber das Bewusstsein,
Komplexität nicht bewältigen zu können,
ist der erste Schritt zur Lösung. Komplexität kann
nicht reduziert werden. Die Organisation muss sich
darauf einstellen und die richtigen Abläufe, Prozesse,
Strukturen und die entsprechende Unternehmenskultur
schaffen. Nur so ist es einem Finanzinstitut mög-
lich, sich in einem zunehmend komplexeren Umfeld
zu bewegen.
IBM Business Consulting hat weltweit die
CEO von 1500 Unternehmen befragt. Das sich immer
rascher verändernde Umfeld macht dem Management
zunehmend zu schaffen: Schnellere Zyklen,
begleitet von steigenden Risiken, erhöhen nicht nur
die Volatilität in den Rahmenbedingungen. Künftige
Entwicklungen sind weniger vorsehbar, verknüpfter
und vielschichtiger, was die Unsicherheit und die
Komplexität der Entscheidungen erhöht. Neue Strukturen
verändern zudem das Umfeld des Unternehmens
kontinuierlich. Das hat uns die jüngste Krise
drastisch gezeigt. Künftige Krisen können zudem
nicht ausgeschlossen werden. Angesichts dieser Tatsachen
ist der rechtzeitige Zugriff zu den richtigen
Informationen matchentscheidend für das Management.
Dies trifft in besonderem Masse für die Finanzindustrie
zu. In den vergangenen 10 Jahren wurde
die Unternehmensberatung von einer eigentlichen
ERP-Welle (Enterprise Resource Planning) erfasst.
Damals ging es darum, Prozesse mit Informationstechnologie
zu unterstützen, sie zu vereinfachen und
zu beschleunigen. Viele Unternehmen waren darin
erfolgreich. Die nächste Welle wird die Informationswelle
sein: Wie schaffe ich es, die richtige Information
im Laufe des Geschäftsprozesses dem Mitarbeiter
rechtzeitig und verständlich zur Verfügung zu
stellen? Nur so kann dieser die richtigen Entscheide
fällen. Hier zeigt sich grosser Handlungsbedarf.
Neue Regulierungen erfordern zeitnahe Informationen
Es geht nicht einfach darum, diese Informationen
für das Risikomanagement zur Verfügung zu stellen.
Sie sollten auch dem Mitarbeiter zur Verfügung
stehen, wenn er ein Kundengespräch führt. Dies ist
der entscheidende Erfolgsfaktor. In den vergangenen
sechs Jahren haben wir vier solcher Studien durchgeführt.
Dabei haben wir immer wieder dieselbe Fra-
Referate aus der interdisziplinären Tagung 17

ge gestellt: Welches sind die wichtigsten Faktoren,
die Sie in den nächsten drei Jahren beschäftigen
werden? Das Resultat war erfreulicherweise stets
dasselbe: Der Kunde steht zuoberst in der Prioritätenliste.
Dennoch sehen wir Verschiebungen in der
Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren, vor allem
bei den technologischen Einflussfaktoren. Erfreulich:
Im internationalen Vergleich steht hier die Schweiz
sehr gut da. Dennoch gewinnen gewisse technologische
Faktoren auch am hiesigen Finanzplatz an
Bedeutung. Neue Regulierungen erfordern in Zukunft
die Bereitstellung zeitnaher Informationen. Dies erfordert
entsprechende Investitionen in die Technologie.
Wegen der Krise haben bestimmte makroökonomische
Faktoren ebenfalls an Bedeutung gewonnen.
Dies zu Unrecht, denn der Mensch und seine Fähigkeiten
werden bei der Bewältigung künftiger Herausforderungen
matchentscheidend sein. Irgendwann
werden wir die Informationsbereitstellung im Griff haben.
Aber der entscheidende Unterschied liegt beim
Humanfaktor.
Im Team gefällte Entscheidungen sind nachhaltiger
Laut der IBM-Umfrage rechnen 84 Prozent
der CEO in den nächsten 5 Jahren mit einem weiter
steigenden Komplexitätsniveau. Aber nur gerade 59
Prozent fühlen sich für diese Herausforderungen vorbereitet.
Wir haben analysiert, warum gewisse Unternehmen
die Krise besser gemeistert haben als ihre
Konkurrenz. Als «Standouts» – das sind rund 18 Prozent
der Befragten – wurden jene Firmen definiert, die
sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht ihre Margen
verbessern konnten. Für den Erfolg dieser Unternehmen
waren drei wesentliche Faktoren verantwortlich.
Erfolgreichen Unternehmen gelingt es immer
wieder, ihre Kundenbeziehungen neu zu erfinden. Sie
zeichnen sich ganz allgemein aus durch ein besseres
Verständnis der Kundenbedürfnisse. Sie haben
vor, während und nach der Krise die Interaktion mit
ihren Kunden stärker gesucht als die Konkurrenten.
Dadurch gelang es ihnen, die Kunden viel stärker in
ihre Wertschöpfung einzubeziehen. Die enge Zusammenarbeit
und der intensive Informationsaustausch
mit dem Kunden floss auch in das Design und in
die Produktentwicklung ein. Dadurch entstanden
bedürfnisgerechtere Produkte und Dienstleistungen
für den Kunden, was wiederum in einem Konkurrenzvorteil
resultierte. Ein weiteres erfolgskritisches
Merkmal ist der kreative Führungsstil, der die erfolgreichen
Unternehmen prägt. Dabei geht es um die
starke Abkehr von der traditionellen hierarchischen
Führungsstruktur. Das Zulassen von Netzwerken
fördert zeitgerechte Entscheidungen quer durch die
Organisation hinweg. Vor allem in schwierigen Zeiten
wird der Einsatz einer breiten Palette von Kommunikationsstilen
und -plattformen wichtiger. Die Kreativität
der Mitarbeiter wird in Zukunft zum eigentlichen
Erfolgsfaktor. Weiter muss eine Unternehmung
atmungsfähig bleiben, damit sie gerade in unsicheren
Zeiten eine schnelle Entscheidungsfindung und
-umsetzung erlaubt und den Umgang mit der Komplexität
von Betrieb und Produktion ermöglicht. Dies
erfordert gewisse Freiräume, die es dem Mitarbeiter
erlauben, mit unvorhersehbaren Ereignissen kreativ
umzugehen. Dadurch gewinnt das Unternehmen an
Flexibilität, je nach Wirtschaftslage zu wachsen oder
zu schrumpfen. Als Geschäftsleitungsmitglied von
IBM Schweiz AG führe ich 2000 Mitarbeiter. Davon
sind 700 fest angestellt. Die 1300 freien Mitarbeiter
sichern somit die nötige Flexibilität, um auf Veränderungen
rasch zu reagieren. Dies aber erfordert aktive
Netzwerke, in denen Mitarbeiter, Partner und Kunden
eingebunden sind. Das geht jedoch nur durch
die Delegation aktiver Entscheidungsgewalt an diese
Netze. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die im Team
gefällten Entscheidungen nachhaltiger sind als jene
aus der Hierarchie. Allerdings muss das Team richtig
zusammengesetzt sein, damit es die schnelleren
und richtigen Entscheide fällen kann.
Global
Schweiz
13% 18% 69%
Volatiler
Schnellere Zyklen, mehr Risiken
5% 25%
70%
14% 21%
65%
Unsicherer
Weniger vorhersehbar
14% 18%
68%
18% 22%
60%
Komplexer
Verknüpfter, vielschichtiger
21% 20%
59%
26% 21%
53%
Neue Strukturen
Kontinuierliche Veränderung
43% 27% 30%
Not at all/to a limited extent To some extent To a large/very large extent
Das Umfeld veränderte sich signifikant. Quelle: Q7 To what extent is the new economic environment different? Volatile n=1514; Uncertain
n=1521; Complex n=1522; Structurally different n=1523; Switzerland n=44
Referate aus der interdisziplinären Tagung 18

Dr. Urs Rüegsegger, CEO SIX Group
Herausforderungen für die Finanzplatz-Infrastruktur
durch verstärkten Wettbewerb und regulatorische Reformen
Der Standort Zürich ist für den Finanzplatz und die
Finanzindustrie von entscheidender Bedeutung. Aber
auch die Finanzbranche muss ihr eigenes System
immer wieder auf Vordermann bringen. Viele verbinden
die Finanzindustrie primär mit der Bankenwelt
und ihren Kunden. Zwar werden die Nationalbank
und die Börse als Institutionen wahrgenommen,
kaum aber andere, für den Finanzplatz entscheidende
Infrastrukturbetriebe. Diese Infrastruktur ist
nicht nur wichtig, sondern sieht sich mit tiefgreifenden
Veränderungen konfrontiert. Die Wertschriften-
Wertschöpfungskette – die Swiss Value Chain – ist
das Kerngeschäft von SIX Group. Sie beginnt mit
einem Wertschriftenkauf- oder -verkaufsauftrag an
der Börse SIX Swiss Exchange, dieser wird dann im
sogenannten Posttrading über die Clearing-Stelle
SIX x-clear verrechnet und via den Wertschriftenverwahrer
SIX SIS (SegaInterSettle) abgewickelt. Die
dazugehörenden Zahlungsinstruktionen werden danach
via SIX Interbank Clearing ausgetauscht. Diese
Infrastruktur bildet das Rückgrat des Finanzplatzes
Schweiz. Wir verdanken diese dem Weitblick der
Finanzmarktteilnehmer Ende der 80er, Anfang der
90er Jahre. Sie waren überzeugt, eine schlagkräftige
Finanzinfrastruktur bilde einen Eckpfeiler der internationalen
Wettbewerbsfähigkeit eines Finanzplatzes.
Die vollständig integrierte Finanzplatzinfrastruktur
von SIX Group wäre in der Lage, sämtliche Transaktionen
realtime zu verarbeiten. Weil aber die internationalen
Standards immer noch Transaktions- und
Verrechnungsfristen von 2 bis 3 Tagen vorsehen, hält
sich auch unsere Infrastruktur an diese Standards.
Starker Wettbewerb erhöht den Preisdruck
Bis vor kurzem waren diese Infrastrukturbetriebe
weitgehend Monopolbetriebe. Es gab nur eine Börse
für Schweizer Aktien, nur einen Clearer, einen Wertschriftenverwahrer
und nur ein Zahlungssystem. Bis
ungefähr ins Jahr 2007 war die Welt der Finanzplatzinfrastrukturbetreiber
noch in Ordnung. Deren Lage
war komfortabel und sehr profitabel. Seither haben
der steigende Regulierungsdruck auf nationaler und
internationaler Ebene, der intensivere Wettbewerb
und der technologische Fortschritt diese Branche
im In- und Ausland aufgemischt. Die drei genannten
Veränderungstreiber setzten an den Grundprinzipien
der Märkte an, und durch die Parallelität – sowohl
zeitlich als auch in der Sache – bewirken sie einen eigentlichen
Verstärkungseffekt. Zunächst zur Regulierung:
die Europäische Union beschloss 2004 MIFID
(Market in Financial Instruments Directive) mit den
primären Zielen: Schaffung eines integrierten europäischen
Kapitalmarktes, Senkung der nationalen
Markteintrittsbarrieren und Schutz der Investoren.
Anvisiert wurde ein fairer und transparenter Handel.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 19

Zur Frage eines europäischen Kapitalmarkts
ein kleiner Exkurs: Auch unter den europäischen Finanzplätzen
herrscht Wettbewerb. Jedes Land versucht
sich ein Stück des Kuchens abzuschneiden,
sei es durch Schutz seines angestammten Marktgebiets
oder durch Vorstösse in die Emerging Markets.
In diesem Spiel ist die Schweiz als Nichtmitglied der
EU mit eigener Währung ein Spezialfall. Bisher diente
diese Sondersituation als erstklassiges Differenzierungsmerkmal,
das massgeblich zur erfolgreichen
Entwicklung des Schweizer Finanzplatzes beitrug. Inzwischen
ist durch den zunehmenden Druck aus dem
Ausland die Prämie für dieses Differenzierungsmerkmal
gestiegen. Das Ausland trachtet danach, die eigene
Wettbewerbsposition zu stärken und jene der
Schweiz tendenziell zu schwächen. Die Politik muss
sicherstellen, dass der Preis der Selbständigkeit und
Unabhängigkeit in Zukunft nicht zu hoch wird.
Neben der Regulierung kommt als zweites die
veränderte Wettbewerbssituation hinzu. Zweifellos
haben die grossen Finanzplatzakteure keine Freude
an der faktischen «Monopol»-Situation der Infrastrukturbetreiber.
Deshalb haben die grossen Investmentbanken
in den Jahren 2006 / 2007 begonnen, ihre
Interessen zu bündeln und selber in den Markt der
Infrastrukturbetreiber einzusteigen. So errichteten
sie eigene Börsen. Amerikanische Börsenbetreiber
und Clearinghäuser expandierten ebenfalls nach Europa
und sorgten für Wettbewerb. Grosses Gerangel
besteht gegenwärtig zum Beispiel um den Zuschlag
für das Clearing von Over-the-Counter-Derivaten. Gegenwärtig
dominiert ein amerikanisches. Die Europäer
müssen sich fragen, ob sie in diesem wichtigen
Bereich des Wertschriftengeschäft quasi ein neues
Monopol akzeptieren oder den Wettbewerb zulassen
wollen. Hinzu kommen die Ambitionen der EU, gleichzeitig
zur Förderung des eigenen Wettbewerbs eine
eigene Finanzplatzinfrastruktur aufzubauen (Schaffen
einer einheitlichen Settlementplattform für Wertschriften).
Dies macht die Sache nicht einfacher. Auf
alle Fälle führt der neu entflammte Wettbewerb zu
einem enormen Preisdruck.
Als dritter Faktor zeigt die rasante Entwicklung
in der Technologie ihre Auswirkungen. Der dramatische
Anstieg der Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie
ermöglicht neue Handelspraktiken,
das sogenannte Algorithmic Trading oder das Smart
Order Routing. Beides führt dazu, dass Maschinen
statt Menschen über die Börsenaufträge entscheiden.
Bereits heute werden schätzungsweise 80
Prozent des sogenannten Orderflows einer grossen
Bank durch Maschinen auf die Börsenplätze geleitet.
In einem solchen Umfeld leidet die traditionelle Be-
«Gerangel um den Zuschlag für das
Clearing von Over-the-Counter-Derivaten»
ziehungspflege zum Kunden, und der Einfluss auf das
Geschäft sinkt aus Sicht eines Börsenbetreibers.
Die Technologie setzt auf den durch die Regulierung
geschaffenen neuen Freiräumen auf und führt
zu neuem Wettbewerb. Privat gehaltene alternative
Handelsplattformen mit Fokus auf das attraktive Segment
der Blue Chips sind entstanden. Statt über 329
Aktien zu kotieren und zu handeln, wie dies bei der
Schweizer Börse SIX Swiss Exchange der Fall ist, konzentrieren
sich diese neuen Handelsplattformen auf
die umsatzträchtigsten und damit profitabelsten Werte.
Im Unterschied zu einem traditionellen Anbieter
jedoch nicht nur für ein Land, sondern z. B. für mehrere
europäische Länder. Sie basieren dabei auf unterschiedlichen
Geschäftsmodellen und Kostenstrukturen.
Oft sind die grössten Kunden der traditionellen
Börsen Aktionäre dieser alternativen Handelsplattformen.
Auch die beiden Schweizer Grossbanken sind
bzw. waren an Chi-X oder Turquoise beteiligt. Daraus
entsteht natürlich eine neue Konkurrenzsituation.
Wie gefährlich diese Entwicklung ist, mag
folgendes Beispiel zeigen: Die Schweizer Börse SIX
Swiss Exchange erzielt 75 Prozent des Handelsertrags
in den sechs meistgehandelten Titeln. Um ge-
Referate aus der interdisziplinären Tagung 20

nau diese Titel bewerben sich die neuen Konkurrenten.
Die verbleibenden Titel interessieren nicht.
Die Konsequenz all dieser Entwicklungen
ist ein enormer Kostendruck auf die Infrastrukturbetreiber.
Als ich 2008 meine Funktion bei SIX Group
übernahm, kostete ein vergleichbarer Auftrag bei
Chi-X lediglich 15 Prozent unseres Preises. Es handelt
sich hier nicht um den Rabatt, sondern um die
absolute Höhe! Wegen der steigenden Anbieterzahl
entstand zudem eine Fragmentierung des Marktes.
Dies führt tendenziell zu einer Ausweitung des
Spreads zwischen Kauf- und Verkaufsangebot und
damit zu einer Verschlechterung der Qualität der
Preisstellung. Durch die Zunahme der Komplexität
entlang der gesamten Wertschöpfungskette steigt
auch die Intransparenz bezüglich der effektiven gesamten
Kosten eines Auftrags. Die Sellside-Banken
waren in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich,
diese Entwicklungen zu nutzen und ihre eigene Position
zu optimieren. Es bleibt abzuwarten, wie sich vor
allem die grossen Endinvestoren verhalten werden,
die z. B. von den gesunkenen Börsengebühren kaum
profitieren konnten.
Ein weiterer wichtiger Aspekt wird die Finanzplätze
in Zukunft beschäftigen. Wenn sich alle Anbieter
nur noch auf die attraktiven Marktsegmente
konzentrieren, wird die Rolle der Finanzplatzinfrastruktur
in Frage gestellt. Wer soll die allenfalls nicht
kostendeckende Infrastrukturleistung übernehmen?
Dahinter verbirgt sich auch die Frage der kurz- oder
langfristigen Optimierung einer Finanzplatzinfrastruktur.
Meiner Meinung nach sollte jedes Infrastrukturgeschäft
langfristig ausgerichtet werden. Die hohen
Investitionen führen zu langfristigen Amortisationen
und spätem Erreichen des Break-even-Punktes. Im
Gegenzug entstehen durch die schwierige Kopierbarkeit
Wettbewerbsvorteile, die allen Teilnehmern
bzw. Nutzern zukommen. Oft ist eine moderne und
leistungsfähige Infrastruktur auch Ausgangspunkt
eigentlicher Cluster-Effekte, die eine Katalysatorwirkung
entfalten können, weil zusätzliche Teilnehmer
anziehen.
Der Finanzplatz Schweiz war in der Vergangenheit
geprägt durch die enge Zusammenarbeit aller
Marktteilnehmer untereinander, seien es die Banken
oder Versicherungen, der Regulator, die Notenbank
Referate aus der interdisziplinären Tagung 21

Bank
Bank
Swiss Value Chain als Kerngeschäft von SIX Group.
Trading
Posttrading
Payment
oder der Infrastrukturbetreiber. Die Swiss Value Chain
ist nicht zuletzt Ausfluss dieser engen Zusammenarbeit,
bei der Einzelinteressen hinter die Erreichung
einer Gesamtzielsetzung zurückgestellt wurden. Diesen
Aspekt sollten wir bei der Weiterentwicklung und
Förderung der Infrastruktur nicht ausser Acht lassen.
Es werden zahlreiche Herausforderungen auf die
Schweiz zukommen, von denen viele besser aus einer
Gesamtperspektive angegangen werden.
Infrastrukturen sind langfristig ausgerichtet Die
Wettbewerbsfähigkeit eines Finanzplatzes und damit
seiner Teilnehmer wird massgeblich durch eine leistungsfähige
Infrastruktur unterstützt. Die Schweiz ist
dafür ein gutes Beispiel. SIX Group wurde gegründet,
um dieses Ziel besser zu erreichen. Es geht um die
Stärkung des Finanzplatzes und seiner Infrastruktur
sowie die Integration der verschiedenen Unternehmen,
die ihren Teil zu dieser Infrastruktur leisten. Gerade
im heutigen Marktumfeld zeigt sich, wie wichtig
es ist, als Infrastrukturbetreiber sowohl eine nationale
wie auch eine internationale Perspektive zu entwickeln.
Weil unsere Teilnehmer und deren Kunden
immer globaler agieren, müssen auch wir als Infrastrukturbetreiber
uns zunehmend international ausrichten.
Bereits ein Drittel unserer Mitarbeiter ist im
Ausland stationiert; Tendenz steigend. Wir müssen
uns dem Wettbewerb aus dem Ausland stellen. Dabei
gilt: Infrastrukturentscheide erfordern eine langfristige
Perspektive und intensive Zusammenarbeit
mit den Nutzern. Es braucht einen Konsens, um an
der Infrastruktur, von der wir alle profitieren, erfolgreich
weiterzuarbeiten. Nur so kann der Finanzplatz
Schweiz auf die Dauer wettbewerbsfähig bleiben. Gerade
die jüngste Krise und die Diskussionen um die
«too-big-too-fail»-Problematik haben gezeigt, wie wichtig
die Zusammenarbeit der Finanzplatzteilnehmer in
dieser Hinsicht ist. Dies, weil wir nur gemeinsam die
Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz aufrechterhalten
können. SIX Group befindet sich in einer guten Ausgangslage,
um diesen Prozess erfolgreich zu gestalten.
Wir verfügen über einen hohen Marktanteil, über
leistungsfähige moderne Systeme sowie eine hohe
Expertise bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Zudem erlaubt die hohe Finanzkraft, die anstehenden
Investitionen zu bewältigen.
Wir von SIX Group werden alles daransetzen,
damit der Finanzplatz auch in fünf bis zehn Jahren
noch in der Top-Liga spielt, wohin er meiner Meinung
nach auch hingehört.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 22

Hans Peter Portmann, FDP-Kantonsrat, Vizepräsident des Zürcher Bankenverbands
und Direktor bei der LGT Bank (Schweiz) AG
Interessenswahrung und Reputations-Rückgewinnung
für den Finanzplatz Schweiz
Wenn man über Reputations-Rückgewinnung spricht,
dann muss zuerst erklärt werden, weshalb überhaupt
Reputation verloren gegangen ist.
Ich habe bereits im Jahre 2008, als viele
Branchenkollegen noch den Kopf in den Sand gesteckt
haben, bei meinen öffentlichen Auftritten die
Missstände und Fehlleistungen beim Namen genannt.
Erst dann – und das habe ich auch gemacht
– kann man sich gegen falsche Vorwürfe zur Wehr
setzen. Zur Erinnerung: Wir hatten ein überhöhtes
Engagement vorwiegend der beiden Grossbanken in
amerikanischen Hypothekarprodukten. Hinzu kam
ein unkontrolliertes Wachstum im Investmentbanking.
Wenn einzelne Manager heute zugeben, dass
sie die Risiken unterschätzt hatten, so war das eindeutig
eine Fehlleistung. Dieser Vorwurf trifft aber
auch unsere Aufsichtsbehörde FINMA. Hinzu kam
eine ungenügende Eigenmittelausstattung vor allem
einer Grossbank. Gewisse Institute haben Finanzprodukte
(Lehman Brothers usw.) geradezu fahrlässig
vertrieben, was zu Anlegerverlusten führte.
Ein grosser Sündenfall waren die Gesetzesverstösse
der UBS auf US-Territorium mit einschneidenden
Folgen für den Finanzplatz. Die Branche zeigte
zudem eine fehlende Sensibilität betreffend die
Bonuszahlungen, Abgangsentschädigungen und die
Übernahme von Verantwortung. Und was das Bankkundengeheimnis
betrifft, so fehlte uns eine brauchbare
Strategie. Jene der Schweizerischen Bankiervereinigung
war zu diesem Zeitpunkt bereits acht Jahre
alt! Selbst der Branchenverband hat vitale Interessen
nicht oder zumindest ungenügend wahrgenommen.
Alles ist relativ Aber wie steht es eigentlich um
unseren Konkurrenten, die ausländischen Finanzplätze?
In den USA gingen 1989 rund 500 Banken
konkurs, 2009 waren es gerade mal 140 Banken,
die insgesamt 350 Milliarden an Assets vernichtet
hatten. 1989 hingegen beliefen sich die vernichteten
Vermögen auf rund 250 Milliarden Dollar. Damals
hiess es, wir hätten zu viele Banken. Heute haben
wir wahrscheinlich zu wenige Banken mit zu vielen
Assets. Deutschland musste sich Stützungsmassnahmen
zugunsten seiner Banken im Jahre 2008
von 53 und im Jahre 2009 von 45 Milliarden Euro
leisten. Dementsprechend erreichte die Staatsverschuldung
2009 116 Milliarden Euro. Maastricht-
Kriterien hin oder her, die Verschuldung des deutschen
Staates, gemessen am BIP, beläuft sich auf
über 70 Prozent. Grossbritannien musste noch tiefer
in die Tasche greifen, mit 63 Milliarden Dollar, und
die Bank of England musste toxische Papiere im Umfange
von 74 Milliarden Dollar übernehmen.
Insgesamt wurden in der jüngsten Finanzmarktkrise
weltweit Gelder im Ausmasse von 10 000
Milliarden Dollars vernichtet. Ein gigantischer volks-
Referate aus der interdisziplinären Tagung 23

wirtschaftlicher Schaden. Er entspricht dem Dreifachen
des Bruttoinlandprodukts Deutschlands oder
fast dem Bruttoinlandprodukt der USA oder einem
Sechstel aller Volkswirtschaften rund um den Globus.
Damit ist die Finanzindustrie in ein riesiges Reputationsproblem
geraten. Und wie sieht die Bilanz
der Schweiz in dieser Hinsicht aus? Hierzu ein paar
wenige Eckwerte: Nur ein einziges Bankinstitut, die
UBS, benötigte staatliche Hilfe. Dieses Bankinstitut
hat diese Staatshilfe von 6 Milliarden Franken inklusive
Zinsen bereits zurückbezahlt. Zwar musste die
Schweizerische Nationalbank via ihren Stabilitätsfonds
ebenfalls sogenannte toxische Papiere übernehmen.
Diese konnten inzwischen um 11 Milliarden
auf 24,1 Milliarden Franken reduziert werden.
Der wirkliche Verlust auf diesen «Schrottpapieren»
Missbrauchsbekämpfung
(z. B. Geldwäscherei / Korruption / Drogen / Terrorismus)
Formular
A/B
GWG
• QI
• US patriots’
acts
beläuft sich bisher auf 4,3 Milliarden Franken, die
jedoch mehrheitlich durch die Eigenmittel des Stabfunds
gedeckt sind. Wobei die UBS diese Eigenmittel
ebenfalls alimentiert hat. Aus Schweizer Sicht sind
wir somit schadlos aus dieser Krise gekommen. Immerhin
hat die UBS 2010 wieder einen Milliardengewinn
geschrieben, und der Bund konnte im Gegensatz
zum Ausland seine Schulden um 11,8 Milliarden
abbauen. Punkto Staatsverschuldung kann sich die
Eidgenossenschaft mit einer Schuldenquote, gemessen
am BIP von 20,7 Prozent, durchaus sehen lassen.
Deutschlands Vergleichswert liegt immerhin bei
76,7 Prozent.
Steuerproblematik oder Konkurrenzkampf? Aber
noch weit stärker als diese harten finanziellen Fakten
waren es die Softskills, die zum Vertrauensverlust
geführt haben. Weltweit haben viele ihre Altersvorsorge
verloren. In der Schweiz hingegen war dies
nicht der Fall. Herr Regierungsrat Stocker hat dies
in seinem Einführungsreferat richtig gesagt: Die Finanzindustrie
ist nicht abgekoppelt von Wirtschaft
und Gesellschaft. Sie ist Dienstleister für den Wohlstand
unserer Bevölkerung, und unsere Bevölkerung
setzt die Rahmenbedingungen. Die Schweiz hatte
in letzter Zeit gleich ein doppeltes Imageproblem:
Das waren die gestohlenen Datensätze einerseits
und die Vorwürfe wegen Steuerfluchtgeldern anderseits.
Dagegen müssen wir uns wehren. Denn die
Mächtigen dieser Welt brauchen Geld! Sie alle wollen
Abwehr automatischer Informationsaustausch
Bekämpfung Steuerbetrug, Steuerhinterziehung
/ Präzedenzfall UBS
•Bundesrat übernimmt
OECD-Standards
QI-Review
‘82 ‘98 ‘01 ‘05 ‘13
13.3.2009 19.8.2009
1980 1990 2000 2010 2020
EU-Zinsen
EU-Betrug
Staatsvertrag USA (Case UBS)
Review
EU- Zinsen
« Das Steuerrecht des Staates steht, entgegen weit verbreiteten Anschauungen, nicht über dem Recht der
Privatheit. » (Deutscher Wirtschaftsethiker Peter Koslowski)
den Zugang zu den Niedrigsteuerländern verhindern.
Unser Geschäftsmodell in der Vermögensverwaltung
muss diese Tatsachen berücksichtigen. Es geht um
Kundenvermögen im Umfange von 7000 Milliarden
US-Dollar, die offshore platziert wurden. Und um dieses
Geld wird gestritten. Gemäss den neuesten Zahlen
der Boston Consulting Group BCG wurden in der
Schweiz am meisten Offshore-Gelder platziert. Das
heisst jedoch noch lange nicht, dass diese Gelder
nicht versteuert würden. Darin enthalten sind zum
Beispiel ausländische Pensionskassen mit einem
Rechtssitz ausserhalb der Schweiz. Dann kommt es
auch noch auf die Definition von Offshore-Geldern
Referate aus der interdisziplinären Tagung 24

an. Wir in der Schweiz gehen vom Kriterium des wirtschaftlich
Berechtigten und nicht vom juristischen
Sitz einer Gesellschaft aus. In anderen Ländern geht
man nur vom juristischen Sitz einer Gesellschaft aus.
Wenn jemand den juristischen Sitz in Grossbritannien
oder den Kanalinseln hat, gilt dies plötzlich als on-
shore. Geradezu dramatisch finde ich jedoch diese
Entwicklung: Wir verlieren Assets in der Schweiz. Aufhorchen
lässt jedoch, dass Grossbritannien und die
Kanalinseln gerade in diesem Bereich stark zulegen!
Ebenso die USA, Deutschland und Frankreich. Die
Frage ist berechtigt: Geht es um Steuerehrlichkeit,
oder ist dies vorwiegend ein Konkurrenzkampf unter
den Finanzplätzen? Datenklau, Hehlerei und Spionage
sind die Waffen eines Wirtschaftskrieges. Die
Schweiz ist keine Bananenrepublik. Wir haben unsere
eigenen Gesetze. Wir haben das Bankkundengesetz,
aber wir haben auch das Gesetz, das aktive Beihilfe
zu schweizerischen Steuerdelikten unter Strafe
stellt. Aktive Beihilfe zu Steuerdelikten ist immer
dann gegeben, «wenn Empfehlungen zu Konstruktionen
oder für Dienstleistungen Dritter ausgesprochen
werden sowie wenn Wege aufgezeigt werden, die zur
Verschleierung von Geldtransfers und Steuersubstrat
gegenüber den Steuerbehörden dienen». Das
ist in der Schweiz verboten, und ich gehe davon aus,
dass wir uns auch daran halten.
Tatsächlich, wir haben die Krise sehr gut
überstanden. Aber sämtliche Akteure am Finanzplatz
haben eine sehr schlechte Vorstellung gegeben. Es
ist auch unfair, wenn immer auf den Bundesrat eingeschlagen
wird, ausgerechnet von jenen, die das
schlechteste Bild abgegeben haben. Das sind unsere
Parlamentarier und Parlamentarierinnen, die in Bern
sitzen. Diese haben mit ihren Profilierungssüchten
unserem Land in dieser Zeit mehrheitlich geschadet.
Wir haben in dieser Thematik unterschiedliche Interessen,
und es gilt, diese unter einen Hut zu bringen.
Der Bürger und Steuerzahler will den Schutz
der Privatsphäre, den Vermögensschutz, die politische
Stabilität. Jeder Staat – inklusive Deutschland
– ist zugleich Offshore- und Onshore-Staat. Offshore
ist nicht einfach Steuerhinterziehung. Hier geht es
um einen Anleger, der seinen Sitz im Ausland und
unter einer anderen Steuerhoheit hat. Die Schweiz ist
ein Vorbild, was plausibilisierte Vermögen betrifft. Be-
Referate aus der interdisziplinären Tagung 25

eits 1982 mit der Selbstregulierung der Banken mittels
des Formulars A hat die Schweiz begonnen, den
wirtschaftlich Berechtigten zu eruieren. Man weiss,
woher das Geld kommt und wofür es verwendet wird.
Viele Staaten sind heute noch nicht auf diesem
Stand. Die Banken in der Schweiz verwalten zwar 29
Prozent ausländische Gelder, aber vor 1982 waren es
43 Prozent! Diese Vermögen haben in der Zwischenzeit
nicht abgenommen. Ich behaupte, das wirklich
kriminelle Geld ist glücklicherweise aus der Schweiz
abgeflossen. In diesem Punkt müssen wir uns nicht
verstecken. Im Gegenteil: Das müssen wir in den Diskussionen
immer wieder in Erinnerung rufen.
Es ist an der Zeit, auf die wahren «schwarzen
Schafe» im globalen Finanzsystem hinzuweisen:
Deutschland erfüllt die der Financial Action Task
Force (FATF Report 2009) der OECD nicht. Nur gerade
5 von 49 Empfehlungen werden vollständig eingehalten.
Deshalb wurde Deutschland zum Geldwäscherei-Umschlagplatz
für kriminelle Organisationen
aus dem Balkan und aus Osteuropa missbraucht.
In den USA hat sich Miami gemäss dem US-Report
2008 zur Geldwäschereizentrale Lateinamerikas entwickelt,
mit einem jährlichen Umschlagsvolumen von
über 90 Milliarden US-Dollar. Das eigentliche Steuerhinterziehungsparadies
Nordamerikas ist Delaware.
Hier eröffnen laut US-Report 30 000 lizenzierte Agenten
jährlich 130 000 neue Briefkastenfirmen mit einem
jährlichen Geldzufluss von 36 Milliarden Dollar.
London und die Kanalinseln ermöglichen immer noch
Strukturen ohne Hinterlegung der wirtschaftlich Berechtigten
und der Herkunft der Gelder. (47 000 Neueröffnungen
im Jahre 2009, 30 000 Neueröffnungen
bis 30.6.2010 gemäss Report BVI FSC). Frankreich
hortet unversteuerte Gelder auch seiner Bürger über
Monaco in der eigenen Zentralbank. Das ist die eigentliche
Sünderliste. Die Schweiz ist ein Rechtsstaat.
Unsere Gesetze dürfen nicht im Interesse anderer
zurechtgebogen werden.
Neue Finanzmarktstrategie für die Schweiz Die
Schweiz besitzt jetzt eine Strategie, um aus diesem
Dilemma herauszukommen. Die Abgeltungssteuer
ist weiter vorangekommen als allgemein bekannt.
Abkommen mit Deutschland und Grossbritannien
sind weit fortgeschritten. Wir wollen keine weiteren
Zugeständnisse über OECD Art. 26 hinaus. Das
Amtshilfeverfahren in Sachen Steuerdelikte muss
neu gesetzlich geregelt werden. Ebenso gilt es, das
Bankengesetz und die Steuergesetze konkreter zu
definieren. Die Abschaffung der Stempelsteuer ist
ein langfristiges Anliegen. Die Verrechnungssteuer
könnte durch eine Quellensteuer auf Vermögen ersetzt
werden. Wichtig ist auch der Ausbau des Finanzplatzes
zugunsten von Anlageprodukten, Fonds,
Verwaltungsgesellschaften und Strukturen.
Aus dem Positionspapier der FDP Schweiz
lassen sich die folgenden politischen Forderungen
ableiten:
R Die Schweiz soll nicht nur geben, sie muss auch
Garantien einfordern.
R Sie darf nicht zu einem automatischen Informationsaustausch
gedrängt werden.
R Die ausländischen Vertragsstaaten sichern zu,
dass sie mit dem neuen Amtshilfeverfahren nach
OECD Art. 26 keine sogenannten Fishing Expeditions
durchführen werden.
R Ausländische Vertragsstaaten sichern zu, dass
sie keine aus der Schweiz gestohlenen Daten für
Amtshilfegesuche verwenden werden.
R Heute bestehende Diskriminierungen gegenüber
schweizerischen Finanzintermediären, die den
freien Finanzmarktzutritt behindern, werden aufgehoben.
R Alle Vertragsparteien übernehmen gegenüber der
Schweiz die gleichen Verpflichtungen, die aus den
Referate aus der interdisziplinären Tagung 26

verhandelten Massnahmen zur Bekämpfung der
Steuerhinterziehung entstehen.
R Alle Vertragsparteien setzen sich für eine einheitliche
Umsetzung im Bereich der Geldwäschereibekämpfung
und der Bekämpfung der Steuerhinterziehung
ein. Sie sichern der Schweiz zu, dass
dieser aufgrund der Unterstützung der Geldwäschereibekämpfung
und der Bekämpfung der
Steuerhinterziehung keine Wettbewerbsnachteile
im internationalen Vermögensverwaltungsgeschäft
entstehen.
« Die Abgeltungssteuer ist weiter voran-
gekommen als allgemein bekannt »
So weit die Details zu unserer aktuellen Strategie,
die in gewissen Teilen auch vom Bundesrat
übernommen wurde. Es gibt Erfolgsfaktoren, wie wir
verhandeln sollen. Und das haben wir leider schlecht
gemacht. Deshalb sollten wir uns wieder auf unsere
Stärken zurückbesinnen. Lösen wir unsere Probleme
im eigenen Land, dann fördern wir auch unsere
Reputation. Dabei müssen die Verantwortlichen
von Verfehlungen und schlechtem Management zur
Rechenschaft gezogen werden. Zumindest müssen
die Verantwortlichkeiten abgeklärt werden. Wir dürfen
keine Zweifel daran aufkommen lassen, dass bei
uns der Schutz von Vermögen und Privatsphäre der
Kunden gewahrt bleibt. Dazu aber braucht es eine
umfassende Finanzmarktpolitik, welche die Integrität
und Reputation unseres Finanzplatzes garantiert.
Das schulden wir auch unseren Nachkommen, die
auch am Wohlstand und der Prosperität unseres Landes
teilhaben sollen.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 27

Paneldiskussion :
Lehren aus der Krise – Chancen für die Zukunft ?
Referate aus der interdisziplinären Tagung 28

Herr Portmann, könnten Sie Ihr Strategiepapier
heute beim Stimmbürger durchbringen? Trotz dem
ramponierten Image der Finanzindustrie?
Hans Peter Portmann: Wenn die Finanzindustrie zu
ihren Fehlern steht und den Willen zu Korrekturen
zeigt, bin ich überzeugt, dass wir die Öffentlichkeit
überzeugen können. Dann müssen wir aber gewisse
Personen zur Verantwortung ziehen. Wenn der Finanzsektor
diese unangenehme Aufgabe löst, dann
wird es auch der Politik gelingen, die Bevölkerung
für gute Rahmenbedingungen zu gewinnen. In der
Bankenwelt hat sich bereits einiges bewegt. So hat
sich der Zürcher Bankenverband neu formiert und
sich die Förderung der Reputation zum Ziel gesetzt.
Ich glaube, es steht Zürich in dieser Hinsicht gut an,
eine Führungsrolle zu übernehmen.
Herr Regierungsrat Stocker, welche Möglichkeiten
zur Verbesserung der Reputation sehen Sie aus der
Sicht der Politik und des Kantons Zürich?
Regierungsrat Ernst Stocker: Zunächst müssen die
Bankenvertreter das Vertrauen zurückgewinnen. Der
Schaden ist gross, auch wenn er nur durch einige
wenige verursacht worden ist. Als Volkswirtschaftsdirektor
des Kantons ist es mir ein besonderes Anliegen,
diesem besten Pferd im Stall wieder zu neuem
Elan zu verhelfen. Es wurde erwähnt, dass das Vertrauen
in den Finanzplatz Zürich im Ausland viel besser
ist als hier vor Ort. Wir wollen nicht mehr, dafür
aber effizientere Regulierungen. Schliesslich geht es
uns nicht darum, unsere Pferde zu bremsen, sondern
dafür zu sorgen, dass sie zu den besten zählen und
auch das Rennen gewinnen können.
Herr Weber, wenn man die Pferde ins Rennen
schickt, dann muss man auch wissen, in welches
Ziel man sie laufen lassen will. Gouverner c’est
prévoir: Haben Politik und Finanzindustrie zu spät
erkannt, dass das Bankgeheimnis in seiner traditionellen
Form im digitalen Zeitalter gefährdet ist?
Christoph Weber: Inzwischen bin ich mir gar nicht
mehr so sicher, was wir unter dem Bankgeheimnis in
seiner traditionellen Form verstehen.
Herr Portmann hat es eben erwähnt. Wir wollen uns
stark machen für den Schutz der Privatsphäre. Es
war nie die Absicht des Schweizer Gesetzgebers, das
weltweite Steuersubstrat absaugen zu wollen. Wenn
Brasilien von den USA einen automatischen Datenausgleich
über die Anlagetätigkeit seiner Bürger in
Miami verlangt, dann wird dies mit der Begründung
Bankgeheimnis abgelehnt. Aber genau dies wird von
uns über das Abkommen FATCA von den USA verlangt.
Punkto Politiker-Bashing bin ich sehr zurückhaltend.
Wenn schon, dann müssen wir im Bankensektor etwas
selbstkritischer sein und uns fragen, was hätten
wir antizipieren sollen, können, müssen. Letztlich waren
wir wahrscheinlich alle etwas überfordert. Selbst
Exponenten der amerikanischen Zentralbank haben
offen zugegeben: In den Phasen, in denen das globale
Finanzsystem vor dem Kollaps stand, waren Entscheidungsträger
überfordert. Es ist nicht einzusehen,
weshalb ausgerechnet wir in der Schweiz diese
Entwicklung hätten voraussehen sollen. Wichtig ist
es, dass wir jetzt die Zukunft meistern. Hier sehe ich
grosse Herausforderungen. Ich denke an die Margen-
erosion oder auch an den verschärften Wettbewerb
durch das Ausland und seine Banken. Hier müssen
wir uns neu ausrichten. Die Chance liegt darin, dass
sich jedes Institut in seinen Kernkompetenzen positionieren
und profilieren kann. Wir werden in ein paar
Jahren die Gewinner und die Verlierer dieser Entwicklung
kennen. Die Diskussion um das Bankgeheimnis
bezüglich des Aspekts der Steuerumgehung wird
nicht mehr im Vordergrund stehen.
« Wir wollen nicht mehr,
dafür effizientere Regulierungen »
Somit wird die Performance After Tax entscheidend?
Christoph Weber: Unbedingt. Wir erstellen heute bereits
Steuerreports für deutsche Kunden. Das ist bei
uns im Private Banking Standard. Wir wollen steuertransparente
Kunden, und danach richten wir unsere
Strategie auch aus. Dies setzen wir möglicherweise
viel rascher um als unsere Konkurrenten im Ausland.
Und das wird unsere Position stärken.
Herr Dr. Rüegsegger, Performance und internationaler
Wettbewerb. Wie gross ist der Einfluss der
modernen Informatik auf die Wettbewerbsfähigkeit
des Finanzplatzes Zürich? Ergeben sich neben den
Bedrohungen auch neue Chancen für den Infrastrukturbetrieb
SIX Group?
Dr. Urs Rüegsegger: Die Geschwindigkeit der Systeme
ist heute so bedeutend, dass die Tatsache, ob
der Rechner eines Börsenteilnehmers nahe an der
Börse steht oder geographisch weit weg liegt, bereits
Referate aus der interdisziplinären Tagung 29

entscheidend ist. Hundert Kilometer spielen schon
eine Rolle. Ich bin überzeugt, dass Technologie ein
Enabler für neue Geschäftsmodelle ist. Das hat die
Schweiz in der Vergangenheit sehr erfolgreich gezeigt.
An dieser Tradition sollten wir anknüpfen. Für
die Rückgewinnung der Reputation der Finanzindustrie
ist es meiner Meinung nach entscheidend, dass
man sich wieder einmal um den Kunden kümmert.
In den grossen Banken muss man sich schon bald
fragen, wer arbeitet für wen? Die Kunden für die Investmentabteilungen
oder umgekehrt? Die grosse
Herausforderung und die grosse Chance des Finanzplatzes
liegt in der Rückbesinnung auf den Kunden
und in der Betonung der treuhänderischen Funktion
der Bank für ihre Kunden. Und damit wird man in
Zukunft wieder gutes Geld verdienen können.
« Technologie ist ein Enabler
für neue Geschäftsmodelle »
Herr Dr. Goetschmann, wie können Sie überhaupt
noch kontrollieren, ob Ihre Regulierungen auf der
IT-Ebene richtig umgesetzt werden? Und wie können
Sie die Funktionsfähigkeit eines Risikomanagements-
modells einer Grossbank beurteilen?
Dr. Roland Goetschmann: Die Krise hat uns die
wachsende Komplexität und das enorme Ansteckungspotential
der Finanzmärkte vor Augen geführt.
Globalisierung und technologischer Fortschritt haben
die Märkte komplexer und anfälliger gemacht und
somit zur Vergrösserung der systemischen Risiken
beigetragen. Unsere Anstrengungen müssen nun
dahin gehen, die Finanzmärkte wieder stabiler und
robuster auszugestalten, da Instabilitäten ein immer
grösseres Schadenpotential entfalten können. Als
Beispiel können Kreditderivate herangezogen werden.
Sie ermöglichten Risikotransfer in einem vorher
nicht da gewesenen Masse. Damit erhöhte sich aber
auch die Intransparenz, welche Partei schliesslich
die Risiken trug, sowie operationelle Probleme we-
gen der grossen involvierten Volumina und ungenügend
entwickelter Marktinfrastruktur. Dies war einer
der Gründe, der die Unsicherheit während der Krise
beträchtlich erhöhte. In den letzten beiden Jahren
wurden nun bedeutende Anstrengungen unternommen
um unnötige Komplexität in diesem Markt zu
reduzieren. Analog geht es darum, weitere Quellen
der Instabilität der Finanzmärkte abzubauen. Hierzu
braucht es das Verantwortungsbewusstsein und
nachhaltige Handeln sämtlicher Finanzplatzakteure.
Die Regulierung versucht die richtigen Anreize zu setzen.
Weiter kann die Aufsicht auf gefährliche Tendenzen
im Markt hinweisen und bei einzelnen Instituten
zum Beispiel in Bezug auf das Risikomanagement
tätig werden. Die Aufsicht kann aber nicht jedes Detail
oder jede Modellimplementierung überprüfen.
Dafür stehen die Risikoträger in der Verantwortung.
Die Aufsicht muss vielmehr kontrollieren, ob die institutsinternen
Prozesse angemessen funktionieren.
Aber wir können nicht sämtliche Details und Risikopositionen
kontrollieren.
Herr Briner, Sie fordern in Ihrem Referat einen
kreativen Führungsstil. Ist die Unternehmenskultur
in den Banken heute schon so weit und dafür
bereit? Oder ist das Management durch die Vernetzung
und die Komplexität der Systeme überfordert?
Urs Briner: So allgemein lässt sich dies nicht beantworten.
Am Schluss geht es meist um die Frage: Hat
man die Prioritäten richtig gesetzt? Das Bewusstsein
ist da, neue Prioritäten zu setzen. In letzter Zeit lagen
diese aufgrund der Dringlichkeiten eindeutig beim
Krisenmanagement. In diesem Zusammenhang ist
die Kreativität nur selten zum Vorschein gekommen.
Aber jetzt ist die Zeit gekommen, diese voranzutreiben.
Wenn ich mit anderen Industrien vergleiche,
dann stelle ich fest, dass das Zusammenspiel zwischen
Business und IT noch nicht optimal ist. Ich
würde mir hier mehr Kreativität in der Zusammenarbeit
wünschen.
Referate aus der interdisziplinären Tagung 30

II. Die Sicht des Direktoriums
der Schweizerischen Nationalbank
Aussagen zur makroökonomischen Lage
und Prognosen
Referate aus der interdisziplinären Tagung 31

Dr. Philipp Hildebrand,
Präsident der Schweizerischen Nationalbank,
zur Preisstabilität in der Schweiz:
« Die bedingte Inflationsprognose der Nationalbank liegt für 2012 und 2013 leicht unterhalb der
Prognose vom September. Diese Korrektur erfolgt insbesondere wegen der gegenüber der
letzten Lagebeurteilung ungünstigeren konjunkturellen Perspektiven für Europa. Für 2011 liegt
die Inflationsprognose hauptsächlich infolge eines höheren Ölpreises geringfügig höher.
Unter Annahme eines unveränderten Dreimonats-Libors von 0,25 % wird die durchschnittliche
Teuerung im Jahr 2010 voraussichtlich bei 0,7 Prozent, im Jahr 2011 bei 0,4 Prozent und
im Jahr 2012 bei 1,0 Prozent liegen. Die bedingte Inflationsprognose zeigt, dass in der kurzen
Frist keine Gefahr für die Preisstabilität besteht. Allerdings lässt ihr ansteigender Verlauf in
2012 und 2013 erkennen, dass die gegenwärtig expansive Geldpolitik nicht über den gesamten
Prognosehorizont weitergeführt werden kann, ohne die langfristige Preisstabilität zu gefährden. »
( Einleitende Bemerkungen anlässlich der Medienkonferenz vom 16. Dezember 2010 )
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 32

Prof. Dr. Thomas Jordan,
Vizepräsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank,
zum Stabilitätsfonds:
« Beim Stabilisierungsfonds ( Zweckgesellschaft, welche illiquide Vermögenswerte der UBS
übernommen hat ) konnte 2010 eine erfreuliche Reduktion der Bilanzrisiken erzielt werden. So
konnten aufgrund der deutlich verbesserten Marktlage im Jahr 2010 Bestände von rund 3
Milliarden US-Dollar verkauft und verschiedene Derivatpositionen aufgelöst werden. Daneben
beliefen sich die Zins- und Rückzahlungen auf Anlagen auf rund 3 Milliarden US-Dollar. Insgesamt
konnte das Darlehen an den Stabilitätsfonds per Ende November 2010 auf noch 13 Milliarden
US-Dollar reduziert werden, gegenüber knapp 20 Milliarden Ende 2009. Gleichzeitig reduzierte
sich das Gesamtrisiko für die Schweizer Nationalbank von 24 auf 16 Milliarden US-Dollar. Diese
16 Milliarden US-Dollar entsprechen dem maximal möglichen Darlehen. Dieses Maximum
übertrifft das aktuelle Darlehen, da ein Teil des Portfolios des Stabfund zurzeit keiner Finanzierung
bedarf. Aufgrund der im vierten Quartal 2010 günstigen Marktlage liegt der Wert der
Anlagen nun deutlich über dem Wert des Darlehens. Damit hat das Risiko der Nationalbank, bei
der Auflösung des Stabfunds einen Verlust zu erleiden, weiter abgenommen. »
( Einleitende Bemerkungen anlässlich der SNB-Medienkonferenz vom 16. Dezember 2010 )
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 33

Prof. Dr. Jean-Pierre Danthine,
Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank,
zur möglichen Teilnahme am europäischen Effektenabwicklungssystem:
« Der Schweizer Markt evaluiert die Teilnahme am europäischen Effektenabwicklungssystem
TARGET2-Securities ( T2S ). Das T2S soll die bestehenden nationalen Effektenabwicklungs-
systeme der Zentralverwahrer von Effekten ganz oder teilweise ablösen und die Kosten für die
grenzüberschreitende Effektenabwicklung in Europa erheblich reduzieren. Die Europäische
Zentralbank ( EZB ) sieht T2S als Beitrag zur Harmonisierung und Integration des europäischen
Marktes. Die Inbetriebnahme von T2S ist im Jahr 2014 geplant. Das Projekt der EZB betrifft
auch den Finanzplatz Schweiz. Die Art und Weise der Anbindung der Schweizer Finanzplatzinfrastruktur
ist sowohl für die Banken als auch für die SNB von Bedeutung. Im Jahr 2009 unterzeichnete
die SIX SIS AG, der Schweizer Zentralverwahrer von Effekten und Tochtergesellschaft
der SIX Group, im Einvernehmen mit der SNB eine Absichtserklärung zur Teilnahme am T2S
für in Euro denominierte Wertschriften. Dies würde es den Schweizer Banken ermöglichen,
Wertschriftengeschäfte in Euro kostengünstiger abzuwickeln. T2S ist mehrwährungsfähig, und
die EZB ist sehr daran interessiert, auch andere Währungen in ihr Abwicklungssystem einzubinden.
Deshalb klären wir derzeit in Abstimmung mit der SIX Group und den Banken ab, wie weit
T2S auch für eine Abwicklung von Wertschriftengeschäften in Franken vorteilhaft wäre. »
( Einleitende Bemerkungen anlässlich der SNB-Medienkonferenz vom 16. Dezember 2010 )
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 34

III. Grossbank im Fokus
Rückbesinnung auf die Grundwerte
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 35

Interview mit Dr. Sabine Keller-Busse, Group Managing Director und COO UBS Schweiz
Zurück zu den Wurzeln und zur alten Stärke
Als erste Frau im Executive Committee von UBS Schweiz bringt Sabine Keller-Busse eine
neue Dimension in die Unternehmensleitung von UBS Schweiz. Auch dies ist ein Indiz für
die Neuorientierung der Schweizer Grossbank nach der Krise. Als Chief Operating Officer
sichert sie das operative Tagesgeschäft von UBS Schweiz. Gleichzeitig stellt sie die Umsetzung
der neuen UBS-Strategie sicher und führt die zehn Regionen.
Frau Keller-Busse, das Image von UBS hat im Inland
viel stärker gelitten als im Ausland. Welche Massnahmen
haben Sie ergriffen, um den Ruf Ihrer Bank
wieder zu stärken?
Der Ruf von UBS ist beeinflusst von der jüngsten Geschichte
– aber nicht nur. In dieser Bank arbeiten
Zehntausende hervorragender Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, die eine klare Strategie zugunsten ihrer
Kunden umsetzen. Sicher haben Schweizer immer
gewisse Vorbehalte gegenüber grossen Dimensionen.
Das gilt aber nicht nur für Banken. Im Ausland
stellen wir gegenüber UBS übrigens eine ganz andere
Wahrnehmung fest. Mit der Übernahme der Leitung
durch Oswald Grübel begann ein Strategiewechsel.
Die neue UBS ist den Werten «Wahrheit, Klarheit und
Leistung» verpflichtet und baut gleichzeitig auf der
grossen Tradition dieses Hauses auf.
Und wie setzen Sie diese Werte um?
Diese sind als Leitsätze Teil unserer täglichen Arbeit
und finden Ausdruck in unseren Kampagnen, Sponsoringaktionen
und im Verhalten gegenüber unseren
Kunden wie auch intern. Wir betonen dabei unsere
Verpflichtung als verlässlicher Partner.
Welche Rolle spielt die Schweiz für UBS?
Die Schweiz hat für UBS eine entscheidende Bedeutung,
liegen doch hier unsere Wurzeln. Wir sind
uns als drittgrösster privater Arbeitgeber nach Migros
und Coop unserer Verpflichtung bewusst. Von
unseren 64 000 Mitarbeitern arbeiten 23 000 in der
Schweiz. Ausserdem stellen wir jährlich 1800 Ausbildungsplätze
bereit, davon 900 KV- und IT-Lehrstellen,
500 Praktikumsstellen für Mittelschulabgänger und
Studierende sowie 400 Plätze in Talentförderungsprogrammen
für Lehrabgänger und Hochschulabsolventen.
Durchschnittlich finden jährlich 80 Prozent der
von UBS ausgebildeten Lehrabgänger einen Arbeitsplatz
in der Bank. Und denken Sie nur an die Kunden:
Jeder dritte Haushalt in der Schweiz ist UBS-Kunde;
das entspricht 2,5 Millionen Privatkunden. Mit Betriebskrediten
und Hypotheken von rund 40 Milliarden
Franken ist UBS ein wichtiger Kreditgeber für
Schweizer KMU-Betriebe. Ausserdem bietet unser Investment
Banking den Schweizer Firmen eine umfassende
Beratung bei komplexen Finanztransaktionen.
Dementsprechend wichtig ist der Ergebnisbeitrag des
Schweizer Marktes für den gesamten UBS-Konzern.
Dieses Bekenntnis zur Schweiz ist ein klarer
Strategiewechsel. Vorher galt der Heimmarkt doch
eher als Anhängsel einer global orientierten UBS?
Früher lag sicher ein grosses Gewicht auf der Expansion
des internationalen Geschäfts. Jetzt rücken
Grossbank im Fokus 36

wir die Bedeutung des Standorts Schweiz als Heimmarkt
und Rückgrat des Konzerns wieder in den
Mittelpunkt. Die Verstärkung unserer Position im
Schweizer Markt ist ein wichtiger Teil der globalen
Wachstumsstrategie.
Also kann man daraus folgern, jede Krise bietet
auch eine Chance?
Das ist durchaus richtig: UBS hat nach der tiefen
Krise die Chance gepackt! Zurzeit arbeiten wir daran,
die Reputation in der Schweiz zu verbessern.
Deshalb engagieren wir uns stark im Sponsoring
für den Sport- und Kulturbereich. Neu haben wir
den «UBS Kids Cup» lanciert – einen Leichtathletikwettbewerb
mit ca. 300 Qualifikationswettbewerben
in der ganzen Schweiz, an dem 70 000 Jugendliche
teilnehmen. Nach regionalen Ausscheidungen findet
dann der Final im Zürcher Letzigrundstadion im
Umfeld von Weltklasse Zürich statt. Dort bietet UBS
den Jugendlichen die Gelegenheit, mit den grossen
Leichtathletikstars zu trainieren. Damit weisen wir
gleichzeitig auf Breitenwirkung und Elite hin. Genau
dies entspricht unserer Zielsetzung. Dasselbe gilt
zum Beispiel für das Filmfestival Locarno und den
Spengler-Cup in Davos.
Also geht es darum, Gegensätze miteinander zu
verbinden?
Durchaus! Wir sind global vernetzt und lokal verankert.
Dies im Sinne eines Miteinanders und nicht eines
Gegensatzes. Dies ist die Stärke und die Besonderheit
von UBS, also ein Vorteil für unsere Kunden:
Wir können unserer inländischen Kundschaft internationale
Expertise zur Verfügung stellen. Zum Beispiel
umfasst unser globales Korrespondenzbankennetz
50 Märkte, und wir sind an über 80 Börsenplätzen
präsent.
Welchen Stellenwert hat heute das
«Bank for Banks»-Geschäft innerhalb UBS?
Dieses Geschäft ist ein wichtiger Teil unserer Gesamtstrategie.
Wir sind auch hier gut positioniert.
Diesen Teil unseres integrierten Geschäftsmodells
werden wir ebenfalls weiter ausbauen, um im Rahmen
unserer Gesamtstrategie profitables Wachstum
zu generieren.
Betreuen Sie hier vorwiegend kleine und mittlere
Banken?
Nein, da sind auch grosse nationale und internationale
Banken dabei.
Sie wollen das Potential für Cross-Selling erhöhen?
Ja, das ist ein Teil der integrierten Strategie. UBS
kann ihren Kunden über alle Lebensphasen die richtigen
Produkte und Lösungen anbieten. Ebenso profitieren
Firmenkunden vom gesamten Spektrum – von
Zahlungsverkehrslösungen über Kredite bis zu M & A
und anderen Services im Bereich Investment Banking
oder Asset Management. Deswegen spielt Cross-
Selling eine so grosse Rolle. Damit können wir uns
gegenüber anderen Wettbewerbern klar profilieren.
« Wachstum in der Schweiz ist Teil
unserer globalen Strategie »
Die moderne ICT mit Web 2.0 bietet neue Tools
zur verbesserten Betreuung des Retailkunden. Dies
bietet Chancen und Gefahren.
Lassen Sie mich zuerst einen Punkt klarstellen:
Selbstverständlich ist Technologie wichtig. Gleichzeitig
wird aber auch der persönliche Kontakt zum Berater
massgebend bleiben. Deshalb werden wir bis
2013 sämtliche 300 Geschäftsstellen nach einem
neuen Kundenkonzept umgebaut haben. Damit stärken
wir auch unsere Corporate Identity. Gleichzeitig
werden Internet und mobile Applikationen im Kontakt
mit dem Kunden immer wichtiger. Wir stimmen
die verschiedenen Vertriebskanäle mit den einzelnen
Kundensegmenten und deren Bedürfnissen ab. Über
die verschiedenen Kanäle vermitteln wir den jeweils
richtigen Kunden das richtige Angebot. Dabei denken
wir vor allem auch an die junge Generation. Und
gleichzeitig behalten wir die ältere Generation im Auge
und begleiten sie auf den traditionellen Kanälen.
Also geht es darum, die junge Kundschaft langfristig
zu betreuen und so Nachwuchs für das Wealth
Management zu generieren?
Genau!
Verändert die Technologie nicht auch die
Arbeitsweise in der Bank?
Sie erleichtert viele Abläufe. Man muss zum Beispiel
nicht mehr reisen, um in Zürich oder Genf an
Grossbank im Fokus 37

einer Sitzung teilzunehmen. In der Ausbildung hilft
die moderne Elektronik enorm. Im Gegensatz zum
traditionellen Klassenzimmer erreicht man mit den
sogenannten webbasierten Trainings viel gezielter
die richtigen Leute und hat eine bessere Kontrolle
über den Lernerfolg. Ein Beispiel: Wir erreichen so
sämtliche Kundenberater, die im grenzüberschreitenden
Geschäft tätig sind mit denselben Schulungen
– über den gesamten Globus verteilt. Lerninhalte
können so didaktisch entwickelt und mehrsprachig
international transportiert werden. Mit einem minimalen
Aufwand erreicht man eine maximale Wirkung.
Dies ergänzt, aber ersetzt nicht die traditionelle physische
teamorientierte Schulung; daher bieten wir
nach wie vor auch «Classroom Trainings» an, welche
auf die Stärkung und Entwicklung sozialer Kompetenzen
ausgerichtet sind.
« Wir rücken die Schweiz als Heimmarkt
und Rückgrat wieder in den Mittelpunkt »
Eine Bank wie UBS generiert grosse Datenmengen.
Das ist eine enorme Herausforderung im Hinblick
auf Datenschutz und effiziente Auswertung.
Wir befolgen das «Need to Know»-Prinzip. Das heisst,
der Kundenberater hat zwar Zugriff zu den Daten
seiner Kunden, aber nicht zu jenen seines Kollegen.
Auch die Mitarbeiter im IT-Bereich müssen strenge
Vertraulichkeitsregeln beachten. Der Datenschutz
hat bei uns oberste Priorität.
Aber es gibt doch immer Wege zur nicht autorisierten
Kommunikation nach aussen. Letztlich handelt
es sich um eine Frage der Zufriedenheit der Mitar-
beiter und um eine Frage der Unternehmenskultur.
Die Mitarbeiter benötigen Vertrauen in ein Bankinstitut
und ein gewisses Mass an Sicherheit.
Mit unserem Wertesystem entwickeln wir eine Unternehmenskultur,
die auf den strategischen Grundprinzipien
Reputation, Integration und Exekution basiert.
Jeder Mitarbeiter muss sich so verhalten, dass die
Reputation gestärkt wird. Das sollte Teil der DNA werden.
In einem kleinen Unternehmen lässt sich eine
starke Unternehmenskultur relativ leicht aufbauen.
In einem grossen Unternehmen wie UBS ist die Kultur-
und Identitätsentwicklung natürlich viel aufwendiger.
Dementsprechend evaluieren wir schon bei der
Rekrutierung des Personals die Integrationsfähigkeit
eines künftigen Mitarbeiters. Daneben versuchen
wir, unsere Werte auf der Führungsebene vorzuleben
und so auf das Unternehmen zu übertragen.
Ist das Zusammenarbeiten der Mitarbeiter bei der
integralen Kundenbetreuung auch Teil der Unternehmenskultur?
Unser Modell baut sehr klar auf dem Ansatz der integrierten
Bank auf – und dies umfasst selbstverständlich
auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit
in der Kundenbetreuung. Überall dort, wo unsere
Kunden verschiedene spezifische Finanzbedürfnisse
haben, setzen sich die Kundenbetreuungsteams aus
den verschiedenen Sparten zusammen. Nehmen Sie
zum Beispiel grosse Firmenkunden: Diesen können
wir als UBS Schweiz durch unseren integrierten Betreuungsansatz
die gesamte Bandbreite der Bankdienstleistungen
aus einer Hand anbieten; und dies
nicht nur für die eigentlichen Bedürfnisse der Firma
selbst, sondern auch für ihre Pensionskasse sowie
für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter. Technologische
Tools sind für eine gute interne Zusammenarbeit
dabei unabdingbar – aber genauso wichtig ist
der erforderliche Teamgeist. Dieser kann nur mit
Kontakten auf der persönlichen Ebene gestärkt werden.
Das Bankgeschäft wird durch die Vorschriften der
Aufsichtsbehörden geprägt. UBS musste wegen
Verstosses gegen die Compliance der US-Behörden
ihre Kundendaten in mühsamen Prozessen aussortieren.
Bringen diese Erfahrungen auch einen Vorteil,
wenn es künftig um FATCA (Foreign Account Tax
Compliance Act) und um eine künftige Abgeltungssteuer
geht?
Mit dem US-Settlement haben wir ein grosses Prozess-Know-how
erworben. Wir haben unsere Hausaufgaben
sehr gründlich gemacht und uns dadurch
womöglich sogar einen Wettbewerbsvorsprung gesichert.
Das grosse Problem mit FATCA ist jedoch,
dass heute noch niemand genau weiss, was sich
dahinter effektiv versteckt. Bis jetzt wissen nicht einmal
die US-Behörden, was da wirklich kommen soll.
Unser Vorteil als Grossbank bei der Umsetzung einer
eventuellen Abgeltungssteuer liegt darin, dass wir
Skaleneffekte generieren können.
Die Anforderungen an den Bankberater wachsen
exponentiell, nicht nur, was die Compliance, die
Einhaltung der vielfältigen Vorschriften und Regulierungen
betrifft.
Grossbank im Fokus 38

Das ist richtig. Daher haben wir auch reagiert und
Anfang 2010 die sogenannte UBS Business University
gegründet. Wir investieren hier zielgerichtet in
Fachausbildungen, aber auch in Ausbildungen im Bereich
Compliance, wo es um die korrekte Einhaltung
sämtlicher in- und ausländischen Vorschriften geht.
Trotz moderner Elektronik:
Banking is a people’s business…
Absolut! Banking ist einfach ein Geschäft, welches
Vertrauen erfordert. Wir wollen langfristige Beziehungen
mit unseren Kunden aufbauen und pflegen.
Wenn diese Kunden uns ihr Vermögen anvertrauen,
spielt das Vertrauen in uns als Bank und auch gegenüber
dem Kundenberater stets eine entscheidende
Rolle. Und für Vertrauen ist immer auch der persönliche
Kontakt von grosser Bedeutung. Elektronik kann
die Bedeutung der Kontakte nicht ersetzen, sondern
nur unterstützen.
Viele UBS-Mitarbeiter haben harte Zeiten durchgestanden
und haben zeitweise eine Blitzableiterfunktion
gegenüber der Kundschaft wahrgenommen.
Wie können diese Mitarbeiter trotzdem noch für das
Tagesgeschäft motiviert werden?
Drei Faktoren spielen da eine entscheidende Rolle:
die stabile Rückkehr zu guten Ergebnissen, die Wiedergewinnung
der Reputation und die Klarheit der
Strategie zur Bewältigung der Zukunft. Der einzelne
Mitarbeiter will wieder stolz sein auf seine Bank.
Dazu gehört auch, dass es keine Pannen mehr
gibt, die negative Schlagzeilen provozieren. Auf der
individuellen Ebene müssen die Führungspersonen
eine glaubwürdige Vorbildfunktion wahrnehmen. Führungskräfte
müssen die einzelnen Mitarbeiter ernst
nehmen und sie in schwierigen Situationen mental
auffangen und motivieren können.
Die Führung bis zum Teamleiter ist somit
viel stärker gefordert?
Ja, davon bin ich überzeugt. Deshalb legen wir sehr
grossen Wert auf die charakterlichen Eigenschaften
der Führungskräfte, denn nur so kann die Umsetzung
unserer Strategie und unserer Werte bis zur Front
sichergestellt werden.
Und welche Grundsätze gelten da?
Der wichtigste Grundsatz heisst: zurück zum Dienst
am Kunden. Dies gilt für unser ganzes Geschäft.
Viele unserer Kunden sind global orientiert, deshalb
ist es so wichtig, dass UBS nicht nur im Heimmarkt
verwurzelt, sondern auch global aktiv ist. Nur so können
wir unsere international aktiven Kunden optimal
betreuen.
Grossbank im Fokus 39

Finanzplatz Zürich
www.finanzplatz-zuerich.ch
Standort Zürich
www.standort.zh.ch
Cluster Finance
Unter Cluster verstehen wir die Vernetzung von
Unternehmen der gleichen Branche untereinander
sowie mit Forschungsstätten zur Optimierung
von Wert- und Wissensschöpfungsketten sowie
Steigerung der Innovation.
Ziele des Cluster Finance:
Tragfähige Partnerschaften zwischen
– Wirtschaft
– Forschung und Lehre
– Politik und öffentlicher Verwaltung
optimale Rahmenbedingungen
Ansiedlung von ausländischen Unternehmen
Erhalt und Entstehung neuer Arbeitsplätze
Branchendiversität am Standort
Innovationssteigerung
Bewusstseinsbildung über
– Bedeutung der Cluster
– Bedürfnisse der Cluster-Akteure
Die Cluster-Aktivitäten erfolgen in Partnerschaft
mit der Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich.
Standortförderung Kanton Zürich:
Sabine Klucken Knaflic, Tel +41 (0)43 259 49 86
sabine.klucken@vd.zh.ch
Wirtschaftsförderung Stadt Zürich:
Elke Frost, Tel. +41 (0)44 412 36 54
elke.frost@zuerich.ch
Grossbank im Fokus 41

Herausgeber
Volkswirtschaftsdirektion des Kantons Zürich
Amt für Wirtschaft und Arbeit
Standortförderung
Verantwortlich für diese Ausgabe
Sabine Klucken Knaflic
Projektleiterin Finanzdienstleistungen
Telefon: +41 (0)43 259 49 86
sabine.klucken@vd.zh.ch
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www.finanzplatz-zuerich.ch
Titelbild
SIX Swiss Exchange
Zürich, Börsengebäude, Selnaustrasse 30
Produktion
Kantonale Drucksachen- und Materialzentrale (kdmz), Zürich
Auflage
800 Exemplare
PDF-Version und Bestellung
www.finanzplatz-zuerich.ch
standort@vd.zh.ch
Copyright
Die Publikation darf mit Quellenangaben zitiert werden.
Januar 2011
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Finanzplatz Zürich
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Standort Zürich
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Standortförderung
des Kantons Zürich
Die Standortförderung ist Ansprechpartner für
ansässige und ansiedlungsinteressierte Unter-
nehmen.
Unsere Kernaufgaben:
Ansiedlungen
Pflege ansässiger Unternehmen
Management von Cluster-Initiativen
Arbeitsbewilligungen
Administrative Entlastung von Unternehmen
Wir begleiten Ansiedlungsinteressierte vom
Evaluationsprozess bis zum operativen Start am
neuen Standort und helfen ihnen im Wirtschaftsraum
Zürich Fuss zu fassen; dies in Zusammenarbeit
mit internen und externen Partnern.
Zwecks Stärkung zukunftsweisender Wirtschaftszweige
– wie Cleantech, Finance, Life Sciences,
Kreativwirtschaft, Informations- und Kommunikationstechnologie
– fördern wir die Vernetzung
von Unternehmen und Institutionen entlang der
Wertschöpfungskette im Raum Zürich.
Das Team Arbeitsbewilligungen erteilt Bewilligungen
für Bürger aus Nicht-EU und Nicht-EFTA-Staaten.
Schliesslich bieten wir in- und ausländischen
Unternehmen einen Lotsendienst durch die kantonale
Verwaltung und sind für die administrative
Entlastung der Unternehmen besorgt.
Kurz: Wir informieren, begleiten, beschleunigen
und vernetzen als Bindeglied zwischen Wirtschaft
und öffentlicher Verwaltung.
Standortförderung Kanton Zürich:
Tel +41 (0)43 259 49 92
standort@vd.zh.ch