Vernetzte Finanzmärkte, Januar 2011 - Volkswirtschaftsdirektion ...
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Kanton Zürich<br />
Amt für Wirtschaft und Arbeit<br />
Standortförderung<br />
<strong>Vernetzte</strong> <strong>Finanzmärkte</strong><br />
Herausforderungen und Chancen für die Volkswirtschaft
Inhaltsverzeichnis<br />
<strong>Vernetzte</strong> <strong>Finanzmärkte</strong> – Herausforderungen und Chancen für die Volkswirtschaft<br />
Standpunkte der Standortförderung 4<br />
I. Interdependenz von Informationstechnologie und Bankengeschäft<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung<br />
Finanzplatz Zürich: Die Verantwortung des Managements 6<br />
für Reputation und Standortqualität<br />
Regierungsrat Ernst Stocker<br />
Lehren aus der Krise für Risikomanagement und Aufsicht 9<br />
Dr. Roland Goetschmann, Leiter Aggregierte Risiken FINMA<br />
Private Banking ( in der Schweiz ) – ein Zukunftsmodell mit Perspektiven 13<br />
Christoph Weber, Leiter Private Banking<br />
und Mitglied der Geschäftsleitung der Zürcher Kantonalbank<br />
Komplexitätsmanagement – Überlebensstrategien in der heutigen Zeit 17<br />
Urs Briner, Leiter Business Consulting IBM<br />
Herausforderungen für die Finanzplatz-Infrastruktur<br />
durch verstärkten Wettbewerb und regulatorische Reformen 19<br />
Dr. Urs Rüegsegger, CEO SIX Group<br />
Interessenswahrung und Reputations-Rückgewinnung 23<br />
für den Finanzplatz Schweiz<br />
Hans Peter Portmann, FDP-Kantonsrat, Vizepräsident des<br />
Zürcher Bankenverbands und Direktor bei der LGT Bank ( Schweiz ) AG<br />
Lehren aus der Krise – Chancen für die Zukunft ? 28<br />
Paneldiskussion, Moderation: Brigitte Strebel-Aerni,<br />
Chefredakteurin « ICT in Finance »<br />
II. Die Sicht des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank<br />
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen<br />
Dr. Philipp Hildebrand, Präsident der Schweizerischen Nationalbank 32<br />
Prof. Dr. Thomas Jordan, Vizepräsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank 33<br />
Prof. Dr. Jean-Pierre Danthine, Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank 34<br />
III. Grossbank im Fokus<br />
Rückbesinnung auf die Grundwerte<br />
Interview mit Dr. Sabine Keller-Busse, Group Managing Director 36<br />
und COO UBS Schweiz: Zurück zu den Wurzeln und zur alten Stärke<br />
3
Standpunkte der Standortförderung<br />
<strong>Vernetzte</strong> <strong>Finanzmärkte</strong> –<br />
Herausforderungen und Chancen für die Volkswirtschaft<br />
Bruno Sauter, Amtschef Amt für Wirtschaft<br />
und Arbeit AWA<br />
Markus Assfalg, Leiter Standortförderung<br />
Kanton Zürich, Amt für Wirtschaft und<br />
Arbeit AWA<br />
« Die vorliegende Broschüre zeigt deutlich: Einzel-<br />
ne Institute der Zürcher Finanzwirtschaft wurden<br />
zwar von der Krise hart getroffen, aber der<br />
Finanzplatz Zürich geht gestärkt aus ihr hervor.<br />
Dies unterstreicht die Bedeutung der vom Staat<br />
gesetzten stabilen und verlässlichen Rahmenbedingungen.<br />
Von den guten Bildungsinstitutionen,<br />
von der hervorragenden Verkehrsinfrastruktur und<br />
vom zuverlässigen Gesundheitssystem profitiert<br />
auch der Finanzplatz Zürich. »<br />
« Die starke Vernetzung von Banking und moderner<br />
Informationstechnologie birgt durch die<br />
Beschleunigung der Prozesse Chancen, aber auch<br />
Risiken. Bisher geltende Spielregeln werden<br />
verändert. Dessen sind sich die Akteure am<br />
Finanzplatz Zürich mehr denn je bewusst. Es gilt,<br />
die Risiken zu beherrschen und die sich bietenden<br />
Chancen zu nutzen. Ausgangslage dafür ist<br />
die Rückbesinnung auf traditionelle Tugenden, wie<br />
Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und<br />
Vertrauenswürdigkeit. »<br />
4
I. Interdependenz von Informationstechnologie<br />
und Bankengeschäft<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung<br />
5
Regierungsrat Ernst Stocker<br />
Finanzplatz Zürich: Die Verantwortung des Managements<br />
für Reputation und Standortqualität<br />
In den nächsten Minuten zeige ich Ihnen auf, wie der<br />
Finanzplatz Zürich nach der Krise dasteht. Ich gehe<br />
der Frage nach, wie das Image des Finanzplatzes<br />
und die Standortqualität miteinander verknüpft sind.<br />
Meinem Amt entsprechend nehme ich die volkswirtschaftliche<br />
Perspektive ein und mache mir Gedanken<br />
zur Verantwortung des Managements, aber auch<br />
der Politik in Bezug auf das Image unseres Finanzplatzes.<br />
Weil die kantonale Standortförderung den<br />
Anlass organisiert, steht die Frage nach der Standortqualität<br />
natürlich im Zentrum. Dazu gehört erstmals<br />
eine Standortbestimmung. Wie steht der Finanzplatz<br />
Zürich heute da bezüglich Standortqualität?<br />
Faktum ist: Die Schweiz gehört nach Norwegen<br />
nach wie vor zu den stabilsten Ländern der Welt.<br />
1<br />
2 3<br />
Die Schweiz gehörte selbst 2009 zu den stabilsten Ländern der<br />
Welt. Quelle: WEF 2009<br />
Deshalb bleibt die Schweiz trotz oder gerade<br />
wegen der überstandenen Finanzkrise nach wie vor<br />
eines der attraktivsten Länder. Dies ist nicht zuletzt<br />
dem gesunden Staatshaushalt und der raschen und<br />
zielstrebigen Bewältigung der Probleme während der<br />
Finanzkrise zu verdanken. Der Bankenplatz Zürich<br />
ist das unbestrittene Finanzzentrum unseres Landes<br />
mit globaler Ausstrahlung. Das soll er auch in<br />
Zukunft bleiben! Deshalb sind die Entwicklungen im<br />
Finanzsektor von zentraler Bedeutung für den Kanton<br />
Zürich. Mehr als 60 Prozent aller Bankangestellten<br />
der Schweiz arbeiten in unserem Kanton.<br />
Stadt Europa Welt Stadt Europa Welt<br />
London 1 1 Dublin 8 29<br />
Zürich 2 8 Edinburgh 9 31<br />
Genf 3 9 Amsterdam 10 33<br />
Frankfurt 4 11 Stockholm 11 37<br />
Paris 5 18 Brüssel 13 40<br />
Luxemburg 6 20 Kopenhagen 15 44<br />
München 7 27 Wien 16 47<br />
Zürich im nationalen Vergleich<br />
1 Norwegen<br />
2 Schweiz<br />
3 Hongkong<br />
4 Chile<br />
4 Singapur<br />
6 Saudiarabien<br />
7 Kanada<br />
7 Kuwait<br />
9 Australien<br />
10 Deutschland<br />
12 Finnland<br />
12 Frankreich<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 6
Selbst in der Krise ist der Finanzsektor weiter<br />
gewachsen. Das ist vor allem den Kantonal-,<br />
Raiffeisen- und Regionalbanken sowie einigen in der<br />
Vermögensverwaltung aktiven Instituten zu verdanken.<br />
Diese Institute hatten und haben einen stabilisierenden<br />
Einfluss auf den Finanzplatz und die Volkswirtschaft.<br />
Aber auch die Schweizer Grossbanken<br />
haben sich rasch erholt. Dies ist deshalb so wichtig,<br />
weil die Banken fast drei Viertel zur gesamten<br />
Wertschöpfung der Finanzindustrie im Kanton Zürich<br />
beisteuern.<br />
« Eine gute Reputation schafft Sicherheit »<br />
Seit 1990 haben sich die modernen Informations-<br />
und Kommunikationstechnologien rasant<br />
entwickelt. Diese Entwicklung führte auch zu einem<br />
Strukturwandel des Finanzplatzes. Er zeigt ein grosses<br />
Mass an Innovation, aber auch eine ausgeprägte<br />
Tendenz zur Rationalisierung. Durch die gleichzeitig<br />
stattfindende Globalisierung wuchsen schliesslich<br />
die Bilanzsummen der Banken, aber auch das Steuersubstrat<br />
des Kantons.<br />
2008 kam diese Entwicklung abrupt zum<br />
Stillstand. Grosse systemrelevante Institute standen<br />
vor dem Kollaps, es gingen Arbeitsplätze verloren.<br />
Der Staat musste eingreifen. Die Reputation des Finanzplatzes<br />
war bedroht und geriet ins Wanken.<br />
Und dieser Finanzplatz kann sich wegen seiner<br />
internationalen Ausstrahlung und der grossen<br />
volkswirtschaftlichen Bedeutung für die Schweiz keinen<br />
Imageschaden leisten. Denn Zürich und Genf gehören<br />
nach wie vor zu den führenden internationalen<br />
Finanzplätzen.<br />
Eine Wertvernichtung, wie wir sie in der Vergangenheit<br />
bei einigen Instituten hinnehmen mussten,<br />
können wir uns schlichtweg nicht leisten. Zu<br />
intensiv ist die Verflechtung mit der übrigen Volkswirtschaft.<br />
Banken haben die volkswirtschaftliche Pflicht,<br />
die Wirtschaft mit Liquidität und Krediten zu versorgen.<br />
Damit halten sie die Wirtschaft in Schwung. Dieser<br />
Verpflichtung sind einzelne Institute in der Vergangenheit<br />
nur ungenügend nachgekommen.<br />
Auch der Staat – der auf ein nachhaltiges<br />
Steuersubstrat angewiesen ist – und ganz allgemein<br />
die Öffentlichkeit gehören zu den wichtigen Anspruchsgruppen<br />
eines funktionierenden Finanzplatzes.<br />
Die öffentliche Meinung beeinflusst die Politik.<br />
Und diese Politik gestaltet die rechtlichen Rahmenbedingungen<br />
des Finanzplatzes. Darum haben die<br />
Schweizer Banken ein vitales Interesse daran, bei der<br />
hiesigen Bevölkerung ein hohes Ansehen zu geniessen.<br />
Unter diesem Aspekt kann auch die neue UBS-<br />
Charmeoffensive «Wir werden nicht ruhen» gesehen<br />
werden.<br />
Die immer noch sehr gute Stellung des Finanzplatzes<br />
im internationalen Vergleich ist vor allem<br />
der wirtschaftlichen und politischen Stabilität<br />
unseres Landes zu verdanken. Dazu gehört auch<br />
die Rechtssicherheit. Diese wiederum basiert auf<br />
der politischen und sozialen Stabilität. Stabilität<br />
schafft Vertrauen. Vertrauen erhöht die Reputation<br />
und garantiert letztlich den Wohlstand unseres Landes.<br />
Wäre es Notenbank und Politik nicht gelungen,<br />
in der Finanzkrise vereint rasch zu handeln und die<br />
bedrohte UBS zu stabilisieren, wären das Vertrauen<br />
und der gute Ruf unseres Finanzplatzes verloren gegangen.<br />
Dies mit katastrophalen Konsequenzen für<br />
unser Land.<br />
Eine gute Reputation schafft Sicherheit. Sicherheit<br />
fördert die Standortqualität. Und die Standortqualität<br />
wiederum erhöht die Wettbewerbsfähigkeit.<br />
Ich habe von der Verantwortung der Banken<br />
gesprochen. Es wäre zu einfach, die Verantwortung<br />
für die Standortqualitäten des Finanzsektors einzig<br />
und alleine den Finanzinstituten anzulasten. Auch der<br />
Staat übernimmt eine grosse Verantwortung, indem<br />
er gute Rahmenbedingungen schafft. Voraussetzung<br />
und Basis für diese Wettbewerbsfähigkeit ist etwa<br />
eine gute Infrastruktur. Damit meine ich nicht nur<br />
« Sicherheit fördert die Standortqualität »<br />
gute Verkehrsverbindungen und eine hervorragende<br />
Telekommunikation. Dazu zähle ich auch ein breites<br />
Angebot an Fachhochschulen, eine hervorragende<br />
Universität und eine mit vielen Nobelpreisträgern<br />
dekorierte ETH. Alle diese Institute sorgen für die<br />
nötige Aus- und Weiterbildung des Nachwuchses. Angesichts<br />
des rasanten technologischen Fortschritts<br />
ist dies geradezu zwingend in einer Branche, deren<br />
Management dermassen durch den technologischen<br />
Fortschritt gefordert wird. In den nächsten Jahren –<br />
so wird prognostiziert – zeichne sich ein Mangel an<br />
Informatikern ab. Wichtig ist dabei die Öffnung unseres<br />
internationalen Finanzplatzes für ausländische<br />
Spezialisten, die wir dringend benötigen. Hier gilt es<br />
konsequent die Weichen zu stellen.<br />
Der Staat fördert den konsequenten Ausbau<br />
der Infrastruktur. Aber auch das Management der<br />
Finanzinstitute muss seine Verantwortung stärker<br />
wahrnehmen. Früher haben sich Wirtschaftsführer in<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 7
der Politik aktiv engagiert. Das verhalf ihnen zu jener<br />
Bodenhaftung, die in der direkten Demokratie nötig<br />
ist. In den letzten Jahren haben viele Manager diese<br />
Bodenhaftung verloren. Verloren ging dabei leider<br />
auch das Bewusstsein, wie wichtig das Image einer<br />
bestimmten Branche beim Stimmbürger ist.<br />
In unserem politischen System der direkten<br />
Demokratie hat der Stimmbürger das letzte Wort.<br />
Er entscheidet letztlich über die künftigen Rahmenbedingungen,<br />
die dem Finanzplatz gesetzt werden.<br />
Diese Rahmenbedingungen bewegen sich immer im<br />
politisch Machbaren. Sie widerspiegeln somit das öffentliche<br />
Image und das Vertrauen in eine Branche.<br />
Dazu muss das Management in der Finanzindustrie<br />
seinen Beitrag leisten. Das heisst konkret: Alle Akteure<br />
müssen ihr volkswirtschaftliches Verantwortungsbewusstsein<br />
zugunsten der Reputation und der<br />
Standortqualität des Finanzplatzes deutlich erhöhen.<br />
Die wirtschaftliche Stärke und der Wohlstand<br />
unseres Landes und insbesondere des Kantons Zürich<br />
ist direkt mit unseren erfolgreichen Finanzdienstleistern<br />
verbunden. Damit das auch in Zukunft so<br />
bleibt, soll die Politik für gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen<br />
sorgen. Für den eigenen guten Ruf<br />
sind die Finanzdienstleister selbst verantwortlich,<br />
indem sie ihre volkswirtschaftliche Verantwortung<br />
ernst nehmen und wahrnehmen. Sowohl von den Politikern<br />
wie auch von den Managern erfordert dies<br />
Worte und Taten.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 8
Dr. Roland Goetschmann, Leiter Aggregierte Risiken FINMA<br />
Lehren aus der Krise für Risikomanagement und Aufsicht<br />
Ich versuche in dieser kurzen Präsentation zu zeigen,<br />
wie vernetzt der Finanzplatz Schweiz mit den internationalen<br />
<strong>Finanzmärkte</strong>n ist, wie er in die Finanzkrise<br />
hineingezogen wurde und welche Massnahmen<br />
von Seiten der Aufsichtsbehörden ergriffen worden<br />
sind. Ebenso werde ich die Konsequenzen für den<br />
Aufsichtsprozess und das Risikomanagement der Institute<br />
darstellen.<br />
Auslöser der Subprime-Krise in den USA waren<br />
sowohl makroökonomische Faktoren als auch<br />
ein Überfluss an Investitionskapital sowie exzessive<br />
Liquidität einerseits und tiefe Zinssätze andererseits,<br />
welche die Investorennachfrage nach höherverzinslichen<br />
strukturierten Kreditprodukten wie<br />
Collateralized Debt Obligations (CDO) angekurbelt<br />
haben. Zusätzliche Elemente waren mikroökonomische<br />
Schwächen, wie das unkontrollierte Wachstum<br />
der sogenannten Subprime-Hypotheken unter krasser<br />
Vernachlässigung von angemessenen Zeichungsstandards.<br />
Hinzu kamen unerkannte Informations-<br />
Asymmetrien bei strukturierten Produkten, wie Asset<br />
Backed Securities und CDO, welche zu Fehlbeurteilungen<br />
sowohl bei den Kreditagenturen als auch bei<br />
den Investoren führten. Das übermässige Leverage<br />
und das unzureichende Risikomanagement der Banken<br />
waren ebenfalls Zutaten zur globalen Finanzkrise,<br />
die sich im Jahre 2008 dramatisch verschärfte. Diese<br />
äusserte sich in riesigen Verlusten bei gewissen<br />
Finanzinstituten die zu einem entsprechenden Rekapitalisierungsbedarf<br />
führten. Der Zusammenbruch<br />
von Lehman bewirkte einen gewaltigen Vertrauensverlust<br />
und einen Unterbruch des Internbankenmarktes<br />
mit einem rasanten Anstieg der Gegenparteirisiken.<br />
All dies zwang die Notenbanken und<br />
Regierungen zu den enormen Rettungsprogrammen.<br />
Das globale Finanzsystem stand an gewissen Tagen<br />
effektiv am Rande des Abgrundes.<br />
Unerwartet heftige Turbulenzen Im Zentrum der<br />
Kritik stehen die Exzesse und das Versagen gewichtiger<br />
Finanzinstitute: Übermässiges Bilanzsummen-<br />
Wachstum, laxe Zeichnungsstandards, das massive<br />
Wachstum der Subprime-Hypotheken führten zu<br />
einer Unterschätzung der Risiken in Bezug auf die<br />
«originate-to-distribute»-Geschäftsmodelle im Zusammenhang<br />
mit Asset Backed Securities und Leveraged<br />
Loans. Ungenügende Risikomanagement-Praktiken,<br />
insbesondere in Bezug auf komplexe strukturierte<br />
Produkte, bewirkten den ineffizienten Risikotransfer<br />
problematischer Assets in Ausserbilanzvehikel.<br />
Auch die Absicherungsmechanismen mit Hilfe von<br />
Derivaten erwiesen sich als ungenügend wirksam.<br />
Weiter erfolgte eine massive Unterschätzung des<br />
systemischen Liquiditätsstresses. Die Folge davon<br />
war ein Vertrauensverlust im Bankensystem, der<br />
die <strong>Finanzmärkte</strong> stark belastete. Der massive Ab-<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 9
Die befürchtete<br />
Kettenreaktion bis zur<br />
Systemkrise konnte<br />
verhindert werden.<br />
bau der Bilanzen und die Kreditverknappung hatten<br />
Konsequenzen für die globale Wirtschaft, die in eine<br />
starke Rezession schlitterte. Aber nicht nur die Banken<br />
haben versagt, sondern auch die Aufsicht, die<br />
zu wenig proaktiv handelte und zu spät Gegenmassnahmen<br />
ergriff.<br />
Die Schweiz als kleines Land mit grossen<br />
Bankaktivitäten und systemisch relevanten Banken<br />
geriet in der Sog der internationalen Finanzkrise.<br />
Jetzt wurde spürbar, dass der Finanzsektor 12<br />
Prozent des Bruttoinlandprodukts bestreitet und 6<br />
Prozent der Arbeitsbevölkerung beschäftigt. Vor der<br />
Krise überstieg die Bilanzsumme der systemisch<br />
relevanten Banken das Bruttoinlandprodukt um den<br />
Faktor 3 bis 5. Mit der Ausbreitung der Krise nahmen<br />
die Unsicherheit und der extreme Druck auf die<br />
Liquidität zu. Es galt längere Perioden von illiquiden<br />
Märkten durchzustehen. Sowohl die Zahlungssysteme<br />
als auch die Finanzinfrastruktur sind von den<br />
systemisch relevanten Banken abhängig. Alle Finanzmarktteilnehmer<br />
inklusive die Aufsichtsbehörden<br />
wurden von der Mächtigkeit dieser Turbulenzen überrascht.<br />
Die Krise offenbarte das Schadenspotential<br />
von global tätigen Grossbanken. Die Wertberichtigungen<br />
und Verluste überstiegen den Umfang der<br />
regulatorischen Eigenmittelanforderungen, führten<br />
zu einem explosionsartigen Anstieg der Interbank-<br />
Finanzierungskosten und zur Verkürzung der Finanzierungsstruktur.<br />
Weiter erfolgten abrupte personelle<br />
Wechsel in den Schlüsselpositionen der betroffenen<br />
Institute. Die Ursachen dieser Krise lagen ausserhalb<br />
des Heimmarktes im Investment Banking.<br />
Dem Notfallplan der FINMA in enger Kooperation<br />
mit der Nationalbank und dem Eidgenössischen<br />
Finanzdepartement gelang eine Schadensbegrenzung.<br />
Konkret wurde eine Erhöhung der Eigenmittel<br />
bei den Schweizer Grossbanken mit massiven Eigenmittelzuschlägen<br />
und einer Leverage Ratio auf der<br />
Bilanz durchgesetzt. Auf internationaler Ebene traten<br />
das Financial Stability Board sowie das Basle Committee<br />
of Banking Supervision auf den Plan. Ebenso<br />
wurde die Senior Supervisors Group aktiv. Sie verstärkte<br />
die Koordination zwischen Aufsichtsbehörden<br />
und den wichtigsten global tätigen Banken.<br />
Quantitative Massnahmen: Verstärkung von Kapital<br />
und Liquidität Im Rahmen des Basler Ausschusses<br />
für Bankenaufsicht wurden in der Folge neue<br />
umfassende Massnahmen beschlossen: Neben der<br />
Verstärkung der mikroprudenziellen Regulierung wird<br />
nun neu auch ein makroprudenzieller Überbau eingeführt.<br />
Es wird nicht nur eine höhere, sondern auch<br />
eine qualitativ bessere Eigenmittel-Versorgung mit<br />
Tier-1-Kapital verlangt sowie eine punktuelle Neukalibrierung<br />
von Marktrisiken, Verbriefungen und Gegenparteirisiken<br />
vorgenommen. Hier sind die grössten<br />
Verluste eingetreten. Man gelangte zur Einsicht, dass<br />
die eindimensionale Konzentration auf komplizierte<br />
Risikomanagement-Modelle nicht genügt, weil diese<br />
falsche Signale aussenden können. Deshalb wird<br />
die Leverage Ratio, die sich auf die Bilanzsumme<br />
eines Instituts bezieht, als ergänzendes Mass zu den<br />
risikobasierten Basel-II-Vorschriften eingeführt. Weiter<br />
will man sich im Rahmen des Basler Ausschusses<br />
auf antizyklische Kapitalpuffer verständigen, die<br />
das Minimumkapital ergänzen sollen. Weiter werden<br />
auf internationaler Ebene Massnahmen zur Reduk-<br />
tion des systemischen Risikos diskutiert. Ein globaler<br />
Standard für Liquiditätsvorschriften soll ebenso für<br />
eine höhere Stabilität sorgen wie verbesserte Standards<br />
zu Risikomanagement und Governance. Weiter<br />
soll die Risikotransparenz in den Bankbilanzen durch<br />
Offenlegung erhöht werden. Diese Massnahmen können<br />
infolge unterschiedlicher Interessenlage der verschiedenen<br />
Länder nicht sofort eingeführt werden.<br />
Es mussten Kompromisse geschlossen werden, so<br />
dass sich die Einführung all dieser Massnahmen bis<br />
ins Jahr 2018 hineinziehen wird.<br />
In der Schweiz hingegen wurde bereits im<br />
November 2008 im Rahmen der Stabilisierungsmassnahmen<br />
ein neues Eigenmittelregime für<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 10
Es ist die Aufgabe des VR<br />
und nicht der FINMA das<br />
Risikomanagement der Institute<br />
wahr zu nehmen.<br />
Grossbanken beschlossen. Diese müssen bis ins<br />
Jahr 2013 ihre Eigenmittel gegenüber den Säule-<br />
1-Minimalanforderungen von Basel II auf 200 Prozent<br />
erhöhen und die Leverage Ratio einführen.<br />
Das bereits im Frühling 2007 für die Grossbanken<br />
initiierte neue Liquiditätsregime wurde bereits Mitte<br />
2010 umgesetzt. Die Schweizer Behörden unterstützen<br />
die Basler Initiativen bezüglich eines Kapitalzuschlags<br />
für systemisch relevante Banken und haben<br />
eine Expertenkommission zur «too-big-to-fail»-Problematik<br />
eingesetzt, die bereits den Schlussbericht<br />
abgeliefert hat. Der sogenannte Swiss Finish geht<br />
über die internationalen Anforderungen des Basler<br />
Ausschusses hinaus. Im Gegensatz zum Ausland<br />
sind die strengen Schweizer Massnahmen zu einem<br />
grossen Teil bereits umgesetzt. Was die nicht systemrelevanten<br />
Banken betrifft, so wartet die FINMA<br />
auf die Basler Vorgaben und wird ihre Massnahmen<br />
mit diesen abstimmen. Ausserdem wird die FINMA<br />
ein Rundschreiben zur Säule 2 einführen.<br />
Qualitative Massnahmen: Risikomanagement und<br />
Aufsichtsprozess Die Senior Supervisors Group<br />
(SSG), die für eine verstärkte Aufsichtskoordination<br />
auf internationaler Ebene sorgt, ist ein Kind der Krise.<br />
Ihr gehören all jene Aufsichtsbehörden an, welche<br />
die 20 grössten global agierenden Institute betreuen<br />
und kontrollieren. Die SSG formierte sich im<br />
September 2007, als es darum ging, die Risikomanagement-Praktiken<br />
der grössten globalen Finanzinstitute<br />
zu analysieren. Im Gegensatz zum Basler Ausschuss<br />
für Bankenaufsicht handelt es sich hier um<br />
FINMA muss sich auf die<br />
Funktionsfähigkeit des VR der<br />
Kontrollorgane verlassen können.<br />
Governance und Risk Management: Verantwortung VR des Instituts.<br />
Die Finma fokussiert sich in ihrer<br />
Aufsicht auf die<br />
1) Risikosituation<br />
sowie die<br />
2) Funtionsfähigkeit der<br />
Kontrollorgane<br />
der einzelnen Institute<br />
keinen Standard-Setter, sondern um die Vernetzung<br />
der Aufseher sämtlicher systemisch wichtigen Banken<br />
untereinander. In dieser Gruppe geht es darum,<br />
die Beurteilung von zentralen Risikobereichen abzustimmen,<br />
um schnell und koordiniert handeln zu können.<br />
Die SSG war denn auch während der Krise sehr<br />
aktiv, weil sie Einblick in die aktuellen Marktpraktiken<br />
der globalen Player hat und daher auf gefährliche<br />
Entwicklungen hinweisen kann, zum Beispiel im<br />
risikogerechten Fund-Pricing. Dementsprechend war<br />
es möglich, einen breiteren Aufsichtskreis – insbesondere<br />
das Financial Stability Board und den Basler<br />
Ausschuss für Bankenaufsicht – darüber zu informieren.<br />
Sie trägt somit zu einem regelmässigen Informationsaustausch<br />
zur systemweiten Risikosituation<br />
sowie den Entwicklungen und Massnahmen auf<br />
nationaler Ebene bei. Im Nachgang werden nun die<br />
sogenannten Remediation-Programme der globalen<br />
Institute im Rahmen der SSG verfolgt. Ausserdem<br />
wird die Aufsichtspraxis der einzelnen Aufsichtsbehörden<br />
zu zentralen Risikothemen wie Risikoappetit<br />
und Infrastruktur abgestimmt und deren Arbeitsabläufe<br />
koordiniert. Dieser Informationsaustausch und<br />
das damit verbundene Benchmarking liefern wertvolle<br />
Erkenntnisse.<br />
Lessons Learned Es hat sich gezeigt, dass jene<br />
Institute am wenigsten in den Sog der globalen Finanzkrise<br />
gerieten, bei denen die Informationsflüsse<br />
zwischen dem Risikomanagement und dem Senior<br />
Management am besten funktionierten. Diese<br />
Institute verfügten über eine Governance, die eine<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 11
entsprechende Diskussionskultur über das Management<br />
der Bilanz und das Fund Transfer Pricing<br />
zuliess. Dies wiederum sorgte dafür, dass risikoreiche<br />
Geschäfte auch risikogerecht finanziert werden<br />
mussten. Jene Banken, die dieses Prinzip nicht beachteten,<br />
gerieten über falsche Anreize in zu riskante<br />
Geschäfte und damit in den Strudel der Krise. Entscheidend<br />
waren ebenfalls die Risiko-Identifikation<br />
und -Messung. Wer mehrere Ansätze und Methoden<br />
simultan verwendete, hatte sein Risikoprofil besser<br />
im Griff als jene, die einem einzigen Modell vertrauten.<br />
Eine kontinuierliche Mark-to-Market-Bewertung<br />
von strukturierten Produkten förderte zudem eine<br />
zeitnahe Erkennung der Risiken.<br />
Nach wie vor verbesserungsbedürftig sind<br />
die Risikoidentifikation und -Messung, das Gegenparteien-Risiko-Monitoring,<br />
das Transfer-Pricing und<br />
das Stress-Testing. Grosses Verbesserungspotential<br />
eröffnet sich in Bezug auf die IT-Infrastruktur. Sie<br />
ist zwar die eigentliche Voraussetzung für angemessene<br />
Risiko- und Management-Information-Systeme<br />
(MIS), konnte aber mit der rasanten Produkteinnovation<br />
und -entwicklung nicht Schritt halten.<br />
Die FINMA ist sich bewusst, dass durch den<br />
Aufsichtsprozess nicht nur quantitative, sondern<br />
auch qualitative Verbesserungen gefördert werden<br />
müssen. Dabei geht es ganz allgemein um eine Verbesserung<br />
des Risikomanagements und der Governance<br />
in den Finanzinstituten, um angemessene Anreizstrukturen<br />
und um eine klare Verbesserung der<br />
Infrastruktur. Die FINMA strebt eine Erhöhung der<br />
Wirksamkeit des Aufsichtsprozesses durch Einführung<br />
neuer Aufsichtsinstrumente an. Das Risikomanagement<br />
eines Instituts liegt primär aber klar in der<br />
Kompetenz und Verantwortung des Verwaltungsrates<br />
des betreffenden Instituts. Die FINMA ist dafür nicht<br />
in erster Linie zuständig, sie muss sich auf die Funktionsfähigkeit<br />
des Verwaltungsrats und der Kontrollorgane<br />
verlassen können. Die Aufsicht der FINMA<br />
fokussiert sich auf die Erkennung der Risikosituation<br />
und die Funktionsfähigkeit der Kontrollorgane der<br />
einzelnen Institute. Institute sollen nur in Geschäftsfeldern<br />
aktiv sein, in denen die Risiken erkannt und<br />
verstanden werden können. Dasselbe gilt auch für<br />
das Risikomanagement. Für jede Geschäftstätigkeit<br />
müssen Instrumente vorhanden sein, die für ein<br />
effektives Risikomanagement sorgen. Ausserdem<br />
müssen Risiken im gesamten integralen Kontext und<br />
nicht isoliert betrachtet werden. Jetzt gilt es, aus den<br />
begangenen Fehlern zu lernen und die Antizipation<br />
zukünftiger Risiken zu verstärken.<br />
Mit dem Rundschreiben über die Vergütungssysteme<br />
nimmt sich die FINMA auch dieser<br />
Problematik an. Zu hohe Ausschüttung von nicht<br />
nachhaltigen Gewinnen schwächen den Kapital- und<br />
Liquiditätspuffer einer Bank. Deshalb setzt sich die<br />
FINMA für Mindeststandards für Vergütungssysteme<br />
ein. Diese sollen korrekte Anreize schaffen, die dafür<br />
sorgen, dass inskünftig nur noch angemessene<br />
vertretbare Risiken eingegangen werden. Damit soll<br />
auch das Risikobewusstsein der Mitarbeitenden gestärkt<br />
werden. Dies in klarer Übereinstimmung mit<br />
internationalen Gremien.<br />
Zentral sind solide Infrastrukturen mit zuverlässigen<br />
IT-Systemen und -Landschaften. Diese<br />
müssen über genügend Kapazität verfügen, um<br />
auch während Stressperioden bestehen zu können.<br />
Bei Übernahmen und Fusionen soll bereits in den<br />
Planungs- und Projektphasen geprüft werden, ob<br />
die produktiven Systeme dieser Mehrbelastung<br />
auch standzuhalten vermögen. Überhaupt ist eine<br />
adäquate Infrastruktur erfolgskritisch für effiziente<br />
operative Abläufe, die Rechnungslegung und funktionierende<br />
Risiko- und Management-Informationssysteme.<br />
Neu ist auch, dass die FINMA sich nicht<br />
mehr ausschliesslich auf die Informationen der Banken<br />
abstützt, sondern zusammen mit den beiden<br />
systemrelevanten Banken Stresstests durchführt<br />
und deren Resultate bewertet. Wir sind nun daran,<br />
diese Aufsichtsinstrumente auch für andere Institute<br />
einzuführen.<br />
Nach der Krise ist vor der Krise Die FINMA ist sich<br />
bewusst, dass das Finanzsystem wieder von massiven<br />
Stress-Situationen und Krisen heimgesucht<br />
werden kann. Die Akteure könnten durchaus ähnliche<br />
oder neue Fehler begehen. Deshalb hat sie –<br />
solange die Erinnerungen an die Krise noch frisch<br />
sind und bevor die Masslosigkeit zurückkehrt – die<br />
ambitiösen Swiss-Finish-Ziele festgelegt. Allerdings<br />
hütet sie sich davor, prozyklische Massnahmen zu<br />
ergreifen. Sie wird mit der Implementierung so lange<br />
zuwarten, bis die betreffenden Institute genesen<br />
sind. In jedem Fall unterstützt die FINMA uneingeschränkt<br />
die strategischen Massnahmen des Basler<br />
Ausschusses und des Financial Stability Boards.<br />
Denn Regulierung und Aufsicht sind nicht Selbstzweck<br />
oder Verhinderung erfolgreicher Geschäftstätigkeit,<br />
sondern verstehen sich als bedeutenden Faktor<br />
zur Stärkung der Stabilität des Finanzplatzes und<br />
dessen Reputation.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 12
Christoph Weber, Leiter Private Banking und<br />
Mitglied der Geschäftsleitung der Zürcher Kantonalbank<br />
Private Banking ( in der Schweiz ) – ein Zukunftsmodell<br />
mit Perspektiven<br />
Schaffen die neuen Rahmenbedingungen neue<br />
Chancen, oder sind sie eher ein Hindernis? Beides<br />
ist wahr und wird uns künftig herausfordern. Die<br />
Diskussion der letzten 18 Monate, wie sie von in-<br />
und ausländischen Kommentatoren, Repräsentanten<br />
von Finanzunternehmen und Kunden geführt wurde,<br />
hätte widersprüchlicher nicht sein können. Ich bin<br />
der Meinung, dass die Beteiligten am Finanzplatz<br />
Schweiz eine viel stärker proaktive Kommunikationspolitik<br />
hätten führen müssen. Die Grundlagen und<br />
die heutige Situation sind sehr komplex, sie müssen<br />
gut erklärt werden. Die heutige Tagung ist ein gutes<br />
Beispiel dafür, wie vermehrt proaktiv kommuniziert<br />
und damit für besseres Verständnis der <strong>Finanzmärkte</strong><br />
gesorgt werden kann. Als Einstieg in dieses Thema<br />
möchte ich die Absicht aufzeigen, die unsere<br />
politischen Behörden mit dem Finanzplatz verfolgen.<br />
Letztlich geht es doch um die Stärkung der internationalen<br />
Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes und<br />
seines Finanzplatzes. Dazu ein paar Zahlen: wir sprechen<br />
von Vermögenswerten (Assets) im Ausmasse<br />
von 3 Billionen (3000 Milliarden) Franken. Davon<br />
stammen schätzungsweise 2000 Milliarden Franken<br />
von Kunden mit ausländischem Domizil (offshore)<br />
und 1000 Milliarden Franken von inländischer Kundschaft<br />
(onshore). Es geht dabei ausschliesslich um<br />
Gelder, die in der Schweiz gebucht werden. Rund 50<br />
Prozent der Offshore-Gelder stammen aus Europa.<br />
Unsere Regierung will die Sicherung und Verbesserung<br />
des Marktzutritts im EU-Raum erreichen, was<br />
nicht einfach sein wird.<br />
Dieser sogenannte Swiss Finish fordert uns<br />
alle. Und: die Verbesserung der Krisenresistenz wie<br />
auch die neuen Regeln im Umgang mit systemrelevanten<br />
Unternehmen sind durchaus positiv zu bewerten.<br />
Der Swiss Finish schafft Vertrauen. Vertrauen<br />
bedeutet unter anderem auch die Sicherstellung<br />
der Integrität des Finanzplatzes. Integrität ist wichtig,<br />
diese muss aber unter verschiedenen Aspekten<br />
betrachtet werden. Ich war schlichtweg erschüttert,<br />
wie verallgemeinernd negativ die Kommentare über<br />
die Banken unabhängig vom Geschäftsmodell in der<br />
Schweiz ausfielen. Hier gibt es punkto Kommunikation<br />
noch einiges zu tun. Diese Innensicht kontrastiert<br />
sehr wohl mit dem Ruf des Finanzplatzes Zürich<br />
im Ausland.<br />
Die Abgeltungssteuer steht im Zentrum Die Abgeltungssteuer<br />
hat gegenüber dem Ausland nur dann<br />
eine Chance, wenn sie ungefähr den gleichen Zweck<br />
erfüllt wie der automatische Datenausgleich. Dabei<br />
ist man daran, die Eckpunkte aus Schweizer Sicht<br />
zu definieren. Es muss sich um eine Quellensteuer<br />
handeln, deren Betrag von der Bank an die Schweizer<br />
Steuerverwaltung überwiesen wird. Diese wiederum<br />
überweist den Betrag dann auf anonymer Basis an<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 13
die zuständige ausländische Steuerbehörde. Und<br />
weil es sich um eine Abgeltungssteuer handelt, steht<br />
fest, dass die ausländischen Kunden nach Erhebung<br />
dieser Steuer durch die Banken ihren Steuerpflichten<br />
nachgekommen und damit entkriminalisiert<br />
sind. Weitere Themen wie Marktzugang, Legacy und<br />
Harmonisierung der Steuersätze kommen ebenfalls<br />
zur Sprache. All diese Themen sind mehrheitlich unbekannt.<br />
Mit Deutschland werden wir wohl eine Art<br />
« Die Ausgangslage der<br />
Schweizer Banken ist gut »<br />
Benchmark im Umgang mit der Abgeltungssteuer<br />
setzen. Es gilt zu beachten, dass eine Umsetzung<br />
der Abgeltungssteuer mit Deutschland im Hinblick<br />
auf die Prozesskosten enorme Aufwendungen bedeuten<br />
kann. Deshalb hat die Schweiz auch ein grosses<br />
Interesse, dass ein solches Modellabkommen auch<br />
mit anderen Ländern abgeschlossen werden kann.<br />
Zurück zu einigen Thesen und Fakten. Ich<br />
bin der Meinung, dass die Schweiz irgendwann zu<br />
einem Teil eines offenen europäischen Finanzplatzes<br />
wird. Das ist letztlich eine Frage der Zeit, denn<br />
die Schweiz kann sich, beispielsweise aufgrund der<br />
Diskussion um die von der EU erarbeiteten MIFID-<br />
Direktiven (Markets in Financial Instruments), dieser<br />
Entwicklung nicht entziehen. Die Schweiz hat diverse<br />
Standards viel schneller umgesetzt als einige EU-Mit-<br />
gliedländer. Wir müssen uns der Frage stellen, welche<br />
Aspekte des schweizerischen Finanzwesens wir<br />
unbedingt erhalten wollen und wo uns nichts anderes<br />
übrigbleibt, als die Standards aus dem Ausland<br />
zu übernehmen. Ein Beispiel dafür ist FATCA (Foreign<br />
Account Tax Compliance Act), der nicht nur die Banken,<br />
sondern auch andere Finanzintermediäre weltweit<br />
betrifft. Hier haben wir faktisch keine Wahl und<br />
werden in einen weltweiten Standard hineingedrängt.<br />
Die Schweiz als Exportland und attraktiver Standort<br />
für ausländische Investoren und Vermögende bedingt<br />
aus Sicht der Kunden von den Bankpartnern Kompetenz<br />
im globalen Finanzmarkt. Der Neugeldzufluss<br />
bei den Schweizer Banken kommt schwergewichtig<br />
aus gewissen Wachstumsregionen beziehungsweise<br />
aus dem umliegenden Ausland und wird sich mit<br />
geschätzten 5 Prozent in Grenzen halten. Also geht<br />
es darum, weitere Wachstumsmärkte zu erschliessen.<br />
Der Trend zeigt klar in Richtung einer Verlagerung<br />
vom Offshore zum Onshore Banking. Die Zürcher<br />
Kantonalbank als drittgrösste Bank kann sich<br />
von dieser Entwicklung nicht abkoppeln und verfügt<br />
heute schon über eine zielgerichtete internationale<br />
Ausrichtung in vielen Geschäftsfeldern. Bei allen positiven<br />
Effekten zeigt sich ganz deutlich: Die Hürden<br />
im Crossborder Geschäft werden immer höher. Ohne<br />
eigentliche Onshore-Lizenz ist Akquirieren von Neukunden<br />
im EU-Raum gar nicht mehr möglich. Bestehende<br />
Kundschaft kann eine Bank aus der Schweiz<br />
heraus höchstens noch verwalten.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 14
Wettbewerbsposition besser kommunizieren Ich<br />
bin immer wieder überrascht, wenn ich die hohe<br />
Wertschöpfung sehe, die Zürcher KMU im Ausland<br />
generieren. Nicht nur der Finanzplatz, auch der Kanton<br />
Zürich ist eng mit dem Ausland vernetzt. Hier<br />
stellt sich somit auch die Frage, welche Rolle die Zürcher<br />
Kantonalbank spielen soll. Und was heisst die<br />
Staatsgarantie in diesem Umfeld? Die Zürcher Kantonalbank<br />
hat diese bis jetzt noch nie beansprucht.<br />
Das Stand-alone Rating der ZKB ohne Staatsgarantie<br />
wird heute auf stolze AA Minus bewertet. Auch<br />
ohne Staatsgarantie stehen wir damit in der Top-Liga<br />
der Banken. Und dies auf internationaler Ebene.<br />
Ich frage mich immer wieder, weshalb der<br />
Ruf der Schweiz im Ausland viel besser ist als im<br />
eigenen Land. Pioniergeist und Handwerk sind gerade<br />
jetzt im Private Banking besonders gefragt. Und<br />
was die Prozesskompetenz der Schweizer Banken<br />
bei der Umsetzung zukünftiger Standards wie QI II,<br />
FATCA und Abgeltungssteuer betrifft, so wird sich der<br />
heimische Finanzplatz sehr gut gegenüber der internationalen<br />
Konkurrenz positionieren. Ich bin deshalb<br />
überzeugt, dass die Schweiz auch in Zukunft ihren<br />
Platz als eines der grössten Vermögensverwaltungszentren<br />
der Welt behalten wird.<br />
Schweiz<br />
Luxemburg<br />
Liechtenstein<br />
Österreich<br />
USA<br />
Cayman Islands<br />
Grossbritannien<br />
Channel Islands<br />
Hongkong<br />
Karibik, diverse<br />
Singapur<br />
Monaco<br />
Andere<br />
13%<br />
23%<br />
3%<br />
12%<br />
10%<br />
9%<br />
10%<br />
8%<br />
9%<br />
8%<br />
8%<br />
5%<br />
1%<br />
5%<br />
2%<br />
4%<br />
2%<br />
3%<br />
2%<br />
17%<br />
20%<br />
Deutschland Österreich<br />
Basis: n = 246 (120 DE, 126 AU)<br />
38%<br />
36% 48%<br />
87%<br />
79%<br />
% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Bekanntheit spontan:<br />
alle Nennungen «kenne ich sehr gut» bis «ein wenig bekannt».<br />
Quelle: International Private Banking Monitor 2009<br />
Vielfältige Tätigkeitsfelder der ZKB Einige Facts<br />
& Figures zur Zürcher Kantonalbank: Die ZKB ist die<br />
drittgrösste Bank der Schweiz und wurde weltweit<br />
zur 4. sichersten Bank und sichersten Universalbank<br />
gekürt (Safest Bank Award 2010, Global Finance Magazine).<br />
Dies manifestiert sich auch darin, dass die<br />
ZKB von allen drei wichtigen Rating-Agenturen: Standard<br />
& Poor’s, Moody’s und Fitch die Höchstnote AAA<br />
bzw. Aaa erhalten hat und diese immer noch besitzt.<br />
Mit einem Kundenvermögen von 156,7 Milliarden<br />
Franken gehören wir zu den grössten Vermögensverwaltern.<br />
Dies bei einer Bilanzsumme von 129 Milliarden<br />
Franken im Juni 2010 und einer Eigenkapitalratio<br />
(Tier 1) von 13,4 Prozent. Noch ist unklar, wie die<br />
internationalen Aufsichtsbehörden mit einem Institut<br />
wie der ZKB umgehen werden. Sie kennen diese Art<br />
der Organisation eines Bankinstituts noch nicht.<br />
Was die Strategie der Zürcher Kantonalbank<br />
betrifft, so ist eines klar: Wir wollen die führende<br />
Finanzdienstleisterin und klare Nummer 1 im Wirtschaftsraum<br />
Zürich sein. Aber auch national sind wir<br />
unterwegs, nämlich überall dort, wo es Sinn macht<br />
und die Risiken sich in Grenzen halten und kontrollierbar<br />
sind. Zum Beispiel bei Finanzierungen in<br />
gehobenen Kundensegmenten, bei anspruchsvollen<br />
Anlage- und Vermögensverwaltungslösungen inklusive<br />
Vorsorge sowie im Handel und im Kapitalmarktgeschäft.<br />
Auf internationaler Ebene ist die ZKB in den<br />
Bereichen Private Banking, Handel, Trade Finance<br />
und im Interbankengeschäft aktiv.<br />
« Kein EU Land hat seit der Krise mehr<br />
Nettogelder generiert »<br />
Was die weltweiten Wachstumsmärkte im<br />
Offshore Banking betrifft, so zeigt die Global Wealth<br />
Studie von Boston Consulting Group, dass nach<br />
wie vor Nordamerika der grösste Holder von Vermögenswerten<br />
ist. Aber nur ein kleiner Teil der Anleger<br />
platziert das Kapital offshore. Japan ist in einer ähnlichen<br />
Situation. Europa hingegen zeigt einerseits<br />
ein grösseres Wachstum, andererseits auch einen<br />
höheren Anteil jener vermögenden Haushalte, die ihr<br />
Vermögen offshore platzieren. In Ländern im Nahen<br />
Osten, Afrika und Asien, Lateinamerika und in den<br />
BRIC-Staaten wird der Anteil an Offshore-Geldern<br />
eher abnehmen. In Russland werden diese hingegen<br />
trendmässig steigen. In dieser Situation die richtige<br />
Marktstrategie im Private Banking zu entwickeln, ist<br />
eine echte Herausforderung. Dennoch ist die Ausgangslage<br />
der Schweizer Banken nach wie vor gut.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 15
Umfragen in Deutschland und Österreich zeigen eines<br />
klar: Politische Stabilität und Rechtssicherheit,<br />
aber auch Diskretion und Schutz der Privatsphäre bilden<br />
die Standortvorteile, wenn es um die Wahl eines<br />
Offshore-Finanzplatzes geht. Weder unsere Analysen<br />
noch andere Studien zeigen beispielsweise einen<br />
extremen Kapitalzufluss nach Singapur. Trotz dieser<br />
Krise und dem in einigen Medien prophezeiten<br />
Zusammenbruch des Offshore-Platzes Schweiz sind<br />
Repatriierungen von Geldern in andere Booking- Zentren<br />
marginal. Das heisst allerdings nicht, dass wir in<br />
Bezug auf Legacy-Probleme keine Lösungen erarbeiten<br />
müssen. Aber diese Studien belegen, dass die<br />
Aussenwahrnehmung zu diesem Thema ganz anders<br />
ist als unsere Innensicht. Bevor eine reiche Familie<br />
ihr Family Office aus der Schweiz nach Singapur verlegt,<br />
braucht es noch einiges mehr. Der Ruf des Finanzplatzes<br />
wurde während Jahrzehnten aufgebaut<br />
und beruht nicht nur auf Intransparenz, sondern<br />
auch auf Kompetenz und Erfahrung. Glücklicherweise<br />
wurde das Image des Finanzplatzes auch in der<br />
Krise weit weniger angekratzt als erwartet.<br />
Politische Stabilität und<br />
Rechtssicherheit<br />
Diskretion, Schutz<br />
der Privatsphäre<br />
Bank-/Bankkundengeheimnis<br />
Stabile Währung<br />
und tiefe Inflation<br />
Steuersituation für<br />
ausländische Anleger<br />
Moderne Markt- und<br />
Bankinfrastruktur<br />
Ruf und Stärke<br />
des Finanzplatzes<br />
Expertise in der<br />
Vermögensverwaltung<br />
Erreichbarkeit<br />
des Landes<br />
Persönliche Affiniät<br />
zum Land<br />
Deutschland Österreich<br />
Basis: n = 246 (120 DE, 126 AU)<br />
11%<br />
15%<br />
48%<br />
43%<br />
41%<br />
36%<br />
38%<br />
29%<br />
29%<br />
38%<br />
71%<br />
60%<br />
53%<br />
60%<br />
70%<br />
64%<br />
78%<br />
74%<br />
88%<br />
88%<br />
% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Quelle: International Private Banking Monitor 2009<br />
Die grossen Herausforderungen im Crossborder<br />
Geschäft liegen in der Umsetzung von FATCA.<br />
IRS verlangt erheblich umfangreichere Informationsabklärungen<br />
und höhere Reportingstandards. US QI<br />
II wird sich künftig auch auf Kontogelder ausweiten,<br />
und Offenlegungen werden von immer mehr Ländern<br />
angestrebt. Dennoch: diese Entwicklungen betreffen<br />
nicht nur die Schweiz, sondern den gesamten globalen<br />
Finanzsektor und werden entsprechend hohe<br />
Kosten verursachen. Seit der Krise wurde in der<br />
Schweiz noch kein einziges Gesetz verändert. Trotzdem<br />
schreiben wir die Manuals und Ländersetups<br />
komplett neu. Wir bei der ZKB behelfen uns damit,<br />
im Neukundengeschäft in einem Plausibilisierungsgespräch<br />
die nötigen Informationen beim Kunden abzuholen.<br />
Die Schweiz ist bei zukünftigen Standards<br />
(QI II, FATCA, Abgeltungssteuer usw.) gegenüber der<br />
internationalen Konkurrenz wegen ihrer hohen Prozesskompetenz<br />
und des umfassenden Kundendatenmanagements<br />
gut positioniert. Trotzdem sind die<br />
Banken schlichtweg nicht in der Lage, die Richtigkeit<br />
der Steuererklärung von global orientierten Bürgern<br />
zu beurteilen, die über verschiedene Steuerdomizile<br />
rund um den Erdball verfügen. Hingegen kann eine<br />
Bank Steuertransparenz ad personam feststellen.<br />
Und dann steht es ihr frei, Kundenbeziehungen abzulehnen.<br />
Die ZKB hat in den letzten Monaten bewusst<br />
darauf verzichtet, solche Kundenbeziehungen<br />
einzugehen. Das ist der Preis, den wir für diese höhere<br />
Transparenz bezahlen. Aber eines gilt es klar<br />
festzuhalten: Kein EU-Land hat seit der Krise mehr<br />
Nettogelder generiert als die Schweiz. Die Schweiz<br />
wird ihre führende Position als eines der grössten<br />
Vermögensverwaltungszentren der Welt behalten.<br />
Dafür sorgt die Kombination von hoher Kompetenz<br />
im Bankensektor mit den Standortvorteilen des Finanzplatzes.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 16
Urs Briner, Leiter Business Consulting IBM<br />
Komplexitätsmanagement – Überlebensstrategien in der<br />
heutigen Zeit<br />
Wie gehen CEO mit den Herausforderungen einer immer<br />
komplexeren Welt um? Eine Umfrage der IBM zu<br />
diesem aktuellen Thema ergab aufschlussreiche Resultate.<br />
Mit dem Thema Komplexitätsmanagement<br />
beschäftigen sich Chaos-Theoretiker, Mathematiker,<br />
Statistiker, Wirtschaftswissenschafter und nicht zuletzt<br />
Psychologen. Was aber bedeutet Komplexitätsmanagement<br />
in der heutigen Zeit? Grundsätzlich<br />
geht es um die steigende Intransparenz, weil sich<br />
Ursachen und Wirkungen zunehmen miteinander<br />
verwischen. Oft stehen Manager vor einer Problemstellung,<br />
die eigentlich nicht lösbar ist. Aber das Bewusstsein,<br />
Komplexität nicht bewältigen zu können,<br />
ist der erste Schritt zur Lösung. Komplexität kann<br />
nicht reduziert werden. Die Organisation muss sich<br />
darauf einstellen und die richtigen Abläufe, Prozesse,<br />
Strukturen und die entsprechende Unternehmenskultur<br />
schaffen. Nur so ist es einem Finanzinstitut mög-<br />
lich, sich in einem zunehmend komplexeren Umfeld<br />
zu bewegen.<br />
IBM Business Consulting hat weltweit die<br />
CEO von 1500 Unternehmen befragt. Das sich immer<br />
rascher verändernde Umfeld macht dem Management<br />
zunehmend zu schaffen: Schnellere Zyklen,<br />
begleitet von steigenden Risiken, erhöhen nicht nur<br />
die Volatilität in den Rahmenbedingungen. Künftige<br />
Entwicklungen sind weniger vorsehbar, verknüpfter<br />
und vielschichtiger, was die Unsicherheit und die<br />
Komplexität der Entscheidungen erhöht. Neue Strukturen<br />
verändern zudem das Umfeld des Unternehmens<br />
kontinuierlich. Das hat uns die jüngste Krise<br />
drastisch gezeigt. Künftige Krisen können zudem<br />
nicht ausgeschlossen werden. Angesichts dieser Tatsachen<br />
ist der rechtzeitige Zugriff zu den richtigen<br />
Informationen matchentscheidend für das Management.<br />
Dies trifft in besonderem Masse für die Finanzindustrie<br />
zu. In den vergangenen 10 Jahren wurde<br />
die Unternehmensberatung von einer eigentlichen<br />
ERP-Welle (Enterprise Resource Planning) erfasst.<br />
Damals ging es darum, Prozesse mit Informationstechnologie<br />
zu unterstützen, sie zu vereinfachen und<br />
zu beschleunigen. Viele Unternehmen waren darin<br />
erfolgreich. Die nächste Welle wird die Informationswelle<br />
sein: Wie schaffe ich es, die richtige Information<br />
im Laufe des Geschäftsprozesses dem Mitarbeiter<br />
rechtzeitig und verständlich zur Verfügung zu<br />
stellen? Nur so kann dieser die richtigen Entscheide<br />
fällen. Hier zeigt sich grosser Handlungsbedarf.<br />
Neue Regulierungen erfordern zeitnahe Informationen<br />
Es geht nicht einfach darum, diese Informationen<br />
für das Risikomanagement zur Verfügung zu stellen.<br />
Sie sollten auch dem Mitarbeiter zur Verfügung<br />
stehen, wenn er ein Kundengespräch führt. Dies ist<br />
der entscheidende Erfolgsfaktor. In den vergangenen<br />
sechs Jahren haben wir vier solcher Studien durchgeführt.<br />
Dabei haben wir immer wieder dieselbe Fra-<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 17
ge gestellt: Welches sind die wichtigsten Faktoren,<br />
die Sie in den nächsten drei Jahren beschäftigen<br />
werden? Das Resultat war erfreulicherweise stets<br />
dasselbe: Der Kunde steht zuoberst in der Prioritätenliste.<br />
Dennoch sehen wir Verschiebungen in der<br />
Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren, vor allem<br />
bei den technologischen Einflussfaktoren. Erfreulich:<br />
Im internationalen Vergleich steht hier die Schweiz<br />
sehr gut da. Dennoch gewinnen gewisse technologische<br />
Faktoren auch am hiesigen Finanzplatz an<br />
Bedeutung. Neue Regulierungen erfordern in Zukunft<br />
die Bereitstellung zeitnaher Informationen. Dies erfordert<br />
entsprechende Investitionen in die Technologie.<br />
Wegen der Krise haben bestimmte makroökonomische<br />
Faktoren ebenfalls an Bedeutung gewonnen.<br />
Dies zu Unrecht, denn der Mensch und seine Fähigkeiten<br />
werden bei der Bewältigung künftiger Herausforderungen<br />
matchentscheidend sein. Irgendwann<br />
werden wir die Informationsbereitstellung im Griff haben.<br />
Aber der entscheidende Unterschied liegt beim<br />
Humanfaktor.<br />
Im Team gefällte Entscheidungen sind nachhaltiger<br />
Laut der IBM-Umfrage rechnen 84 Prozent<br />
der CEO in den nächsten 5 Jahren mit einem weiter<br />
steigenden Komplexitätsniveau. Aber nur gerade 59<br />
Prozent fühlen sich für diese Herausforderungen vorbereitet.<br />
Wir haben analysiert, warum gewisse Unternehmen<br />
die Krise besser gemeistert haben als ihre<br />
Konkurrenz. Als «Standouts» – das sind rund 18 Prozent<br />
der Befragten – wurden jene Firmen definiert, die<br />
sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht ihre Margen<br />
verbessern konnten. Für den Erfolg dieser Unternehmen<br />
waren drei wesentliche Faktoren verantwortlich.<br />
Erfolgreichen Unternehmen gelingt es immer<br />
wieder, ihre Kundenbeziehungen neu zu erfinden. Sie<br />
zeichnen sich ganz allgemein aus durch ein besseres<br />
Verständnis der Kundenbedürfnisse. Sie haben<br />
vor, während und nach der Krise die Interaktion mit<br />
ihren Kunden stärker gesucht als die Konkurrenten.<br />
Dadurch gelang es ihnen, die Kunden viel stärker in<br />
ihre Wertschöpfung einzubeziehen. Die enge Zusammenarbeit<br />
und der intensive Informationsaustausch<br />
mit dem Kunden floss auch in das Design und in<br />
die Produktentwicklung ein. Dadurch entstanden<br />
bedürfnisgerechtere Produkte und Dienstleistungen<br />
für den Kunden, was wiederum in einem Konkurrenzvorteil<br />
resultierte. Ein weiteres erfolgskritisches<br />
Merkmal ist der kreative Führungsstil, der die erfolgreichen<br />
Unternehmen prägt. Dabei geht es um die<br />
starke Abkehr von der traditionellen hierarchischen<br />
Führungsstruktur. Das Zulassen von Netzwerken<br />
fördert zeitgerechte Entscheidungen quer durch die<br />
Organisation hinweg. Vor allem in schwierigen Zeiten<br />
wird der Einsatz einer breiten Palette von Kommunikationsstilen<br />
und -plattformen wichtiger. Die Kreativität<br />
der Mitarbeiter wird in Zukunft zum eigentlichen<br />
Erfolgsfaktor. Weiter muss eine Unternehmung<br />
atmungsfähig bleiben, damit sie gerade in unsicheren<br />
Zeiten eine schnelle Entscheidungsfindung und<br />
-umsetzung erlaubt und den Umgang mit der Komplexität<br />
von Betrieb und Produktion ermöglicht. Dies<br />
erfordert gewisse Freiräume, die es dem Mitarbeiter<br />
erlauben, mit unvorhersehbaren Ereignissen kreativ<br />
umzugehen. Dadurch gewinnt das Unternehmen an<br />
Flexibilität, je nach Wirtschaftslage zu wachsen oder<br />
zu schrumpfen. Als Geschäftsleitungsmitglied von<br />
IBM Schweiz AG führe ich 2000 Mitarbeiter. Davon<br />
sind 700 fest angestellt. Die 1300 freien Mitarbeiter<br />
sichern somit die nötige Flexibilität, um auf Veränderungen<br />
rasch zu reagieren. Dies aber erfordert aktive<br />
Netzwerke, in denen Mitarbeiter, Partner und Kunden<br />
eingebunden sind. Das geht jedoch nur durch<br />
die Delegation aktiver Entscheidungsgewalt an diese<br />
Netze. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die im Team<br />
gefällten Entscheidungen nachhaltiger sind als jene<br />
aus der Hierarchie. Allerdings muss das Team richtig<br />
zusammengesetzt sein, damit es die schnelleren<br />
und richtigen Entscheide fällen kann.<br />
Global<br />
Schweiz<br />
13% 18% 69%<br />
Volatiler<br />
Schnellere Zyklen, mehr Risiken<br />
5% 25%<br />
70%<br />
14% 21%<br />
65%<br />
Unsicherer<br />
Weniger vorhersehbar<br />
14% 18%<br />
68%<br />
18% 22%<br />
60%<br />
Komplexer<br />
Verknüpfter, vielschichtiger<br />
21% 20%<br />
59%<br />
26% 21%<br />
53%<br />
Neue Strukturen<br />
Kontinuierliche Veränderung<br />
43% 27% 30%<br />
Not at all/to a limited extent To some extent To a large/very large extent<br />
Das Umfeld veränderte sich signifikant. Quelle: Q7 To what extent is the new economic environment different? Volatile n=1514; Uncertain<br />
n=1521; Complex n=1522; Structurally different n=1523; Switzerland n=44<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 18
Dr. Urs Rüegsegger, CEO SIX Group<br />
Herausforderungen für die Finanzplatz-Infrastruktur<br />
durch verstärkten Wettbewerb und regulatorische Reformen<br />
Der Standort Zürich ist für den Finanzplatz und die<br />
Finanzindustrie von entscheidender Bedeutung. Aber<br />
auch die Finanzbranche muss ihr eigenes System<br />
immer wieder auf Vordermann bringen. Viele verbinden<br />
die Finanzindustrie primär mit der Bankenwelt<br />
und ihren Kunden. Zwar werden die Nationalbank<br />
und die Börse als Institutionen wahrgenommen,<br />
kaum aber andere, für den Finanzplatz entscheidende<br />
Infrastrukturbetriebe. Diese Infrastruktur ist<br />
nicht nur wichtig, sondern sieht sich mit tiefgreifenden<br />
Veränderungen konfrontiert. Die Wertschriften-<br />
Wertschöpfungskette – die Swiss Value Chain – ist<br />
das Kerngeschäft von SIX Group. Sie beginnt mit<br />
einem Wertschriftenkauf- oder -verkaufsauftrag an<br />
der Börse SIX Swiss Exchange, dieser wird dann im<br />
sogenannten Posttrading über die Clearing-Stelle<br />
SIX x-clear verrechnet und via den Wertschriftenverwahrer<br />
SIX SIS (SegaInterSettle) abgewickelt. Die<br />
dazugehörenden Zahlungsinstruktionen werden danach<br />
via SIX Interbank Clearing ausgetauscht. Diese<br />
Infrastruktur bildet das Rückgrat des Finanzplatzes<br />
Schweiz. Wir verdanken diese dem Weitblick der<br />
Finanzmarktteilnehmer Ende der 80er, Anfang der<br />
90er Jahre. Sie waren überzeugt, eine schlagkräftige<br />
Finanzinfrastruktur bilde einen Eckpfeiler der internationalen<br />
Wettbewerbsfähigkeit eines Finanzplatzes.<br />
Die vollständig integrierte Finanzplatzinfrastruktur<br />
von SIX Group wäre in der Lage, sämtliche Transaktionen<br />
realtime zu verarbeiten. Weil aber die internationalen<br />
Standards immer noch Transaktions- und<br />
Verrechnungsfristen von 2 bis 3 Tagen vorsehen, hält<br />
sich auch unsere Infrastruktur an diese Standards.<br />
Starker Wettbewerb erhöht den Preisdruck<br />
Bis vor kurzem waren diese Infrastrukturbetriebe<br />
weitgehend Monopolbetriebe. Es gab nur eine Börse<br />
für Schweizer Aktien, nur einen Clearer, einen Wertschriftenverwahrer<br />
und nur ein Zahlungssystem. Bis<br />
ungefähr ins Jahr 2007 war die Welt der Finanzplatzinfrastrukturbetreiber<br />
noch in Ordnung. Deren Lage<br />
war komfortabel und sehr profitabel. Seither haben<br />
der steigende Regulierungsdruck auf nationaler und<br />
internationaler Ebene, der intensivere Wettbewerb<br />
und der technologische Fortschritt diese Branche<br />
im In- und Ausland aufgemischt. Die drei genannten<br />
Veränderungstreiber setzten an den Grundprinzipien<br />
der Märkte an, und durch die Parallelität – sowohl<br />
zeitlich als auch in der Sache – bewirken sie einen eigentlichen<br />
Verstärkungseffekt. Zunächst zur Regulierung:<br />
die Europäische Union beschloss 2004 MIFID<br />
(Market in Financial Instruments Directive) mit den<br />
primären Zielen: Schaffung eines integrierten europäischen<br />
Kapitalmarktes, Senkung der nationalen<br />
Markteintrittsbarrieren und Schutz der Investoren.<br />
Anvisiert wurde ein fairer und transparenter Handel.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 19
Zur Frage eines europäischen Kapitalmarkts<br />
ein kleiner Exkurs: Auch unter den europäischen Finanzplätzen<br />
herrscht Wettbewerb. Jedes Land versucht<br />
sich ein Stück des Kuchens abzuschneiden,<br />
sei es durch Schutz seines angestammten Marktgebiets<br />
oder durch Vorstösse in die Emerging Markets.<br />
In diesem Spiel ist die Schweiz als Nichtmitglied der<br />
EU mit eigener Währung ein Spezialfall. Bisher diente<br />
diese Sondersituation als erstklassiges Differenzierungsmerkmal,<br />
das massgeblich zur erfolgreichen<br />
Entwicklung des Schweizer Finanzplatzes beitrug. Inzwischen<br />
ist durch den zunehmenden Druck aus dem<br />
Ausland die Prämie für dieses Differenzierungsmerkmal<br />
gestiegen. Das Ausland trachtet danach, die eigene<br />
Wettbewerbsposition zu stärken und jene der<br />
Schweiz tendenziell zu schwächen. Die Politik muss<br />
sicherstellen, dass der Preis der Selbständigkeit und<br />
Unabhängigkeit in Zukunft nicht zu hoch wird.<br />
Neben der Regulierung kommt als zweites die<br />
veränderte Wettbewerbssituation hinzu. Zweifellos<br />
haben die grossen Finanzplatzakteure keine Freude<br />
an der faktischen «Monopol»-Situation der Infrastrukturbetreiber.<br />
Deshalb haben die grossen Investmentbanken<br />
in den Jahren 2006 / 2007 begonnen, ihre<br />
Interessen zu bündeln und selber in den Markt der<br />
Infrastrukturbetreiber einzusteigen. So errichteten<br />
sie eigene Börsen. Amerikanische Börsenbetreiber<br />
und Clearinghäuser expandierten ebenfalls nach Europa<br />
und sorgten für Wettbewerb. Grosses Gerangel<br />
besteht gegenwärtig zum Beispiel um den Zuschlag<br />
für das Clearing von Over-the-Counter-Derivaten. Gegenwärtig<br />
dominiert ein amerikanisches. Die Europäer<br />
müssen sich fragen, ob sie in diesem wichtigen<br />
Bereich des Wertschriftengeschäft quasi ein neues<br />
Monopol akzeptieren oder den Wettbewerb zulassen<br />
wollen. Hinzu kommen die Ambitionen der EU, gleichzeitig<br />
zur Förderung des eigenen Wettbewerbs eine<br />
eigene Finanzplatzinfrastruktur aufzubauen (Schaffen<br />
einer einheitlichen Settlementplattform für Wertschriften).<br />
Dies macht die Sache nicht einfacher. Auf<br />
alle Fälle führt der neu entflammte Wettbewerb zu<br />
einem enormen Preisdruck.<br />
Als dritter Faktor zeigt die rasante Entwicklung<br />
in der Technologie ihre Auswirkungen. Der dramatische<br />
Anstieg der Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie<br />
ermöglicht neue Handelspraktiken,<br />
das sogenannte Algorithmic Trading oder das Smart<br />
Order Routing. Beides führt dazu, dass Maschinen<br />
statt Menschen über die Börsenaufträge entscheiden.<br />
Bereits heute werden schätzungsweise 80<br />
Prozent des sogenannten Orderflows einer grossen<br />
Bank durch Maschinen auf die Börsenplätze geleitet.<br />
In einem solchen Umfeld leidet die traditionelle Be-<br />
«Gerangel um den Zuschlag für das<br />
Clearing von Over-the-Counter-Derivaten»<br />
ziehungspflege zum Kunden, und der Einfluss auf das<br />
Geschäft sinkt aus Sicht eines Börsenbetreibers.<br />
Die Technologie setzt auf den durch die Regulierung<br />
geschaffenen neuen Freiräumen auf und führt<br />
zu neuem Wettbewerb. Privat gehaltene alternative<br />
Handelsplattformen mit Fokus auf das attraktive Segment<br />
der Blue Chips sind entstanden. Statt über 329<br />
Aktien zu kotieren und zu handeln, wie dies bei der<br />
Schweizer Börse SIX Swiss Exchange der Fall ist, konzentrieren<br />
sich diese neuen Handelsplattformen auf<br />
die umsatzträchtigsten und damit profitabelsten Werte.<br />
Im Unterschied zu einem traditionellen Anbieter<br />
jedoch nicht nur für ein Land, sondern z. B. für mehrere<br />
europäische Länder. Sie basieren dabei auf unterschiedlichen<br />
Geschäftsmodellen und Kostenstrukturen.<br />
Oft sind die grössten Kunden der traditionellen<br />
Börsen Aktionäre dieser alternativen Handelsplattformen.<br />
Auch die beiden Schweizer Grossbanken sind<br />
bzw. waren an Chi-X oder Turquoise beteiligt. Daraus<br />
entsteht natürlich eine neue Konkurrenzsituation.<br />
Wie gefährlich diese Entwicklung ist, mag<br />
folgendes Beispiel zeigen: Die Schweizer Börse SIX<br />
Swiss Exchange erzielt 75 Prozent des Handelsertrags<br />
in den sechs meistgehandelten Titeln. Um ge-<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 20
nau diese Titel bewerben sich die neuen Konkurrenten.<br />
Die verbleibenden Titel interessieren nicht.<br />
Die Konsequenz all dieser Entwicklungen<br />
ist ein enormer Kostendruck auf die Infrastrukturbetreiber.<br />
Als ich 2008 meine Funktion bei SIX Group<br />
übernahm, kostete ein vergleichbarer Auftrag bei<br />
Chi-X lediglich 15 Prozent unseres Preises. Es handelt<br />
sich hier nicht um den Rabatt, sondern um die<br />
absolute Höhe! Wegen der steigenden Anbieterzahl<br />
entstand zudem eine Fragmentierung des Marktes.<br />
Dies führt tendenziell zu einer Ausweitung des<br />
Spreads zwischen Kauf- und Verkaufsangebot und<br />
damit zu einer Verschlechterung der Qualität der<br />
Preisstellung. Durch die Zunahme der Komplexität<br />
entlang der gesamten Wertschöpfungskette steigt<br />
auch die Intransparenz bezüglich der effektiven gesamten<br />
Kosten eines Auftrags. Die Sellside-Banken<br />
waren in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich,<br />
diese Entwicklungen zu nutzen und ihre eigene Position<br />
zu optimieren. Es bleibt abzuwarten, wie sich vor<br />
allem die grossen Endinvestoren verhalten werden,<br />
die z. B. von den gesunkenen Börsengebühren kaum<br />
profitieren konnten.<br />
Ein weiterer wichtiger Aspekt wird die Finanzplätze<br />
in Zukunft beschäftigen. Wenn sich alle Anbieter<br />
nur noch auf die attraktiven Marktsegmente<br />
konzentrieren, wird die Rolle der Finanzplatzinfrastruktur<br />
in Frage gestellt. Wer soll die allenfalls nicht<br />
kostendeckende Infrastrukturleistung übernehmen?<br />
Dahinter verbirgt sich auch die Frage der kurz- oder<br />
langfristigen Optimierung einer Finanzplatzinfrastruktur.<br />
Meiner Meinung nach sollte jedes Infrastrukturgeschäft<br />
langfristig ausgerichtet werden. Die hohen<br />
Investitionen führen zu langfristigen Amortisationen<br />
und spätem Erreichen des Break-even-Punktes. Im<br />
Gegenzug entstehen durch die schwierige Kopierbarkeit<br />
Wettbewerbsvorteile, die allen Teilnehmern<br />
bzw. Nutzern zukommen. Oft ist eine moderne und<br />
leistungsfähige Infrastruktur auch Ausgangspunkt<br />
eigentlicher Cluster-Effekte, die eine Katalysatorwirkung<br />
entfalten können, weil zusätzliche Teilnehmer<br />
anziehen.<br />
Der Finanzplatz Schweiz war in der Vergangenheit<br />
geprägt durch die enge Zusammenarbeit aller<br />
Marktteilnehmer untereinander, seien es die Banken<br />
oder Versicherungen, der Regulator, die Notenbank<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 21
Bank<br />
Bank<br />
Swiss Value Chain als Kerngeschäft von SIX Group.<br />
Trading<br />
Posttrading<br />
Payment<br />
oder der Infrastrukturbetreiber. Die Swiss Value Chain<br />
ist nicht zuletzt Ausfluss dieser engen Zusammenarbeit,<br />
bei der Einzelinteressen hinter die Erreichung<br />
einer Gesamtzielsetzung zurückgestellt wurden. Diesen<br />
Aspekt sollten wir bei der Weiterentwicklung und<br />
Förderung der Infrastruktur nicht ausser Acht lassen.<br />
Es werden zahlreiche Herausforderungen auf die<br />
Schweiz zukommen, von denen viele besser aus einer<br />
Gesamtperspektive angegangen werden.<br />
Infrastrukturen sind langfristig ausgerichtet Die<br />
Wettbewerbsfähigkeit eines Finanzplatzes und damit<br />
seiner Teilnehmer wird massgeblich durch eine leistungsfähige<br />
Infrastruktur unterstützt. Die Schweiz ist<br />
dafür ein gutes Beispiel. SIX Group wurde gegründet,<br />
um dieses Ziel besser zu erreichen. Es geht um die<br />
Stärkung des Finanzplatzes und seiner Infrastruktur<br />
sowie die Integration der verschiedenen Unternehmen,<br />
die ihren Teil zu dieser Infrastruktur leisten. Gerade<br />
im heutigen Marktumfeld zeigt sich, wie wichtig<br />
es ist, als Infrastrukturbetreiber sowohl eine nationale<br />
wie auch eine internationale Perspektive zu entwickeln.<br />
Weil unsere Teilnehmer und deren Kunden<br />
immer globaler agieren, müssen auch wir als Infrastrukturbetreiber<br />
uns zunehmend international ausrichten.<br />
Bereits ein Drittel unserer Mitarbeiter ist im<br />
Ausland stationiert; Tendenz steigend. Wir müssen<br />
uns dem Wettbewerb aus dem Ausland stellen. Dabei<br />
gilt: Infrastrukturentscheide erfordern eine langfristige<br />
Perspektive und intensive Zusammenarbeit<br />
mit den Nutzern. Es braucht einen Konsens, um an<br />
der Infrastruktur, von der wir alle profitieren, erfolgreich<br />
weiterzuarbeiten. Nur so kann der Finanzplatz<br />
Schweiz auf die Dauer wettbewerbsfähig bleiben. Gerade<br />
die jüngste Krise und die Diskussionen um die<br />
«too-big-too-fail»-Problematik haben gezeigt, wie wichtig<br />
die Zusammenarbeit der Finanzplatzteilnehmer in<br />
dieser Hinsicht ist. Dies, weil wir nur gemeinsam die<br />
Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz aufrechterhalten<br />
können. SIX Group befindet sich in einer guten Ausgangslage,<br />
um diesen Prozess erfolgreich zu gestalten.<br />
Wir verfügen über einen hohen Marktanteil, über<br />
leistungsfähige moderne Systeme sowie eine hohe<br />
Expertise bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.<br />
Zudem erlaubt die hohe Finanzkraft, die anstehenden<br />
Investitionen zu bewältigen.<br />
Wir von SIX Group werden alles daransetzen,<br />
damit der Finanzplatz auch in fünf bis zehn Jahren<br />
noch in der Top-Liga spielt, wohin er meiner Meinung<br />
nach auch hingehört.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 22
Hans Peter Portmann, FDP-Kantonsrat, Vizepräsident des Zürcher Bankenverbands<br />
und Direktor bei der LGT Bank (Schweiz) AG<br />
Interessenswahrung und Reputations-Rückgewinnung<br />
für den Finanzplatz Schweiz<br />
Wenn man über Reputations-Rückgewinnung spricht,<br />
dann muss zuerst erklärt werden, weshalb überhaupt<br />
Reputation verloren gegangen ist.<br />
Ich habe bereits im Jahre 2008, als viele<br />
Branchenkollegen noch den Kopf in den Sand gesteckt<br />
haben, bei meinen öffentlichen Auftritten die<br />
Missstände und Fehlleistungen beim Namen genannt.<br />
Erst dann – und das habe ich auch gemacht<br />
– kann man sich gegen falsche Vorwürfe zur Wehr<br />
setzen. Zur Erinnerung: Wir hatten ein überhöhtes<br />
Engagement vorwiegend der beiden Grossbanken in<br />
amerikanischen Hypothekarprodukten. Hinzu kam<br />
ein unkontrolliertes Wachstum im Investmentbanking.<br />
Wenn einzelne Manager heute zugeben, dass<br />
sie die Risiken unterschätzt hatten, so war das eindeutig<br />
eine Fehlleistung. Dieser Vorwurf trifft aber<br />
auch unsere Aufsichtsbehörde FINMA. Hinzu kam<br />
eine ungenügende Eigenmittelausstattung vor allem<br />
einer Grossbank. Gewisse Institute haben Finanzprodukte<br />
(Lehman Brothers usw.) geradezu fahrlässig<br />
vertrieben, was zu Anlegerverlusten führte.<br />
Ein grosser Sündenfall waren die Gesetzesverstösse<br />
der UBS auf US-Territorium mit einschneidenden<br />
Folgen für den Finanzplatz. Die Branche zeigte<br />
zudem eine fehlende Sensibilität betreffend die<br />
Bonuszahlungen, Abgangsentschädigungen und die<br />
Übernahme von Verantwortung. Und was das Bankkundengeheimnis<br />
betrifft, so fehlte uns eine brauchbare<br />
Strategie. Jene der Schweizerischen Bankiervereinigung<br />
war zu diesem Zeitpunkt bereits acht Jahre<br />
alt! Selbst der Branchenverband hat vitale Interessen<br />
nicht oder zumindest ungenügend wahrgenommen.<br />
Alles ist relativ Aber wie steht es eigentlich um<br />
unseren Konkurrenten, die ausländischen Finanzplätze?<br />
In den USA gingen 1989 rund 500 Banken<br />
konkurs, 2009 waren es gerade mal 140 Banken,<br />
die insgesamt 350 Milliarden an Assets vernichtet<br />
hatten. 1989 hingegen beliefen sich die vernichteten<br />
Vermögen auf rund 250 Milliarden Dollar. Damals<br />
hiess es, wir hätten zu viele Banken. Heute haben<br />
wir wahrscheinlich zu wenige Banken mit zu vielen<br />
Assets. Deutschland musste sich Stützungsmassnahmen<br />
zugunsten seiner Banken im Jahre 2008<br />
von 53 und im Jahre 2009 von 45 Milliarden Euro<br />
leisten. Dementsprechend erreichte die Staatsverschuldung<br />
2009 116 Milliarden Euro. Maastricht-<br />
Kriterien hin oder her, die Verschuldung des deutschen<br />
Staates, gemessen am BIP, beläuft sich auf<br />
über 70 Prozent. Grossbritannien musste noch tiefer<br />
in die Tasche greifen, mit 63 Milliarden Dollar, und<br />
die Bank of England musste toxische Papiere im Umfange<br />
von 74 Milliarden Dollar übernehmen.<br />
Insgesamt wurden in der jüngsten Finanzmarktkrise<br />
weltweit Gelder im Ausmasse von 10 000<br />
Milliarden Dollars vernichtet. Ein gigantischer volks-<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 23
wirtschaftlicher Schaden. Er entspricht dem Dreifachen<br />
des Bruttoinlandprodukts Deutschlands oder<br />
fast dem Bruttoinlandprodukt der USA oder einem<br />
Sechstel aller Volkswirtschaften rund um den Globus.<br />
Damit ist die Finanzindustrie in ein riesiges Reputationsproblem<br />
geraten. Und wie sieht die Bilanz<br />
der Schweiz in dieser Hinsicht aus? Hierzu ein paar<br />
wenige Eckwerte: Nur ein einziges Bankinstitut, die<br />
UBS, benötigte staatliche Hilfe. Dieses Bankinstitut<br />
hat diese Staatshilfe von 6 Milliarden Franken inklusive<br />
Zinsen bereits zurückbezahlt. Zwar musste die<br />
Schweizerische Nationalbank via ihren Stabilitätsfonds<br />
ebenfalls sogenannte toxische Papiere übernehmen.<br />
Diese konnten inzwischen um 11 Milliarden<br />
auf 24,1 Milliarden Franken reduziert werden.<br />
Der wirkliche Verlust auf diesen «Schrottpapieren»<br />
Missbrauchsbekämpfung<br />
(z. B. Geldwäscherei / Korruption / Drogen / Terrorismus)<br />
Formular<br />
A/B<br />
GWG<br />
• QI<br />
• US patriots’<br />
acts<br />
beläuft sich bisher auf 4,3 Milliarden Franken, die<br />
jedoch mehrheitlich durch die Eigenmittel des Stabfunds<br />
gedeckt sind. Wobei die UBS diese Eigenmittel<br />
ebenfalls alimentiert hat. Aus Schweizer Sicht sind<br />
wir somit schadlos aus dieser Krise gekommen. Immerhin<br />
hat die UBS 2010 wieder einen Milliardengewinn<br />
geschrieben, und der Bund konnte im Gegensatz<br />
zum Ausland seine Schulden um 11,8 Milliarden<br />
abbauen. Punkto Staatsverschuldung kann sich die<br />
Eidgenossenschaft mit einer Schuldenquote, gemessen<br />
am BIP von 20,7 Prozent, durchaus sehen lassen.<br />
Deutschlands Vergleichswert liegt immerhin bei<br />
76,7 Prozent.<br />
Steuerproblematik oder Konkurrenzkampf? Aber<br />
noch weit stärker als diese harten finanziellen Fakten<br />
waren es die Softskills, die zum Vertrauensverlust<br />
geführt haben. Weltweit haben viele ihre Altersvorsorge<br />
verloren. In der Schweiz hingegen war dies<br />
nicht der Fall. Herr Regierungsrat Stocker hat dies<br />
in seinem Einführungsreferat richtig gesagt: Die Finanzindustrie<br />
ist nicht abgekoppelt von Wirtschaft<br />
und Gesellschaft. Sie ist Dienstleister für den Wohlstand<br />
unserer Bevölkerung, und unsere Bevölkerung<br />
setzt die Rahmenbedingungen. Die Schweiz hatte<br />
in letzter Zeit gleich ein doppeltes Imageproblem:<br />
Das waren die gestohlenen Datensätze einerseits<br />
und die Vorwürfe wegen Steuerfluchtgeldern anderseits.<br />
Dagegen müssen wir uns wehren. Denn die<br />
Mächtigen dieser Welt brauchen Geld! Sie alle wollen<br />
Abwehr automatischer Informationsaustausch<br />
Bekämpfung Steuerbetrug, Steuerhinterziehung<br />
/ Präzedenzfall UBS<br />
•Bundesrat übernimmt<br />
OECD-Standards<br />
QI-Review<br />
‘82 ‘98 ‘01 ‘05 ‘13<br />
13.3.2009 19.8.2009<br />
1980 1990 2000 2010 2020<br />
EU-Zinsen<br />
EU-Betrug<br />
Staatsvertrag USA (Case UBS)<br />
Review<br />
EU- Zinsen<br />
« Das Steuerrecht des Staates steht, entgegen weit verbreiteten Anschauungen, nicht über dem Recht der<br />
Privatheit. » (Deutscher Wirtschaftsethiker Peter Koslowski)<br />
den Zugang zu den Niedrigsteuerländern verhindern.<br />
Unser Geschäftsmodell in der Vermögensverwaltung<br />
muss diese Tatsachen berücksichtigen. Es geht um<br />
Kundenvermögen im Umfange von 7000 Milliarden<br />
US-Dollar, die offshore platziert wurden. Und um dieses<br />
Geld wird gestritten. Gemäss den neuesten Zahlen<br />
der Boston Consulting Group BCG wurden in der<br />
Schweiz am meisten Offshore-Gelder platziert. Das<br />
heisst jedoch noch lange nicht, dass diese Gelder<br />
nicht versteuert würden. Darin enthalten sind zum<br />
Beispiel ausländische Pensionskassen mit einem<br />
Rechtssitz ausserhalb der Schweiz. Dann kommt es<br />
auch noch auf die Definition von Offshore-Geldern<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 24
an. Wir in der Schweiz gehen vom Kriterium des wirtschaftlich<br />
Berechtigten und nicht vom juristischen<br />
Sitz einer Gesellschaft aus. In anderen Ländern geht<br />
man nur vom juristischen Sitz einer Gesellschaft aus.<br />
Wenn jemand den juristischen Sitz in Grossbritannien<br />
oder den Kanalinseln hat, gilt dies plötzlich als on-<br />
shore. Geradezu dramatisch finde ich jedoch diese<br />
Entwicklung: Wir verlieren Assets in der Schweiz. Aufhorchen<br />
lässt jedoch, dass Grossbritannien und die<br />
Kanalinseln gerade in diesem Bereich stark zulegen!<br />
Ebenso die USA, Deutschland und Frankreich. Die<br />
Frage ist berechtigt: Geht es um Steuerehrlichkeit,<br />
oder ist dies vorwiegend ein Konkurrenzkampf unter<br />
den Finanzplätzen? Datenklau, Hehlerei und Spionage<br />
sind die Waffen eines Wirtschaftskrieges. Die<br />
Schweiz ist keine Bananenrepublik. Wir haben unsere<br />
eigenen Gesetze. Wir haben das Bankkundengesetz,<br />
aber wir haben auch das Gesetz, das aktive Beihilfe<br />
zu schweizerischen Steuerdelikten unter Strafe<br />
stellt. Aktive Beihilfe zu Steuerdelikten ist immer<br />
dann gegeben, «wenn Empfehlungen zu Konstruktionen<br />
oder für Dienstleistungen Dritter ausgesprochen<br />
werden sowie wenn Wege aufgezeigt werden, die zur<br />
Verschleierung von Geldtransfers und Steuersubstrat<br />
gegenüber den Steuerbehörden dienen». Das<br />
ist in der Schweiz verboten, und ich gehe davon aus,<br />
dass wir uns auch daran halten.<br />
Tatsächlich, wir haben die Krise sehr gut<br />
überstanden. Aber sämtliche Akteure am Finanzplatz<br />
haben eine sehr schlechte Vorstellung gegeben. Es<br />
ist auch unfair, wenn immer auf den Bundesrat eingeschlagen<br />
wird, ausgerechnet von jenen, die das<br />
schlechteste Bild abgegeben haben. Das sind unsere<br />
Parlamentarier und Parlamentarierinnen, die in Bern<br />
sitzen. Diese haben mit ihren Profilierungssüchten<br />
unserem Land in dieser Zeit mehrheitlich geschadet.<br />
Wir haben in dieser Thematik unterschiedliche Interessen,<br />
und es gilt, diese unter einen Hut zu bringen.<br />
Der Bürger und Steuerzahler will den Schutz<br />
der Privatsphäre, den Vermögensschutz, die politische<br />
Stabilität. Jeder Staat – inklusive Deutschland<br />
– ist zugleich Offshore- und Onshore-Staat. Offshore<br />
ist nicht einfach Steuerhinterziehung. Hier geht es<br />
um einen Anleger, der seinen Sitz im Ausland und<br />
unter einer anderen Steuerhoheit hat. Die Schweiz ist<br />
ein Vorbild, was plausibilisierte Vermögen betrifft. Be-<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 25
eits 1982 mit der Selbstregulierung der Banken mittels<br />
des Formulars A hat die Schweiz begonnen, den<br />
wirtschaftlich Berechtigten zu eruieren. Man weiss,<br />
woher das Geld kommt und wofür es verwendet wird.<br />
Viele Staaten sind heute noch nicht auf diesem<br />
Stand. Die Banken in der Schweiz verwalten zwar 29<br />
Prozent ausländische Gelder, aber vor 1982 waren es<br />
43 Prozent! Diese Vermögen haben in der Zwischenzeit<br />
nicht abgenommen. Ich behaupte, das wirklich<br />
kriminelle Geld ist glücklicherweise aus der Schweiz<br />
abgeflossen. In diesem Punkt müssen wir uns nicht<br />
verstecken. Im Gegenteil: Das müssen wir in den Diskussionen<br />
immer wieder in Erinnerung rufen.<br />
Es ist an der Zeit, auf die wahren «schwarzen<br />
Schafe» im globalen Finanzsystem hinzuweisen:<br />
Deutschland erfüllt die der Financial Action Task<br />
Force (FATF Report 2009) der OECD nicht. Nur gerade<br />
5 von 49 Empfehlungen werden vollständig eingehalten.<br />
Deshalb wurde Deutschland zum Geldwäscherei-Umschlagplatz<br />
für kriminelle Organisationen<br />
aus dem Balkan und aus Osteuropa missbraucht.<br />
In den USA hat sich Miami gemäss dem US-Report<br />
2008 zur Geldwäschereizentrale Lateinamerikas entwickelt,<br />
mit einem jährlichen Umschlagsvolumen von<br />
über 90 Milliarden US-Dollar. Das eigentliche Steuerhinterziehungsparadies<br />
Nordamerikas ist Delaware.<br />
Hier eröffnen laut US-Report 30 000 lizenzierte Agenten<br />
jährlich 130 000 neue Briefkastenfirmen mit einem<br />
jährlichen Geldzufluss von 36 Milliarden Dollar.<br />
London und die Kanalinseln ermöglichen immer noch<br />
Strukturen ohne Hinterlegung der wirtschaftlich Berechtigten<br />
und der Herkunft der Gelder. (47 000 Neueröffnungen<br />
im Jahre 2009, 30 000 Neueröffnungen<br />
bis 30.6.2010 gemäss Report BVI FSC). Frankreich<br />
hortet unversteuerte Gelder auch seiner Bürger über<br />
Monaco in der eigenen Zentralbank. Das ist die eigentliche<br />
Sünderliste. Die Schweiz ist ein Rechtsstaat.<br />
Unsere Gesetze dürfen nicht im Interesse anderer<br />
zurechtgebogen werden.<br />
Neue Finanzmarktstrategie für die Schweiz Die<br />
Schweiz besitzt jetzt eine Strategie, um aus diesem<br />
Dilemma herauszukommen. Die Abgeltungssteuer<br />
ist weiter vorangekommen als allgemein bekannt.<br />
Abkommen mit Deutschland und Grossbritannien<br />
sind weit fortgeschritten. Wir wollen keine weiteren<br />
Zugeständnisse über OECD Art. 26 hinaus. Das<br />
Amtshilfeverfahren in Sachen Steuerdelikte muss<br />
neu gesetzlich geregelt werden. Ebenso gilt es, das<br />
Bankengesetz und die Steuergesetze konkreter zu<br />
definieren. Die Abschaffung der Stempelsteuer ist<br />
ein langfristiges Anliegen. Die Verrechnungssteuer<br />
könnte durch eine Quellensteuer auf Vermögen ersetzt<br />
werden. Wichtig ist auch der Ausbau des Finanzplatzes<br />
zugunsten von Anlageprodukten, Fonds,<br />
Verwaltungsgesellschaften und Strukturen.<br />
Aus dem Positionspapier der FDP Schweiz<br />
lassen sich die folgenden politischen Forderungen<br />
ableiten:<br />
R Die Schweiz soll nicht nur geben, sie muss auch<br />
Garantien einfordern.<br />
R Sie darf nicht zu einem automatischen Informationsaustausch<br />
gedrängt werden.<br />
R Die ausländischen Vertragsstaaten sichern zu,<br />
dass sie mit dem neuen Amtshilfeverfahren nach<br />
OECD Art. 26 keine sogenannten Fishing Expeditions<br />
durchführen werden.<br />
R Ausländische Vertragsstaaten sichern zu, dass<br />
sie keine aus der Schweiz gestohlenen Daten für<br />
Amtshilfegesuche verwenden werden.<br />
R Heute bestehende Diskriminierungen gegenüber<br />
schweizerischen Finanzintermediären, die den<br />
freien Finanzmarktzutritt behindern, werden aufgehoben.<br />
R Alle Vertragsparteien übernehmen gegenüber der<br />
Schweiz die gleichen Verpflichtungen, die aus den<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 26
verhandelten Massnahmen zur Bekämpfung der<br />
Steuerhinterziehung entstehen.<br />
R Alle Vertragsparteien setzen sich für eine einheitliche<br />
Umsetzung im Bereich der Geldwäschereibekämpfung<br />
und der Bekämpfung der Steuerhinterziehung<br />
ein. Sie sichern der Schweiz zu, dass<br />
dieser aufgrund der Unterstützung der Geldwäschereibekämpfung<br />
und der Bekämpfung der<br />
Steuerhinterziehung keine Wettbewerbsnachteile<br />
im internationalen Vermögensverwaltungsgeschäft<br />
entstehen.<br />
« Die Abgeltungssteuer ist weiter voran-<br />
gekommen als allgemein bekannt »<br />
So weit die Details zu unserer aktuellen Strategie,<br />
die in gewissen Teilen auch vom Bundesrat<br />
übernommen wurde. Es gibt Erfolgsfaktoren, wie wir<br />
verhandeln sollen. Und das haben wir leider schlecht<br />
gemacht. Deshalb sollten wir uns wieder auf unsere<br />
Stärken zurückbesinnen. Lösen wir unsere Probleme<br />
im eigenen Land, dann fördern wir auch unsere<br />
Reputation. Dabei müssen die Verantwortlichen<br />
von Verfehlungen und schlechtem Management zur<br />
Rechenschaft gezogen werden. Zumindest müssen<br />
die Verantwortlichkeiten abgeklärt werden. Wir dürfen<br />
keine Zweifel daran aufkommen lassen, dass bei<br />
uns der Schutz von Vermögen und Privatsphäre der<br />
Kunden gewahrt bleibt. Dazu aber braucht es eine<br />
umfassende Finanzmarktpolitik, welche die Integrität<br />
und Reputation unseres Finanzplatzes garantiert.<br />
Das schulden wir auch unseren Nachkommen, die<br />
auch am Wohlstand und der Prosperität unseres Landes<br />
teilhaben sollen.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 27
Paneldiskussion :<br />
Lehren aus der Krise – Chancen für die Zukunft ?<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 28
Herr Portmann, könnten Sie Ihr Strategiepapier<br />
heute beim Stimmbürger durchbringen? Trotz dem<br />
ramponierten Image der Finanzindustrie?<br />
Hans Peter Portmann: Wenn die Finanzindustrie zu<br />
ihren Fehlern steht und den Willen zu Korrekturen<br />
zeigt, bin ich überzeugt, dass wir die Öffentlichkeit<br />
überzeugen können. Dann müssen wir aber gewisse<br />
Personen zur Verantwortung ziehen. Wenn der Finanzsektor<br />
diese unangenehme Aufgabe löst, dann<br />
wird es auch der Politik gelingen, die Bevölkerung<br />
für gute Rahmenbedingungen zu gewinnen. In der<br />
Bankenwelt hat sich bereits einiges bewegt. So hat<br />
sich der Zürcher Bankenverband neu formiert und<br />
sich die Förderung der Reputation zum Ziel gesetzt.<br />
Ich glaube, es steht Zürich in dieser Hinsicht gut an,<br />
eine Führungsrolle zu übernehmen.<br />
Herr Regierungsrat Stocker, welche Möglichkeiten<br />
zur Verbesserung der Reputation sehen Sie aus der<br />
Sicht der Politik und des Kantons Zürich?<br />
Regierungsrat Ernst Stocker: Zunächst müssen die<br />
Bankenvertreter das Vertrauen zurückgewinnen. Der<br />
Schaden ist gross, auch wenn er nur durch einige<br />
wenige verursacht worden ist. Als Volkswirtschaftsdirektor<br />
des Kantons ist es mir ein besonderes Anliegen,<br />
diesem besten Pferd im Stall wieder zu neuem<br />
Elan zu verhelfen. Es wurde erwähnt, dass das Vertrauen<br />
in den Finanzplatz Zürich im Ausland viel besser<br />
ist als hier vor Ort. Wir wollen nicht mehr, dafür<br />
aber effizientere Regulierungen. Schliesslich geht es<br />
uns nicht darum, unsere Pferde zu bremsen, sondern<br />
dafür zu sorgen, dass sie zu den besten zählen und<br />
auch das Rennen gewinnen können.<br />
Herr Weber, wenn man die Pferde ins Rennen<br />
schickt, dann muss man auch wissen, in welches<br />
Ziel man sie laufen lassen will. Gouverner c’est<br />
prévoir: Haben Politik und Finanzindustrie zu spät<br />
erkannt, dass das Bankgeheimnis in seiner traditionellen<br />
Form im digitalen Zeitalter gefährdet ist?<br />
Christoph Weber: Inzwischen bin ich mir gar nicht<br />
mehr so sicher, was wir unter dem Bankgeheimnis in<br />
seiner traditionellen Form verstehen.<br />
Herr Portmann hat es eben erwähnt. Wir wollen uns<br />
stark machen für den Schutz der Privatsphäre. Es<br />
war nie die Absicht des Schweizer Gesetzgebers, das<br />
weltweite Steuersubstrat absaugen zu wollen. Wenn<br />
Brasilien von den USA einen automatischen Datenausgleich<br />
über die Anlagetätigkeit seiner Bürger in<br />
Miami verlangt, dann wird dies mit der Begründung<br />
Bankgeheimnis abgelehnt. Aber genau dies wird von<br />
uns über das Abkommen FATCA von den USA verlangt.<br />
Punkto Politiker-Bashing bin ich sehr zurückhaltend.<br />
Wenn schon, dann müssen wir im Bankensektor etwas<br />
selbstkritischer sein und uns fragen, was hätten<br />
wir antizipieren sollen, können, müssen. Letztlich waren<br />
wir wahrscheinlich alle etwas überfordert. Selbst<br />
Exponenten der amerikanischen Zentralbank haben<br />
offen zugegeben: In den Phasen, in denen das globale<br />
Finanzsystem vor dem Kollaps stand, waren Entscheidungsträger<br />
überfordert. Es ist nicht einzusehen,<br />
weshalb ausgerechnet wir in der Schweiz diese<br />
Entwicklung hätten voraussehen sollen. Wichtig ist<br />
es, dass wir jetzt die Zukunft meistern. Hier sehe ich<br />
grosse Herausforderungen. Ich denke an die Margen-<br />
erosion oder auch an den verschärften Wettbewerb<br />
durch das Ausland und seine Banken. Hier müssen<br />
wir uns neu ausrichten. Die Chance liegt darin, dass<br />
sich jedes Institut in seinen Kernkompetenzen positionieren<br />
und profilieren kann. Wir werden in ein paar<br />
Jahren die Gewinner und die Verlierer dieser Entwicklung<br />
kennen. Die Diskussion um das Bankgeheimnis<br />
bezüglich des Aspekts der Steuerumgehung wird<br />
nicht mehr im Vordergrund stehen.<br />
« Wir wollen nicht mehr,<br />
dafür effizientere Regulierungen »<br />
Somit wird die Performance After Tax entscheidend?<br />
Christoph Weber: Unbedingt. Wir erstellen heute bereits<br />
Steuerreports für deutsche Kunden. Das ist bei<br />
uns im Private Banking Standard. Wir wollen steuertransparente<br />
Kunden, und danach richten wir unsere<br />
Strategie auch aus. Dies setzen wir möglicherweise<br />
viel rascher um als unsere Konkurrenten im Ausland.<br />
Und das wird unsere Position stärken.<br />
Herr Dr. Rüegsegger, Performance und internationaler<br />
Wettbewerb. Wie gross ist der Einfluss der<br />
modernen Informatik auf die Wettbewerbsfähigkeit<br />
des Finanzplatzes Zürich? Ergeben sich neben den<br />
Bedrohungen auch neue Chancen für den Infrastrukturbetrieb<br />
SIX Group?<br />
Dr. Urs Rüegsegger: Die Geschwindigkeit der Systeme<br />
ist heute so bedeutend, dass die Tatsache, ob<br />
der Rechner eines Börsenteilnehmers nahe an der<br />
Börse steht oder geographisch weit weg liegt, bereits<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 29
entscheidend ist. Hundert Kilometer spielen schon<br />
eine Rolle. Ich bin überzeugt, dass Technologie ein<br />
Enabler für neue Geschäftsmodelle ist. Das hat die<br />
Schweiz in der Vergangenheit sehr erfolgreich gezeigt.<br />
An dieser Tradition sollten wir anknüpfen. Für<br />
die Rückgewinnung der Reputation der Finanzindustrie<br />
ist es meiner Meinung nach entscheidend, dass<br />
man sich wieder einmal um den Kunden kümmert.<br />
In den grossen Banken muss man sich schon bald<br />
fragen, wer arbeitet für wen? Die Kunden für die Investmentabteilungen<br />
oder umgekehrt? Die grosse<br />
Herausforderung und die grosse Chance des Finanzplatzes<br />
liegt in der Rückbesinnung auf den Kunden<br />
und in der Betonung der treuhänderischen Funktion<br />
der Bank für ihre Kunden. Und damit wird man in<br />
Zukunft wieder gutes Geld verdienen können.<br />
« Technologie ist ein Enabler<br />
für neue Geschäftsmodelle »<br />
Herr Dr. Goetschmann, wie können Sie überhaupt<br />
noch kontrollieren, ob Ihre Regulierungen auf der<br />
IT-Ebene richtig umgesetzt werden? Und wie können<br />
Sie die Funktionsfähigkeit eines Risikomanagements-<br />
modells einer Grossbank beurteilen?<br />
Dr. Roland Goetschmann: Die Krise hat uns die<br />
wachsende Komplexität und das enorme Ansteckungspotential<br />
der <strong>Finanzmärkte</strong> vor Augen geführt.<br />
Globalisierung und technologischer Fortschritt haben<br />
die Märkte komplexer und anfälliger gemacht und<br />
somit zur Vergrösserung der systemischen Risiken<br />
beigetragen. Unsere Anstrengungen müssen nun<br />
dahin gehen, die <strong>Finanzmärkte</strong> wieder stabiler und<br />
robuster auszugestalten, da Instabilitäten ein immer<br />
grösseres Schadenpotential entfalten können. Als<br />
Beispiel können Kreditderivate herangezogen werden.<br />
Sie ermöglichten Risikotransfer in einem vorher<br />
nicht da gewesenen Masse. Damit erhöhte sich aber<br />
auch die Intransparenz, welche Partei schliesslich<br />
die Risiken trug, sowie operationelle Probleme we-<br />
gen der grossen involvierten Volumina und ungenügend<br />
entwickelter Marktinfrastruktur. Dies war einer<br />
der Gründe, der die Unsicherheit während der Krise<br />
beträchtlich erhöhte. In den letzten beiden Jahren<br />
wurden nun bedeutende Anstrengungen unternommen<br />
um unnötige Komplexität in diesem Markt zu<br />
reduzieren. Analog geht es darum, weitere Quellen<br />
der Instabilität der <strong>Finanzmärkte</strong> abzubauen. Hierzu<br />
braucht es das Verantwortungsbewusstsein und<br />
nachhaltige Handeln sämtlicher Finanzplatzakteure.<br />
Die Regulierung versucht die richtigen Anreize zu setzen.<br />
Weiter kann die Aufsicht auf gefährliche Tendenzen<br />
im Markt hinweisen und bei einzelnen Instituten<br />
zum Beispiel in Bezug auf das Risikomanagement<br />
tätig werden. Die Aufsicht kann aber nicht jedes Detail<br />
oder jede Modellimplementierung überprüfen.<br />
Dafür stehen die Risikoträger in der Verantwortung.<br />
Die Aufsicht muss vielmehr kontrollieren, ob die institutsinternen<br />
Prozesse angemessen funktionieren.<br />
Aber wir können nicht sämtliche Details und Risikopositionen<br />
kontrollieren.<br />
Herr Briner, Sie fordern in Ihrem Referat einen<br />
kreativen Führungsstil. Ist die Unternehmenskultur<br />
in den Banken heute schon so weit und dafür<br />
bereit? Oder ist das Management durch die Vernetzung<br />
und die Komplexität der Systeme überfordert?<br />
Urs Briner: So allgemein lässt sich dies nicht beantworten.<br />
Am Schluss geht es meist um die Frage: Hat<br />
man die Prioritäten richtig gesetzt? Das Bewusstsein<br />
ist da, neue Prioritäten zu setzen. In letzter Zeit lagen<br />
diese aufgrund der Dringlichkeiten eindeutig beim<br />
Krisenmanagement. In diesem Zusammenhang ist<br />
die Kreativität nur selten zum Vorschein gekommen.<br />
Aber jetzt ist die Zeit gekommen, diese voranzutreiben.<br />
Wenn ich mit anderen Industrien vergleiche,<br />
dann stelle ich fest, dass das Zusammenspiel zwischen<br />
Business und IT noch nicht optimal ist. Ich<br />
würde mir hier mehr Kreativität in der Zusammenarbeit<br />
wünschen.<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 30
II. Die Sicht des Direktoriums<br />
der Schweizerischen Nationalbank<br />
Aussagen zur makroökonomischen Lage<br />
und Prognosen<br />
Referate aus der interdisziplinären Tagung 31
Dr. Philipp Hildebrand,<br />
Präsident der Schweizerischen Nationalbank,<br />
zur Preisstabilität in der Schweiz:<br />
« Die bedingte Inflationsprognose der Nationalbank liegt für 2012 und 2013 leicht unterhalb der<br />
Prognose vom September. Diese Korrektur erfolgt insbesondere wegen der gegenüber der<br />
letzten Lagebeurteilung ungünstigeren konjunkturellen Perspektiven für Europa. Für <strong>2011</strong> liegt<br />
die Inflationsprognose hauptsächlich infolge eines höheren Ölpreises geringfügig höher.<br />
Unter Annahme eines unveränderten Dreimonats-Libors von 0,25 % wird die durchschnittliche<br />
Teuerung im Jahr 2010 voraussichtlich bei 0,7 Prozent, im Jahr <strong>2011</strong> bei 0,4 Prozent und<br />
im Jahr 2012 bei 1,0 Prozent liegen. Die bedingte Inflationsprognose zeigt, dass in der kurzen<br />
Frist keine Gefahr für die Preisstabilität besteht. Allerdings lässt ihr ansteigender Verlauf in<br />
2012 und 2013 erkennen, dass die gegenwärtig expansive Geldpolitik nicht über den gesamten<br />
Prognosehorizont weitergeführt werden kann, ohne die langfristige Preisstabilität zu gefährden. »<br />
( Einleitende Bemerkungen anlässlich der Medienkonferenz vom 16. Dezember 2010 )<br />
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 32
Prof. Dr. Thomas Jordan,<br />
Vizepräsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank,<br />
zum Stabilitätsfonds:<br />
« Beim Stabilisierungsfonds ( Zweckgesellschaft, welche illiquide Vermögenswerte der UBS<br />
übernommen hat ) konnte 2010 eine erfreuliche Reduktion der Bilanzrisiken erzielt werden. So<br />
konnten aufgrund der deutlich verbesserten Marktlage im Jahr 2010 Bestände von rund 3<br />
Milliarden US-Dollar verkauft und verschiedene Derivatpositionen aufgelöst werden. Daneben<br />
beliefen sich die Zins- und Rückzahlungen auf Anlagen auf rund 3 Milliarden US-Dollar. Insgesamt<br />
konnte das Darlehen an den Stabilitätsfonds per Ende November 2010 auf noch 13 Milliarden<br />
US-Dollar reduziert werden, gegenüber knapp 20 Milliarden Ende 2009. Gleichzeitig reduzierte<br />
sich das Gesamtrisiko für die Schweizer Nationalbank von 24 auf 16 Milliarden US-Dollar. Diese<br />
16 Milliarden US-Dollar entsprechen dem maximal möglichen Darlehen. Dieses Maximum<br />
übertrifft das aktuelle Darlehen, da ein Teil des Portfolios des Stabfund zurzeit keiner Finanzierung<br />
bedarf. Aufgrund der im vierten Quartal 2010 günstigen Marktlage liegt der Wert der<br />
Anlagen nun deutlich über dem Wert des Darlehens. Damit hat das Risiko der Nationalbank, bei<br />
der Auflösung des Stabfunds einen Verlust zu erleiden, weiter abgenommen. »<br />
( Einleitende Bemerkungen anlässlich der SNB-Medienkonferenz vom 16. Dezember 2010 )<br />
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 33
Prof. Dr. Jean-Pierre Danthine,<br />
Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank,<br />
zur möglichen Teilnahme am europäischen Effektenabwicklungssystem:<br />
« Der Schweizer Markt evaluiert die Teilnahme am europäischen Effektenabwicklungssystem<br />
TARGET2-Securities ( T2S ). Das T2S soll die bestehenden nationalen Effektenabwicklungs-<br />
systeme der Zentralverwahrer von Effekten ganz oder teilweise ablösen und die Kosten für die<br />
grenzüberschreitende Effektenabwicklung in Europa erheblich reduzieren. Die Europäische<br />
Zentralbank ( EZB ) sieht T2S als Beitrag zur Harmonisierung und Integration des europäischen<br />
Marktes. Die Inbetriebnahme von T2S ist im Jahr 2014 geplant. Das Projekt der EZB betrifft<br />
auch den Finanzplatz Schweiz. Die Art und Weise der Anbindung der Schweizer Finanzplatzinfrastruktur<br />
ist sowohl für die Banken als auch für die SNB von Bedeutung. Im Jahr 2009 unterzeichnete<br />
die SIX SIS AG, der Schweizer Zentralverwahrer von Effekten und Tochtergesellschaft<br />
der SIX Group, im Einvernehmen mit der SNB eine Absichtserklärung zur Teilnahme am T2S<br />
für in Euro denominierte Wertschriften. Dies würde es den Schweizer Banken ermöglichen,<br />
Wertschriftengeschäfte in Euro kostengünstiger abzuwickeln. T2S ist mehrwährungsfähig, und<br />
die EZB ist sehr daran interessiert, auch andere Währungen in ihr Abwicklungssystem einzubinden.<br />
Deshalb klären wir derzeit in Abstimmung mit der SIX Group und den Banken ab, wie weit<br />
T2S auch für eine Abwicklung von Wertschriftengeschäften in Franken vorteilhaft wäre. »<br />
( Einleitende Bemerkungen anlässlich der SNB-Medienkonferenz vom 16. Dezember 2010 )<br />
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 34
III. Grossbank im Fokus<br />
Rückbesinnung auf die Grundwerte<br />
Aussagen zur makroökonomischen Lage und Prognosen 35
Interview mit Dr. Sabine Keller-Busse, Group Managing Director und COO UBS Schweiz<br />
Zurück zu den Wurzeln und zur alten Stärke<br />
Als erste Frau im Executive Committee von UBS Schweiz bringt Sabine Keller-Busse eine<br />
neue Dimension in die Unternehmensleitung von UBS Schweiz. Auch dies ist ein Indiz für<br />
die Neuorientierung der Schweizer Grossbank nach der Krise. Als Chief Operating Officer<br />
sichert sie das operative Tagesgeschäft von UBS Schweiz. Gleichzeitig stellt sie die Umsetzung<br />
der neuen UBS-Strategie sicher und führt die zehn Regionen.<br />
Frau Keller-Busse, das Image von UBS hat im Inland<br />
viel stärker gelitten als im Ausland. Welche Massnahmen<br />
haben Sie ergriffen, um den Ruf Ihrer Bank<br />
wieder zu stärken?<br />
Der Ruf von UBS ist beeinflusst von der jüngsten Geschichte<br />
– aber nicht nur. In dieser Bank arbeiten<br />
Zehntausende hervorragender Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter, die eine klare Strategie zugunsten ihrer<br />
Kunden umsetzen. Sicher haben Schweizer immer<br />
gewisse Vorbehalte gegenüber grossen Dimensionen.<br />
Das gilt aber nicht nur für Banken. Im Ausland<br />
stellen wir gegenüber UBS übrigens eine ganz andere<br />
Wahrnehmung fest. Mit der Übernahme der Leitung<br />
durch Oswald Grübel begann ein Strategiewechsel.<br />
Die neue UBS ist den Werten «Wahrheit, Klarheit und<br />
Leistung» verpflichtet und baut gleichzeitig auf der<br />
grossen Tradition dieses Hauses auf.<br />
Und wie setzen Sie diese Werte um?<br />
Diese sind als Leitsätze Teil unserer täglichen Arbeit<br />
und finden Ausdruck in unseren Kampagnen, Sponsoringaktionen<br />
und im Verhalten gegenüber unseren<br />
Kunden wie auch intern. Wir betonen dabei unsere<br />
Verpflichtung als verlässlicher Partner.<br />
Welche Rolle spielt die Schweiz für UBS?<br />
Die Schweiz hat für UBS eine entscheidende Bedeutung,<br />
liegen doch hier unsere Wurzeln. Wir sind<br />
uns als drittgrösster privater Arbeitgeber nach Migros<br />
und Coop unserer Verpflichtung bewusst. Von<br />
unseren 64 000 Mitarbeitern arbeiten 23 000 in der<br />
Schweiz. Ausserdem stellen wir jährlich 1800 Ausbildungsplätze<br />
bereit, davon 900 KV- und IT-Lehrstellen,<br />
500 Praktikumsstellen für Mittelschulabgänger und<br />
Studierende sowie 400 Plätze in Talentförderungsprogrammen<br />
für Lehrabgänger und Hochschulabsolventen.<br />
Durchschnittlich finden jährlich 80 Prozent der<br />
von UBS ausgebildeten Lehrabgänger einen Arbeitsplatz<br />
in der Bank. Und denken Sie nur an die Kunden:<br />
Jeder dritte Haushalt in der Schweiz ist UBS-Kunde;<br />
das entspricht 2,5 Millionen Privatkunden. Mit Betriebskrediten<br />
und Hypotheken von rund 40 Milliarden<br />
Franken ist UBS ein wichtiger Kreditgeber für<br />
Schweizer KMU-Betriebe. Ausserdem bietet unser Investment<br />
Banking den Schweizer Firmen eine umfassende<br />
Beratung bei komplexen Finanztransaktionen.<br />
Dementsprechend wichtig ist der Ergebnisbeitrag des<br />
Schweizer Marktes für den gesamten UBS-Konzern.<br />
Dieses Bekenntnis zur Schweiz ist ein klarer<br />
Strategiewechsel. Vorher galt der Heimmarkt doch<br />
eher als Anhängsel einer global orientierten UBS?<br />
Früher lag sicher ein grosses Gewicht auf der Expansion<br />
des internationalen Geschäfts. Jetzt rücken<br />
Grossbank im Fokus 36
wir die Bedeutung des Standorts Schweiz als Heimmarkt<br />
und Rückgrat des Konzerns wieder in den<br />
Mittelpunkt. Die Verstärkung unserer Position im<br />
Schweizer Markt ist ein wichtiger Teil der globalen<br />
Wachstumsstrategie.<br />
Also kann man daraus folgern, jede Krise bietet<br />
auch eine Chance?<br />
Das ist durchaus richtig: UBS hat nach der tiefen<br />
Krise die Chance gepackt! Zurzeit arbeiten wir daran,<br />
die Reputation in der Schweiz zu verbessern.<br />
Deshalb engagieren wir uns stark im Sponsoring<br />
für den Sport- und Kulturbereich. Neu haben wir<br />
den «UBS Kids Cup» lanciert – einen Leichtathletikwettbewerb<br />
mit ca. 300 Qualifikationswettbewerben<br />
in der ganzen Schweiz, an dem 70 000 Jugendliche<br />
teilnehmen. Nach regionalen Ausscheidungen findet<br />
dann der Final im Zürcher Letzigrundstadion im<br />
Umfeld von Weltklasse Zürich statt. Dort bietet UBS<br />
den Jugendlichen die Gelegenheit, mit den grossen<br />
Leichtathletikstars zu trainieren. Damit weisen wir<br />
gleichzeitig auf Breitenwirkung und Elite hin. Genau<br />
dies entspricht unserer Zielsetzung. Dasselbe gilt<br />
zum Beispiel für das Filmfestival Locarno und den<br />
Spengler-Cup in Davos.<br />
Also geht es darum, Gegensätze miteinander zu<br />
verbinden?<br />
Durchaus! Wir sind global vernetzt und lokal verankert.<br />
Dies im Sinne eines Miteinanders und nicht eines<br />
Gegensatzes. Dies ist die Stärke und die Besonderheit<br />
von UBS, also ein Vorteil für unsere Kunden:<br />
Wir können unserer inländischen Kundschaft internationale<br />
Expertise zur Verfügung stellen. Zum Beispiel<br />
umfasst unser globales Korrespondenzbankennetz<br />
50 Märkte, und wir sind an über 80 Börsenplätzen<br />
präsent.<br />
Welchen Stellenwert hat heute das<br />
«Bank for Banks»-Geschäft innerhalb UBS?<br />
Dieses Geschäft ist ein wichtiger Teil unserer Gesamtstrategie.<br />
Wir sind auch hier gut positioniert.<br />
Diesen Teil unseres integrierten Geschäftsmodells<br />
werden wir ebenfalls weiter ausbauen, um im Rahmen<br />
unserer Gesamtstrategie profitables Wachstum<br />
zu generieren.<br />
Betreuen Sie hier vorwiegend kleine und mittlere<br />
Banken?<br />
Nein, da sind auch grosse nationale und internationale<br />
Banken dabei.<br />
Sie wollen das Potential für Cross-Selling erhöhen?<br />
Ja, das ist ein Teil der integrierten Strategie. UBS<br />
kann ihren Kunden über alle Lebensphasen die richtigen<br />
Produkte und Lösungen anbieten. Ebenso profitieren<br />
Firmenkunden vom gesamten Spektrum – von<br />
Zahlungsverkehrslösungen über Kredite bis zu M & A<br />
und anderen Services im Bereich Investment Banking<br />
oder Asset Management. Deswegen spielt Cross-<br />
Selling eine so grosse Rolle. Damit können wir uns<br />
gegenüber anderen Wettbewerbern klar profilieren.<br />
« Wachstum in der Schweiz ist Teil<br />
unserer globalen Strategie »<br />
Die moderne ICT mit Web 2.0 bietet neue Tools<br />
zur verbesserten Betreuung des Retailkunden. Dies<br />
bietet Chancen und Gefahren.<br />
Lassen Sie mich zuerst einen Punkt klarstellen:<br />
Selbstverständlich ist Technologie wichtig. Gleichzeitig<br />
wird aber auch der persönliche Kontakt zum Berater<br />
massgebend bleiben. Deshalb werden wir bis<br />
2013 sämtliche 300 Geschäftsstellen nach einem<br />
neuen Kundenkonzept umgebaut haben. Damit stärken<br />
wir auch unsere Corporate Identity. Gleichzeitig<br />
werden Internet und mobile Applikationen im Kontakt<br />
mit dem Kunden immer wichtiger. Wir stimmen<br />
die verschiedenen Vertriebskanäle mit den einzelnen<br />
Kundensegmenten und deren Bedürfnissen ab. Über<br />
die verschiedenen Kanäle vermitteln wir den jeweils<br />
richtigen Kunden das richtige Angebot. Dabei denken<br />
wir vor allem auch an die junge Generation. Und<br />
gleichzeitig behalten wir die ältere Generation im Auge<br />
und begleiten sie auf den traditionellen Kanälen.<br />
Also geht es darum, die junge Kundschaft langfristig<br />
zu betreuen und so Nachwuchs für das Wealth<br />
Management zu generieren?<br />
Genau!<br />
Verändert die Technologie nicht auch die<br />
Arbeitsweise in der Bank?<br />
Sie erleichtert viele Abläufe. Man muss zum Beispiel<br />
nicht mehr reisen, um in Zürich oder Genf an<br />
Grossbank im Fokus 37
einer Sitzung teilzunehmen. In der Ausbildung hilft<br />
die moderne Elektronik enorm. Im Gegensatz zum<br />
traditionellen Klassenzimmer erreicht man mit den<br />
sogenannten webbasierten Trainings viel gezielter<br />
die richtigen Leute und hat eine bessere Kontrolle<br />
über den Lernerfolg. Ein Beispiel: Wir erreichen so<br />
sämtliche Kundenberater, die im grenzüberschreitenden<br />
Geschäft tätig sind mit denselben Schulungen<br />
– über den gesamten Globus verteilt. Lerninhalte<br />
können so didaktisch entwickelt und mehrsprachig<br />
international transportiert werden. Mit einem minimalen<br />
Aufwand erreicht man eine maximale Wirkung.<br />
Dies ergänzt, aber ersetzt nicht die traditionelle physische<br />
teamorientierte Schulung; daher bieten wir<br />
nach wie vor auch «Classroom Trainings» an, welche<br />
auf die Stärkung und Entwicklung sozialer Kompetenzen<br />
ausgerichtet sind.<br />
« Wir rücken die Schweiz als Heimmarkt<br />
und Rückgrat wieder in den Mittelpunkt »<br />
Eine Bank wie UBS generiert grosse Datenmengen.<br />
Das ist eine enorme Herausforderung im Hinblick<br />
auf Datenschutz und effiziente Auswertung.<br />
Wir befolgen das «Need to Know»-Prinzip. Das heisst,<br />
der Kundenberater hat zwar Zugriff zu den Daten<br />
seiner Kunden, aber nicht zu jenen seines Kollegen.<br />
Auch die Mitarbeiter im IT-Bereich müssen strenge<br />
Vertraulichkeitsregeln beachten. Der Datenschutz<br />
hat bei uns oberste Priorität.<br />
Aber es gibt doch immer Wege zur nicht autorisierten<br />
Kommunikation nach aussen. Letztlich handelt<br />
es sich um eine Frage der Zufriedenheit der Mitar-<br />
beiter und um eine Frage der Unternehmenskultur.<br />
Die Mitarbeiter benötigen Vertrauen in ein Bankinstitut<br />
und ein gewisses Mass an Sicherheit.<br />
Mit unserem Wertesystem entwickeln wir eine Unternehmenskultur,<br />
die auf den strategischen Grundprinzipien<br />
Reputation, Integration und Exekution basiert.<br />
Jeder Mitarbeiter muss sich so verhalten, dass die<br />
Reputation gestärkt wird. Das sollte Teil der DNA werden.<br />
In einem kleinen Unternehmen lässt sich eine<br />
starke Unternehmenskultur relativ leicht aufbauen.<br />
In einem grossen Unternehmen wie UBS ist die Kultur-<br />
und Identitätsentwicklung natürlich viel aufwendiger.<br />
Dementsprechend evaluieren wir schon bei der<br />
Rekrutierung des Personals die Integrationsfähigkeit<br />
eines künftigen Mitarbeiters. Daneben versuchen<br />
wir, unsere Werte auf der Führungsebene vorzuleben<br />
und so auf das Unternehmen zu übertragen.<br />
Ist das Zusammenarbeiten der Mitarbeiter bei der<br />
integralen Kundenbetreuung auch Teil der Unternehmenskultur?<br />
Unser Modell baut sehr klar auf dem Ansatz der integrierten<br />
Bank auf – und dies umfasst selbstverständlich<br />
auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit<br />
in der Kundenbetreuung. Überall dort, wo unsere<br />
Kunden verschiedene spezifische Finanzbedürfnisse<br />
haben, setzen sich die Kundenbetreuungsteams aus<br />
den verschiedenen Sparten zusammen. Nehmen Sie<br />
zum Beispiel grosse Firmenkunden: Diesen können<br />
wir als UBS Schweiz durch unseren integrierten Betreuungsansatz<br />
die gesamte Bandbreite der Bankdienstleistungen<br />
aus einer Hand anbieten; und dies<br />
nicht nur für die eigentlichen Bedürfnisse der Firma<br />
selbst, sondern auch für ihre Pensionskasse sowie<br />
für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter. Technologische<br />
Tools sind für eine gute interne Zusammenarbeit<br />
dabei unabdingbar – aber genauso wichtig ist<br />
der erforderliche Teamgeist. Dieser kann nur mit<br />
Kontakten auf der persönlichen Ebene gestärkt werden.<br />
Das Bankgeschäft wird durch die Vorschriften der<br />
Aufsichtsbehörden geprägt. UBS musste wegen<br />
Verstosses gegen die Compliance der US-Behörden<br />
ihre Kundendaten in mühsamen Prozessen aussortieren.<br />
Bringen diese Erfahrungen auch einen Vorteil,<br />
wenn es künftig um FATCA (Foreign Account Tax<br />
Compliance Act) und um eine künftige Abgeltungssteuer<br />
geht?<br />
Mit dem US-Settlement haben wir ein grosses Prozess-Know-how<br />
erworben. Wir haben unsere Hausaufgaben<br />
sehr gründlich gemacht und uns dadurch<br />
womöglich sogar einen Wettbewerbsvorsprung gesichert.<br />
Das grosse Problem mit FATCA ist jedoch,<br />
dass heute noch niemand genau weiss, was sich<br />
dahinter effektiv versteckt. Bis jetzt wissen nicht einmal<br />
die US-Behörden, was da wirklich kommen soll.<br />
Unser Vorteil als Grossbank bei der Umsetzung einer<br />
eventuellen Abgeltungssteuer liegt darin, dass wir<br />
Skaleneffekte generieren können.<br />
Die Anforderungen an den Bankberater wachsen<br />
exponentiell, nicht nur, was die Compliance, die<br />
Einhaltung der vielfältigen Vorschriften und Regulierungen<br />
betrifft.<br />
Grossbank im Fokus 38
Das ist richtig. Daher haben wir auch reagiert und<br />
Anfang 2010 die sogenannte UBS Business University<br />
gegründet. Wir investieren hier zielgerichtet in<br />
Fachausbildungen, aber auch in Ausbildungen im Bereich<br />
Compliance, wo es um die korrekte Einhaltung<br />
sämtlicher in- und ausländischen Vorschriften geht.<br />
Trotz moderner Elektronik:<br />
Banking is a people’s business…<br />
Absolut! Banking ist einfach ein Geschäft, welches<br />
Vertrauen erfordert. Wir wollen langfristige Beziehungen<br />
mit unseren Kunden aufbauen und pflegen.<br />
Wenn diese Kunden uns ihr Vermögen anvertrauen,<br />
spielt das Vertrauen in uns als Bank und auch gegenüber<br />
dem Kundenberater stets eine entscheidende<br />
Rolle. Und für Vertrauen ist immer auch der persönliche<br />
Kontakt von grosser Bedeutung. Elektronik kann<br />
die Bedeutung der Kontakte nicht ersetzen, sondern<br />
nur unterstützen.<br />
Viele UBS-Mitarbeiter haben harte Zeiten durchgestanden<br />
und haben zeitweise eine Blitzableiterfunktion<br />
gegenüber der Kundschaft wahrgenommen.<br />
Wie können diese Mitarbeiter trotzdem noch für das<br />
Tagesgeschäft motiviert werden?<br />
Drei Faktoren spielen da eine entscheidende Rolle:<br />
die stabile Rückkehr zu guten Ergebnissen, die Wiedergewinnung<br />
der Reputation und die Klarheit der<br />
Strategie zur Bewältigung der Zukunft. Der einzelne<br />
Mitarbeiter will wieder stolz sein auf seine Bank.<br />
Dazu gehört auch, dass es keine Pannen mehr<br />
gibt, die negative Schlagzeilen provozieren. Auf der<br />
individuellen Ebene müssen die Führungspersonen<br />
eine glaubwürdige Vorbildfunktion wahrnehmen. Führungskräfte<br />
müssen die einzelnen Mitarbeiter ernst<br />
nehmen und sie in schwierigen Situationen mental<br />
auffangen und motivieren können.<br />
Die Führung bis zum Teamleiter ist somit<br />
viel stärker gefordert?<br />
Ja, davon bin ich überzeugt. Deshalb legen wir sehr<br />
grossen Wert auf die charakterlichen Eigenschaften<br />
der Führungskräfte, denn nur so kann die Umsetzung<br />
unserer Strategie und unserer Werte bis zur Front<br />
sichergestellt werden.<br />
Und welche Grundsätze gelten da?<br />
Der wichtigste Grundsatz heisst: zurück zum Dienst<br />
am Kunden. Dies gilt für unser ganzes Geschäft.<br />
Viele unserer Kunden sind global orientiert, deshalb<br />
ist es so wichtig, dass UBS nicht nur im Heimmarkt<br />
verwurzelt, sondern auch global aktiv ist. Nur so können<br />
wir unsere international aktiven Kunden optimal<br />
betreuen.<br />
Grossbank im Fokus 39
Finanzplatz Zürich<br />
www.finanzplatz-zuerich.ch<br />
Standort Zürich<br />
www.standort.zh.ch<br />
Cluster Finance<br />
Unter Cluster verstehen wir die Vernetzung von<br />
Unternehmen der gleichen Branche untereinander<br />
sowie mit Forschungsstätten zur Optimierung<br />
von Wert- und Wissensschöpfungsketten sowie<br />
Steigerung der Innovation.<br />
Ziele des Cluster Finance:<br />
Tragfähige Partnerschaften zwischen<br />
– Wirtschaft<br />
– Forschung und Lehre<br />
– Politik und öffentlicher Verwaltung<br />
optimale Rahmenbedingungen<br />
Ansiedlung von ausländischen Unternehmen<br />
Erhalt und Entstehung neuer Arbeitsplätze<br />
Branchendiversität am Standort<br />
Innovationssteigerung<br />
Bewusstseinsbildung über<br />
– Bedeutung der Cluster<br />
– Bedürfnisse der Cluster-Akteure<br />
Die Cluster-Aktivitäten erfolgen in Partnerschaft<br />
mit der Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich.<br />
Standortförderung Kanton Zürich:<br />
Sabine Klucken Knaflic, Tel +41 (0)43 259 49 86<br />
sabine.klucken@vd.zh.ch<br />
Wirtschaftsförderung Stadt Zürich:<br />
Elke Frost, Tel. +41 (0)44 412 36 54<br />
elke.frost@zuerich.ch<br />
Grossbank im Fokus 41
Herausgeber<br />
<strong>Volkswirtschaftsdirektion</strong> des Kantons Zürich<br />
Amt für Wirtschaft und Arbeit<br />
Standortförderung<br />
Verantwortlich für diese Ausgabe<br />
Sabine Klucken Knaflic<br />
Projektleiterin Finanzdienstleistungen<br />
Telefon: +41 (0)43 259 49 86<br />
sabine.klucken@vd.zh.ch<br />
www.standort.zh.ch<br />
www.finanzplatz-zuerich.ch<br />
Titelbild<br />
SIX Swiss Exchange<br />
Zürich, Börsengebäude, Selnaustrasse 30<br />
Produktion<br />
Kantonale Drucksachen- und Materialzentrale (kdmz), Zürich<br />
Auflage<br />
800 Exemplare<br />
PDF-Version und Bestellung<br />
www.finanzplatz-zuerich.ch<br />
standort@vd.zh.ch<br />
Copyright<br />
Die Publikation darf mit Quellenangaben zitiert werden.<br />
<strong>Januar</strong> <strong>2011</strong><br />
42
Finanzplatz Zürich<br />
www.finanzplatz-zuerich.ch<br />
Standort Zürich<br />
www.standort.zh.ch<br />
Standortförderung<br />
des Kantons Zürich<br />
Die Standortförderung ist Ansprechpartner für<br />
ansässige und ansiedlungsinteressierte Unter-<br />
nehmen.<br />
Unsere Kernaufgaben:<br />
Ansiedlungen<br />
Pflege ansässiger Unternehmen<br />
Management von Cluster-Initiativen<br />
Arbeitsbewilligungen<br />
Administrative Entlastung von Unternehmen<br />
Wir begleiten Ansiedlungsinteressierte vom<br />
Evaluationsprozess bis zum operativen Start am<br />
neuen Standort und helfen ihnen im Wirtschaftsraum<br />
Zürich Fuss zu fassen; dies in Zusammenarbeit<br />
mit internen und externen Partnern.<br />
Zwecks Stärkung zukunftsweisender Wirtschaftszweige<br />
– wie Cleantech, Finance, Life Sciences,<br />
Kreativwirtschaft, Informations- und Kommunikationstechnologie<br />
– fördern wir die Vernetzung<br />
von Unternehmen und Institutionen entlang der<br />
Wertschöpfungskette im Raum Zürich.<br />
Das Team Arbeitsbewilligungen erteilt Bewilligungen<br />
für Bürger aus Nicht-EU und Nicht-EFTA-Staaten.<br />
Schliesslich bieten wir in- und ausländischen<br />
Unternehmen einen Lotsendienst durch die kantonale<br />
Verwaltung und sind für die administrative<br />
Entlastung der Unternehmen besorgt.<br />
Kurz: Wir informieren, begleiten, beschleunigen<br />
und vernetzen als Bindeglied zwischen Wirtschaft<br />
und öffentlicher Verwaltung.<br />
Standortförderung Kanton Zürich:<br />
Tel +41 (0)43 259 49 92<br />
standort@vd.zh.ch