Dimension teamorientiert - Münchner Bank eG

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36 | 37 Sozial- und Leistungsbilanz 2010 Euro Steuerleistungen der Münchner Bank an Bund, Länder und Gemeinden Steuerleistungen der in unserer Bank beschäftigten 5.271.834 Mitarbeiter/-innen Verfügbarkeit von Kaufkraft in der Region München durch die an unsere Angestellten geleisteten 7.088.205 Gehaltsauszahlungen Zuwendungen und Aufwendungen für unsere Mitglieder und Kunden sowie Spenden an soziale und 20.849.659 kulturelle Einrichtungen Arbeitsbeschaffung und Verfügbarkeit von Kaufkraft in der heimischen Wirtschaft durch Vergabe von Aufträgen für Neuinvestitionen und 200.000 Instandhaltung 9.985.000 gesamt 43.394.698 Unsere Führungsmannschaft: Bereichsdirektoren der Münchner Bank und Geschäftsführer ihrer Tochtergesellschaften v.l.n.r. hinten: Susanne Sowa, Prokuristin, Thomas Brösamle,Thomas Schnitzlein, Prokurist,Josef Burghardt, Günther Pfeufer, Herbert Jäger, Martin Ehinger, Thomas Maurer, Rudolf Bruckmaier, Harald Bauer v.l.n.r. vorne: Benedikt Trouw, Prokurist, Claus Kiermaier, Klaus Brüch, Prokurist, Evelyn Aicher Dimension teamorientiert: Arbeitgeber Münchner Bank. Auch wenn das Wort „Mitarbeiter“ in vielen Fällen inzwischen zur Formel geraten ist, so verfügt es bei genauem Hinsehen doch über eine höchst werthaltige Dimension. Wer mit-arbeitet, der ist nicht allein. Dessen Arbeit steht im Zusammenhang mit der Arbeit anderer. Zugleich ist das Miteinander kein bloßer Selbstzweck, sondern an Zielen und Erfolgen ausgerichtet, die ebenfalls nicht einem allein zufallen, sondern der Gemeinschaft. So gesehen, ist „Mit-Arbeit“ tiefer Ausdruck genossenschaftlichen Selbstverständnisses. Bettina Köhler, die neu gewählte Vorsitzende des Betriebsrates, hat es in einem Interview für die Mitarbeiterzeitschrift „Intern“ der Münchner Bank auf den Punkt gebracht: „Wir sitzen alle in einem Boot, egal ob Sachbearbeiter, Führungskraft oder Betriebsrat. Letztlich haben wir bei zunehmendem Konkurrenzdruck und zunehmender Austauschbarkeit von Bankdienstleistungen bei steigendem Kostendruck die gemeinsame Verantwortung, das Ergebnis zu steigern.“ Dass dieses Ergebnis nicht nur aus positiven Zahlen in der Bilanz besteht, sondern sich auch in der Zufriedenheit der Kunden und Anteilseigner mit ihrer Hausbank widerspiegelt, ist gelebtes Selbstverständnis der Münchner Bank und aller ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese Grundhaltung zu erkennen und für sich selbst zu entwickeln, fängt am ersten Tag in der Bank an. Auch die 16 neuen Auszubildenden, die am 1. September 2010 den ersten Schritt ins Berufsleben bei der Münchner Bank unternahmen, wissen schon: In ihrem Beruf als Bankauffrau oder Bankkaufmann stehen heute nicht mehr nur der Umgang mit Geld und Zahlen im Vordergrund. Vielmehr kommt es auf eine umfassende, bedarfsorientierte Kundenberatung in allen Finanzbereichen an. Der Umgang mit Menschen ist das A und O. Je ausgeprägter das Miteinander – oder der „Teamgeist“ – dabei ist, desto größer der Erfolg. „Wir verstehen uns als Gemeinschaft, als Working-Family“, sagt Susanne Stonitsch, zuständig für den Bereich Ausbildung und Nachwuchsförderung. „Denn gegenseitige Unterstützung entspricht dem Genossenschaftsgedanken und kommt auch unseren Kunden zugute.“
Es versteht sich fast von selbst, dass Eigeninitiative, Innovationskraft und Kreativität die bewegenden Kräfte in einem Team sind, das solche Ziele hat. Wenn an 34 Standorten und im Verwaltungsgebäude im Forum Bogenhausen insgesamt 586 Mitarbeiter solche Kräfte freisetzen, kommt aber nicht nur die Gesamtorganisation voran, sondern auch jede und jeder Einzelne. Was das Potenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeht, folgte die Münchner Bank auch 2010 ihrem Leitsatz „Aufstieg vor Einstieg“. Die stetige Entwicklung der vergangenen Jahre, die wachsende Leistung und die zunehmende Identifi kation aller Beteiligten bestätigt die Richtigkeit dieser Vorgehensweise. Der „Lehrsatz“, dass motivierte Mitarbeiter mit Leistungswillen und Einsatzbereitschaft die Basis allen wirtschaftlichen Erfolgs sind, hat sich für die Münchner Bank und ihre Vorgehensweise in besonderem Maße bestätigt. Dazu haben punktgenaue und persönlichkeitsorientierte Maßnahmen in der Personalentwicklung erkennbar beigetragen. 2010 qualifi zierten sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchschnittlich vier Tage bei unterschiedlichen Weiterbildungsmaßnahmen. Deshalb werden sie – ebenso wie die spezifi sche Förderung von Leistungsträgern – auch künftig im Dienst einer weiter erhöhten Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter gezielt eingesetzt und im Sinne des Prinzips „Fordern und Fördern“ nachdrücklich gepfl egt. Die Vorbildfunktion von Führungskräften ist dabei von zentraler Bedeutung, gerade wenn es gilt, Unternehmungsgeist und Unternehmertum vorzuleben. Eine Eigenschaft, die auch der Rolle der Münchner Bank als wichtiger Arbeitgeber der Region im Sinne nachhaltigen Wirtschaftens gerecht wird: Bedarf erkennen, Möglichkeiten ausloten, Ziele entwickeln, Umsetzung vorantreiben, Erfolge sichern. Die im Großen gezeigte Eigenverantwortung spiegelt sich idealerweise bis ins kleinste Detail. Sie macht aus der Summe vieler Einzelner das Produkt des ganzen Teams und liefert über das Betriebsergebnis hinaus einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des gesamten Gemeinwesens. Auf diesem Fundament steht eine moderne Personalentwicklung und ein fl exibles, werthaltiges Personalmanagement. Die Unternehmenskultur der Münchner Bank in ihrer ganzen Vielschichtigkeit lebt davon, dass sich jeder Einzelne mit dem Haus und den Erwartungen der Kunden identifi ziert und dass diese Identifi kation in eine starke Teamleistung mündet. Kontinuierliches Coaching und eine Weiterbildung, die auf dem individuellen Bedarf aufsetzt und sich daran orientiert, Stärken zu stärken, trägt ihren Teil dazu bei, dass der Aufstieg auf der persönlichen Karriereleiter auch allen anderen im Team zum Vorteil gereicht – und den Kunden natürlich auch. Unsere Auszubildenden: erfolgreich im Beruf und im Wildniscamp Ein Beispiel, wie sich dieser Ansatz in der Qualität der Gesamt-Unternehmensleistung niederschlägt, ist die „Ideenbörse“ der Münchner Bank. In den drei Jahren, seit sie ins Leben gerufen wurde, wurden bereits 77 Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen, Abläufen, zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz und zur Anpassung an marktgerechte Verhältnisse in die Tat umgesetzt. Damit wurden fast 7 Prozent aller Vorschläge angenommen und honoriert, eine Quote die weit über den Durchschnitt im innerbetrieblichen Vorschlagswesen hinausragt. Das Prinzip der konstruktiven Kritik und der angewandten Selbsthilfe, wie sie das Genossenschaftswesen prägt, erweist sich auch hier als wertvoller Treibstoff für den Innovationsmotor.
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