Erfolgreiche SAP-Einführung bei B.A.D. GmbH

Erfolgreiche SAP-Einführung bei der
B·A·D GmbH
Klaus Fricke & Dr. Thorsten Janning, KEGON AG
Sanierung eines SAP-Projekts
Erfolgreiche SAP-Einführung bei der
B·A·D GmbH
Die Gründe für eine Schieflage von Software-Projekten
sind fast ebenso vielfältig und zahlreich wie die Projekte
selbst. Projekte zur Einführung einer Standardsoftware
wie SAP sind vor allem dann problembehaftet, wenn die
Lösung auf die Unterstützung der Kerngeschäftsprozesse
eines Unternehmens zielt. Diese Erfahrung musste auch
die Bonner B·A·D GmbH machen.
Ausgangssituation
Die B·A·D GmbH ist ein innovativer Anbieter von Beratungs-
und Serviceleistungen rund um Arbeitsschutz, Gesundheitsvorsorge
und Umweltschutz. Mehr als 200.000 Betriebe und
staatliche Einrichtungen werden von der B·A·D GmbH mit ihren
bundesweit über 170 Geschäftsstellen beraten. Geschäftsführer
Prof. Dr. Bernd Siegemund: „Zunehmende staatliche Deregulierung
und ein härter werdender Wettbewerb erforderten
eine Neuausrichtung der B·A·D GmbH. Eine ganzheitliche und
prozessübergreifende Steuerung des Unternehmens war auf
Basis der im Einsatz befindlichen Softwaresysteme nicht möglich.“
SAP-Architektur der B A D GmbH
SAP-Applikationen B A D
Sekundärprozesse
FI
CO
MM
B A D
SAP-Datenbank
Kernprozesse
CS
EH&S
QM
B A D
SD
HR-2
HR B A D
Quelle: KEGON AG
KEGON AG Seite 1
HR
HR-
Datenbank
Bild 1: Die Integration des SAP-Moduls EH&S mit den Modulen CS, SD und
HR sowie die Schnittstellen zu den kaufmännischen Modulen führten zu einem
nicht unerheblichen Eigenentwicklungsanteil an der Gesamtlösung.

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B·A·D GmbH
Klaus Fricke & Dr. Thorsten Janning, KEGON AG
Die Entscheidung fiel zu Gunsten der Standardsoftware von SAP
(vgl. Bild 1). Die Kerngeschäftsprozesse der B·A·D GmbH sollten
mit Hilfe des SAP-Moduls EH&S (Environmental Health and
Safety) unterstützt werden. Für die Zwecke der B·A·D GmbH
sollte EH&S mit den SAP-Modulen CS (Customer Services) und
SD (Sales and Delivery) in Form modulübergreifender Prozesse
zum Einsatz kommen. Das Projekt wurde Anfang 2001 mit einer
Gesamtlaufzeit von 12 bis 15 Monaten aufgesetzt.
Beauftragung eines Projekt Reviews
Im Frühjahr 2003 beschlossen Aufsichtsrat und Geschäftsführung
der B·A·D GmbH angesichts eines desolaten Projektzustandes
einvernehmlich die Beauftragung eines Projekt Reviews.
Unter anderem sollte geklärt werden, ob und mit welchem
Aufwand das SAP-Projekt noch zu einem erfolgreichen
Abschluss geführt werden könnte. Was war geschehen?
„Das Projekt hatte alle Zeit- und Kostenrahmen gesprengt“ erläutert
Prof. Siegemund. „Die Pilotierung der EH&S-Anwendung
verlief in einigen Geschäftsstellen geradezu desaströs. Die Software
wies schwerwiegende Fehler auf, war unhandlich und die
Antwortzeiten indiskutabel. Die Projektleitung sah sich nicht in
der Lage, verbindliche Aussagen über Zeit und Aufwand zur Behebung
dieser Mängel zu treffen.“
Den Auftrag zur Durchführung eines Projekt Reviews erhielt die
KEGON AG, deren Vorgehensmodell eine schnelle und zielgenaue
Durchführung bei qualitativ hochwertigen Ergebnissen
(vgl. Bild 2) versprach. Nach einem Intensivcheck wurden in
Abstimmung mit dem Auftraggeber zunächst die kritischsten
Erfolgsfaktoren fokussiert.
Projekreviews in zwei Phasen
quick scan focus
ca. 3 Wochen
Quelle: KEGON AG
drill down advise
ca. 3 Wochen
Bild 2: In Phase 1 wird das zu untersuchende Projekt ganzheitlich betrachtet.
Für Phase 2 wird eine Fokussierung auf die kritischen Schwachstellen vereinbart.
Abhängig von Projektgröße und Mitwirkung aller Beteiligten kann ein
solches Review nach etwa 6 Wochen abgeschlossen werden.
KEGON AG Seite 2

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Der Befund
Das Projekt hatte eine ausgesprochen problematische Historie.
Im Verlauf von rd. 2 Jahren waren über ein Dutzend Dienstleister
und Projektleiter in die Analyse und Behebung von Mängeln
eingebunden und gescheitert.
Die im Frühjahr 2003 mit großem Verzug pilotierte EH&S-Lösung
lief extrem instabil. Fehlerhafte Vorgänge mussten per
Hand aus dem System entfernt und selbst einfache Vorgänge
über eine Vielzahl von Dialogmasken eingegeben werden. Die
Anwender fühlten sich mit der neuen Lösung nicht verstanden.
Ein verbindliches Pflichtenheft war nicht verfügbar.
Zudem wurde bereits seit Frühjahr 2002 vom Betriebsrat die
Lösung datenschutzrechtlicher Probleme angemahnt. Aufgrund
der Speicherung medizinischer Daten war auch die Wahrung der
ärztlichen Schweigepflicht sicherzustellen. Weil dem Projekt
jedoch der Nachweis eines verlässlichen Zugriffschutzes nicht
gelang, mussten im Herbst 2002 die Mitarbeiterdaten in ein
isoliertes HR-System ausgelagert werden (vgl. nochmal Bild 1).
Die Mängelliste war erheblich, das Vertrauen der B·A·D-Mitarbeiter
in das Projekt hatte den Nullpunkt erreicht.
10 Handlungsfelder bei einem Krisenprojekt
Customer
Quelle: KEGON AG
Phasengerechte
Projektorganisation
Customer
Services
Anwenderbetreuung
Qualitätssicherung
Vereinbarung von
Service Level
Planung der
Produktionsumgebung
Projektmanagement
Technology
Services
Application
Services
Relationship Management
Architektur-Management
IT Service Management
IT Operations
Test der
Produktionsumgebung
Projektcontrolling
Internal
Services
Steuerung
der Lieferanten
Identifikation
der kritischen
Architekturbereiche
Einsatz
technischer
Task Forces
Bild 3: Die 10 wichtigsten Handlungsfelder bei der Sanierung eines Krisenprojektes
sind in jeweils angemessener Weise zu adressieren.
KEGON AG Seite 3
Supplier Supplier

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Empfehlungen und Umsetzung
Um das Projekt bis Jahresende 2003 zu einem definierten Abschluss
zu führen, musste neben der Konzentration auf wenige
kritische Erfolgsfaktoren eine deutliche Reduzierung der Komplexität
und der laufenden Projektkosten erreicht werden (vgl.
Bild 3). Im Zuge der Projektreorganisation wurden deshalb alle
nicht zielkonformen Aktivitäten gestoppt. Die KEGON-Berater
übernahmen in Abstimmung mit der Geschäftsführung die Projektverantwortung
und besetzten die Schlüsselpositionen für
Architektur und Anwenderbetreuung.
Für die Anwender wurde eine intensive Betreuung aufgebaut.
Erstmals ging das Projekt aktiv auf die Anwender zu, indem
Mängel und Verbesserungsvorschläge systematisch aufgenommen
und einem Change Request Verfahren unterzogen wurden.
Die Umsetzungsplanung wurde mit Nennung verbindlicher Termine
unternehmensweit kommuniziert.
Wirtschaftlicher SAP-Betrieb
Die Antwortzeiten waren in den pilotierten Geschäftsstellen extrem
schlecht, bei einzelnen Vorgängen im mehrminütigen Bereich.
Die zentralen Server konnten der erwarteten Gesamtlast
bei mehr als 1.000 Benutzern nicht standhalten. Damit war ein
wirtschaftlicher Betrieb der SAP-Lösung nicht mehr darstellbar.
Die Berater von KEGON unterbreiteten der Geschäftsleitung der
B·A·D GmbH einen Vorschlag für Lasttests und die Planung und
Umsetzung von Tuningmaßnahmen in Form einer Task Force.
Die Unterstützung des RZ-Dienstleisters sowie der SAP wurde
gewonnen. Wie sich zeigte, waren Elemente der Programmiersprache
ABAP mit problematischen Seiteneffekten zum Einsatz
gekommen. Neben hohen Antwortzeiten resultierte hieraus
auch das Transaktionierungsproblem mit der Notwendigkeit
manueller Löschung fehlerhafter Vorgänge.
Bereits vier Wochen nach Start dieser Sonderaktion war eine
deutliche Reduktion von Server- und Netzlast nachweisbar und
der wirtschaftlicher Betrieb der SAP-Lösung sichergestellt.
Datenschutz und Einigungsstelle
Zu Beginn der zweiten Jahreshälfte griffen die Tuningmaßnahmen.
Die unternehmensweite Produktivsetzung der SAP-Lösung
rückte in den Bereich des Möglichen.
Kritisch blieb die datenschutzrechtliche Betrachtung der SAP-Lösung.
Trotz erheblicher Anstrengungen mussten die laufenden
Arbeiten an Zugriffsschutzkonzept und Betriebshandbuch ergebnislos
abgebrochen und völlig neu aufgesetzt werden. Damit
war die Vorlage abnahmereifer Ergebnisse zum Start der unternehmensweiten
Produktivsetzung nicht mehr möglich.
KEGON AG Seite 4

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Geschäftsführung und Betriebsrat der B·A·D GmbH vereinbarten
die Einrichtung einer Einigungsstelle. Unter Vorsitz eines Richters
am Bundesarbeitsgericht wurden Start und Fortsetzung der
Produktivsetzung mit Auflagen an das Projekt verbunden. In
regelmäßigen Sitzungen wurde die Erfüllung dieser Auflagen
einer strengen Prüfung unterzogen. Zugriffsschutzkonzept und
Betriebshandbuch konnten bis Jahresende 2003 in einer abnahmefähigen
Form vorgelegt werden, ihre erfolgreiche Umsetzung
war belegbar.
Produktivsetzung
In Vorbereitung auf die Produktivsetzung wurde im September
2003 ein umfangreiches Schulungsprogramm für die Mitarbeiter
in den über 170 Außenstellen aufgesetzt. Die Anwender wurden
zeitnah mit den neu in SAP implementierten Geschäftsprozessen
vertraut gemacht. Das Betreuungsteam, bestehend aus
eigenen Mitarbeitern, wurde deutlich ausgebaut, so dass wöchentlich
etwa ein Dutzend Geschäftsstellen mit umfangreicher
vor-Ort-Betreuung produktiv gesetzt werden konnte.
„Zum Jahresende 2003 war das SAP-System flächendeckend im
Einsatz. Dass dieser ehrgeizige Fahrplan tatsächlich eingehalten
werden konnte, ist in erster Linie dem außerordentlichen Engagement
der für die Betreuung eingesetzten Assistenzkräfte zu
verdanken“, stellte Prof. Siegemund anerkennend fest.
Fazit
„Erfolgsentscheidend war, dass wir das Geschäftsjahr 2004 vollständig
in SAP abbilden und die nun verfügbaren Steuerungsmechanismen
wie sich heute zeigt, erfolgreich nutzen können“
erläutert Prof. Siegemund. Die laufenden Kosten des SAP-
Betriebes erwiesen sich als wirtschaftlich und konkurrenzfähig.
Nach Abschluss einer SAP-Betriebsvereinbarung konnte auch
die Einigungsstelle aufgelöst werden.
Prof. Siegemund: „Die B·A·D GmbH hat in diesem Projekt viel
Lehrgeld bezahlt. Die Situation im Frühjahr 2003 war nahezu
hoffnungslos. Die erfolgreiche Sanierung unseres Projekts ist
der Professionalität und Agilität der KEGON-Berater mit ihrem
Blick für das Notwendige und ihrer Kreativität bei der Entwicklung
auch unkonventioneller Lösungswege zu verdanken. Heute
kann die B·A·D GmbH mit viel Optimismus in die Zukunft
schauen.“
Autoren:
Klaus Fricke (klaus.fricke@kegon.de)
Dr. Thorsten Janning (thorsten.janning@kegon.de)
KEGON AG Seite 5