Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades

Ludwig-Maximilians-Universität München 

Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung 

Heft 10 / 2002 

Entwicklung eines Scoring-Tools zur 

Messung des Umsetzungsgrades von CRM- 

Aktivitäten 

– Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung 

am Beispiel des deutschen Automobilmarktes – 

Markus Eberl / Markus Zinnbauer / Martina Heim 

Ludwig-Maximilians-Universität 

München 

Institut für Unternehmensentwicklung und 

Organisation 

Seminar für Empirische Forschung und 

Quantitative Unternehmensplanung 

Prof. Dr. Manfred Schwaiger 

Kaulbachstr. 45 / I 

D-80539 München 

Tel.: (089) 2180 5640 

Fax: (089) 2180 5651 

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M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten I 

Zusammenfassung 

Die gesteigerte Bedeutung der Beziehung eines Unternehmens zum Kunden hat zu 

weiter Verbreitung des Customer Relationship Management (CRM) – Ansatzes in der 

Praxis geführt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Umsetzungsquantität sowie 

-qualität der Maßnahmen zu beurteilen, welche aus theoretischer Sicht von einem 

Unternehmen zu fordern sind, das erfolgreiches CRM betrieben möchte. Aus der 

Entwicklung des Ansatzes heraus werden Kernfähigkeiten identifiziert und darauf 

aufbauend ein Messinstrument entwickelt, welches unternehmens- und branchenübergreifendes 

Benchmarking der CRM-Aktivitäten erlaubt. Die Entwicklung, Validierung 

und Erstmessung mittels des Tools erfolgt dabei am Beispiel des deutschen 

Automobilmarkts.

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten II 

Inhalt 

Zusammenfassung ...................................................................................................... I 

Inhalt........................................................................................................................... II 

Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................. III 

Abbildungsverzeichnis ...............................................................................................IV 

Tabellenverzeichnis ...................................................................................................IV 

1 Einleitung............................................................................................................. 1 

1.1 Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management ............. 1 

1.2 Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand1 

1.3 Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 3 

2 Customer Relationship Management .................................................................. 3 

2.1 Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements ........... 3 

2.2 Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie................................ 4 

2.3 Core Capabilities im Customer Relationship Management .......................... 5 

3 Forschungsdesign ............................................................................................... 8 

3.1 Gütekriterien................................................................................................. 8 

3.2 Aufbau des Messinstruments ....................................................................... 9 

3.3 Beurteilungskriterien..................................................................................... 9 

3.4 Gewichtungsfaktoren.................................................................................. 14 

3.5 Durchführung der Erhebung ....................................................................... 16 

3.6 Datenerfassung und Auswertung ............................................................... 19 

4 Beurteilung der Automobilhersteller................................................................... 20 

4.1 Beurteilung der Customer Interaction......................................................... 20 

4.2 Beurteilung des Customer Insight............................................................... 30 

4.3 Beurteilung des Customer Offer ................................................................. 32 

4.4 Zusammenfassende Ergebnisse ................................................................ 35 

5 Schlussbetrachtung und Ausblick...................................................................... 36 

Literaturverzeichnis................................................................................................... 38 

Internetseitenverzeichnis .......................................................................................... 43 

Anhang ..................................................................................................................... 46

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten III 

Abkürzungsverzeichnis 

CRM Customer Relationship Management 

FAQ Frequently Asked Questions 

GVO Gruppenfreistellungsverordnung 

HTML Hypertext Mark-Up Language 

OEM Original Equipment Manufacturer 

URL Uniform Resource Locator

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten IV 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller ..................................... 2 

Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander ........................... 15 

Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center........................................................ 15 

Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer............................................................ 16 

Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage ........................ 17 

Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen . 21 

Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren ................. 22 

Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium E-Mail/Brief................. 23 

Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website ...................... 24 

Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter................. 25 

Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center ............... 27 

Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch ......... 29 

Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight...................... 31 

Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt.. 33 

Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes 

Zusatzangebot ................................................................................... 34 

Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes 

Zusatzangebot ................................................................................... 35 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle.......... 19 

Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien ........................................ 20

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 1 

1 Einleitung 

1.1 Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management 

Durch den sich global und in nahezu allen Branchen vollziehenden Wandel von Verkäufer- 

zu Käufermärkten stellt die Pflege und das Management von Kundenbeziehungen 

eine der wesentlichen Herausforderungen an die Unternehmungen dar 

(vgl. Muther 2001, S. 12 f.). Lassen zwar neueste IuK-Technologien eine Vereinfachung 

der Kommunikation zu, sieht sich der Kunde dennoch mehr und mehr einer 

Reizüberflutung ausgesetzt (vgl. Franck 1998, S. 2), die sich schon heute im Information 

Overload widerspiegelt (vgl. Meyer/ Davidson 2001, S. 679). Echte Wettbewerbsvorteile, 

wie sie die klassischen Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung 

oder Spezialisierung auf Marktnischen versprechen, können aufgrund ihrer 

leichten Kopierbarkeit bzw. Nachahmbarkeit nicht mehr dauerhaft aufrecht erhalten 

werden (vgl. Peter 1998, S. 74). „Das sich wandelnde Markt- und Wettbewerbsumfeld 

hat die Unternehmen in den letzten Jahren zu einem Umdenken gezwungen. 

Der Kunde wird nicht mehr als notwendiges Übel gesehen, sondern als zentrales 

Element des langfristigen Unternehmenserfolges und als ‚knappes Gut‛, um das es 

sich zu kämpfen lohnt“ (Butscher 1998, S.11). 

Als Reaktion auf diese Entwicklungen bedienen sich die Unternehmen eines Ansatzes, 

der die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt stellt – das Customer Relationship 

Management (CRM). Dieses basiert auf dem Gedanken, dass erfolgreiche 

Kundenbeziehungen – einschließlich der damit verbundenen Interaktionen und wiederholten 

Transaktionen – eine Voraussetzung für bessere Bearbeitung von Kundenwünschen 

darstellen und damit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile 

beitragen (vgl. Link 2001, S.31). 

1.2 Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand 

Zugleich folgt aus der genannten Forderung nach Implementierung eines CRM- 

Konzepts die Frage, inwieweit derlei kundengerichtete Abläufe bereits in der unternehmerischen 

Realität Berücksichtigung finden und tatsächlich umgesetzt werden. 

Hierzu soll am Beispiel des deutschen Automobilmarktes ein möglichst branchenübergreifend 

einsetzbares Mess- und Beurteilungsinstrument entwickelt und getestet 

werden, dessen Ergebnisse einen Einblick in den Stand der Umsetzung von CRM- 

Aktivitäten erlauben. 

Ziel der Arbeit soll die Erstellung eines Bewertungsinstruments sein, mit welchem 

sich die Qualität der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit der von Unternehmensseite 

offerierten Beziehung zum Kunden beim Neuwagenkauf messen lässt und mit welchem 

sich feststellen lässt, ob Informationen über Kunden wirklich an allen relevanten 

Stellen abrufbar sind. Gründe für die Dauer des Informationsflusses oder dafür, 

dass Informationen ungenutzt versickern, kann diese Arbeit jedoch naturgemäß nicht


geben. Dafür fehlt der nötige Einblick in die internen Strukturen des Customer Relationship 

Management der einzelnen Hersteller. Dies erscheint jedoch insofern unkritisch, 

da auch der Kunde nur ein unternehmensextern beobachtbares Ergebnis 

wahrzunehmen imstande ist, weswegen für die Unternehmen die wahrgenommene 

CRM-Qualität einzige Zielgröße sein muss. Der Begriff der „subjektiven Qualität“ 

(Hentschel 1990, S. 232 f.) darf im Sinne der allgemeinen wie marketingspezifischen 

Qualitätsliteratur (vgl. insbesondere Zeithaml 1988 sowie Garvin 1984, S. 27) ebenso 

im Bereich CRM als gültig angenommen werden. Die Beurteilung des kundenindividuellen 

Angebots soll darauf aufbauend durch einen Vergleich individueller Angebote 

der Automobilhersteller erfolgen. 

Stellte die Betrachtung des Kunden aus Unternehmenssicht bereits mehrfach die 

Grundlage wissenschaftlicher Ausführungen dar, ist die Thematik der Umsetzungsqualität 

von CRM-Maßnahmen in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht eingehend 

erforscht. Im Folgenden soll versucht werden, aufzuzeigen, in welchen Bereichen 

die Kernfähigkeiten ausgewählter Automobilhersteller liegen und inwiefern eventuell 

Handlungsbedarf für die Automobilhersteller besteht. 

Zu diesem Zweck wird in dieser Arbeit zwischen den Segmenten „Volume“ und 

„Premium“ sowie zwischen nationalen Herstellern und Importeuren unterschieden. 

Unter das Premium-Segment fallen die Marken der oberen Preisklasse wohingegen 

das Segment Volume sich aus den Marken der Massenhersteller zusammensetzt. 

Abbildung 1 stellt die Klassifikation der hier untersuchten Marken dar. 

OEMs National Importeure 

Volume 

Premium 

Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller 

Mit Hilfe des entworfenen Erhebungskonzepts kann die Kundenkommunikation der 

Automobilhersteller auch im Zeitverlauf betrachtet werden. Die Untersuchung mittels 

dieses Leitfadens soll regelmäßig wiederholbar sein, um Entwicklungsstrukturen aufzudecken. 

Hinzu kommt, dass die Kundenorientierung ein dynamischer Prozess ist, 

der einer ständigen Überprüfung bedarf. „Aus der wechselseitigen Interaktion entsteht 

langfristig der Einbezug des Kunden in die Prozesse und Aktivitäten des Unternehmens, 

beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Produktverbesserung“ 

(Holland et al. 2001, S. 57).


1.3 Aufbau der Arbeit 

Die vorliegende Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im folgenden Kapitel wird zunächst das 

grundlegende Konzept des Customer Relationship Managements vorgestellt und auf 

dessen Bedeutung angesichts der gegenwärtig herrschenden Situation auf dem Automobilmarkt 

eingegangen. Daneben werden die in der vorliegenden Arbeit betrachten 

CRM-Grundfähigkeiten definiert und identifiziert. Aufbauend darauf wird in Kapitel 

drei ein Messinstrument einschließlich darin enthaltener Gewichtungsfaktoren entwickelt, 

bevor abschließend die gewonnenen Untersuchungsergebnisse zusammengefasst 

werden. 

2 Customer Relationship Management 

Um die Grundlagen für eine spätere Operationalisierung zu bestimmen, ist es zunächst 

angebracht, die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten zu umreißen und soweit, 

wegen der Fokussierung der Arbeit auf den Automobilsektor nötig, entsprechend 

einzuschränken. Dabei soll insbesondere Wert auf die Ableitung der Fähigkeiten gelegt 

werden, die unternehmensseitig zur Erreichung der mit CRM-Aktivitäten verfolgten 

Ziele nötig sind. 

2.1 Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements 

Da Customer Relationship Management aus Sicht verwandter Disziplinen oftmals 

sehr unterschiedlich untersucht wird, scheint es zunächst sinnvoll, in der gebotenen 

Kürze den der Arbeit zugrunde liegenden Ansatz einzugehen. 

2.1.1 Begriffsbestimmung 

Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf, 

worin Berry ihn durch „attracting, maintaining and enhancing customer relationships“ 

erfasst (vgl. Berry 1983, S. 25, sowie Bruhn 2001, S. 10). War man anfangs auf eine 

strikte Abgrenzung von Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing bedacht, 

wurde letzteres durch die Bedeutungszunahme als neues Marketing-Paradigma betrachtet 

(vgl. Bauer et al. 1999, S. 284). Mit der Etablierung des Beziehungsmarketings 

setzte somit eine Neuausrichtung der Zielorientierung ein, welche sich weg von 

der Kundenakquisition, der Maximierung der Anzahl von Verkäufen und anonymen 

Kundenauffassung hin zur Kundenbindung bewegte (vgl. Peter 1997, S. 58). Die 

klassische Stimulus-Response-Perspektive ging somit in eine interaktionsbezogene 

Sichtweise über (vgl. Peter 1997, S. 58). Grönroos (1990) wählt eine ähnliche Definition: 

“The goal of relationship management is to establish, maintain and enhance relationships 

with customers […] at a profit so that the objectives of the parties involved 

are met” (Grönroos 1990, S. 3, sowie auf Peter 1997, S. 58). Aus Unternehmenssicht 

werden hierzu als Teilziele Kundenzufriedenheit, Kundentreue und -bindung sowie 

Kunden(rück)gewinnung und Cross-Selling verfolgt (vgl. Meyer 2002, S. 8).


Durch die Umwandlung der Sichtweise von der Objektorientierung zur Prozessorientierung 

verlieren die klassischen Marketinginstrumente wie Preis oder Produkt nicht 

an Bedeutung, Aktivitäten müssen sich nun jedoch auf den gesamten Geschäftsprozess 

und nicht mehr auf einzelne Parameter beziehen (vgl. Peter 1997, S. 58). 

2.1.2 Prinzipien der Kundenbeziehungen 

Ursprünglich lag der Schwerpunkt des Kundebeziegungsmanagwements lediglich 

auf „Zero-Migration“, dem Streben nach Bindung gewinnbringender Kunden mit dem 

Ziel, durch langfristige Kundenbeziehungen Kosteneinsparungen und wachsenden 

Gewinnfluss zu realisieren (vgl. Reichheld; Sasser 1991, S. 108f). Bliemel/Eggert 

differenzieren in die Bindungszustände Verbundenheit durch Zufriednheit und Gebundenheit 

durch Wechselbarrieren (vgl. Blieml/Eggert 1998, . 39 ff.). Dagegen finden 

sich heute vier zentrale Perspektiven zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung: 

Selektion, Individualisierung, Integration und Interaktion (vgl. bspw. Diller 1995, S. 

443). 

Der Aspekt der Selektion hält aufgrund der an mehrperiodischen Ein- bzw. Auszahlungsströmen 

ausgerichteten Betrachtungsweise am Streben nach langfristig 

ausgelegten aussichtsreichen Geschäftsbeziehungen fest (vgl. u.a. Diller 1995, S. 

443). Das Prinzip der Individualisierung fordert marketingtechnische Bemühungen 

zur Befriedigung der Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Dem Unternehmen bietet 

sich dabei die Möglichkeit, sich durch Auswertung von Wunschäußerungen oder 

anderer Kontakte des Kunden gezieltes Wissen zur weiteren Nutzenstiftung 

anzueignen (vgl. Piller 1998, 103ff). Zu den Hauptzielen des Relationship Marketings 

gehört es, bestehende Geschäftsbeziehungen auszubauen bzw. zu vertiefen, indem 

der direkte und intensive Kontakt zum Kunden gesucht wird, um mit diesem in den 

Dialog zu treten (vgl. Diller 1995, S. 443). Diese Interaktionsperspektive beinhaltet 

jedoch weiter das Verlangen, möglichst breit angelegte Kommunikation zu 

intensivieren. Von derartig breiter Kundenansprache verspricht sich das 

Unternehmen, Einblick in Verhältnisse des Kunden, Gründe für Beziehungsschwierigkeiten 

sowie größere Chancen bei der Verwirklichung von 

Beziehungszielen zu gewinnen. Somit umfasst der Interaktions-Aspekt neben dem 

reinen „In-Beziehung-treten“ auch die Aktivierung des Kunden, mit dem 

Unternehmen Kontakt aufzunehmen (vgl. Diller 1995, S. 443). Mit der vierten Säule 

des Beziehungsmarketings, der Integration, vollzieht sich schließlich der Einbezug 

des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, der in mehrmaliger Hinsicht und an 

verschiedensten Stellen der Herstellung aktiv wird (vgl. Diller 1995, S. 444). 

2.2 Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie 

Im Zuge von Produkthomogenisierung und abnehmendem Prestige-Empfängnis (und 

damit verbundenen Anstieg der Preis-Reagibilität) der Kunden sieht sich die Automobilbranche 

einem starken Veränderungsprozess unterworfen (vgl. Freter; Barzen


1988, S. 87 und Herrmann et al. 2001, S. 571). Ist Kostenführerschaft zum Teil zwar 

noch das erklärte Ziel, lässt sich jedoch aufgrund neuester Produktionstechnologien 

wie Lean Production und Total Quality Management eine Differenzierung vom Wettbewerb 

über günstigere Preise nicht aufrechterhalten (vgl. Dudenhöfer 1997, S. 5ff). 

Hinzu kommt, dass der Absatzmittler wie in keinem anderen Industriezweig eine derart 

wichtige Schlüsselstellung beim Verkauf des Produkts einnimmt. Das momentane 

System ist geprägt von einem ein- bis zweistufigen Händlersystem, durch welches 

der Händler rechtlich selbstständig bleibt, jedoch vertraglich an einen Hersteller gebunden 

ist (vgl. Heß 1997, S. 25f). Ausnahmen dazu stellen lediglich die werkseigenen, 

vollständig in den Absatzkanal integrierten Niederlassungen dar. Fraglich ist, in 

welche Richtung sich die Vertriebsstruktur verändern wird. Wird das Ziel, Wettbewerbsvorsprünge 

durch Kundenorientierung zu realisieren, vom Hersteller gesetzt, so 

impliziert dies eine Umstrukturierung der bisherigen Absatzkanäle. Dabei sollen 

Händler stärker nach qualitativen Maßstäben (u.a. Kundenbindung) beurteilt und entlohnt 

werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 429f). 

Mit einer weiteren einschneidenden Veränderung in der Distributionspolitik ist durch 

den Fall der GVO zum 30. September 2002 zu rechnen. Diese war bisher die rechtliche 

Grundlage für die Oligopolstellung der Automobilindustrie, welche dadurch den 

Vertrieb exklusiv über ausgewählte Händler selektieren konnte. Somit ist neben zusätzlichen 

Absatzkanälen künftig mit einem „Intra-Brand-Wettbewerb“ unter den Vertragshändlern 

einer Marke zu rechnen. Die von Burmann festgestellte Beziehung, 

dass Markenloyalität die Voraussetzung für Händlerloyalität darstellt (vgl. Burmann 

1991, S. 250) befindet sich insofern in Auflösung. Produktionsmanagement alleine 

wird künftigen Herausforderungen nicht gerecht werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 

429f). Die Bindung des Kunden einschließlich der Realisierung des damit einhergehenden 

Kosteneinsparungs- und Gewinnpotentials wird einen entscheidenden und 

schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil darstellen (vgl. Müller 1997, S. 45). Auf lange 

Sicht wirkt sich Kundenbindung gewinnsteigernd aus, da die Gewinnmarge aus der 

Kundenbeziehung durch Nach- und Wiederkäufe sowie Cross-Selling mit steigender 

Beziehungsdauer zunehmen (vgl. Meinig 1994, S. 94 sowie Anderson et al. 1994, S. 

54 f.). 

2.3 Core Capabilities im Customer Relationship Management 

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel einer Messung der Umsetzungsquantität und 

-qualität von CRM-Aktivitäten durch die Unternehmen. Normative Messlatte hierzu 

sind mithin die der Theorie entnommenen Anforderungen an die Unternehmen. Insofern 

werden also Fähigkeiten gemessen und beurteilt, die bei einem Unternehmen im 

Allgemeinen und bei Automobilherstellern im Speziellen vorhanden sein müssen, 

damit die o.g. Ziele des CRM erreicht werden können. Bill et al. (2002) unterscheiden 

in diesem Zusammenhang in drei zentrale Fähigkeiten (sog. Core Capabilities): Cus-


tomer Interaction, Customer Insight und Customer Offer (vgl. Bill et al. 2002, S. 4). 

Diese Strukturierung soll nun auch im Weiteren zugrunde gelegt werden, wenn die 

CRM-seitigen Anforderungen an ein Unternehmen dargelegt werden, deren Erfüllung 

in späteren Kapiteln operationalisiert und gemessen werden soll. 

2.3.1 Customer Interaction 

Aufgrund der Themenstellung soll dieser Arbeit die Begriffsauffassung von Parvatiyar/Sheth 

zugrunde liegen. Darin ist Relationship Marketing „a marketing orientation 

that seeks to develop close interactions with selected customers [...] for value creation 

through cooperative and collaborative efforts” (Parvatiyar; Sheth 1994, S.1, 

sowie Bruhn 2001, S.10). 

Um eine Beziehung eingehen zu können, müssen beide Partner aufeinander aufmerksam 

werden. Im ersten Schritt, der Phase der Anbahnung, findet noch keinerlei 

Interaktion statt. Diese Stufe beinhaltet neben den Informationsleistungen den Weg, 

auf welchem dem Kunden die Kontaktaufnahme bzw. Interaktion mit der Unternehmung 

ermöglicht wird (vgl. Klingenberg 2000, S. 74). 

Interaktion und Kommunikation bezeichnen dasselbe Phänomen, nämlich eine sinnvoll 

gestaltete, wechselseitige Abfolge von verbalen oder nonverbalen Mitteilungen 

zwischen mindestens zwei Personen (vgl. Stahl 1996, S. 38). Differenzen zeigen sich 

jedoch in den unterschiedlichen Standpunkten: Kommunikation betont den Inhalt und 

Beeinflussungscharakter der Mitteilung, Interaktion die Form und Struktur der Abfolge. 

Bruhn sieht in der Interaktion eine spezielle Form der Kommunikation, da es sich 

bei ihr um eine erfolgreich zustande gekommene verbale oder nonverbale Kommunikation 

handelt (vgl. Bruhn 1997, S. 654). Daraus lässt sich schließen, dass Kommunikation 

die Voraussetzung für eine Interaktion ist. 

Mit Kommunikation wird eine Informationsbeziehung zwischen mindestens zwei Beteiligten 

bezeichnet, die für den jeweiligen Empfänger potentielle Verhaltenswirksamkeit 

hat (vgl. Dallmer 1981, S. 15). Besteht die „Möglichkeit der Rückkopplung mit der 

Absicht, einen direkten individuellen Kontakt zu erreichen“, müssen derartige kommunikative 

Marketingmaßnahmen dem Direkt-Marketing zugeordnet werden (vgl. 

Dallmer 1981, S. 18). 

Indirekte Kundeninteraktion 

Als indirekte Marktkommunikation bezeichnet Neff „alle Erscheinungsformen in Massenmedien, 

die nicht adressiert bzw. personalisiert sind, jedoch in ihrem Aufbau so 

beschaffen sind, dass sie Reaktionen durch eine klare Handlungsaufforderung generieren“ 

(Neff 1997, S. 346). „Indirekte Kommunikation“ charakterisiert somit eine mittelbare 

Verbindung zwischen Kommunikatoren und Rezipienten, wobei eine Vermitt-


lungsinstanz die Aufgabe der Formalisierung und Kanalisierung einer Aussage übernimmt 

(vgl. Bruhn 1997, S. 654f). 

Besonders Printmedien lassen sich durch einseitige Verwendung von Technik auf 

der Senderseite charakterisieren (vgl. Picot et al. 2000, S. 64). Innerhalb dieser Mediengattung 

stehen die Werbeträger-Segmente Tageszeitungen und Publikumszeitschriften, 

Broschüren sowie Postwurfsendungen (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 589), 

worin je nach Gestaltung der Anzeigenschaltung auffordernde (vgl. Meffert 2000, 

S. 760) oder konkrete Response-Möglichkeiten denkbar sind (vgl. Pepels 1994, S. 

271 und Dallmer 1981, S. 17). 

Die Literatur zeigt keine klare Abgrenzung des Übergangs von indirekter zu direkter 

Interaktion auf. In dieser Arbeit werden Werbeanzeigen, Broschüren, E-Mail/Brief, 

Website und Newsletter der indirekten Kundeninteraktion zugeordnet. Die Kommunikationskanäle 

Call-Center und persönlicher Besuch beim Händler werden dagegen 

als Vertreter direkter Kommunikation behandelt. 

Direkte Kundeninteraktion 

Die Abgrenzung von indirekter zu direkter Interaktion erfolgt über den Grad der individualisierten 

Kommunikation. Dem weiteren Vorgehen liegt der Gedanke zugrunde, 

dass ein direkter Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen dessen Personalisierung 

impliziert, d.h. direkte Kundeninteraktion findet beim persönlichen Händlerbesuch 

sowie bei telefonischen Kontaktaufnahmen statt. Der Händler, der den Kunden 

bereits besser kennt, kann sich sowohl an die breite Masse als auch an einzelne 

Kunden wenden. In der Tendenz wird direkter Kommunikation für die Zukunft die 

weitaus größere Bedeutung zugeschrieben: „Individualität und Interaktivität in der 

kommunikativen Ansprache des Kunden werden weiter an Bedeutung gewinnen“ 

(Diez/ Brachat 2001, S. 567). 

Diese Eingrenzung der betrachteten Kommunikationskanäle konzentriert sich einerseits 

auf die typischerweise Verwendeten, lässt jedoch andererseits genügend Freiraum 

für eine Subsumtion weiterer, im vorliegenden Rahmen jedoch nicht behandelter 

Interaktionskanäle. 

2.3.2 Customer Insight (Konsistenz) 

Customer Insight werden diejenigen Informationen genannt, die das Unternehmen 

über seine Kunden hat und für seine Situation im Markt relevant sind. Es wird also 

versucht, einen in bezug auf Bedürfnis und Verhalten gläsernen Kunden zu erhalten. 

Somit wird vor allem die Speicherung, Weitergabe und Verarbeitung von Kundendaten 

zwischen den Kommunikations- und Interaktionskanälen zum Untersuchungsgegenstand.


Sichtbar wird der Kenntnisstand des Unternehmens über den Kunden insbesondere 

anhand der Konsistenz zwischen den Kontaktkanälen, denn ein Kunde will unabhängig 

vom Kommunikationsinstrument immer dieselben Informationen vom Automobilhersteller 

erhalten. Widersprüche zwischen den Kontaktpunkten sind unbedingt zu 

vermeiden (vgl. Buck-Emden 2002, S. 31). 

2.3.3 Customer Offer 

Unter Customer Offer soll im Weiteren der Grad der Individualität verstanden werden, 

in dem ein kundenspezifisches, also individuell zugeschnittenes Angebot zur Verfügung 

steht. Dabei besteht dieses Angebot aus dem Kernprodukt und Zusatzleistungen, 

das folglich den einzelnen Erwartungshaltungen genauer entspricht (vgl. Meyer/Davidson 

2001, S. 430ff.). Eine Individualisierung im Produktbereich kann sich auf 

Aspekte der Produktgestaltung und der Produktauswahl beziehen. Die Möglichkeit, 

individuelle Produkte im Sinne maßgeschneiderter Einzelanfertigungen anzubieten 

wird dabei neben der zumeist ohnehin hochgradig individuellen Zusatzleistung zunehmend 

wichtiger (vgl. Link 1999, S.141). 

Die genannten Aspekte von Customer Relationship Management können in Unternehmen 

unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Es gilt daher im folgenden Abschnittein 

Messmodell zu entwickeln, welches die Core Capabilities vollständig und valide 

zu messen imstande ist. 

3 Forschungsdesign 

Um eine Schätzung als Ergebnis des Messvorganges zu vermeiden, bedarf es eines 

geeichten, zuverlässigen und gültigen Messinstruments (vgl. Nieschlag et al. 1997, 

S. 689). Dazu verwendbare Skalen und Indizes stellen eine Messlatte dar, anhand 

welcher einem Merkmalsträger ein Skalen- bzw. Indexwert zugewiesen wird. Aufgrund 

der fehlenden Messbarkeit der theoretischen Begriffe Customer Interaction, 

Customer Insight und Customer Offer müssen direkt beobachtbare sowie messbare 

Größen (Indikatoren) bestimmt werden, d.h. es müssen Kriterien festgelegt werden, 

die eine Operationalisierung ermöglichen. Mittels von Experten zu erhebender Gewichtungsfaktoren 

können diese zueinander in Beziehung gesetzt werden, so dass 

ein Indexwert für die Core Capabilities errechnet werden kann. 

3.1 Gütekriterien 

Die Qualität eines Messinstruments bzw. die Güte der erzeugten Daten lässt sich 

anhand von drei Testkriterien festmachen: Objektivität, Reliabilität und Validität (vgl. 

u.a. Berekoven et al. 2001, S. 86f und Bortz/Döring 2002, 193f). 

Die Objektivität eines Messinstruments gibt an, in welchem Ausmaß die Messergebnisse 

vom Anwender des Messinstrumentes unabhängig sind. Anhand der Reliabilität 

lässt sich der Grad der formalen Messgenauigkeit (Präzision) des Instruments


bestimmen (vgl. Christof; Pepels 1999, S. 41). Das wichtigste Kriterium stellt die Validität 

dar, welche angibt, inwiefern das Messinstrument misst, was es messen soll 

bzw. vorgibt zu messen (vgl. Bortz/Döring 2002, S. 199). Für das zu konzipierende 

Messinstrument bedeutet dies, dass es unabhängig von der mit der Messung betrauten 

Person möglichst präzise Werte bestimmt. Entscheidend dafür ist die Bestimmung 

geeigneter Kriterien, die den Interaktionsaspekt innerhalb des jeweiligen Kanals 

treffend hinterfragen bzw. Kriterien, die das Angebot kundenspezifisch bewerten. 

Zusammenfassend kann folgender Zusammenhang zwischen den Gütekriterien festgehalten 

werden: die Objektivität ist die Voraussetzung für die Reliabilität, Reliabilität 

die Voraussetzung für die Validität eines Messinstruments (vgl. Berekoven et al. 

2001, S. 89). 

3.2 Aufbau des Messinstruments 

Der Idee zur Operationalisierung der theoretischen Konstrukte Customer Interaction, 

Customer Insight und Customer Offer zur Bestimmung eindimensionaler Indexwerte 

liegt das Prinzip der modularisierten Betrachtungsweise jeweils einzelner Kriterien 

(Dimensionen) zugrunde. 

Dabei werden die identifizierten Hauptkriterien der zu beurteilenden Kommunikationskanäle 

über Unterkriterien z.T. bis auf Feinkriterien aufgeschlüsselt und zueinander 

mittels Gewichtungsfaktoren in Beziehung gesetzt. 

Mittels Addition der gewichteten Feinkriterien erhält man den Gesamtwert des jeweiligen 

Kommunikationskanals. Der endgültige Indexwert errechnet sich durch Zusammenführung 

der ebenfalls nach Bedeutung gewichteten Kanäle. 

3.3 Beurteilungskriterien 

3.3.1 Werbeanzeigen/ Broschüren der Automobil-Hersteller/ -Händler 

Die eigentliche Interaktion zwischen dem potentiellen Kunden und dem Unternehmen 

findet bei Werbeanzeigen bzw. Broschüren erst in einer nachgelagerten Stufe statt. 

Dazu auffordernde Response-Elemente wie Antwortkarten, Gutscheine usw. werden 

in ihrer jeweiligen Gestaltung sowie deren kombinierten Schaltung durch das Messinstrument 

in dreierlei Hinsicht betrachtet. 

Hinter dem ersten Hauptkriterium Kontaktmöglichkeit bzw. technische Erreichbarkeit 

steht die Untersuchung möglicher Reaktionsmöglichkeiten für den Kunden. Zum 

einen fließen dabei die Auswahlmöglichkeiten an angegebenen Interaktionskanälen 

und zum anderen Kriterien wie die Kostenbelastung beim Anruf der angegebenen 

Telefonnummer bzw. die Spezifikation der Internetverweise oder der Ansprechpartner 

in die Beurteilung ein.


Neben der reinen Kontaktmöglichkeit ist zudem die Fähigkeit, den Kunden zur Kontaktaufnahme 

zu motivieren, zu beurteilen. Dies ist neben der reinen Aufforderung 

zur Produktinformation und Anforderung von Prospektmaterial in Form von Gewinnspielen, 

Hinweise auf andere Veranstaltungen, Probefahrt-Bestellungen o.ä. denkbar. 

Die einzige Möglichkeit der echten Kundeninteraktion innerhalb der Printmedien stellen 

konkrete Responsemöglichkeiten wie Coupons, Anzeigenkarten o.ä. dar. Die 

Nutzung derartiger Interaktionsmöglichkeiten seitens der Unternehmen bedeutet neben 

der Einleitung einer direkten Beziehung zusätzlich die Gewinnung von Informationen 

über kundenspezifische Bedürfnisse und Wünsche. 

3.3.2 E-Mail/Brief der Automobil-Hersteller/-Händler 

Zur Bewertung dieser Kommunikationskanäle wird der unter 3.3.1 bereits erläuterte 

Kriterienkatalog zugrunde gelegt. 

Eine Ergänzung dazu stellt lediglich das Hauptkriterium des proaktiven Follow-Ups 

dar. Sämtliche dem Interaktions-Aspekt gerecht werdenden Handlungen basieren 

bisher auf kundenseitiger Anstrengung. Wird der Hersteller bzw. der Händler aktiv, 

wird dies mit Hilfe des Kriteriums „proaktives Follow-Up“ beurteilt, d.h. das Angebot 

einer aktiven zukünftigen Kontaktaufnahme fließt positiv in die Bewertung ein. 

3.3.3 Web-Page der Automobil-Hersteller/-Händler 

Die Beurteilung des Internet-Auftritts untergliedert sich in die drei Hauptkriterien Allgemeiner 

Aufbau, Informationsangebot und Informationsgewinnung. 

Durch die Unterkriterien des Allgemeinen Aufbaus wird die Benutzerfreundlichkeit 

der Web-Page sowie die technische Realisierung mitsamt seinen technischen Anforderungen 

bewertet. Ist auf den ersten Blick die Berücksichtigung dieses Hauptkriteriums 

hinsichtlich der Interaktionsfähigkeit fragwürdig, stellen aber gerade die Rahmenbedingungen 

der Webpage eine wichtige Grundlage dar, eine direkte Beziehung 

aufzubauen. Im Fall schlechter Umsetzung könnte dies den Kunden vor einer weiteren 

Kontaktaufnahme abschrecken. 

Das Hauptkriterium Informationsangebot beleuchtet den Umfang bzw. Qualität der 

Informationsbereitstellung. Diese erfolgt meist über einen Car-Konfigurator, der das 

Produkt individuell darstellt, bzw. über Downloadmöglichkeiten etc. Deshalb fließen 

neben Kriterien zur Bewertung der Händlersuche auch die Umsetzung und der Komfort 

des Car-Konfigurators in den Gesamtwert ein. 

Den Umfang bzw. die Qualität der Kundendatengewinnung –Voraussetzung für 

erfolgreiches CRM - einschließlich der Bedürfnisse und Wünsche des Website- 

Besuchers wird mittels des Hauptkriteriums Informationsgewinnung beurteilt. Beson-


ders die Existenz eines personalisierbaren Bereichs und Anreize wie Prospektbestellmöglichkeiten 

als auch Probefahrtangebote fördern die Datenabgabe der potentiellen 

Kunden. Zudem trägt die Datensicherheit zur Interaktionsbereitschaft bei. Ein 

weiteres Unterkriterium stellt das proaktive FollowUp dar. 

3.3.4 Newsletter 

Die Beurteilung des Kommunikationskanals Newsletter erfolgt über die drei Hauptkriterien 

Formale Aspekte, Inhaltliche Aspekte und Besonderheiten. 

Anhand des Kriteriums Formale Aspekte wird das Prozedere der Bestellung, künftige 

Informationsversorgung, sowie die optische Umsetzung bewertet, d.h. Zyklus, 

Bestätigungsmail, Auswahl von Darstellungsmöglichkeiten (ASCII bzw. HTML) sowie 

der Komfort der Abbestellung. 

Unter Inhaltliche Aspekte wird neben dem rein informativen Produktbeschreibung 

einleitende Anreize zur Kontaktaufnahme, wie beispielsweise Gewinnspiele, Gutscheine, 

Probefahrt-Anmeldungen, Veranstaltungshinweise u.ä. bewertet. In weiteren 

Unterkriterien wird der Umfang des Newsletters, eine mögliche Option zur Auswahl 

des Inhalts nach eigenen Interessen sowie die Verständlichkeit überprüft. 

Enthält der Newsletter innovative Komponenten, die sich vom bisherigen Kriterienkatalog 

einzigartig hervorheben, fließt dies über das Hauptkriterium Besonderheiten in 

den Messwert ein. 

3.3.5 Call Center 

Die von Kruse formulierte Anforderung an ein Call Center, einen „serviceorientierten 

und effizienten telefonischen Dialog [..] zu ermöglichen“ (Kruse 1998, S. 15), deutet 

bereits die wichtigsten Kriterien an, welche in einem Messinstrument zu berücksichtigen 

sind. Zum einen schlagen sich die zitierten Aspekte in einem technischen Aspekt 

nieder, zum anderen zeigt sich die eigentliche Kundenorientierung des Call Centers 

in Fragen der Kompetenz fachlicher wie sozialer Natur (vgl. etwa Martin 1998, S. 137 

und Arzenheimer/Hippner 2000, S. 222). 

Im Bereich der technischen Faktoren sind hier als beobacht- und damit mesbare 

Größen die Gesprächskosten, die Öffnungszeiten des Call Centers, die Wartezeit bis 

der Anruf entgegengenommen wird sowie das Vorliegen einer Vanity Nummer zu 

überprüfen. 

Die Zeit, die ein Kunde in der Warteschleife des Call Centers verbringt, wird sekundengenau 

gemessen. Ab einer Zeit von drei Minuten in der Warteschleife wird der 

Service als schlecht betrachtet. „Dazu trägt auch das Phänomen bei, dass die Wartezeit 

subjektiv länger erscheint, als sie tatsächlich ist. Viele Menschen empfinden


drei Minuten in der Warteschleife als fast doppelt so lang, wie sie tatsächlich sind“ 

(Thieme/Steffen 1999, S. 144). 

Unter dem Gesichtspunkt Service versteht man zudem die kundenfreundliche Erreichbarkeit. 

Es soll dem Kunden leicht gemacht werden, mit dem Unternehmen 

telefonisch in Kontakt zu treten – auch außerhalb der üblichen Geschäftszeiten (vgl. 

Thieme/Steffen 1999,S. 28). 

Die soziale Kompetenz des Agents bezieht sich auf die Punkte der Gesprächseinführung, 

der Gesprächsatmosphäre, seiner Freundlichkeit, Sprechweise, auf die Verständlichkeit 

der Informationsdarstellung, der dezenten Kundendatenabfrage und der 

Gesprächsbeendigung. Der Kunde will freundlich beraten, ehrlich behandelt, persönlich 

angesprochen und als Mensch akzeptiert werden (vgl. Thieme/Steffen 1999, S. 

19). 

Neben den Merkmalen Gesprächseinführung und –beendigung wird die Gesprächsatmosphäre 

und die Freundlichkeit des Agents beurteilt. Diese Kriterien dienen dazu, 

dass sich der Kunde gut aufgehoben weiß und das Gefühl hat, sich jederzeit wieder 

melden zu können. Auch die Fähigkeit des Telefonisten, Informationen verständlich 

darzustellen ist für eine effiziente Telefonberatung von großer Bedeutung. Die Einstufung 

der dezenten und angenehmen Datenabfrage verdeutlicht, wie geschickt und 

dezent der Agent die Daten des Kunden während des Gesprächs aufnimmt, ohne 

dass der Kunde das Gefühl einer expliziten Abfrage hat. 

Neben sozialer und kommunikativer Kompetenz ist die fachliche Kompetenz des 

Telefonisten ein entscheidendes Merkmal im erfolgreichen Kundendialog (vgl. Löffler/Scherfke 

2000, S. 283). „Nehmen wir an, einem Kunden ist die Freundlichkeit der 

Call-Center-Agenten eher unwichtig, aber deren Kompetenz zur Problemlösung um 

so wichtiger, so kann die CRM-Qualität für diesen Kunden gesteigert werden, indem 

er durch einen fachlich besonders kompetenten Mitarbeiter bedient wird, selbst dann, 

wenn er nicht besonders freundlich kommuniziert“ (Wessling 2001, S. 25). 

3.3.6 Händlerbesuch 

Das persönliche Gespräch mit einem Händler wird anhand folgender Oberkriterien 

beurteilt: Technik/Service, das äußere Erscheinungsbild von Verkaufsraum und Verkäufer, 

die soziale und fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters sowie die Kontaktaufnahme 

durch den Verkäufer nach dem Besuch. 

Der Gesichtspunkt Technik und Service bezieht sich auf die Verfügbarkeit, also auf 

die Öffnungszeiten des Autohauses und die Wartezeit bis sich ein Verkäufer für ein 

Gespräch Zeit nimmt. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde vom Verkäufer begrüßt wird 

und darauf hingewiesen wird, dass er kurz warten muss. Dieser Aspekt fließt indirekt 

in die Bewertung des Verkäufers durch ein Kriterium „aktive Beratung“ mit ein.


Die Beurteilung des äußeren Erscheinungsbilds des Showrooms richtet sich nach 

der Reinlichkeit des Verkaufsraums, der Anordnung der Fahrzeuge und der optimalen 

Platzgestaltung der Ausstellungshalle. Bei der Beurteilung des Verkaufberaters 

wird geprüft, ob dieser angemessen gekleidet ist und generell gepflegt aussieht. 

Die Beurteilung der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters erfolgt 

über die gleichen Kriterien wie die Kompetenzbewertung eines Agents im Call 

Center. Kompetenz bedeutet, dass der Kunde dem Unternehmen zutraut, die zu Beginn 

und im Laufe der Beziehung auftretenden Anforderungen und Probleme zu bewältigen 

(vgl. Holland et al. 2001, S. 26). 

Die soziale Kompetenz wird anhand der folgenden sieben Aspekte begutachtet: Gesprächseinführung, 

Gesprächsatmosphäre, Freundlichkeit des Verkaufsberaters, 

Sprechweise, verständliche Darstellung von Informationen, dezente Kundendatenabfrage 

und Gesprächsbeendigung. Die fünf Kriterien Fachwissen allgemein zur 

Marke, Detailwissen zu einem bestimmten Modell, technische Spezialkenntnisse, die 

Aktivität der Beratung und das Angebot von Zusatzleistungen charakterisieren die 

fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters. Unter der aktiven Beratung versteht man 

unter anderem die Demonstration am Ausstellungsfahrzeug, in Prospekten und die 

Fahrzeugkonfiguration am Computer. 

Ein besonders wichtiges Kriterium stellt der Aspekt der Datenaufnahme des Kunden 

dar. Nur wenn der Verkäufer die Daten des Kunden aufnimmt, kann er einem möglicherweise 

unschlüssigen Kunden zu einem späteren Zeitpunkt ein neues Angebot 

unterbreiten. Der Kunde muss das Gefühl bekommen dem Händler etwas wert zu 

sein (vgl. Diez/Brachat 2001, S. 155). 

Das Kriterium der Kontaktwiederaufnahme bewertet, ob sich der Händler bzw. dessen 

Verkäufer daran interessiert ist, den Kontakt zu ihm aufrecht zu erhalten, d.h. ob 

sich der Händler per Brief oder Telefon meldet oder nicht. 

3.3.7 Customer Insight 

Die Core Capability „Customer Insight“ wird über die Konsistenz zwischen den Kanälen 

bewertet. Das Problem bezieht sich auf die lückenlose Datenweitergabe vom 

Hersteller zum Händler und umgekehrt sowie auf die inhaltliche Übereinstimmung 

von Informationen. Wenn ein Interessent an das Unternehmen herangetreten ist, 

müssen dessen Daten sowohl dem Hersteller als auch den einzelnen Händlern vorliegen. 

Entscheidend ist gerade die Vernetzung aller Kontaktpunkte, damit der Kunde 

stets das Medium wählen kann, über das er zur Zeit am besten verfügt und das für 

ihn in Preis oder Bedienung am günstigsten ist (vgl. Wessling 2001, S. 128). Dies 

geschieht je nach Kanalkombination über die Kriterien Datenintegration und inhaltliche 

Konsistenz.



Um den möglichen Individualisierungsgrad des Angebots messen zu können, muss 

dieser sehr weit gefasste Begriff in eine Anzahl von Haupt- und Unterkriterien zerlegt 

werden. Zur Beurteilung wurden die Hauptkriterien Kernprodukt, direktes und indirektes 

Zusatzangebot verwendet. 

Das Auto selbst und dessen unmittelbare Gestaltung fallen unter die Rubrik Kernprodukt. 

Fahrzeugnahe Angebote wie Service, Zubehör und Accessoires, individualisierte 

Finanzierungsangebote wie z.B. Leasing und Versicherung sowie Komplementärprodukte, 

Händlernetz und Auslieferungsmöglichkeiten werden dem Hauptkriterium 

direktes Zusatzangebot zugeordnet. Zum Hauptkriterium indirektes Zusatzangebot 

zählen dagegen neben Beschwerde- und Feedbackmöglichkeiten Kundenbindungsinstrumente 

wie das Vorhandensein und die Beschaffenheit eines Kundenclubs, 

einer Kundenzeitschrift und Onlineangebote für Kunden. 

3.4 Gewichtungsfaktoren 

Die entwickelten Kriterien sollen zur Bildung eines Gesamtindex gewichtet werden, 

um die relative Bedeutung einzelner Faktoren für die Beurteilung der CRM- 

Fähigkeiten einzelner Automobilhersteller zu berücksichtigen. Zur Ermittlung der Bedeutungsgewichte 

wurde auf Expertenbefragung zurückgegriffen. Da im Rahmen der 

vorliegenden Studie lediglich ermittelt werden soll, inwieweit die theoretischen Anforderungen 

an qualitativ hochwertiges Customer Relationship Management bei Automobilherstellern 

erfüllt sind, scheint es deshalb im vorliegenden Rahmen nicht 

zweckmäßig, die Anforderungen aus Kundensicht einzubeziehen und dementsprechend 

eine Gewichtung aus Kundensicht zu Grund zu legen. 

Zur Berechnung der Indexwerte, welche sich aus dem Messinstrument ergeben, 

wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Die Summe aller Gewichtungsfaktoren 

innerhalb eines Kanals bzw. jeder Kriterienebene ergibt immer 100 %. Der Anteil eines 

einzelnen Beurteilungskriteriums am Gesamtwert ergibt sich aus dem Produkt 

der jeweiligen Gewichtungsfaktoren der einzelnen Hierarchieebenen. Daraus folgt, 

dass die Summe aller Anteile 100 % ergibt. Der optimal zu erreichende Indexwert ist 

100 Scorepunkte. 

Das Bewertungsschema der Kommunikationsmedien beinhaltet wie bereits erläutert 

sechs unterschiedliche Kanäle. Hierbei unterscheidet man Internet, E-Mail/Brief, Print 

(Werbeanzeige und Broschüre), Newsletter, Telefon und Händlerbesuch. 

Abbildung 2 verdeutlicht die Gewichtung aller relevanten Kanäle zueinander.


Kommunikationskanäle 

Indirekte Interaktion Direkte Interaktion 

Print (10 %) 

Brief/E-Mail (5 %) 

Internet (18 %) 

Newsletter (5 %) 

Besuch (50 %) 

Call Center (12 %) 

Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander 

Hersteller und Händler wurden bei E-Mail/Brief und Print gleichgewichtet; beim Internet 

fließt die Hersteller-Webpage mit 75 %, die Händlerseite lediglich mit 25 % ins 

den Gesamtwert des Kanals Internet ein, da die Händlerseite normalerweise für den 

Kunden zur Informationsgewinnung von geringerer Bedeutung ist. Bei den anderen 

Kanälen wurde entweder nur der Hersteller oder nur der Händler untersucht. 

Die Bewertung für das Call-Center setzt sich dabei beispielsweise aus den Einzelbewertungen 

der drei Szenarien allgemeine, technische Anfrage, Beschwerdeanruf und 

Geduldstest wie aus Abbildung 3 ersichtlich zusammen: 

Call Center (12%) 

Scenario 1 (70%) Scenario 2 (20%) Scenario 3 (10%) 

Technical Standards/ 

Service (20%) 

Soft Skills (30%) 

Expertise (30%) 

Collection of 

Personal Data (20%) 


Service (15%) 


Collection of 


Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center 


Service (10%) 


Collection of 


Die Szenarien des Customer Insight wurden alle gleich mit 12,5 % gewichtet. 

Für die Bewertung des Customer Offers wurde wiederum eine Einzelgewichtung wie 

in Abbildung 4 dargestellt verwendet.


Kernprodukt (60 (60%) %) 

Baureihen Marke (20 (20%) %) 

Aufbauvarianten (24 (24%) %) 

Motoren Benzin (13 (13%) %) 

Motoren Diese (13 (13%) %) 

Farbvarianten (10 (10%) %) 

Ausstattungspakete (10 (10%) %) 

Einzigartige 

Produktmerkmale (10 (10%) %) 

Customer Offer 

Direktes Zusatz - 

angebot (25%) 

Fahrzeugnahe Angebote (35 (35%) %) 

Individualisierte 

Finanzierungsangebote (10 (25%) %) 

Komplementärprodukte (10 (10%) %) 

Händlernetz (10 (10%) %) 

Individualisierung 

Kaufprozess (20 (20%) %) 

Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer 

Indirektes Zusatz - 

angebot (15%) 

Kundenbindungs - 

instrumente (60 (60%) %) 

Einflussmöglichkeiten 

auf Angebotsgestaltung 

(40 (40%) %) 

3.5 Durchführung der Erhebung 

Gründend auf den vorgenannten Ausführungen wurden standardisierte Bewertungsbögen 

entwickelt, welche im weiteren Verlauf zur Erfassung der einzelnen Ausprägungen 

verwendet wurden. Nachfolgend soll kurz auf den Erhebungsrahmen eingegangen 

werden, in welchem die operative Erfassung der Daten ablief. 

3.5.1 Customer Interaction 

Zur Beurteilung der Werbeanzeigen wurden in Bezug auf Hersteller-Anzeigen das 

Automobil-Magazin Auto Motor Sport in seinen Auflagen 07/2001 bis 07/2002 untersucht. 

Die Häufigkeit der geschalten Anzeigen blieb zur weiteren Analyse unberücksichtigt. 

Der zu untersuchende Händler-Bestand beschränkte sich auf das Stadtgebiet München. 

Dabei erfolgte eine Begutachtung der Branchenverzeichnisse „Die Münchener“ 

und „Gelbe Seiten“, sowie der Tageszeitung „Münchener Merkur“ über die Zeitdauer 

von 1.Februar 2002 bis 15. April 2002 auf geschaltete Werbeanzeigen. Mit dem Begriff 

Werbeanzeige wurden dabei graphisch hervorgehobene Elemente bezeichnet, 

deren Größe mindestens 20% der jeweiligen Seite belegten. 

Den Ausgangspunkt zur Untersuchung von Antwortschreiben – gedruckt oder digital 

– stellten Dateneingaben auf der Website der Hersteller bzw. Händler dar, worin 

der Wunsch nach allgemeinen Produktinformationen sowie der Wunsch einer Probefahrt 

mit der Bitte um Kontaktaufnahme geäußert wurden, ergänzt durch konkret gestellte 

Fragen zum Produkt (vgl. Abbildung 5). Die erhaltenen Antworten wurden anhand 

des Kriterienkatalogs beurteilt, wobei Auto-Reply-Mails in Verbindung mit der 

eigentlichen E-Mail als ein Vorgang betrachtet wurden.


Text A: 

Ich interessiere mich für einen neuen XXX; fahre im Jahr ca. 25.000 km. 

Ist es wirtschaftlicher, einen XXX mit Benzin- oder Dieselmotor zu kaufen? Sind Beifahrer- und 

Seitenairbags Standardausstattung? 

Vielen Dank für Ihre Bemühungen! 

Mit freundlichen Grüßen 

Text B: 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

da ich in nächster Zeit den Kauf eines Neuwagens plane, hätte ich bezüglich des Modells XXX 

folgende Fragen: 

1. Ist in der Basis-Ausstattung eine Klimaanlage enthalten (ev. sogar eine 

Klimaautomatik)? 

2. Wieviel Liter beträgt das Fassungsvermögen des Kofferraums? 

3. Wie lange sind momentan die Lieferzeiten? 

Vielen Dank für die Informationen 

Mit freundlichen Grüßen 

Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage 

Die Internetauftritte der Hersteller/Händler wurden auf automatische Verlinkung mittels 

Eingabe der URLs www.firmenname.de, www.firmenname.com sowie verschiedene 

Abwandlungen überprüft. Adressen der betrachteten Händler-Homepages 

konnten mittels dem Branchenbuch „Gelbe Seiten“, fallweise unter Zuhilfenahme der 

Suchmaschine „Google“ identifiziert werden. Die Internetseiten wurden entsprechend 

dem Kriterienkatalog geprüft, wobei sämtliche Applikationen, wie z.B. der Car- 

Konfigurator, durchgespielt wurden. Die Untersuchung des Kriteriums „Sprachwahl 

möglich“ fand lediglich auf der .com-Seite statt, wohingegen sich die restliche Untersuchung 

auf .de-Seiten bezog. 

Das Auffinden der auf der Webpage enthaltenen Angebote wie Gutscheine, Rabatte, 

Newsletter, Foren u.ä., fand mit Unterstützung der Such-Funktion (falls vorhanden) 

statt. Zur objektiven Beurteilung der Geschwindigkeit des Seitenaufbaus war es notwendig, 

den Test nur von einem PC aus durchzuführen, da ansonsten, abhängig von 

der Internetverbindung und anderen technischen Ausstattungsmerkmalen des Computers, 

unterschiedliche Ergebnisse auftreten und ergebnisverzerrende Wirkungen 

induzieren können. 

Newsletter und Broschüren wurden über das Internet bestellt und mittels des Kriterienkatalogs 

bewertet.


Das Call-Center sowie das Verkaufsgespräch beim Händler wurden mit Hilfe von 

Mystery-Shopping geprüft. Diese Erhebungstechnik bietet sich an, da damit ein breites 

Spektrum an Informationen erhoben werden kann (vgl. Pause/Kreis 2002, S. 21). 

Die allgemeine und technische Anfrage stellt den Beginn des persönlichen Kontakts 

mit dem Hersteller per Call-Center dar. Der Mystery-Shopper gibt sich am Telefon als 

potentieller Käufer aus. Er bittet um die Zusendung von Informationsmaterial und 

stellt erste technische Fragen. Ferner bittet er den Agent der Telefonzentrale, für ihn 

eine Probefahrt bei einem Händler in seiner Nähe zu vereinbaren. Die allgemeine 

und technische Anfrage stellt die Voraussetzung für den Beschwerdeanruf dar. Das 

Szenario des Beschwerdeanrufs folgt einige Tage nach der allgemeinen Anfrage. 

Der vermeintliche Kunde gibt vor, dass das angeforderte und zu einem bestimmten 

Zeitpunkt versprochene Prospektmaterial noch nicht eingetroffen ist. Beim Testablauf 

der Geduldsprüfung werden dem Telefonisten wiederholt die gleichen Fragen gestellt, 

und zwar unter dem Vorwand, man hätte es nicht verstanden oder nicht zugehört. 

Dieser Anruf testet vor allem die Ruhe, Gelassenheit und Geduld des Telefonberaters. 

Fragen nach dem Unterschied und den Verbesserungen vom alten zum 

neuen Modell oder auch technische Gesichtspunkte sind hierbei sinnvoll, um das 

Wissen des Agents auf die Probe zu stellen. 

Das Beratungsgespräch mit einem Verkäufer des Händlers wird vom Tester unter 

dem Vorwand einer akuten Kaufabsicht durchgeführt. Man unterscheidet hierbei zwei 

unterschiedliche Szenarien, abhängig von der jeweiligen Händlergruppe. Bei den 

Besuchen der Händler des Volume-Segments (vgl. Abbildung 1) gibt sich der Testkäufer 

als Jobeinsteiger aus, dessen Eltern 50% des Autos anzahlen und der Rest 

von ihm selbst per Ratenzahlung erfolgen soll. Es handelt sich um den ersten Neuwagenkauf 

zur privaten Nutzung. Sein bisheriges Auto ist ein gebrauchter Kleinwagen. 

Bei den Besuchen der Händler des Premium-Segments hingegen treten die 

Mystery-Shopper als Pärchen auf, die ihr erstes gemeinsames Auto kaufen möchten. 

Die Hälfte des Kaufpreises wird angezahlt und die andere Hälfte finanziert. Unabhängig 

von der Herstellerklasse werden folgende Ausstattungspunkte bei der Fahrzeugkonfiguration 

gewählt: Klimaanlage manuell oder automatisch, Schiebedach, 

Innenausstattung aus Stoff, Metalliclackierung sowie Benzinmotor. 

Pro Marke wurden je zwei Händler besucht, wovon ein Besuch unter der Woche und 

einer am Samstag Vormittag stattfindet. Der Testkäufer interessiert sich stets für das 

meist verkaufte Modell. Demzufolge wurden die in Tabelle 1 dargestellten Modelle 

zum Gegenstand des Mystery-Shopping-Gesprächs.


OEMs National Importeur 

Volume 

Premium 

Ford Focus 

Opel Astra 

VW Golf 

Audi A4 

BMW 3er 

Mercedes C-Klasse 

Fiat Stilo 

Peugeot 307 

Renault Mégane 

Toyota Corolla 

Jaguar X-Type 

Volvo S40 

Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle 

3.5.2 Customer Insight (Konsistenzprüfung) 

Ein direkter Einblick in die Ausgestaltung der CRM-Datenbasen der untersuchten 

Unternehmen ist in den seltensten Fällen möglich. Dies erscheint jedoch auch von 

einem theoretischen Standpunkt her unbedenklich, da die Zielsetzung eines möglichst 

hohen Kenntnisstandes über den Kunden in vielen Fällen unmittelbar beobachtbar 

ist. (vgl. Abschnitt 2.3.2). Deshalb wurde versucht, die Einheitlichkeit und 

Ubiquität personenbezogener Daten innerhalb eines Unternehmens mittels gleichermaßen 

realistischer und valider Szenarien zu erfassen. Zur Konsistenzprüfung wurden 

daher die in Tabelle 2 zusammengefassten Kontaktsituationen verwendet. 


Zur Beurteilung wurden sowohl Informationsbroschüren als auch die Internetseiten 

herangezogen. Einige Informationen wie z.B. Serviceleistungen wurden direkt beim 

Händler erfragt, die Anzahl der Händler in einem Gebiet wurde durch einen Anruf bei 

der Kundenhotline in Erfahrung gebracht. 

3.6 Datenerfassung und Auswertung 

In direkter Folge der Erhebung wurden die Erfassungsbögen digitalisiert, die Berechnung 

der Indexwerte sowie die darauf aufbauenden weiteren Auswertungen fanden 

mittels der Tabellenkalkulationssoftware Microsoft Excel statt.


Zweitkontakt 

Erst- 

kontakt 

Eingabe auf 

Website 

Besuch bzw. 

Anschreiben 

des Händler 

Anruf im 

Call-Center 

Auswertung der 

Antwort per 

Brief/E-Mail vom 

Hersteller 

Anfrage über das Internet 

(siehe Brief/E- 

Mail) 

Anfrage beim Händler 

(siehe Brief/E-Mail) 

Technische Anfrage 

mit der Bitte um Beantwortung 

per Brief 

oder E-Mail 

Anruf beim 

Call-Center 

Beschwerde, Prospektmaterialien, 

die 

über das Internet angefordert 

wurden, nicht 

erhalten zu haben; 

Frage, ob Vorgang 

nachvollziehbar 

Besuch bzw. Anruf 

beim Händler 

Beschwerde, dass Prospektmaterialien, 

die über 

die Homepage des Herstellers 

angefordert wurden, 

nicht angekommen 

seien. Anfrage, ob Zugriff 

auf Daten möglich 

Testanfrage Nicht sinnvoll 

Test über Beschwerdeanruf 

Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien 

4 Beurteilung der Automobilhersteller 

Probefahrtanforderung 

In der Darstellung der Ergebnisse wurde wie bereits erwähnt jeweils eine Unterscheidung 

zwischen Volumen- und Premiummarken vorgenommen, da unterschiedliche 

Bedeutungen von CRM-Maßnahmen vermutet wurden, welche in der naturgemäß 

unterschiedlichen Ausgestaltung des gebotenen Zusatznutzens liegt. Daraus 

folgen vor allem unterschiedliche Anforderungen an die Ausgestaltung von CRM- 

Maßnahmen, die zur Erbringung der angestrebten Leistung nötig sind. Die Einteilung 

erfolgte dabei auf Basis der Eigenpositionierung des jeweiligen Automobilherstellers 

und wurde mittels von Experten aus dem Automobilbereich validiert. 

Im Folgenden soll in der gebotenen Kürze auf die Ergebnisse entlang der Core Capabilities 

und der gemessenen Hauptkriterien eingegangen werden, bevor abschließend 

zusammenführende Aussagen gemacht werden können. 

4.1 Beurteilung der Customer Interaction 

4.1.1 Werbeanzeigen 

Mit der Schaltung von Anzeigen wird als traditionelles Werbemittel eher eine Imagebildung 

als die Kontaktaufnahme mit dem Kunden intendiert. Die eigentliche 

Kundeninteraktion ist auch erst in einer nachgelagerten Stufe möglich (siehe Kapitel 

2.3.1). Dennoch wird in dieser Studie dieser Kommunikationskanal unter dem Aspekt 

der Kundeninteraktion untersucht, da gerade in Inseraten von Händlern 

Interessenten Kontaktmöglichkeiten aufgezeigt werden können.


Unter den zwölf betrachteten Automobilmarken setzten Ford-Werbungen (23 Scorepunkte) 

den Gedanken der Kundeninteraktion vor Opel (20) und Peugeot (19) am 

aktivsten um (siehe Abbildung 6). 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

Premium 

18 18 16 

13 

10 

23 

Volume 

20 19 

15 14 

Volvo 

Audi 

BMW 

Jaguar 

Mercedes 

Ford 

Opel 

Peugeot 

Toyota 

Renault 

Fiat 

11 11 

Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen 

Als ausschlaggebend für sämtliche Ergebnisausprägungen zeigten sich die Werbeanzeigen 

der Händler, die eine Ergebnisspanne von ca. 20 im Vergleich zu ca. 10 

Punkten innerhalb der untersuchten Hersteller-Anzeigen aufwiesen. Ein Grund hierfür 

könnte in der unterschiedlichen Werbeintention liegen, die seitens der Hersteller 

in einer Marken-Stärkung bzw. -Festigung zu sehen ist, wohingegen von den Händlern 

das Ziel der Kontaktaufnahme angestrebt wird. In diesem Zusammenhang zeigten 

Fords Händler-Werbeanzeigen größtmöglichen Kontaktkomfort, da die untersuchten 

Händler neben Telefon-Nummern und Adresse die Möglichkeit des Händler- 

Website-Besuchs und E-Mail-Kontaktes anboten. Peugeot und Volvo konnten sich 

durch Veranstaltungshinweise im Rahmen der Kontaktmotivation abheben. Die 

Schaltung der Response-Elemente Coupon oder Antwortkarte blieb bei den betrachteten 

Herstellern ungenutzt. 

Es zeigt sich das große, noch nicht ausgeschöpfte Potential, den Werbeauftritt unter 

dem Aspekt der Interaktion zu optimieren. Allerdings ist fraglich, ob dies gemäß der 

Werbeintension vom Automobilhersteller gewünscht wird. 

4.1.2 Broschüren 

Im Gegensatz zu den Werbeanzeigen dienen Broschüren eher der Informationsvermittlung. 

Meist überreichen Händler diese Kaufinteressenten zum Nachlesen von 

Ausstattungsdetails bzw. werden von den Herstellern als Informationsmaterial versandt. 

Eine direkte Kommunikation mit potentiellen Käufern ist auch hier nicht mög- 

VW 

National 

International


lich. „Interaktion“ findet auch hier wieder nur durch das Aufzeigen von Kontaktmöglichkeiten 

bzw. der Schaffung von Anreizen zur Kontaktaufnahme statt. 

Die beste Umsetzung des Interaktions-Gedankens gelang dabei den Herstellern Volvo 

(40), Toyota (34) und Mercedes-Benz (32) (siehe Abbildung 7). Mit einer in die 

Broschüre eingearbeiteten Antwort-Karte konnte sich Volvo von den anderen untersuchten 

Broschüren abheben. Toyota erzielte das Ergebnis durch Angabe mehrerer 

Kontakt-Kanäle, wie Telefon und Internet, sowie deren Spezifizierung in Form einer 

Vanity-Rufnummer und Produkt-Website. 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

40 

Premium 

32 

23 

18 

8 

34 

Volume 

27 25 

Volvo 


Audi 

BMW 

Jaguar 

Toyota 

Fiat 

Opel 

Renault 

Peugeot 

20 20 19 

9 

VW 

Ford 

Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren 

National 

International 

Broschüren mit sehr geringen Ausprägungen der untersuchten Merkmale können bei 

Jaguar, Ford und BMW identifiziert werden. Diese beschränkten ihr Interaktions- 

Angebot auf einen Website-Verweis bzw. einer kostenintensiven Service- 

Rufnummer. Die Gestaltung dieser Broschüren lässt wie auch bei den Werbeanzeigen 

darauf schließen, dass wiederum eher die Imagebildung als Kundeninteraktion 

angestrebt wird. Dieser Werbeerfolg müsste dann mit Werbewirkungskontrollen überprüft 

werden. 

4.1.3 E-Mail/Brief 

Der Brief zur Übermittlung von Informationen wird im Zuge des Internetzeitalters immer 

mehr von der E-Mail abgelöst. Immer mehr Personen können diesen Service 

entweder privat oder beruflich nutzen. Inhaltlich ergeben sich bei den Antwortschreiben 

keine Unterschiede, da meist auf einen Standardtext zurückgegriffen wird. Eine 

Individualisierung erfolgt nur im Zusammenhang mit den gestellten Fragen.


In dieser Studie wurden beide Arten von Schreiben untersucht, da der Brief als Begleitschreiben 

beim Versand von Broschüren auch in Zukunft Werbeträger sein kann. 

Allerdings hat die E-Mail den Vorteil, dass sie wesentlich schneller den Empfänger 

erreicht. 

Es zeigt sich, dass auch bei diesem Kommunikationskanal das Interaktionspotential 

nicht voll ausgeschöpft wird. So war Peugeot mit 57 Punkten am aktivsten, gefolgt 

von BMW (53) und Renault (49) (siehe Abbildung 8). Peugeot setzte, neben schneller 

Reaktionszeit, den Gedanken der Kundenansprache in ihren Schreiben vergleichsweise 

sehr gut um: so wurde beispielsweise eine Kontaktaufnahme zugesichert 

der Kunde aktiv auf eine zukünftige Kontaktaufnahme angesprochen. 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

53 

Premium Volume 

39 

29 

23 23 

57 

49 

40 

37 

32 

29 

BMW 


Audi 

Volvo 

Jaguar 

Peugeot 

Renault 

Toyota 

VW 

Opel 

Fiat 

Ford 

Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium E-Mail/Brief 

Die Marken Ford, Volvo und Jaguar scheinen in diesem Bereich eher weniger 

Aktivitäten an den Tag zu legen, was durch die Unterschreitung der 25-Punkte-Marke 

zum Ausdruck kommt. Ausschlaggebend dafür ist die eher unpersönliche 

Kommunikation und neben den beschränkten Kontaktmöglichkeiten lange 

Wartezeiten auf Anfrage-Reaktionen. 

Häufigste Kontaktmotivation sowie Gegenstand des proaktiven Follow Ups stellte das 

Angebot zur Probefahrt dar, gängigste Kontaktmöglichkeit ist die Website und das 

Telefon. So besteht auch bei diesem Kanal großes Potential, die Kommunikation mit 

Kaufinteressenten zu verbessern. 

4.1.4 Website 

Wie die E-Mail in den letzten Jahren einen enormen Benutzerzuwachs verzeichnen 

konnte (siehe Abschnitt 4.1.3), gewann auch das Internet an Bedeutung. Gerade 

23 

National 

International


jüngere Menschen ziehen erste Informationen aus dem Netz. Neben der Informationsbreitstellung, 

können mit Hilfe eines personalisierbaren Bereiches auch Daten 

über Interessenten gewonnen werden, was beim Einsatz eines effektiven CRMs Voraussetzung 

ist. Buttons zur Bestellung von Informationsmaterial bzw. Formulare für 

eine Probefahrt erleichtern potentiellen Kunden die Kontaktaufnahme, so dass das 

Internet verschiedene Möglichkeiten der Interaktion bietet. 

Diese Untersuchung ergibt, dass Mercedes-Benz mit 64 Punkten unter dem Interaktions-Gesichtspunkt 

die größte Aktivität, gefolgt von Volvo (61), VW (55) und Audi 

(55) zeigt. Weniger aktive OEMs in diesem Bereich stellen Jaguar (33), Toyota (33) 

und Fiat (47) dar (siehe Abbildung 9). 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

64 


61 

55 53 

33 

55 53 52 50 48 47 


Volvo 

Audi 

BMW 

Jaguar 

VW 

Ford 

Peugeot 

Opel 

Renault 

Fiat 

Toyota 

Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website 

Opel kann sich mit 92 Punkten zwar durch die optische und technische Gestaltung 

der Website von den restlichen Untersuchten abheben; dies fließt aber anhand der 

Gewichtung des Hauptkriteriums Allgemeiner Aufbau geringfügiger in das Gesamtergebnis 

ein. 

Als ausschlaggebend stellen sich die Ergebnisse des Informationsangebotes wie der 

Car-Konfigurator, zusätzliche Produktdarstellung als auch Händler-Suchmöglichkeiten 

und der Informationsgewinnung heraus. Interaktionsplattformen wurden lediglich 

auf den Webseiten von Fiat (Hersteller-Website) und Volvo-Theis (Händler) gefunden. 

Mit seiner mehrstufigen Kundendaten-Abfrage erreicht BMW mit 74 Punkten, gefolgt 

von Ford (69) und Renault (58) die höchsten Scorewerte innerhalb des Hauptkriteriums 

Informationsgewinnung. 

33 

National 

International


Internet-Auftritte der Händler, deren Websites an die des Herstellers gekoppelt sind, 

schneiden im Vergleich zu eigenständigen Händler-Homepages deutlich besser ab. 

Besonders die Komponenten Car-Konfigurator und Wegbeschreibung tragen zu einer 

Ergebnissteigerung bei. Ein personalisierbarer Bereich ist bei diesen nicht zu finden, 

was sich wegen der relativ geringen Besucherzahl dieser Internetseiten im Vergleich 

zum wesentlich höheren Administrationsaufwand vermutlich auch nicht lohnt. 

Jedoch ließe sich dieser Bereich bei den Herstellern durchaus noch ausbauen. 

4.1.5 Newsletter 

Neben der Website und E-Mail etablierte sich auch der Newsletter als elektronisches 

Medium zur Informationsbereitstellung. Kunden und Interessenten können auf diesem 

Wege kostengünstig über aktuelle Aktionen, Veranstaltungen und neue Modelle 

informiert werden. 

Die Möglichkeit der Newsletter-Bestellung bieten die Hersteller Audi, Fiat, Peugeot, 

Renault sowie der Händler Ford-Niedermeier an, wobei innerhalb des Untersuchungszeitraumes 

vom 02.04.02 – 31.05.02 lediglich die der Hersteller Audi, Peugeot 

und Renault eintrafen. Volvo versandte einen unaufgeforderten Informationsverteiler. 

Die untersuchten Newsletter decken die innerhalb des Messinstruments abgefragten 

inhaltlichen Aspekte auf vergleichbarem Niveau ab. Der Newsletter von Peugeot erzielt 

35 Punkte, gefolgt von Audi (33), Renault (33) und Volvo (15) (siehe Abbildung 

10). Ausschlaggebend für die Ausprägungsunterschiede sind Kriterien der formalen 

Betrachtungsweise. Peugeot versandte u.a. ein Bestätigungsmail zum erfolgten 

Newsletter-Abonnement. 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

33 


15 

35 33 

Audi 

Volvo 

BMW 

Jaguar 


Peugeot 

Renault 

Fiat 

Ford 

Opel 

Toyota 

VW 

Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter 

National 

International


Die Inhaltsvermittlung ist von sehr guter Verständlichkeit geprägt. Diese beschränkt 

sich dabei auf reine Produktinformation sowie Veranstaltungshinweise. Die Maximal- 

Ausprägung von 35 Punkten zeigt weiter, dass neben der noch geringen Nutzung 

dieses Kommunikationskanals dessen maximal mögliches Interaktions-Potential nicht 

ausgeschöpft ist. Gerade Händler könnten eventuell auf diesem Wege auf lokale Aktionen 

sowie Veranstaltungen hinweisen und somit ihre Interessenten direkt ansprechen. 

Jedoch ist wie auch bei den anderen Kanälen der indirekten Kundeninteraktion 

die Kontaktaufnahme von den weiteren Aktivitäten des potentiellen Kunden abhängig. 

Im Gegensatz dazu bietet sich bei den Kanälen Call-Center und Händler-Besuch die 

Möglichkeit direkt mit dem Interessenten ins Gespräch zu kommen und aktiv das 

Produkt zu verkaufen sowie den Kunden durch entsprechendes Verhalten an das 

Unternehmen zu binden. Dies beinhaltet aber auch die größere Gefahr den Kunden 

zu verärgern. Die Kanäle der direkten Kundeninteraktion sollen im folgenden untersucht 

werden. 

4.1.6 Call-Center 

Das Telefon wird als Kommunikationsinstrument immer beliebter, da es für den Kunden 

ungleich einfacher wird, ausführliche Informationen und eine hohe Preistransparenz 

in kurzer Zeit bequem von zu Hause aus zu erhalten (vgl. Diez 2000, S. 415). 

Obwohl dem Call-Center immer mehr Bedeutung zukommt, passiert es dennoch immer 

wieder, dass Mitarbeiter im Call-Center schlecht informiert sind. Wichtige Kundendaten 

scheinen unauffindbar zu sein. Man stellt oft fest, dass Unternehmen nach 

außen nicht einheitlich, sondern wie unterschiedliche Anbieter auftreten (vgl. Behr 

2000, S. 33). Ob dieses Problem auch bei den Automobilherstellern auftritt und inwieweit 

das Call-Center zum erfolgreichen CRM beiträgt, wird mit Hilfe des Kriterienkatalogs 

(siehe Abschnitt 3.3.5) untersucht. 

Dabei zeigt sich, dass Audi und Peugeot die Anforderungen der Kriterien mit 70 Scorepunkten 

am umfassendsten erfüllen. Jaguar bietet mit 31 Punkten nach dieser Untersuchung 

den geringsten Telefonservice an (siehe Abbildung 11). Gerade bei der 

allgemeinen Anfrage (siehe Abschnitt 3.3.5) wird dessen Telefonzentrale als mangelhaft 

bewertet. 

Bei der Betrachtung der Ergebnisse der einzelnen Szenarien wird deutlich, dass 

Peugeot sowohl beim Beschwerdeanruf, als auch beim Geduldstest am kundenfreundlichsten 

abschneidet. Bei der allgemeinen Anfrage hingegen stellt sich Audi als 

derjenige Anbieter heraus, der eine breitere Servicepalette anbietet. Bei der allgemeinen 

und technischen Anfrage zeigt sich zudem, dass Jaguar am wenigsten der 

untersuchten Merkmale entspricht. Bei der Beschwerde und dem Geduldstest bietet 

Renault den geringsten Kundenservice an.


Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

Audi 

70 

Premium Volum e 

63 62 

60 

31 

70 

63 63 

56 

49 48 


Volvo 

BMW 

Jaguar 

Peugeot 

Opel 

Fiat 

VW 

Ford 

Toyota 

Renault 

Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center 

Im Rahmen der allgemeinen Informationsanfrage stellt sich heraus, dass der Aspekt 

der Technik und des Services von Audi mit 80 Scorepunkten am besten erfüllt worden 

ist. Ein Mittelwert von 54 Punkten verdeutlicht, dass ein 24-Stunden-Service, 

eine kostenlose Rufnummer, eine geringe Wartezeit sowie die Vergabe einer Vanity- 

Nummer keinesfalls den Standard darstellen. Beispielsweise stellen nur Audi, Peugeot 

und VW eine kostenlose Hotline zur Verfügung, die rund um die Uhr besetzt ist. 

Bei der sozialen Kompetenz schneiden die Hersteller mit durchschnittlich 65 Punkten 

generell recht gut ab. Den meisten Kriterien der sozialen Fähigkeiten wird Opel gerecht. 

In Bezug auf den sozialen Gesichtspunkt erweisen sich die Agents aller Hersteller 

als freundlich und in der Gesprächsführung gut geschult. 

Das Kriterium der fachlichen Kompetenz wird im Allgemeinen mit durchschnittlich 50 

Scorepunkten weniger aktiv angegangen. Die Spitzenreiter hinsichtlich des Fachwissens 

zur Marke, zu einem bestimmten Modell und im technischen Bereich sind Audi 

und Peugeot. Beide erfüllen fast 80% der getesteten Kriterien des Fachwissens. 

Generell werden nur 27% der möglichen Persönlichkeitsmerkmale von einem Anrufer 

abgefragt, der aktivste Hersteller erfasste 42% der relevanten Daten. Zu beachten ist 

aber, inwieweit gerade an dieser Stelle das CRM-Ziel, möglichst viele Daten zu erfassen 

mit anderen Marketing-Zielen (beispielsweise dem Aufbau einer vertrauensvollen 

Kundenbeziehung) in Konkurrenz steht. Es verbietet sich daher zwingend, 

dieses Einzelergebnis ohne weitere Interpretation im Rahmen einer „mehr ist besser“ 

– Betrachtung aufzufassen. 

32 

National 

International


Ein segmentspezifischer Vergleich der Bewertungsergebnisse verdeutlicht, dass im 

Durchschnitt die deutschen Hersteller einen besseren Telefonservice anbieten als die 

Importeure. Peugeot als Spitzenreiter stellt hier eine Ausnahme dar. Die inländischen 

Hersteller erreichen bei den Anforderungen im Schnitt 60 Punkte und die Importeure 

lediglich 48 Punkte, wobei zu beachten ist, dass Peugeot den Schnitt der Importeure 

noch deutlich anhebt. Der Vergleich zwischen der Volume- und der Premium-Klasse 

zeigt, dass beide Klassen im Mittel bei etwa 50 Punkten liegen. Es ist also kein Unterschied 

zu erkennen, der auf die Segmente Volume oder Premium zurückzuführen 

ist. 

Bei der Betrachtung der Ergebnisse des Beschwerdeanrufs wird mit durchschnittlich 

29 Punkten ein Einbruch des Technikmerkmals erkennbar. Die Marken Peugeot und 

Volkswagen stellen sich in diesem Bereich mit 47 Scorepunkten als die Aktivsten 

heraus. Der Bereich der sozialen Kompetenz hingegen wird mit im Mittel 66 Punkten 

allgemein als recht gut bewertet. 

Der Aspekt der Kundendatenaufnahme und der Wiedererkennung wird bei allen Herstellern 

als sehr gut beurteilt. Hier erhalten fast alle volle Punktzahl und decken somit 

zu fast 100% die Bandbreite der Merkmale der Datenintegration ab. Dieser Punkt 

lässt kaum Varianz erkennen. Die Datenintegration bei dem Beschwerdeanruf funktioniert 

folglich wesentlich besser als die Datenaufnahme bei der allgemeinen Anfrage. 

Die Analyse der Ergebnisse der Beschwerde deutet darauf hin, dass das Beschwerdemanagement 

der Telefonzentrale hervorragend funktioniert. Der Agent der Telefonzentrale 

hat also meist Einblick in die Kundendatenbank, um die Kundenhistorie 

des Erstanrufs einzusehen. Ebenso erfüllen die einzelnen Berater die sozialen Anforderungen 

in einem hohen Maß, so dass die Annahme nahe liegt, dass die Agents 

für Beschwerden speziell geschult sind. 

Die Kriterien des Geduldstest werden von allen Herstellern in der Regel relativ gut 

erfüllt. Peugeot erfüllt die Anforderungen an die Technik mit 76 Punkten am besten. 

Die soziale Kompetenz erreicht im Mittel über 80 Punkte. Diesen Bereich deckt die 

Marke Peugeot zu fast 100% ab. Der Spitzenreiter in Bezug auf die fachlichen Fähigkeiten 

ist Volkswagen, der mit 90 Punkten den Rahmen ausfüllt, der von den Kriterien 

gesteckt worden war. Der Schnitt aller OEMs befindet sich bei einer Abdeckung 

des Fachwissens von 69 Punkten. 

4.1.7 Händler-Besuch 

Neben dem Call-Center zählt auch der Händler-Besuch zu den direkten Kommunikationskanälen. 

Jedoch stellt das Gespräch beim Händler die einzig persönliche Interaktion 

in Form einer „Face-to-Face-Kommunikation“ dar. Der persönliche Verkauf, 

also die Akquisition, Beratung und Betreuung von Kunden am Point of Sale ist einer


der wichtigsten Vertriebsprozesse (vgl. Diez 2000, S. 22). Deshalb ist auch die Beurteilung 

der Beratungsqualität von besonderer Relevanz. 

Bei der Untersuchung zeigt sich, dass Audi mit 71 Punkten die Kriterien des Händlerbesuchs 

am umfangreichsten abdeckt. Danach folgen Volkswagen und Mercedes 

mit mehr als 50 Punkten. Der Vorsprung von Audi zu den anderen Konkurrenten resultiert 

vor allem aus der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters. 

Audi, VW und Mercedes sind die einzigen, die in der Bewertung über 50 Scorepunkten 

liegen. An vierter Stelle folgt Peugeot mit 48 Punkten. Das Schlusslicht stellt Toyota 

mit 32 Punkten dar (siehe Abbildung 12). 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

71 

Premium Volum e 

47 46 

40 

33 

54 

48 

46 

40 

36 

34 32 

Audi 


BMW 

Volvo 

Jaguar 

VW 

Peugeot 

Opel 

Ford 

Renault 

Fiat 

Toyota 

National 

International 

Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch 

Bei der näheren Betrachtung der einzelnen Hauptaspekte der Händlerbewertung 

zeigt sich, dass die Kriterien des Technik- und Serviceaspekts bei allen OEMs relativ 

gut erfüllt sind. Alle Händler erreichen hinsichtlich der Technik zwischen 70 und 85 

Punkte. Auch der äußere Eindruck ist bei allen Händlern gut. 

Bei der sozialen Kompetenz unterscheiden sich die Verkaufsberater der einzelnen 

Händler deutlich mehr. Es liegt eine Spannweite von 54 Punkten vor. Der Durchschnitt 

der Händler wird bezüglich der sozialen Kompetenz mit 60 Punkten bewertet. 

Bei der fachlichen Kompetenz stellt sich heraus, dass die Marken Audi und VW mit 

über 80 Punkten am aktivsten sind. Der Mittelwert über allen Herstellern liegt hier bei 

60 Punkten. Außerdem wird deutlich, dass die Hersteller gerade im Bereich der Datenabfrage 

und auch der Kontaktaufrechterhaltung besonders wenig aktiv sind. Die 

Datenabfrage erfolgt nur sehr unvollständig oder teilweise auch gar nicht. Im Bereich 

dieser Kriterien erhebt Audi 50% aller theoretisch denkbarer Daten. BMW, Mercedes, 

Opel und VW folgen mit knapp über 32% der möglichen Variablen. Prinzipiell ist hier


aber die bereits im vorigen Abschnitt angemerkte Vorsicht vor zu unkritischer Interpretation 

angebracht. 

Der Aspekt der Kontaktwiederaufnahme fällt in logischer Konsequenz bei fast allen 

Herstellern negativ aus. Das erste Problem hierbei besteht darin, dass einige Händler 

den Kunden nicht nach dessen Namen und Telefonnummer fragen. Das heißt, eine 

weitere Kontaktaufrechterhaltung seitens des Verkäufers ist nicht möglich. Audi und 

VW stellen die einzigen Händler, deren Verkäufer sich nach dem Beratungsgespräch 

beim Kunden wieder gemeldet haben. Da im Rahmen dieser Untersuchung der 

Mystery-Shopper eine akute Kaufabsicht vorspielt, sollte der Verkäufer verstärktes 

Interesse daran haben, mit dem Kunden in regem Kontakt zu bleiben. Dieses Ergebnis 

verdeutlicht, dass im Bereich der Kontaktaufrechterhaltung noch viel Verbesserungspotential 

steckt. 

Die Kundendatenaufnahme bringt eine klare Trennung zwischen dem Volume- und 

Premium-Segment mit sich. Die Verkäufer der Premium-Klasse nehmen tendenziell 

eher Kundendaten auf als diejenigen der Volume-Gruppe. Der segmentspezifische 

Vergleich zeigt, dass Peugeot der diesbezüglich aktivste Hersteller im Segment ist. 

Der Vergleich der inländischen Händler zu den Importeuren weist darauf hin, dass 

die deutschen Anbieter bzgl. der gesamten Kundeninteraktion im Schnitt besser abschneiden 

als die Einfuhrhändler. 

Ferner ist auffällig, dass sich Jaguar innerhalb der Klasse der exklusiveren Marken in 

Bezug auf alle Hauptkriterien wenig aktiv zeigt. Vor allem die Aspekte der sozialen 

und fachlichen Kompetenz sowie der Datenaufnahme und der Kontaktaufrechterhaltung 

liegen weit unter dem Durchschnitt. Dies ist jedoch wieder unter dem Vorbehalt 

einer bei einem derartigen Premium-Anbieter anders ausgerichteten Marketingstrategie 

zu interpretieren. 

4.2 Beurteilung des Customer Insight 

Um ein erfolgreiches Database Marketing durchzuführen, ist es notwendig, dass alle 

am Verkaufsprozess beteiligten Institutionen, vor allem die Herstellern und Händler, 

über den gleichen Datenbestand verfügen (vgl. Diez, W. 2001, S. 460). Dies impliziert, 

dass sowohl Kundendaten abgefragt, gespeichert und allen zugänglich gemacht 

werden als auch Kundenanfragen in sich konsistent beantwortet werden. Ziel 

ist es, dass der Kunde das Gefühl bekommt, individuell betreut zu werden und der 

Hersteller die Möglichkeit hat, sein Angebot individuell den Wünschen des Kunden 

anzupassen. 

Bei der Beurteilung des intermedialen Datenfluss zeigt sich, dass die Hersteller Renault 

und Mercedes mit 81 Punkten die Datenintegration am weitesten vorangetrieben 

haben. Darauf folgen von Ford und Opel mit einem Konsistenzwert von jeweils


75 Punkten. Jaguar erreichte mit 25 Punkten den geringsten Messwert (siehe Abbildung 

13). 

Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

81 


81 

75 75 

50 

44 44 

25 

69 69 


Audi 

BMW 

Volvo 

Jaguar 

Renault 

Ford 

Opel 

Fiat 

Toyota 

Peugeot 

63 63 

Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight 

Ausgehend der auf der Website gestellten Fragen (neben der Eingabe persönlicher 

Daten) erfolgte deren umfassende Beantwortung auf schriftlichem Wege durch alle 

untersuchten Hersteller mit Ausnahme von Jaguar, der BMW Niederlassung und dem 

Händler Volvo-Theis. Letztere antworteten in allgemein gehaltener Form bzw. ließen 

Fragen offen. 

Die Kundendatenzentralisation ist von Seiten der Hersteller weitgehendst realisiert. 

Nicht möglich war Zugriff auf bereits online eingegebene Kundendaten lediglich den 

Call-Centern der Marken BMW, Peugeot, Volvo und VW. Auf Händlerseite konnte 

lediglich der untersuchte Renault-Händler auf Daten, die auf der Hersteller-Website 

eingegeben wurden, zugreifen. 

Die Zustellung via Call-Center angeforderter Unterlagen erfolgte durchgehend im 

gewünschten Umfang, auch wenn die diesbezügliche Wartezeit erhebliches 

Verbesserungspotential in sich birgt. Die untersuchte Teilkonsistenz (Anfrage im Call- 

Center mit schriftlichem Antwortschreiben als Untersuchungsgegenstand) kann 

ebenfalls als gegeben betrachtet werden, da auch hier gestellte Fragen umfassend 

beantwortet werden konnten. Als problematisch stellte sich dabei die mangelnde 

Pragmatik dar, gewünschte Antworten nicht sofort verbal, sondern in einem späteren 

Schritt schriftlich zu übermitteln. 

Der Aspekt der Konsistenz zwischen Händler und Call-Center wird nur bei den Herstellern 

und Händlern einer Marke getestet, bei denen die Händler auch die Daten 

VW 

National 

International


des Kunden aufgenommen hatten. Deshalb wurden die Marken Ford, Peugeot und 

Toyota ausgespart. Gerade der Aspekt der Datenweitergabe gestaltet sich in Realität 

recht schwierig. Die Konsistenz vom Hersteller zum Händler existiert überwiegend 

gut, allerdings besteht bei allen untersuchten Marken keine Datenintegration, die 

vom Händler ausgeht. Der einzelne Händler ist nicht daran interessiert, Kundendaten 

vor Kaufabschluss an die Zentrale zurücklaufen zu lassen. Es scheint plausibel, dass 

der Händler oder auch der einzelne Verkäufer den Kunden an sich binden möchte, 

damit dieser das Fahrzeug auch wirklich bei ihm kauft und nicht bei einem Kollegen 

bzw. Konkurrenten. Die Auskunft hinsichtlich Basispreis und Lieferzeit stimmt in den 

meisten Fällen überein. Häufig beruft sich gerade das Call-Center darauf, dass diese 

Informationen lieber vom Händler einzuholen sind und somit erst gar keine Unstimmigkeiten 

aufkommen können. 

Die Konsistenzüberprüfung seitens des Herstellers ergibt ein etwas positiveres Ergebnis. 

Die Datenintegration innerhalb des Call-Centers gestaltet sich in fast allen 

Fällen unproblematisch. Nur bei Jaguar und Renault hat keine erfolgreiche Datenintegration 

stattgefunden. Die Datenintegration vom Hersteller zum Händler funktioniert 

meist recht gut. Bei einer Probefahrtanforderung über das Call-Center, reicht die 

Zentrale den Auftrag an einen beliebigen Händler in Wohnortnähe des Kunden weiter. 

Von den, in die Untersuchung aufgenommenen restlichen neun Herstellern, hat 

sich in zwei Fällen der Händler bzgl. einer Probefahrt gemeldet. Hier stellt sich die 

Frage, ob es sinnvoll ist, dem Kunden eine Probefahrt aktiv anzubieten, auf eine 

Kundenanfrage aber nicht zu reagieren, da dadurch der Kunde verärgert werden 

könnte. 

4.3 Beurteilung des Customer Offer 

Aufbauend auf den Daten, die durch Kundeninteraktion gewonnen wurden, sollte es 

den Automobilhersteller möglich sein, ihr Angebot auf die Wünsche der Kunden individuell 

abzustimmen. Dabei wird im folgenden auf dem Umfang des kundenindividuellen 

Angebots – des Customer Offer – bzw. auf die identifizierten Teilkomponenten 

Kernprodukt sowie indirektes und direktes Zusatzangebot eingegangen. 

4.3.1 Kernprodukt 

Beim Kernprodukt, das die unterschiedlichen Baureihen der Marke, die Aufbauvarianten, 

die Auswahl an Motoren, die angebotenen Farben und Lackierungen umfasst 

(vgl. Abschnitt 3.3.8), lassen sich die einzelnen Segmente gut unterscheiden. Wie 

aus Abbildung 14 ersichtlich wird, bieten die inländischen Anbieter ein deutlich umfangreichere 

Auswahl als die ausländischen an. So bietet Opel die größte Auswahl 

an Aufbauvarianten, Ford, VW und BMW die größte Auswahl an Ausstattungspaketen, 

VW die größte Auswahl an Motoren und Mercedes die größte Farbauswahl.


Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

68 

Premium 

60 

56 

50 

24 

Volume 

67 66 

53 

50 

48 

44 

BMW 


Audi 

Volvo 

Jaguar 

Ford 

VW 

Opel 

Peugeot 

Toyota 

Renault 

Fiat 

Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt 

Zwischen Volumen-Segment und Premium-Segment im Inland treten allerdings keine 

nennenswerten Unterschiede auf. 

4.3.2 Direktes Zusatzangebot 

Produkte des direkten Zusatzangebots werden mittlerweile schon von fast allen Autoherstellern 

angeboten und bergen ein erhebliches Cross-Selling-Potential. Der 

Kunde erhält die Möglichkeit aus Serviceangeboten, Zubehör und Finanzierung (siehe 

Abschnitt 3.3.8) je nach persönlichen Bedarf auszuwählen. 

In diesem Bereich zeigen sich jedoch überwiegend geringe Indexwerte (siehe Abbildung 

15). Es werden meist weniger als die Hälfte der theoretisch denkbaren Zusatzangebote 

erfüllt. Lediglich das Premium-Segment ist herausragend aktiv aufgestellt. 

So bieten z.B. Audi, BMW und Mercedes neben Peugeot die größte Auswahl an individuellen 

Finanzierungsangeboten. Einzig VW hebt sich mit 68 Scorepunkten unter 

den anderen Herstellern durch eine ähnlich starke Aktivität hervor. Diese Erkenntnis 

überrascht insofern nicht, als gerade die Anbieter des Volumen-Segments eine Differenzierung 

eher weniger durch die Anzahl zusätzlicher Leistungen als durch andere 

Faktoren zu erzielen versuchen, wohingegen Premium-Anbieter zu einer größeren 

Breite in Bezug auf die angebotene Vielfalt neigen. 

36 

National 

International


Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

75 


68 

64 

44 

40 


BMW 

Audi 

Volvo 

Jaguar 

68 

54 

48 

45 

42 

39 

34 

VW 

Fiat 

Ford 

Opel 

Peugeot 

Toyota 

Renault 

National 

International 

Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes Zusatzangebot 

In diesem Teilbereich zeigt sich, dass Cross-Selling-Potential vor allem im Bereich 

Finanzierung, aber auch Mobilitätsgarantien noch nicht voll ausgeschöpft sind. 

4.3.3 Indirektes Zusatzangebot 

Das indirekte Zusatzangebot bezieht sich auf Kundenbindungsinstrumente wie Kundenclubs, 

-zeitschriften und Online-Angebote sowie Feedback-Möglichkeiten für 

Kunden. Einige Hersteller bieten hier dem Kunden keine Möglichkeit einer Rückmeldung. 

Sie verzichten damit vollständig auf die Meinung des Kunden zu aktuellen und 

zukünftigen Produkten. 

Besonders aktiv zeigen sich hier wiederum die inländischen Premiumhersteller. Unter 

den Übrigen nimmt VW wiederum eine ähnlich aktive Position wie die Premiummarken 

ein (siehe Abbildung 16). So kommen gerade bei BMW, Mercedes und VW Kundenbindungsinstrumente 

wie z.B. Kundenclubs zum Einsatz, Audi gibt umfangreiche 

Feedbackmöglichkeiten. Prinzipiell gilt aber hier analog das bereits im vorigen Abschnitt 

Festgestellte: Die Erkenntnis, dass gerade Hersteller des oberen Marktsegments 

die Möglichkeit ausschöpfen, viele Zusatzangebote zu liefern, scheint wenig 

überraschend. Gerade aus Sicht des Kunden scheint dies in vielen Fällen oft selbstverständlich.


Scorewerte 

100 

75 

50 

25 

0 

75 


68 

64 

44 

40 


BMW 

Audi 

Volvo 

Jaguar 

68 

54 

48 

45 

42 

39 

34 

VW 

Fiat 

Ford 

Opel 

Peugeot 

Toyota 

Renault 

National 

International 

Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes Zusatzangebot 

Insgesamt überrascht jedoch, dass kein Hersteller deutlich über 50 Punkte erreicht 

und somit sehr viel weniger von der Möglichkeit zum Angebot indirekter Zusatzangebote 

Gebrauch gemacht wird, als denkbar wäre. Hieraus ergibt sich wiederum die 

Frage, ob die Hersteller hier evtl. aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst Abstriche 

von einem „mehr ist besser“ machen, um den Kunden nicht zu überfordern. 

4.4 Zusammenfassende Ergebnisse 

Insgesamt lässt sich damit festhalten, dass die im Rahmen der Studie untersuchten 

Automobilhersteller in vielen Hauptkriterien einen geringeren Umsetzungsgrad von 

CRM-Aktivitäten aufweisen, als dies theoretisch möglich wäre. In vielen Fällen besteht 

dabei die denkbare Möglichkeit, dass der Grad der Realisierung von CRM- 

Tätigkeiten eine Variable darstellt, die von den Herstellern bewusst gewählt wurde. 

Dies zeigt sich beispielsweise an den in Abschnitten 4.2 und 4.3 festgestellten geringeren 

Zusatzangeboten bei Herstellern, welche andere Arten von Differenzierung 

wählen. Die Überschneidung von CRM-Maßnahmen mit anderen Marketingtätigkeiten 

ist ohne Befragung der Unternehmen nicht ersichtlich. 

Es fällt jedoch auf, dass sich ein relativ konsistentes Bild über alle erhobenen Kriterien 

herausschält: so zeigen sich manche Hersteller in Bezug auf die meisten Kriterien 

in ihrem jeweiligen Segment deutlich aktiver als andere Hersteller. Selbst wenn 

auf die mit starkem Informationsverlust verbundene Verdichtung der gewonnenen 

Einzelindizes für die Hauptkriterien zu einem einzigen Indexwert verzichtet wird, lässt 

sich durch Vergleich dieser Teilergebnisse ablesen, dass manche Hersteller in sämtlichen 

Bereichen aktiver sind als Andere. Die Umsetzung von CRM ist damit in der 

Automobilbranche als sehr heterogen und insgesamt recht gering zu charakterisieren.


Insbesondere bei manchen Kriterien wie der sozialen Kompetenz (bei verschiedenen 

Kanälen) können die ermittelten Ergebnisse für die meisten Hersteller nicht zufriedenstellend 

sein. Insbesondere bei den so subjektiv erhobenen Kriterien wie Kompetenz, 

Freundlichkeit etc. lässt sich nicht sinnvoll argumentieren, warum nicht „mehr“ 

auch „besser“ sein sollte. Auf diese Art und Weise lässt sich insbesondere in Bezug 

auf die soziale Kompetenz im Rahmen des Händlergesprächs erheblicher Nachholbedarf 

identifizieren. 

5 Schlussbetrachtung und Ausblick 

Die vorliegende Untersuchung kann trotz der bereits gewonnnen Erkenntnisse lediglich 

der Auftakt zu weiteren Forschungsbemühungen sein. So ist in einer weiteren 

Studie selbstverständlich die Sichtweise der Kunden einzubeziehen. Im Rahmen dieser 

Untersuchung wurden bewusst nur die Fähigkeiten der Unternehmen an den Anforderungen 

der Theorie gespiegelt. Eine Evaluierung der erhobenen Kriterien sowie 

deren Gewichtung muss letztendlich in Einklang mit den Forderungen der einschlägigen 

Marketing-Literatur von den Ansprüchen und Forderungen der Kunden her geleitet 

werden. Die in vorliegender Studie stattdessen verwendeten Expertenurteile 

scheinen in dieser Hinsicht jedoch zwar noch vertretbar, bieten aber Raum für vergleichende 

Studien mit einem ähnlich modular aufgebauten Indexkonzept. 

Die durchgeführte Untersuchung zur Evaluation der Kernkompetenzen von Automobilherstellern 

beim Neuwagenkauf kann auf eine allumfassende, deutschlandweite 

Erhebung ausgeweitet werden. Diese könnte sowohl alle Hersteller wie Händler, alle 

Modelle einer Marke sowie einen Vergleich mit anderen Branchen wie Banken und 

Versicherungen beinhalten. 

Es bietet sich an, das entwickelte Erhebungsinstrument zur Vervollständigung auf alle 

in Deutschland vertretenen Automobilhersteller und einer echten Zufallsauswahl der 

Händler auszuweiten. Ziel ist eine flächendeckende Untersuchung, um lokale Unterschiede 

zu glätten. Im Rahmen dieser Arbeit könnten regionale Besonderheiten 

vorliegen, die sich speziell auf den Umkreis München beziehen. Zum anderen ist es 

fraglich, ob der Durchschnitt von zwei Händlern auf die gesamte Grundgesamtheit 

Deutschland deduziert werden kann. Die Annahme, dass der zielgruppenspezifische 

Mystery-Shopper bei einem Verkaufsgespräch mit einem Händler besser beraten 

wird als jemand, der nicht exakt in die Zielgruppe der potentiellen Käufer passt, liegt 

nahe. Deshalb wäre es empfehlenswert unterschiedliche Mystery-Shopper-Profile 

aufzustellen. 

Ferner könnte es sinnvoll sein, die Gewichtung der einzelnen Kommunikationskanäle 

von der Marketingstrategie des jeweiligen Herstellers abhängig zu machen. Zumindest 

kann eine unterschiedliche Gewichtung der Kanäle zueinander getrennt nach 

Kundensegmenten zweckmäßig sein. Es scheint plausibel, dass gerade die Nutzung


des Internets oder auch des Call-Centers abhängig vom Alter der Zielgruppe ist. Es 

könnte beispielsweise sein, dass der potentielle Kunde von Jaguar oder Volvo viel 

mehr Wert auf das Verkäufergespräch legt als derjenige von Renault oder Toyota. 

In einem nächsten Schritt könnte ein branchenübergreifender Vergleich stattfinden. 

Hierzu bieten sich Branchen wie Banken und Versicherungen an. Diese sehen 

gleichfalls die Beziehung zum Kunden als Indikator für den Unternehmenserfolg und 

es handelt sich bei den angebotenen Dienstleistungen ebenfalls um High- 

Involvement-Güter (vgl. Rommel 1999, S. 1540). Durch einen solchen Vergleich besteht 

die Möglichkeit eines Informationsaustauschs über branchenunterschiedliche 

Interaktionsmethoden. Auf diese Art und Weise kann die vorliegende Arbeit einen 

Beitrag zu weiterer Forschung leisten, deren Ergebnis letztendlich ein branchenübergreifender 

Vergleich der Umsetzungsqualität im Bereich Customer Relationship Management 

darstellt. Damit kann nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern auch für 

ganze Branchen Aussagen darüber gewonnen werden, wie weit die Forderungen der 

CRM-Ansatzes bereits erfüllt sind. Darüber hinaus können aber auch durch den 

Branchenvergleich einzelne Handlungsfelder identifiziert werden, in welchen Verbesserung 

möglich und potenziell Erfolg versprechend sind.


Literaturverzeichnis 

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Share, and Profitability: Findings from Sweden, in: Journal of Marketing, Vol. 58, 

July, 1994, S. 53-66. 

Arzenheimerm M.; Hippner, H. (2000): Kundenzufriedenheitsmessung für die Beratungsleistungen 

eines Call Centers, in: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement 

Jahrbuch 2000: Kundenbeziehungen im Dienstleistungsbereich, 

Wiesbaden 2000, S. 214-235. 

Bauer, H.; Grether, M.; Leach, M. (1999): Relationship Marketing im Internet, in: 

Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 3/1999, S. 284-301. 

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http://www.jaguar.com


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http://www.karltheisgmbh.de 

http://www.mandl-dreyer.mercedes-benz.de/retail/3/cnt/1,2669,373,00.html 

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http://www.mercedes.de 

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http://www.volkswagen-partner.de/muench/muenchen/ 

http://www.volvocars.de 

http://www.vw-online.de 

http://www.x-type.com


Anhang 

SPERRVERMERK 

Folgender Anhang wird nur nach ausdrücklicher Genehmigung durch einen Vertreter 

des Instituts für Unternehmensentwicklung und Organisation (EFOplan) der Ludwig- 

Maximilians-Universität zur Veröffentlichung freigegeben.

Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung 

Heft 1/1999 Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter 

besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in 

Deutschland 

Heft 2/2000 Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur 

Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und 

werbetreibende Unternehmen in Deutschland 

Heft 3/2001 Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im 

Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / 

Arbeitskreis Kultursponsoring 

Heft 4/2001 Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels 

internetbasierter Auktionen 

Heft 5/2001 Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver: 

Web Mining und Personalisierung in Echtzeit 

Heft 6/2002 Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im 

Rahmen der Einführung von Wissensmanagement 

Heft 7/2002 Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data 

Mining (Arbeitstitel) 

Heft 8/2002 Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeitermotivation 

– 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / 

Arbeitskreis Kultursponsoring 

Heft 9/2002 Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der 

Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians- Universität München – 

eine empirische Untersuchung 

Heft 10/2002 Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines 

Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten – 

Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am 

Beispiel des deutschen Automobilmarktes – 

Heft 11/2002 Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen 

Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme 

Heft 12/2002 Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus 

Kundensicht

ISSN 1862-9059

Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades

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