Retention Management

Mitarbeitergewinnung & Mitarbeiterbindung 

Können wir von anderen Branchen lernen? 

Prof. Dr. Dieter Wagner 

18.11.2010

Überblick 

� Personalmarketing 

� Employer Branding 

� Personalbeschaffung 

� Personalauswahl 

� Retention Management 

P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r 

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Personalmarketing 

Definition: In Analogie zum Absatzmarketing werden potenzielle und 

schon vorhandene Mitarbeiter als Kunden gesehen, deren 

Erwartungen und Bedürfnisse beim Auftritt des 

Unternehmens als Anbieter von Arbeitsplätzen zu beachten 

sind 

„…eine Denkweise, die fordert, die Wirkung von 

Unternehmensaktivitäten auf potenzielle und aktuelle 

Beschäftigte ins Kalkül zu ziehen“ (Bröckermann, 2003) 

Grundidee: Orientierung der Personalpolitik an den Belangen der 

gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter 

Quelle: Handwörterbuch des Personalwesens (2004), S. 1591f; Dincher (2007), S. 3 


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� Personalmarketing kann sich daher nicht auf die Anwendung einzelner 

personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Bereiche beschränken 

� Personalmarketing muss die Personalpolitik als ein System interdependenter 

Maßnahmen und Regelungen begreifen 

� Interdependenzen werden noch dadurch erhöht, dass viele 

Personalmarketingmaßnahmen ihre Wirkung nicht unmittelbar entfalten, 

sondern vor allem mittelbar über die Herausbildung einer Unternehmenskultur 

und eines Personalimages wirksam werden 

� Personalmarketing hat vor allem Kommunikationsaufgaben � es gilt, die 

Unternehmung und seine Personalpolitik im richtigen Lichte darzustellen und 

so entsprechende Einstellungen bei gegenwärtigen und zukünftigen 

Mitarbeitern zu fördern 


Quelle: Dincher (2007), S. 3 

4


externes PM: will für das Unternehmen wichtige Zielgruppen, z.B. 

Hochschulabsolventen, über werbliche Maßnahmen dazu 

veranlassen, diesem bei ihrer Arbeitsplatzwahl Präferenz 

gegenüber anderen Unternehmen einzuräumen 

internes PM: zielt über eine systematische, mitarbeiterorientierte 

Arbeitsplatz- und Leistungsanreizgestaltung auf Erhalt 

oder Aufbau einer quantitativ wie qualitativ optimalen 

Mitarbeiterstruktur 

Quelle: Handwörterbuch des Personalwesenes (2004), S. 1591f 

P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r 5


Ziele, Handlungsfelder und Instrumente des Personalmarketings 

Ziel: Personalbedarfsdeckung 


intern extern 

vorhandene Mitarbeiter potenzielle Mitarbeiter 

Personalfunktionen 

Leistungsgewinnung, Personalerhaltung, Personalentwicklung, Personalbeschaffung 

Personalpolitik 

Kommunikation 

Unternehmenskultur Personalimage 

Personalforschung 

Informationsbasis 


Arbeitsmarkt- u. Berufsforschung 

Quelle: Dincher (2007), S. 4 

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Sicherheit 


Externes Personalmarketing - Positionierung am Arbeitsmarkt 

Sicherheitsunternehmen 

Strategie der 

Sicherheit 

Null-Profil- 

Unternehmen 

� Mit der Ausgestaltung des Personalimages zwischen den Polen Sicherheit und 

Karriere entscheidet das Unternehmen über den Menschentypus, den er anzieht 


Startunternehmen 

Strategie der 

Sicherheit/Karriere 

Strategie 

Karriere 

Problemunternehmen Karriereunternehmen 

Karriere 

Quelle: Dincher (2007), S. 8f 

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E-Personalmarketing, Beispiel BMW 


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Definition 

Employer Branding 

� ist Teil des Coporate Branding, d.h. einer Unternehmenskommunikation, die 

darauf gerichtet ist, ein attraktives Image des Unternehmens in den Augen 

der einflussreichen Interessengruppen aufzubauen 

Ziel 

� Sich für den Bewerber am Arbeitsmarkt als einzigartiges Unternehmen mit 

einem der wahren Identität entsprechenden Profil aufzustellen 

� der Bewerber begegnet im Idealfall bei seiner aktiven Suche einer 

Arbeitgebermarke, die an allen Schnittstellen der Kommunikation alle 

personalrelevanten Kernbotschaften des Unternehmens kommuniziert 

Quelle: Gmür & Thommen (2006), S. 223ff 



Die Reaktion auf das Unternehmen als Arbeitgeber erfolgt nach ähnlichen 

Kriterien wie in der Konsumgüterbranche: 

Image: Unternehmen versuchen, ein Imageprofil aufzubauen und positiv 

zu besetzen 

Nutzen: Das Image muss von einem personalpolitischen Leistungspaket 

begleitet werden, dessen Nutzen dem einzelnen ständig bewusst 

sein muss (Personalentwicklung, Anreizsysteme, Arbeitsumfeld 

etc.) 

Identifikation: die Bindungswirkung des Imageprofils hängt auch davon 

ab, ob sich die Bewerber damit identifizieren können 

Quelle: Gmür & Thommen (2006), S. 223ff 



http://www.karriereundjob.de/kuj/extra/employerbranding2/employer_branding_tabelle.pdf 


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Personalbeschaffung 

Methoden der Personalbeschaffung 

vorbereitend 

• berufliche 

Erstausbildung 

• Nachwuchskartei 

• individuelle 

Laufbahnplanung 

intern extern 

vollziehend 

• interne 

Ausschreibung 

• Vorschläge 

durch 

Vorgesetzte 

vorbereitend 

• Personalimageanzeigen 

• Hochschulmarketing 

(Messen, Praktikaplätze, 

Diplomarbeitsbetreuung) 

vollziehend 

• Stellenanzeige 

• Internet 

• gezielte Abwerbung 

• Stellenbörsen 

• Personalberatung 

• Vermittlung über 

Betriebsangehörige 

• Leiharbeit 

• Initiativbewerbungen 

Quelle: Klimecki & Gmür (2001), S. 165 


Personalbeschaffung 

E-Recruitment 

� Über 90% der Personalabteilungen von mittleren und großen Unternehmen 

sind mit einer eigenen Internet-Seite vertreten 

� Hauptzielgruppe sind Hochschulabsolventen und Fachspezialisten 

Erfolgskriterien des E-Recruitments: 

� Vielfältige Kontaktmöglichkeiten für potenzielle Bewerber (E-Mail, strukturierte 

Formulare, Telefon) 

� Umfangreiche eigene Präsentation 

� Präsenz in externen Suchsystemen 

� Die meisten Unternehmen erreichen inzwischen über Online-Suche höhere 

Bewerberzahlen als über Stellenanzeigen in Printmedien 


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Personalauswahl 

Wie findet man das geeignete Auswahlverfahren? 

Eignungsdiagnostische Qualität 

des Verfahrens 

Ist eine hohe Validität, Reliabilität und 

Objektivität gewährleistet? 

Aufwand des Verfahrens 

Kann der finanzielle und zeitliche 

Aufwand für das Verfahren niedrig 

gehalten werden? 

Akzeptanz des Verfahrens durch die 

Kandidaten 

Sind die Bewerber bereit, sich dem 

Auswahlverfahren zu unterziehen und 

erzeugt das Unternehmen damit ein 

positives Image als Arbeitgeber? 

Informationsgewinn durch das 

Verfahren 

Schafft das Verfahren ein vollständiges 

Bild von der Person, ihren 

Einstellungen und ihren Fähigkeiten? 

Quelle: Gmür & Thommen (2006), S. 247 



Praxisbeispiel: Kosten-Nutzen-Analyse für ein Auswahlverfahren 

Nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen für eine Traineeposition wurden 10 Bewerber in 

die engere Auswahl genommen. Das Unternehmen weiß aus Erfahrung, dass ca. 30 % der 

Bewerber die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Durchlaufen des Traineeprogramms 

erfüllen. Eine Fehlbesetzung verursacht ca. 120 000 € Kosten. 

Losverfahren: Die Kosten des Verfahrens betragen 100 €. Die potenziellen Kosten bei 

einem 70%igem Fehlbesetzungsrisiko betragen weitere 84 000 € 

(0,7 x 120 000). Der Kostenerwartungswert beträgt 84 100 €. 

Interview: Werden 10 Interviews mit einer Validität von 0,2 und Kosten von 5000 € 

geführt, sinkt das Fehlbesetzungsrisiko auf 57% und die potenziellen 

Kosten fallen auf 68 400 €. Der Erwartungswert liegt also bei 73 400 € und 

führt zu einer Kostenersparnis gegenüber dem Losverfahren von 13%. 

Assessment Center: Das AC kostet 30 000 €. Mit einer Validität von 0,5 sinkt das Fehlbesetzungsrisiko 

auf 35%, was potenziellen Kosten von 42 000 € 

entspricht. Der Erwartungswert liegt damit bei 72 000 €, was 14% 

Kosteneinsparung gegenüber dem Losverfahren entspricht. 

Quelle: Gmür & Thommen (2006), S. 253 



E-Personalauswahl, Beispiel computergestütztes Szenario 

Arbeitsprobe „Dynamic Traffic Control Test“ (DAC) 

– Im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt für die Auswahl von 

Nachwuchslotsen entwickelt, Zielgruppe sind also Berufsunerfahrene 

– Der computergestützte DAC simuliert in vereinfachter Form Aufgaben aus dem 

Bereich der Flugverkehrskontrolle 

– Mehrere Luftfahrzeuge sind gleichzeitig mit Hilfe von Anweisungen zur Höhen- 

oder Kursänderung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Sicherheits- und 

Wirtschaftlichkeitskriterien durch einen definierten Luftraum zu leiten 

– Gleichzeitig müssen akustisch dargebotene Aufgaben aus unterschiedlichen 

Wissensbereichen (z.B. Kopfrechnen, Allgemeinwissen, etc.) bearbeitet werden 

Validität: Testergebnis hängt signifikant mit der Dauer der praktischen 

Ausbildung zusammen 


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Retention Management 

Was motiviert Menschen zu hoher Leistung? 

EXTRINSISCHE MOTIVATION 

- Extrinsisch motiviert ist man im Beruf dann, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung 

außerhalb der Arbeit gesucht wird. 

- Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem 

Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu 

erreichen 

- Geld ist fast immer Mittel zum Zweck, z.B. um sich eine Urlaubsreise zu 

finanzieren oder ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selber 

- Extrinsische Motivation wichtig, denn sie wirkt sich verhaltenssteuernd aus 


Quelle: Frey & Osterloh (2000), S. 23ff. 

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Was motiviert Menschen zu hoher Leistung? 

INTRINSISCHE MOTIVATION 

- Tätigkeit selbst stellt eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar 

- Ausformungen intrinsischer Motivation: 

1) Freude an der Arbeit (Flow-Erlebnis), 

2) Einhalten von Normen ihrer selbst Willen (wie z.B. Fairness, 

Teamgeist, ethische Normen, prozedurale Fairness, Ergebnisfairness) 

3) Erreichen selbstgesetzter Ziele 

- Unternehmen sind auf intrinsische Motivation angewiesen: „Multiple 

Tasking“, „Fuzzy Tasking“, Übertragung impliziten Wissens, Kreativität 

und Innovativität 


Quelle: Frey & Osterloh (2000), S. 23ff. 

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Der Verdrängungseffekt („Crowding Out“) 

� In der Forschung wurde lange Zeit angenommen, dass extrinsische und intrinsische 

Motivation unabhängig voneinander sind. 

� Wäre dies der Fall, dann könnte ein Unternehmen versuchen, eine Angestellte 

durch eine möglichst interessante Tätigkeit intrinsisch und gleichzeitig durch das 

Versprechen eines Bonus extrinsisch zu motivieren 

� Sozialpsychologische Experimente zeigen aber, dass intrinsische und extrinsische 

Motivation nicht additiv sind, sondern unter bestimmten Bedingungen einen 

negativen Zusammenhang aufweisen. 

Problem: Sobald eine Bezahlung als Mittel zur Fremdsteuerung eingesetzt wird, 

reduziert sich die intrinsische Motivation. 

Variable leistungsorientierte Bezahlung hat deshalb eine negative Wirkung auf die 

Leistung, wenn eine hohe intrinsische Motivation zur Aufgabenbewältigung notwendig 

ist. 


Quelle: Frey & Osterloh (2000), S. 26; S. 309. 

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Das Wechselspiel zwischen Gebundenheit und Verbundenheit 


Quelle: Jaeger (2006), S. 35 

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Das Drei-Komponenten-Modell des Commitments 


Quelle: Thiele (2009), S. 41. 

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Bindungsmanagement im Unternehmen 


Quelle: DGFP (2004), S. 16. 

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Robert Half-Studie Februar 2010: Mitarbeiterbindung: Wunsch und Wirklichkeit 

Angebot Unternehmen bieten… Manager wünschen sich… 

Gehalts-/Bonuserhöhung 24% 72% 

Flexible Arbeitszeiten 42% 33% 

Weiterbildung 31% 30% 

Home Office 20% 26% 

Karriereplanung 14% 23% 

Mitspracherecht 15% 20% 

Teambuilding 20% 13% 

Keine Maßnahmen 31% 16% 

Quelle: PERSONAL – Zeitschrift für Human Reource Management, Oktober 2010, S. 10f 


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Anreizsysteme 

- die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und 

aufeinander abgestimmte Stimuli, die bestimmte Verhaltensweisen 

(durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen, die 

Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen 

dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen) 

- umfasst die vom Vorgesetzten und dem Betrieb gewährten 

materiellen und immateriellen Anreize, die für den Mitarbeiter einen 

subjektiven Wert besitzen 


Quelle: Berthel & Becker (2007), S. 445. 

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Monetäre und nicht-monetäre Anreize 

Anreize monetärer Art 

• Grundvergütung 

• variable Vergütung 

• Long-Term Incentives 

• Altersvorsorge 

• Firmenwagen 

• Nebenleistungen 

Quelle: Becker & Kramarsch (2006), S. 23. 

Anreizarten 


Anreize nicht-monetärer Art 

• Soziale Anreize 

(Arbeitsklima, Work-Life-Balance, Kontakte 

mit Kollegen u. a.) 

• Anreize des organisatorischen Umfelds 

(Unternehmensgröße, -image, -kultur etc.) 

• Anreize der Arbeit selbst 

(herausfordernde Arbeit, Gestaltungsmöglichkeiten, 

Führungsverhalten) 

• Karriereanreize 

(Anerkennung, Weiterbildung, Nachfolgeplanung 

etc.) 

• Sonstiges: Cafeteria-System, Büro etc. 

27 

27


Funktionen von Anreizsystemen 

Motivationsfunktion 

(v.a. Verhaltensaktivierung) 

Informationsfunktion 

(bspw.: Was ist uns wichtig: 

Umsatz oder DB?) 

Veränderungsfunktion 

(bspw. weg von der 

Kostenführerschaft hin zur 

Differenzierung) 


Steuerungsfunktion 

(bspw. Kooperationsverhalten, 

zielgerichtetes Verhalten) 

Kooperationsfunktion 

(bspw. Beteiligung am 

Gruppenergebnis) 

Selektionsfunktion 

(bspw. Übernahme eines 

Entgeltrisikos – oder nicht) 

Quelle: Becker & Kramarsch (2006), S. 12. 

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Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung 

Vergütung 

Direktvergütung Erfolgsbeteiligung Sozialleistungen 

Klassische 

Lohnformen 

• Zeitlohn 

• Akkordlohn 

• Prämienlohn 

Weitere 

Lohnformen 

Gesetzliche 

Sozialleistungen 

z. B. Beiträge 

zur Sozialversicherung, 

Lohnfortzahlung 

im Krankheitsfall 


Tarifliche 


Freiwillige 


z. B. Urlaubsgeld, Sonderzahlungen 

(13. Monatsgehalt o. Ä.), Betriebliche 

Altersversorgung (bAV), Übernahme 

von Fahrtkosten, Zuschüsse zur 

Verpflegung, gesundheitliche 

Betreuung 

Gestaltungsspielraum der Unternehmung 

gering hoch 

Cafeteria-Systeme als Möglichkeit zur Flexibilisierung und Individualisierung 

Quelle: Berthel & Becker (2007), S. 449. 

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Ziele von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungssystemen 

� Steigerung der Leistungsbereitschaft und damit der quantitativen und/oder 

qualitativen Leistung (Senkung der Absentismusrate, Erhöhung der Produktivität), 

� Förderung der Bindung an die Unternehmung (Senkung der Fluktuationsrate), 

� Aufbau und Erhalt eines qualifizierten Mitarbeiterstammes, 

� Förderung des ökonomischen Denkens und Handelns (z.B. Kostenbewusstsein, 

„Unternehmermentalität“), 

� Verbesserung des Mitarbeitereinkommens, 

� Verbesserung des Images (insbesondere auf den Arbeitsmärkten), 

� Steuerung betrieblicher Aktivitäten zur Erreichung spezieller Ziele, 

� Finanzwirtschaftliche Ziele (z.B. Erhöhung des Eigenkapitals, Verbesserung der 

Kapitalstruktur, Verbesserung der Liquidität) 


Quelle: Berthel & Becker (2007), S. 467f. 

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Sozialleistungen und Sozialleistungsmanagement 

Sozialleistungen = alle vom Betrieb gestaltbaren Leistungen (Aufwand), die den 

Arbeitnehmern über das feste monetäre Entgelt für geleistete Arbeit 

(Direktentgelt) hinaus vornehmlich in der Absicht gegeben werden, 

sie zu einem Verhalten zu motivieren, das zur Erreichung des 

Betriebsziels als nützlich erachtet wird. 

gesetzliche Sozialleistungen 

tarifliche Sozialleistungen 

freiwillige Sozialleistungen 

z.B. Beiträge zur Renten-, Arbeitslosen-, Pflege- und 

Krankenversicherung, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall 

z.B. betriebliche Alterversorgung, 13. Monatsgehalt 

z.B. Mitarbeiterbeteiligungen, Kindergarten, Kantine 

Sozialleistungsmanagement = alle Aufgaben, die die Planung, Konzeption und 

Organisation der Sozialleistungen und ihrer 

Vergabesysteme betreffen 


Quelle: Wagner & Grawert (1993), S. 7. 

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Überblick über verschiedene Sozialleistungen 

I. Leistungen zur Absicher- 

ung, Vorsorge und Hilfe 

- Betrieblicher Altersversorgung 

- Unfallversicherung 

- Risikolebensversicherung 

- Berufsunfähigkeitsversicherung 

- Beihilfe im Krankheitsfall 

- Medical Check Up 

- Finanzielle Beratung 

- Rechtshilfe/Steuerberatung 

IV. Vorwiegend materielle 

Klimaleistungen 

- Kantine/Werksverpflegung 

- Firmenwagen zur privaten 

Nutzung 

- Ferienhausbenutzung 

II. Einkommens- 

wirksame Sozial- 

leistungen 

- Mitarbeiterbeteiligungen 

- Vermögensbildung 

- Arbeitgeberdarlehen 

-Heirats- und Kinderbeihilfe 

- Spesenpauschale 

V. Vorwiegend 

im materielle Klima- 

leistungen 

- Sonderurlaub 

- Arbeitszeitflexibilisierung 

- Personalentwicklungsmaßnahmen 

- Kultur-/Sportmöglichkeiten 


III. Erstattungsleistungen 

- Fahrgeldzuschuss 

- private Telefonkostenerstattung 

- Umzugsbeihilfen 

VI. Sonstige 

- kostenlose Kontoführung 

- VIP-Karte, 1. Klasse-Flug 

- Miles & More 

- Dienstwohnungen 

- Computer/Laptop 

- Mobile-Phone/Blackberry 

Quelle: i.A. Wagner & Grawert (1993), S. 14f. 

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Individualisierung von Sozialleistungssystemen durch Cafeteria-Modelle 

� Cafeteria-Ansatz besagt, dass es dem einzelnen Mitarbeiter überlassen ist, 

inwieweit er zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen bzw. Formenleistungen 

innerhalb eines Budgets auswählen kann 

Charakteristisch für das Verfahren sind: 

- Individualisierung von Entgeltbestandteilen 

entsprechend einem Wahlbudget, 

- eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für 

die entsprechenden Mitarbeiter, 

- ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen. 

Bezugsgruppen: Führungskräfte, leitende Angestellte, AT-Mitarbeiter, obere 

Entgeltgruppen im Tarifbereich 


Quelle: Wagner (2004), S. 631f. 

33


Cafeteria-Systeme: Unterschiedliche Modelle 

Kernplan 

Buffet- und 

Auswahlplan 

Alternativer 

Menüplan 

Minimum an Leistungen (nonoptional benefits) ergänzt 

durch frei wählbare Leistungen 

Kernblock (für alle Mitarbeiter, z.B. Altersversorgung) und 

Wahlblock 

Mitarbeiter kann aus einzelnen Leistungsangeboten 

innerhalb eines festen Budgets frei wählen 

Mitarbeiter können zwischen Leistungspaketen wählen, 

die auf die Bedürfnisse bestimmter Mitarbeitergruppen 

zugeschnitten sind 

Geldmodelle, Zeitmodelle und Zeit-/Geldmodelle 


Quelle: Wagner (2004), S. 633; Berthel & Becker (2007), S. 476. 

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Führungskräfteentlohnung 

� Führungskräfteentlohnung erhält in Theorie und Praxis besondere Aufmerksamkeit 

� Neben der Entwicklung der Einkommenshöhe bei Top-Managern gilt das Interesse 

hauptsächlich einzelnen Entlohnungskomponenten (z.B. Aktienoptionen) 

� Forderung nach strategisch-orientierten Entlohnungssystemen, denn Vergütungssysteme 

sollen Führungskräfte motivieren, im Interesse der Eigentümer zu handeln 

Ziele von Vergütungssystemen für Führungskräfte: 

� Rekrutierung („War for Talents“) 

� Motivation (Erhöhung der Leistungsanstrengung) 

� Verhaltenssteuerung (Konzentration auf Unternehmensziele) 

� Bindung 


Quelle: i.A. Hentze & Graf (2005), S. 149. ff. 

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Einflussfaktoren auf Entlohnungssysteme von Führungskräften 

Rechtliche 

Regelungen 

- Steuerrecht 

- Sozialversicherungsrecht 

- Arbeitsrecht 

- Aktiengesetz 

Unternehmensbezogene 

Einflussgrößen 

- Unternehmensgröße 

- Rechtsform/Eigentums- 

verhältnisse 

- Wachstum, Ertrags- 

lage, Gewinnentwicklung 

- Diversifikationsgrad 

- Unternehmenskultur 

- Standort 

- Unternehmensimage 

Positionsbezogene 


- hierarchische Stellung 

(1.,2., 3. Führungsebene) 

- Funktion/Verantwortungs- 

bereich 

Führungs- 

kräfte- 

entlohnung 


Marktbezogene 


- konjunkturelle Lage 

- Situation auf dem Arbeits- 

markt für Führungskräfte 

- Entlohnungshöhen und 

strukturen der Wett- 

bewerber 

Personenbezogene 


- individuelle Zufrieden- 

heit mit der Entlohnung 

- Aus- und Weiterbildung 

- Lebensalter 

- Berufserfahrung 

- Beschäftigungsdauer 

- Verhandlungsgeschick 

Quelle: i.A. Hentze & Graf (2005), S. 150. 

36

= 100% 

z.B. 10% 

variable 

z.B. 30% 

fix 

z.B. 60% 


Komponenten der Führungskräfteentlohnung 

Gesamtvergütung 

Sozialleistungen/Zusatzleistungen 

(supplemental benefits/perquisites) 

+ 

Langfristige Anreize 

(long-term incentives) 

Jährliche Bonuszahlungen 

(executive bonus plan) 

+ 

Gehalt 

(executive salary) 


z.B. Firmenwagen, Aufwandsentschädigungen, 

Zuschüsse 

zu Versicherungen etc. 

Erfolgsorientierte Vergütung 

Leistungsorientierte Vergütung 

- Art & Umfang der Verantwortung 

- Hierarchische Stellung 

- Wirtschaftszweig 

- Angebot und Nachfrage nach 

Führungskräften 

Quelle: Hentze & Graf (2005), S. 152f. 

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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 


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Retention Management

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