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des Kunden überein. Wenn der Vertrieb
wirklich nach einem Katalysator sucht,
um den Deal zu beschleunigen, muss er
die Strategie des Kunden verinnerlichen.
Unternehmen und Verkaufsteams, die
das verstanden haben, sind echte kundenzentrierte
Verkaufsorganisationen.
Sie werden diejenigen sein, die sich
auch unter schwierigen Bedingungen
verbessern können.
Viele deutsche Unternehmen leiden an
einem Widerspruch. Sie stellen tolle
Produkte her, aber wenn es um den Ver-
kauf und die Markteinführung geht, sind
andere viel stärker. Was läuft falsch?
Rudolph: Das ist eine Schlüsselfrage.
Denn bei aller Hochwertigkeit deutscher
Produkte darf man nicht vergessen, dass
die aufstrebenden Länder in Asien mit
ihren Produkten und Dienstleistungen
immer besser werden. Aber wenn sie
sich in ihrer Qualität annähern, kann
das Verkaufspersonal den entscheidenden
Unterschied ausmachen.
Kreuzer: Wir haben vielfach die besten
Produkte und sind sehr wettbewerbsfähig
auf dem Weltmarkt. Sicherlich deshalb
konzentrieren sich Unternehmen
nicht auf die Vertriebsproduktivität – es
ist für sie viel einfacher, Optimierungen
in der Produktion herbeizuführen. Man
dreht ein paar Schrauben, und schon
hat man etwas verbessert. Das ist im
Verkauf anders. Da haben die Unternehmen
nicht so transparente Systeme
wie in der Produktion. Der Vertrieb ist
relativ undurchsichtig. Wir brauchen
da mehr Transparenz.
ProFirma 04 2012
Wie sollten die Führungskräfte im Vertrieb
agieren?
Kreuzer: Vielleicht sollten sie weniger
Mitarbeiter managen. Wir haben in einer
weltweiten Umfrage ermittelt, wie
die besten Verkaufsorganisationen mit
ihren Verkaufsteams umgehen: Der Unterschied
zwischen den besten und den
weniger guten Verkaufsorganisationen
ist unglaublich. Die Zahlen zeigen, dass
in normalen Unternehmen rund 20 Prozent
der Verkaufsleiter genügend Zeit
mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitern
verbringen, während es die besten
Muss die Denkweise im Verkauf also
unternehmerischer werden? Und sollte
das Management dies vorantreiben?
Unkel: Für mich ist Management die
Umwandlung von Ressourcen in Ergebnisse
– egal, ob im Verkauf, im Marketing
oder in der Entwicklung. Wenn
Unternehmen Verkäufer mit guter
Struktur in den Verkaufsprozessen und
wahrer Leidenschaft für den Kunden
haben wollen, müssen sie für Veränderungen
sorgen. Da muss das oberste
Management ansetzen.
Rudolph: Das sehe ich ähnlich: Das
Dr. Christoph Jaschinski Siegfried Kreuzer Professor Dr.-Ing. Ulrich Rudolph
Verkaufsorganisationen auf über 75
Prozent bringen. Zwischen Flensburg
und Füssen waren es gerade 15 Prozent
der Verkaufsleiter, die genügend Zeit
für die Belange ihrer Teams aufbringen.
Wäre es demnach für deutsche Unternehmen
ratsam, ihren Vertrieb zu verringern?
Unkel: Auf keinen Fall. Es geht nicht
um weniger Mitarbeiter im Vertrieb, es
geht um weniger direkt unterstellte Mitarbeiter.
Kreuzer: Ja, eine bessere Struktur ist
vonnöten. Niemand kann mit 24 direkt
unterstellten Mitarbeitern arbeiten –
egal, auf welcher Ebene eines Unternehmens.
Reese: In den Verkaufsorganisationen
braucht es ein gemeinsames Vokabular.
Es werden Tools benötigt, auf deren
Basis alle beteiligten Verkaufsteams zusammenarbeiten.
Und es braucht Prozesse,
die die Vertriebsmanager dann
leiten können.
Top-Management muss die Führung
übernehmen. Doch es ist nicht damit
getan, die Mitarbeiter in Schulungen
und Weiterbildungsmaßnahmen zu
schicken. Man muss die Denkweise der
Mitarbeiter in den Verkaufsorganisationen
verändern.
Ayrle: Kein Unternehmen kann Hunderte
leidenschaftlich engagierte
Verkaufsmitarbeiter haben. Deshalb
möchte ich auf die organisatorische
Perspektive zurückkommen. Es geht
um die Frage, wie der Verkaufsprozess
bestmöglich gemanagt werden kann.
Dazu brauchen Unternehmen ein
gutes Performance Measurement. Verkaufsorganisationen
ohne klares Kontrollsystem
ihrer Kennzahlen werden
sich nicht verbessern. Unternehmen
brauchen ganz klare Key-Performance-
Indizes (KPI) – Berichtsbögen, die wöchentlich,
monatlich, im Quartal oder
jährlich ausgewertet werden. Nur dann
wird sich die Verkaufsorganisation verbessern.
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