Fokus - Haufe.de

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NUR AUFWAND 

UND KOSTEN 

Die Umstellung auf die 

E-Bilanz verschlingt Geld 

und Energie in Buchhaltung 

und IT-Abteilung. 

Seite 42 

Das Magazin für den innovativen Unternehmer 

Ohne Strategie 

hilft nur Glück 

WAS GÜTESIEGEL 

DER FIRMA BRINGEN 

In vielen Branchen sind 

Zertifi zierungen unverzichtbar. 

Aber nicht jedes 

Prüfzeichen ist sinnvoll. 

Seite 60 

DIE HERREN DES 

KRÄFTIGEN WINDES 

In Brandenburg haben 

Joachim Uecker und Michael 

Raschemann ihre „Energiequelle“ 

gegründet. 

Seite 12 

APRIL 2012 

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**Octavia: Kompaktklasse (Import). In: FIRMENAUTO, Ausgabe 9, vom 12.08.2011.

Editorial 

Chefredakteur Dieter Römer 

Liebe Leserin, lieber Leser, wann hatten Sie zuletzt mit den Führungskräften 

Ihr jährliches dreitägiges Strategie-Meeting im Wellness-Hotel 

auf der Schwäbischen Alb? Wie, Sie hatten nicht? Weder auf der Schwäbischen 

Alb noch sonst wo? Dann ist die gute Nachricht: Das müssen 

Sie auch gar nicht, denn bei verordneten jährlichen Strategiemarathons 

kommt eher selten etwas Überragendes heraus. Die Gründe dafür ähneln 

vermutlich jenen, aus denen die Aufforderung „Sei spontan!“ nicht 

funktioniert. 

Aber das heißt natürlich nicht, dass Sie als Chef eines kleinen oder 

mittelständischen Unternehmens „einfach alles laufen lassen“ sollten. 

Gerade weil in KMU viele Abläufe freier gehandhabt werden als in 

Konzernen – man könnte auch sagen „weniger verkrustet“ –, besteht 

die Gefahr, dass sich der Unternehmer häufi g lieber dem Tagesgeschäft 

widmet als den strategischen Überlegungen. Ohne diese jedoch bewegt 

sich die Firma im luftleeren Raum, noch weniger als ohnehin schon 

wird Zukunft berechenbar, noch weniger Möglichkeiten bleiben, um 

auf Krisen adäquat zu reagieren. 

In unserer Titelgeschichte ab Seite 22 zeigen wir Ihnen anhand verschiedener 

Beispiele, wie Chefs kleinerer Firmen eine Vision entwickeln und 

daraus Ziele formulieren. Für die Zielerreichung wiederum braucht 

es geeignete Strategien; gute Instrumente der Unternehmensführung 

helfen bei der Umsetzung. Bundeskanzler Helmut Schmidt knurrte im 

Jahr 1980: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“ Aber fi nden Sie 

nicht auch: Wer als Unternehmer eine Vision und eine gute Strategie 

ersonnen hat, fährt doch stattdessen zur Belohnung lieber einmal im 

Jahr ins Wellness-Hotel. 

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen 

dieter.roemer@profi rma.de 

ProFirma 04 2012 

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Inhalt 04.2012 

22 

Titelthema: 

Ohne Strategie 

hilft nur Glück 

Erfolgreiche Unternehmer planen langfristig: 

Sie sichern sich Wettbewerbsvorteile, erzielen 

höhere Gewinne und haben hoch motivierte 

Mitarbeiter. 

24 Checkliste So entwickeln Sie Ihre 

Unternehmensstrategie. 

Wir Unternehmer 

08 Innovator des Monats Das Dresdner 

Solarunternehmen Heliatek erhielt 

für seine biegsamen Module den 

Deutschen Zukunftspreis 2011. 

10 Redezeit Die Kommunikation ist 

der Schlüssel zum erfolgreichen 

Umbau eines Betriebs, meint der 

Unternehmensberater Dr. Andreas 

Kabisch. 

12 Unternehmerporträt Michael 

Raschemann begeisterte sich schon 

immer für Windmühlen. Heute 

betreibt er mehr als 1.000 Windkraftanlagen. 

16 Mittelstand 2.0 MyTaxi: Virtuelle 

Konkurrenz für Taxizentralen. 

18 Auszeit Theiner‘s Garten Bio 

Vitalhotel in Südtirol. 

Unternehmensführung 

22 Titelthema Strategieentwicklung 

Viele Chefs kleiner Unternehmen 

haben erkannt, dass ein langfristiges 

Konzept dauerhaft Erfolge sichert. 

31 Querdenker Unternehmer, die einen 

großen Wert auf ethische Prinzipien 

legen, müssen manchmal einen 

hohen Preis dafür zahlen, meint Prof. 

Martin Beck. Aber es lohne sich. 

34 Vertrieb Die Verkaufsorganisationen 

in Firmen müssen besser werden, 

war der Tenor beim ProFirma-Roundtable 

mit Vertriebsexperten. 

36 Einkauf Bei der Beschaffung geben 

immer häufi ger professionelle Einkäufer 

den Ton an. 

38 Recht Leitende Angestellte sind 

entgegen landläufi ger Meinung 

Kündigungen nicht schutzlos ausgeliefert. 

Finanzen & Steuern 

42 E-Bilanz Bilanzierungspfl ichtige 

Unternehmen befürchten hohe 

Kosten und einen enormen Zeitaufwand. 

47 Trends Die Nachfrage nach 

Bürgschaften blieb im Jahr 2011 

auf einem hohen Niveau. 

48 Finanzierung Gegenüber Factoring 

gibt es bei vielen Unternehmen 

zwar Vorbehalte. Wer es nutzt, 

möchte es aber nicht mehr missen. 

50 Versicherungen Selbstständige, 

die privat krankenversichert sind, 

kommen bei fi nanziellen Problemen 

nur schwer aus ihrer Versicherung 

heraus. 

52 Steuertipp Bei der Installation von 

Photovoltaikanlagen locken auch 

steuerliche Vorteile – die Regeln 

müssen aber genau eingehalten 

werden. 

4 ProFirma 04 2012

42 E-Bilanz Bei der Umstellung 

auf die elektronische Datenübertragung 

ans Finanzamt kommt auf die Unternehmen 

eine Menge Arbeit zu. 

IT & Investition 

54 Geschäftswagen Sparsam im 

Spritverbrauch sollen Autos sein. 

Eine Auswahl der effi zientesten 

Diesel- und Benzinermodelle. 

60 Qualitätsmanagement In vielen 

Branchen sind Zertifi zierungen ein 

Muss. Aber nicht alle Gütesiegel 

sind sinnvoll. 

63 Cole‘s Corner Die Sehnsucht nach 

der Ehrennadel. 

64 Offi ce-Lösungen Multifunktionsgeräte 

liegen im Trend und bieten 

raffi nierte Technik. 

66 Infos, Tipps & Tools Tablets erreichen 

rund 15 Prozent Marktanteil. 



Das Portal für den innovativen Unternehmer 

54 Spritsparer Kraftstoff 

wird immer teurer. Deswegen liegen 

Modelle mit einem sparsamen 

Verbrauch mehr denn je im Trend. 

Rubriken 

03 Editorial 

06 Zahlenwerk 

68 Lösung konkret 

70 ProFirma Professional 

71 Termine 

72 Forum 

73 Themen, Impressum 

74 Business affairs (3) 

Diese vier ausgewählten Arbeitshilfen aus dem umfangreichen Angebot von 

ProFirma Professional haben wir in diesem Monat für Sie kostenlos freigeschaltet: 

■ Fachbeitrag Strategische Projekte budgetieren und priorisieren. 

■ Checkliste Fit für die E-Bilanz. 

■ Fachbeitrag Energiemanagement – wichtiger Beitrag zur Nachhaltigkeit im Betrieb. 

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Zahlenwerk EU-Finanzen Quellen: 

EU-Finanzplanung der Jahre 2007 bis 2013 

Die Ausgaben der EU werden immer für Siebenjahreszeiträume festgelegt. 

In den Jahren von 2007 bis 2013 liegt das Volumen der Ausgaben bei 975,7 

Milliarden Euro. Davon fl ießen 437,7 Milliarden für Wachstums- und Strukturförderung 

in die 27 Mitgliedsstaaten. Schulden nimmt die EU nicht auf. 

Ausgabenpositionen Gesamtsumme 

(in Mrd Euro) 

davon: 

2007 bis 2013 2011 2012 2013 

1. Strukturförderung 437,7 64,0 67,0 69,9 

2. Bewahrung und Bewirtschaftung 

der natürlichen Ressourcen 

3. Unionsbürgerschaft, Freiheit, 

Sicherheit und Recht 

413,1 60,4 60,8 61,3 

12,2 1,9 2,1 2,4 

4. Die EU als globaler Partner 55,9 8,4 9,0 9,6 

5. Verwaltung 55,9 8,3 8,7 9,1 

6. Ausgleichszahlungen 0,9 - - - 

Mittel insgesamt 975,7 143,0 147,6 152,3 

Vorurteile und Fakten 

„Der EU-Haushalt ist ein Mammut-Haushalt“ 

Fakten: Der Haushalt 2012 beträgt 147,6 Milliarden Euro. 

Alle 27 Mitglieder geben zusammen 6.500 Milliarden Euro 

und damit rund 45 Mal mehr aus. 

„EU-Haushalt wächst, die Mitglieder drosseln die Ausgaben“ 

Fakten: Zwischen den Jahren 2000 und 2010 verzeichneten 

die Haushalte der Mitgliedsstaaten einen Ausgabenzuwachs 

von 62 Prozent, die EU von 37 Prozent. 

„Die Ausgaben für die EU-Verwaltung sind zu hoch“ 

Fakten: Die Verwaltungsausgaben machen sechs 

Prozent des EU-Haushalts aus. Durch eine Reform 

der Gehälter erwartet die Kommission bis zum Jahr 

2020 fünf Milliarden Euro Einsparungen. 

„Es gibt zu viel Betrug bei der 

Vergabe der Fördermittel“ 

Fakten: Man muss zwischen Fehlern und 

Betrug unterscheiden. Laut EU-Rechnungshof 

sind zwischen zwei und fünf Prozent der 

Genehmigungen fehlerhaft, bei 0,2 Prozent 

der Fälle gibt es einen Betrugsverdacht. 

„Von der EU profi tieren vor 

allem die Landwirte“ 

Fakten: Noch 1985 fl ossen 85 Prozent 

der Ausgaben in die Landwirtschaft, 

aktuell sind es noch 30 Prozent. 

Portugal 

1,4 

21,5 

2,0 

Irland 

1,6 

1,3 

Spanien 

7,5 

35,2 

9,5 

Statista, Bundesfi nanzministerium 

SO VIEL ÜBERWEIST DEUTSCHLAND 

Deutsche Beiträge zum Haushalt der 

Europäischen Union von 2006 bis 2010 * in 

Milliarden Euro. 

6 ProFirma 04 2012 

Großbritannien 

4,1 

Milliarden Euro 

25 

24 

23 

22 

Agrarsubventionen 

in Europa im Jahr 2010 

22,81 

2006 

23,15 

2007 

24,72 

2008 

* Haushaltsentwurf. Die Werte sind gerundet. 

Die 10 größten Profi teure 

der EU-Strukturförderung 

(insgesamt 437,7 Milliarden Euro) 

von 2007 bis 2013 

Bareinzahlung der Euro-Länder 

beim Europäischen Stabilitätsmechanismus 

ESM 

Alle Angaben in Milliarden Euro 

Frankreich 

10,0 

14,3 

16,3 

Belgien 

2,8 

Malta 

0,1 

Niederlande 

1,1 

4,6 

Luxemburg 

0,2 

Zypern 

0,2 

Deutschland 

7,1 

Dänemark 

1,1 

26,3 

21,7 

Tschechien 

1,0 

Österreich 

1,3 

2,2 

Italien 

6,2 

Schweden 

1,0 

26,9 

Slowenien 

0,3 

28,8 

14,3 

22,64 

2009 

Polen 

4,0 

67,9 

Slowakei 

0,7 

Ungarn 

1,5 

23,24 

2010 

Finnland 

1,4 

25,3 

Estland 

0,1 

Griechenland 

3,0 

20,4 

2,3 

Rumänien 

2,1 

19,6

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Wir Unternehmer – Innovator des Monats 

Dr. Martin Pfeiffer, Mitgründer von Heliatek, sieht vielfältige Anwendungsmöglichkeiten für 

die biegsamen Solarmodule seiner Firma, beispielsweise integriert in Hausfassaden. 

Dr. Martin Pfeiffer 

Sonnenstrom aus biegsamen Modulen 

Die Technologie des Dresdner Solarunternehmens Heliatek wurde mit dem Deutschen 

Zukunftspreis als beste Innovation 2011 ausgezeichnet. VON JÜRGEN CHRIST 

Hauchdünn, umweltfreundlich und sehr effi zient: Einem 

Wissenschaftlerteam der Technischen Universität Dresden 

und der Universität Ulm ist es gelungen, organische Halbleiter 

für den kommerziellen Einsatz zu entwickeln. Der Vorteil: 

Sie lassen sich vergleichsweise einfach, kostengünstig und vor 

allem ressourcenschonend zu Elektronikprodukten mit ungewöhnlichen 

Eigenschaften verarbeiten: Als dünne, biegsame 

und transparente Folien in unterschiedlichen Größen. 

Im Jahr 2006 gründeten die Forscher mit Heliatek ihr eigenes 

Unternehmen, um ihren Ansatz zur Marktreife zu bringen. 

Die organische Elektronik kann beispielsweise als „organische 

Photovoltaik“ (OPV) in Form fl exibler, leichter und 

transparenter Solarmodule eingesetzt werden. Vorteil gegenüber 

konventioneller Solartechnologie: Sie lassen sich umweltschonend 

und frei von Giften fertigen, sind somit leicht 

recyclebar. „Unsere Produkte eignen sich hervorragend zur 

Integration in Fenster- oder Autoscheiben. Ebenso können 

Dächer mit geringer Traglast zur Sonnenstromgewinnung 

genutzt werden. Aufgrund des geringen Gewichts und der 

Verformbarkeit sind zusätzlich viele mobile Anwendungen 

denkbar“, erklärt Dr. Martin Pfeiffer, technischer Geschäftsführer 

und Mitgründer von Heliatek. 

Inzwischen zählt das Unternehmen zu den weltweit richtungsweisenden 

Herstellern für Solartechnologie auf Basis 

der organischen Photovoltaik. Erst im Februar schloss die 

Firma eine Entwicklungsvereinbarung mit der Reckli GmbH, 

einem international führenden Fabrikanten von elastischen 

Matrizen für Beton. Durch die direkte Integration fl exibler organischer 

Solarmodule in die Fassade sollen Gebäudehüllen 

aus Beton zur Gewinnung von Solarstrom genutzt werden. 

Damit würde die CO 2-Bilanz von Bauwerken deutlich verbessert, 

ohne dabei ästhetische Gesichtspunkte zu vernachlässigen. 

Heliatek hält mit 9,8 Prozent den Weltrekord hinsichtlich 

der Leistungseffi zienz von organischen Solarmodulen. 

„Dieser Weltrekord zeigt eindrucksvoll, dass wir den richtigen 

Weg eingeschlagen haben. Die organischen Solarzellen 

von Heliatek haben jetzt das Effi zienzniveau von traditionellen 

Solarzellen aus amorphem Silizium erreicht“, betont 

Martin Pfeiffer. Die organischen Solarmodule arbeiten unter 

unterschiedlichsten Bedingungen noch mit ihrem Spitzenwirkungsgrad, 

während traditionelle Solartechnologie mit 

steigender Temperatur an Leistungskraft einbüßt. Derzeit 

plant Heliatek die Inbetriebnahme einer Fertigungsstätte, in 

der zweiten Jahreshälfte sollen erste Produkte auf den Markt 

kommen. Heliatek beschäftigt derzeit rund 75 Mitarbeiter, die 

meisten von ihnen Wissenschaftler, Ingenieure sowie weitere 

Fachleute aus der Solarbranche. Zu den Investoren zählen unter 

anderem BASF, Bosch und RWE. 


Fotos: Heliatek

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Wir Unternehmer – Redezeit 

Dr. Andreas Kabisch 

Alles anders – überall 

Wird das Arbeitsleben ein einziges Change-Management-Projekt? Wer sein Unternehmen sinnvoll 

umbauen will, kommt um einige Vorarbeiten und Hausaufgaben nicht herum. 

Schon beim bloßen Überfl iegen der 

Wirtschaftspresse stößt man auf zwei 

Lieblingsthemen der Autoren und Leser: 

Change Management und Rating. Zum 

einen wird alles geratet, also eingestuft. 

Ob in Politik oder Wirtschaft, ob in der 

Finanzkrise oder in Personalfragen – 

ständig stolpert man über Ranglisten. 

Zum anderen scheinen sich alle Unternehmen 

im Change-Management 

Wahn zu befi nden. Change: Das bedeutet 

Veränderung, das steht für Zukunftsorientierung 

und Verbesserung. 

Und ist es nicht so, dass im westlichen 

Verständnis die Zukunft, der Fortschritt 

und die Weiterentwicklung als erstrebenswert 

gelten? Vom iPhone zum 

iPad. Vom Campus-Netzwerk zum Börsengiganten. 

Vom Land der Dichter und 

Denker zu Europas Rettungsschirmhalter. 

Ist es da nicht geradezu paradiesisch, 

dass eine solche Veränderung 

auch noch hieb- und stichfest gemanagt 

werden kann? 

Hatte das Konzept zunächst einen regelrechten 

Siegeszug angetreten, wird 

heute infl ationär mit dem Begriff umgegangen. 

Scheinbar jede Veränderung 

ist in Unternehmen nur noch mit Change 

Management realisierbar: Eine neue 

Führungsstruktur, die Eroberung neuer 

Märkte, die Suche nach Fachkräften. 

„Über Erfolg und Misserfolg 

jeder Unternehmensstrategie 

entscheidet die Kommunikation 

– das gilt besonders 

beim Management größerer 

Veränderungen.“ 

Dr. Andreas Kabisch 

ist Senior Manager im Beratungshaus Detego in Wiesbaden. 

Dort setzt er sich mit den Erfolgshebeln im Change 

Management auseinander. www.detego.eu 

Gerne übersehen wird dabei: All das 

braucht solide Grundlagenarbeit. Bevor 

ein Change-Management-Projekt 

beginnt, sind die Hausaufgaben zu erledigen: 

1. Voraussetzung für ein gelungenes 

Change Management ist ein stabiles 

Projektmanagement. Dazu gehören 

neben der konkreten Zuordnung von 

Aufgaben und Verantwortlichkeiten 

auch ausreichende Kapazitäten. Zusätzlich 

zu den Linienaufgaben auch noch 

eine große Veränderung zu stemmen 

– das ist ohnehin ein Kraftakt. Ohne 

funktionierendes Projektmanagement, 

ohne entsprechende Freiräume für 

die Projektverantwortlichen wird eine 

Veränderung immer misslingen. Sie ist 

eben nichts „für nebenbei“. 

2. Wie sieht es mit den Prozessen im 

Unternehmen aus? Theoretisch dienen 

sie als Arbeitsgrundlage und bestimmen 

so, wie effi zient die angestrebten Veränderungsansätze 

sein können. Praktisch 

neigen sie jedoch oft dazu, als dicke 

Ordner im Schrank zu verstauben. Für 

die tägliche Umsetzung sind sie schon 

zu komplex, zu undurchsichtig und wenig 

attraktiv für Mitarbeiter. 

Eine Aufgabe des Change Managements 

ist es dann, sich zunächst diesem Prozessaktendschungel 

zu widmen. Und 

fast nebenher können dabei neue Veränderungsenergie 

und Motivation bei 

den Mitarbeitern gewonnen werden. 

3. Über Erfolg und Misserfolg jeder 

Unternehmensstrategie entscheidet 

die Kommunikation – das gilt besonders 

beim Management von Veränderungen. 

Alle wichtigen Führungspersonen 

müssen sich über das „Ob und 

Wie“ der Veränderung einig sein. Alle 

Mitarbeiter, also letztlich die Umsetzer, 

müssen umfassend informiert sein. Und 

Ängsten, Sorgen und Widerständen muss 

immer wieder aktiv begegnet werden. 

Auch wenn eigentlich keine Zeit dafür ist. 

Was bleibt: Es nützt nichts, über Change 

zu reden, wenn die Hausaufgaben nicht 

gemacht sind. Erst die Pfl icht, dann 

die Kür. Anderenfalls riskiert auch ein 

Change-Management-Projekt ein Ende 

als Aktenordner. 


Foto: privat

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Wir Unternehmer – Porträt 

Michael Raschemann 

Der Windmüller 

In dem märkischen Weiler Feldheim baute der Ingenieur-Student Michael Raschemann 

im Jahr 1995 seine ersten vier Windräder. Bis heute hat seine Firma Energiequelle mehr 

als 1.000 Windkraftanlagen errichtet. VON ARIANE BEMMER 

Schon als kleiner Junge, der da auf der Rückbank im elterlichen 

Auto saß, geriet Michael Raschemann in Verzückung, 

wenn er am Wegesrand oder am Horizont eine Windmühle 

entdeckte. Windmühlen sollten auch später den Verlauf seines 

Lebens bestimmen. Nahe Saarmund bei Potsdam stand so 

eine Windmühle, die ihn immer wieder begeisterte. Die sah 

er, wenn die Familie jene Autobahn entlangfuhr, die schon 

zu DDR-Zeiten Berliner Ring hieß. Die Windmühle von Saarmund, 

die heute allerdings nicht mehr steht, weil sie im Jahr 

2002 in sich zusammenfi el, war eine Bockwindmühle, eine 

vom ältesten und häufi gsten Typ, den Europa kennt. Bei dem 

ist das ganze Mühlenhaus auf einen Bock aufgesetzt, sodass 

sich die Flügel in den Wind drehen 

können. Mühlen dieser Bauart waren 

transportierbar, weil man nur 

einen neuen Bock bauen musste, 

auf den das Haus zu setzen war. 

Solche Umzüge wurden in der 

Regel nötig, wenn Ortschaften 

wuchsen – wenn die Windmühlen 

also den Menschen weichen 

mussten. 

Das ist im Zusammenhang mit dem 

Jungen auf der Rückbank vielleicht 

das Verdrehteste. Weil er damals 

vor allem Windmühlen bewunderte, 

die sich freundlich 

beiseite schieben ließen, 

wenn der Mensch ihren 

Joachim Uecker und Michael 

Raschemann (v.l.) haben die 

Energiequelle gegründet. 

Platz brauchte, und später aus dieser Bewunderung ein Geschäftsmodell 

entstand, das dieses Verhältnis umkehrte. Der 

Junge von damals ist ein Windenergieunternehmer geworden, 

einer von denen, die heute Windparks bauen. Er hat es 

deshalb heute oft mit Menschen zu tun, die das Gefühl haben, 

von Windmühlen bedrängt zu werden. 

Windräder sind kein Selbstzweck 

Michael Raschemann sitzt aufrecht in seinem Bürostuhl in 

einem verglasten Gebäude an der Hauptstraße von Kallinchen, 

einem Ortsteil von Zossen in Brandenburg, südlich von Berlin, 

wo sonst nicht viel los ist. Raschemann ist ein großer Mann, 

an dem vor allem sein sympathisches 

Jungengesicht auffällt. Und jungenhaft 

unbeschwert erzählt er auch von seiner 

Firma, reagiert er auf Generalkritik an 

seinem Gewerbe. Er sagt: „Wir bauen 

die Windräder ja nicht zum Selbstzweck.“ 

Energie verbrauchen wolle 

schließlich jeder. Und außerdem sei 

nicht zu ändern, dass deren Erzeugung 

künftig „etwas mit Sichtbarkeit zu tun 

haben“ werde. Er sagt das aber so 

grundnett, dass alles doch nicht so 

schlimm wirkt. 

Seit gut einem Jahr ist die 

Energiewende Deutschlands 

großes Thema. 

Fukushima, das Reaktorunglück 

in Japan 

im März 2011, 

hatte die Regierung 

veranlasst, in einer 

Blitzreaktion die 


Fotos: Energiequelle GmbH

Nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima interessieren sich verstärkt auch Japaner für die Nutzung der Windkraft und besuchen das 

märkische Feldheim, Deutschlands erste energieautarke Gemeinde, wo die Firma Energiequelle ihre ersten Windräder aufstellte. 

gerade erst beschlossene Laufzeitverlängerung für Atomkraftwerke 

zu stoppen – und stattdessen den kompletten 

Atomausstieg zum Ziel zu erklären. Seither geht es fast täglich 

irgendwo und irgendwie um erneuerbare Energien, die 

bis zum Jahr 2020 einen Anteil von 35 Prozent an der Stromerzeugung 

haben sollen. Und die leistungsmäßig und optisch 

hervorragendste erneuerbare Energie ist die Windkraft. 

Im Vergleich zu diesem einen Jahr seit der Energiewende ist 

Raschemann, obschon gerade erst 41 Jahre alt, bereits ein Senior. 

Bereits seit 15 Jahren besteht seine Firma Energiequelle 

GmbH, mit der er bisher mehr als 1.000 Windkraftanlagen errichtet 

hat. Von denen betreibt er die eine Hälfte auch selbst, 

die andere hat er schlüsselfertig an Investoren (Raschemann: 

„Das waren anfangs vor allem Bekannte.“) übergeben. Außerdem 

gibt es 50 Fotovoltaikkraftwerke, rund 20 Biogasanlagen 

und ebenso viele Umspannwerke. Und bevor er die Firma 

gründete, war er ja auch schon jahrelang im Geschäft. 

Nach der Wende steuerte er, inzwischen selbst hinter dem 

Lenkrad, seinen Wagen weiter dorthin, wo sich Räder im 

„Das Erzeugen von Windenergie hat 

immer etwas mit Sichtbarkeit zu tun.“ 

MICHAEL RASCHEMANN, ENERGIEQUELLE GMBH, ZOSSEN 

Wind drehten. Bei einer dieser Touren entdeckte er eine Windmühle, 

die Strom erzeugen sollte, eine erste Windkraftanlage. 

Er war begeistert. Denn er war auch Student der Ingenieurswissenschaften 

an der Universität von Potsdam. Und Wind- 

und Wasserkraft wurden dort gerade behandelt. Er fragte 

seinen Professor nach allem Wissenswerten, informierte sich 


darüber hinaus beim Potsdamer Umweltministerium über die 

neue Technologie und was man mit der vorhabe. Viel Potenzial, 

war die Antwort. Und für Raschemann stand fest: Da will 

ich mitmachen. 

Immer auf der Suche nach Standorten 

Das Umweltministerium wurde damals vom heutigen Ministerpräsidenten 

Matthias Platzeck geführt, der bereits im Jahr 

1996 ein Energiekonzept vorlegte, das die Windkraft einbezog. 

Auch andere Umweltpolitiker sah er später häufi ger, bis 

hin zum Bundesumweltminister Jürgen Trittin von den Grünen, 

der im Jahr 2000 mit dem Erneuerbare Energiengesetz 

(EEG) entscheidend zum Ausbau der alternativen Stromerzeugung 

beitrug. 

In den Monaten nach seinem Beschluss, in dieser Branche 

mitzumischen, gab es kein Wochenende mehr, an dem Raschemann 

und seine damalige Freundin und heutige Frau 

nicht durch die märkischen Landschaften gekurvt wären, um 

einen guten Standort zu fi nden für die selbst zu errichtende 

Windkraftanlage. Und eines Tages sahen sie dabei irgendwo 

im Landkreis Potsdam-Mittelmark eine Landschaft, die leicht 

anstieg – riesige Felder, ohne Baum, ohne Strauch, nur ein 

paar Häuser. Das Örtchen hieß Feldheim. Keine 150 Einwohner 

und nur eine erwähnenswerte Straße. 

Sie hielten an, klingelten an Türen, fragten nach Verantwortlichen, 

kamen ins Gespräch. Sie waren jung und nett, und sie 

waren aus dem Osten. Was von Vorteil war, denn die Westunternehmer 

waren in ostdeutschen Kommunen schnell zum 

Schreckgespenst geworden. „Man hat uns sehr fürsorglich 

aufgenommen“, erinnert sich Raschemann. Er sei ein sehr 

netter, junger Mann gewesen, erinnern sich die Feldheimer. Er 

hat ihnen von seinen Plänen erzählt, sie haben nachgefragt: 

„Wie sieht ein Windrad denn überhaupt aus?“ So war das Anfang 

der 90er-Jahre. Da wusste man das nicht unbedingt. 

13

Wir Unternehmer – Porträt 

Der Ortsrat wurde befragt, man diskutierte und kam überein: 

Ja, man würde dem Studenten eine Chance geben. Vier 

Windkraftanlagen sollten auf den Äckern entstehen. Raschemann 

musste nun Geld besorgen. Das erwies sich als schwierig. 

Auch die Bauanträge waren ein Problem: Was sollte in 

dem Antrag stehen? Alles war ja neu. Banken und Sparkassen 

hatten schon abgewunken, da empfahl ihm der Windanlagenbauer 

Enercon, von dem er die Windräder kaufen 

wollte, einen Finanzierungsexperten namens Joachim Uecker 

aus Güstrow in Mecklenburg-Vorpommern. Raschemann 

machte sich auf den Weg und erinnert sich, dort mit drei anderen 

Möchtegernunternehmern im Wartezimmer gesessen 

zu haben – „wie beim Zahnarzt“. Später stieg Uecker, des Finanzierungswesens 

überdrüssig, in Raschemanns Projekt mit 

ein. Aber erst mal machte er 5,4 Millionen D-Mark klar, ein 

Kredit, der zu 100 Prozent aus Fördermitteln bestand. 

Zur Inbetriebnahme ein Fest auf dem Acker 

Raschemann war also über Nacht hoch verschuldet. Kein 

schönes Gefühl, doch was folgte, half ihm, nicht allzu oft daran 

zu denken: Stress. Die Baufi rmen rückten an in Feldheim, 

und Raschemann legte oft selbst mit Hand an. Und nebenher 

studierte er auch noch. In den Pausen zwischen Vorlesungen 

hing er am Telefon, am öffentlichen Fernsprecher auf dem 

Universitätsgelände. Berge von Münzen hat er dort versenkt, 

um seinen Windpark zu koordinieren. So wurde sein Vorhaben 

auch bei den Kommilitonen bald Gesprächsstoff. 

Am 22. März 1995 standen alle vier Windkrafträder und daneben 

ein kleines Trafohäuschen. Zur Inbetriebnahme gab 

es ein Fest auf dem Acker. Die Bewohner Feldheims waren 

dort, Studienkollegen und natürlich Joachim Uecker. Dass 

Raschemanns Mutter selbst gebackenen Kuchen verteilte, hat 

bis heute niemand vergessen. Am Trafohäuschen hängt ein 

Schild mit den technischen Daten (Turmhöhe 63 Meter. Rotordurchmesser 

40 Meter. Generatorleistung 500 kW) und Erläuterungen 

zur jährlichen Energielieferung (3.600.000 kWh, 

der Strombedarf von etwa 900 Haushalten wird abgedeckt). 

Und ganz unten steht: „In unseren Händen liegt die Zukunft 

unserer Kinder!“ Für die Feldheimer Beleg eines Verantwortungsgefühls, 

das über Profi tinteresse hinausgeht. 

Weil es in Feldheim gut angelaufen war, ging es dort zunächst 

auch weiter, mit sechs weiteren Windrädern, die im Jahr 1999 

loskreiselten. In der Zwischenzeit hatte Raschemann sein 

Dip lom gemacht. Thema: „Errichten einer Windenergieanlage 

unter schwierigen Bedingungen“, allerdings rein fi ktiv. Er 

verteidigte die Arbeit in der Universitätsaula, so groß war das 

Interesse, bestand mit Auszeichnung und stellte dabei fest, 

dass die Menschen ihm gerne zuhören. Im Jahr 1997 gründete 

er zusammen mit Uecker die Energiequelle GmbH. Als Logo 

wählten sie das Unendlichkeitszeichen. Und in genau diese 

Richtung ging es ab – oder wie Raschemann es formuliert: „Es 

gab da eine gewisse Dynamik.“ 

Die Nachfrage nach Windparks wuchs rasant, entsprechend 

wuchs die Bürokratie, wuchsen deren Kosten. Raschemann 

erzählt, dass sein erster Bauantrag ungefähr 6.000 D-Mark 

gekostet habe, inzwischen zahle er bis zu 20.000 Euro. Außerdem 

wuchsen: die Effi zienz der Anlagen, die Konkurrenz im 

In- und Ausland, die Zahl der Windkraftgegner, die Zahl der 

Energiequelle-Mitarbeiter (inzwischen 150) und in Feldheim 

ein kleines Wunder heran. Das Örtchen wurde, ohne es je darauf 

angelegt zu haben, zur Modellstadt für ökologische Wirtschaft. 

Es wurde energieautark: Unabhängig von Kohle- und 

Atomstrom und unabhängig von den Energieriesen. Es hat 

sich mit der Energiequelle GmbH als Projektentwickler ein eigenes 

Wärmeleitungs- und Niederspannungsnetz gebaut. 

Das alles entstand natürlich nicht so schnell, wie es sich erzählt. 

Wie überhaupt die ganze Energiequelle laut Raschemann nur 

„ganz langsam immer größer geworden“ ist. Die Feldheimer 

haben lange über diese Baumaßnahmen diskutiert, sie haben 

dafür eine Bürgergesellschaft gegründet, sie haben Verträge 

schreiben lassen. An der Bürgergesellschaft ist auch Raschemann 

beteiligt. Er hat ein Haus in Feldheim gekauft und eine 

Tochterfi rma seiner Energiequelle dort angesiedelt, die sich 

auf Solartechnik spezialisiert hat. Diese Verbundenheit mit 

ihrem Ort, die hat den Feldheimern immer gefallen. Und in 

der Tat schätzt Raschemann die räumliche Verbundenheit 

sehr hoch. Er bleibt Feldheim nicht aus Berechnung treu. Er 

meint das ernst. 

Erste energieautarke Gemeinde Deutschlands 

So ernst, wie er auch die lokale Verwurzelung seiner Firma in 

Kallinchen nimmt. Aus diesem Ort stammt er, stammt seine 

Frau, hier leben die Eltern, hier wachsen die beiden Söhne 

auf. Wer bei der Energiequelle GmbH arbeiten will, muss 

nach Kallinchen kommen. Die Heimat hat ihn groß gemacht, 

jetzt gibt er etwas zurück, so kann man es sehen. Oder man 

sagt: Wer so starke Wurzeln hat, der kann sich in den Himmel 

strecken, ohne ins Wanken zu geraten. Seit der Ernennung 

von Feldheim zur ersten energieautarken Gemeinde Deutschlands 

im Oktober 2010 guckt die halbe Welt auf das, was da 

in Brandenburg entstanden ist. Seitdem kommen Besuchergruppen 

von überall, um zu sehen, wie das Energiekonzept 

funktioniert, das – zumindest für kleine Orte – die Zukunft 

sein könnte. Aus Afrika, Südamerika, aus Russland und sogar 

aus Nordkorea waren Besucher da. Und seit der Reaktorkatastrophe 

von Fukushima immer wieder auch aus Japan. 

DAS UNTERNEHMEN 

Energiequelle GmbH wurde im Jahr 1997 gegründet und begann mit vier Windrädern in Feldheim im Landkreis Potsdam-Mittelmark. 

Bis dato hat Energiequelle mehr als 1.000 Windkraftanlagen, 50 Fotovoltaikkraftwerke und 20 Biogasanlagen errichtet. Rund die 

Hälfte der Anlagen betreibt das Unternehmen selbst. Die Firma beschäftigt rund 150 Mitarbeiter an zwei Standorten. 

14 ProFirma 04 2012

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Wir Unternehmer – Mittelstand 2.0 

MyTaxi 

Konkurrenz für die Taxizentralen 

Das Hamburger Unternehmen Intelligent Apps bietet Taxifahrern und Fahrgästen eine Lösung 

fürs Smartphone, die das Gewerbe revolutioniert. VON JÜRGEN CHRIST 

Unterwegs in einer fremden Stadt, ein 

Taxi wird gebraucht. Aber wie lautet 

die Telefonnummer der Taxizentrale? 

Warum gibt es keine einheitliche bundesweite 

Taxirufnummer? Diese Fragen 

stellten sich die beiden Hamburger 

Existenzgründer Sven Külper und Niclaus 

Mewes auch und entwickelten die 

Smartphone-Applikation „MyTaxi“, mit 

der Fahrgäste ihr Taxi direkt bestellen 

können – ohne den Umweg über eine 

Zentrale. Mit nur einem Fingerdruck 

wird die Bestellung an verfügbare Fah- 

rer in der unmittelbaren Umgebung gesendet, 

Sonderwünsche inklusive – ob 

mit Kindersitz, EC-Kartenzahlung oder 

als Großraumtaxi. Die App ermittelt bei 

den Fahrgästen und bei den Fahrern den 

Standort anhand des GPS-Signals. So 

können beide auf einer Karte live verfolgen, 

welche Wagen sich wo befi nden, 

und sogar die Anfahrt mitverfolgen. 

Zum Abschluss der Fahrt kann der Reisende 

den Fahrer bewerten und ihn bei 

Bedarf als Favoriten in sein Adressbuch 

hinzufügen. Sowohl im Apple Store als 

auch im Android Market ist die App verfügbar, 

jeweils eine für den Fahrer und 

eine zweite für den Fahrgast. Taxifahrer 

erhalten so eine Alternative zu den 

Taxizentralen, die an vielen Orten eine 

Monopolstellung einnehmen und von 

den angeschlossenen Taxiunternehmen 

eine monatliche Pauschale, beispielsweise 

200 Euro, verlangen. Die MyTaxi- 

Fahrer zahlen einen fi xen Betrag von 79 

Cent je vermittelter Fahrt. Im Juni 2009 

gründeten die beiden cleveren Jungunternehmer 

das Unternehmen Intelligent 

Apps GmbH. Im März 2010 war die 

App in den Online-Marktplätzen für 

Niclaus Mewes und Sven Külper (v.l.) hatten im Jahr 2009 die Idee zu MyTaxi. 

Deutschland erhältlich. Es folgten Taxifahrer 

aus Wien, Barcelona und Zürich. 

Inzwischen sind mehr als 8.000 Fahrer 

in 30 Städten verfügbar, die Fahrgast- 

App wurde mehr als eine Million Mal 

heruntergeladen. In Deutschland verfügen 

laut der Zeitschrift Internet World 

inzwischen rund 25 Prozent aller Haushalte 

über ein Smartphone – das eröffnet 

Perspektiven für MyTaxi. 

Das Unternehmen hat acht Niederlassungen 

und beschäftigt 60 Mitarbeiter. 

Die beiden Gründer sind gebürtige 

Hamburger mit Gründererfahrung. 

Der 33-jährige Mewes gründete sein er- 

stes Start-up bereits mit 18 Jahren, der 

32-jährige Külper studierte Marketing 

und schloss sein Studium in Sydney mit 

einem Bachelor ab. Ihre Idee hat sich offenbar 

gelohnt. MyTaxi wurde zum Gewinner 

des Vision Awards 2011 gekürt, 

und ihr Produkt landete bei der Wahl 

zur besten nationalen App auf Platz 

zwei des „t3n Awards 2011“. Im deutschen 

Apple Store rangiert MyTaxi bei 

den Highlights auf Platz fünf und erhielt 

eine hohe positive Nutzerwertung, derzeit 

4,5 von insgesamt fünf Sternen. „In 

Deutschland sind wir schon sehr erfolgreich, 

und nun ist Europa an der Reihe“, 

scherzt Niclaus Mewes. 

Daran glauben offenbar auch fi nanzkräftige 

Investoren wie das Venture- 

Capital-Unternehmen der Deutschen 

Telekom, T-Venture, die Beteiligungsfi rma 

E-42 GmbH sowie die Kreditanstalt 

für Wiederaufbau (KfW), die Daimler- 

Tochter Car-2-Go sowie Xing-Gründer 

Lars Hinrichs, die insgesamt zehn 

Millio nen Euro in das Unternehmen 

Intelligent Apps GmbH investiert haben. 

Als Nächstes peilen die Hamburger 

Amsterdam und London an – die europäische 

Hauptstadt der Taxis. 

Nicht nur Fahrgäste profi tieren von der 

komfortablen Bestellung über MyTaxi. 

Taxiunternehmer reduzieren ihre Kosten, 

sorgen für eine bessere Auslastung 

und eine enge Kundenbindung. Der 

Stuttgarter Taxifahrer Michael Dworak 

meint: „Das System ist für mich ideal, 

weil ich mögliche Leerzeiten zwischen 

meinen Stammkunden füllen kann. 

Durch die Transparenz der App ist der 

Kontakt zwischen Fahrgast und Fahrer 

viel persönlicher als sonst.“ 


Foto: MyTaxi

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Wir Unternehmer 

Auszeit 

Theiner‘s Garten Bio Vitalhotel 

– ein Paradies für alle, 

die bereit sind, ohne Minibar 

durchs Leben zu gehen. 

Das schöne Ding 

Es sind acht Kugeln Schweizer Schokolade. 

Nur. Das ist nicht mal ein Staubkorn 

im Gegensatz zu den 150.000 

Tonnen Schokolade, die jährlich in 

Helvetien produziert werden. Aber 

die acht Kugeln Truffes sind schokoladentechnisch 

ein Highend-Produkt, 

etwas Wunderbares oder etwas Dekadentes, 

je nachdem, was man von der 

Idee hält, Schokolade mit Edelmetall 

zu überziehen. Die Firma Delafée aus 

Neuenburg in der Westschweiz jedenfalls 

hat sich darauf spezialisiert, 

Nahrungsmittel zu vergolden oder zu 

versilbern. Das essbare Silber lässt 

die acht Kugeln Truffes funkeln wie 

blitzblank geschliffene Edelsteine. Ein 

bisschen Schweiz zum Essen. 65 Euro 

www.delafee.com 

Theiner‘s Garten Bio Vitalhotel 

Unbelastet in Südtirol 

Manchmal vergisst man als Bewohner 

der Nordhälfte Europas, dass die Alpen 

auch eine Südseite haben, eine prachtvolle. 

Das Südtirol liegt da, das ist ein 

bisschen deutschsprachiger Alpenzauber 

mit Hochland-Palmen in Italien. 

Gargazon schmiegt sich dort in ein Tal 

zwischen Bozen und Meran, ein kleines 

Dorf, es lebt im Großen und Ganzen 

unauffällig von Obstplantagen, Wein 

und Wander- und Radtourismus. 

Es gibt zwei Kirchen und einen Wacht- 

und Signalturm. Und es gibt das 

„Theiner‘s Garten Bio Vitalhotel“, 57 

Zimmer samt Hallenbad und Freibecken 

und Kräutergarten, sehr chic, aber 

darum geht es nicht. Das „Theiner‘s“ ist 

ein „Klimahotel“, das erste in Italien, 

und so ist es ein bisschen Zukunft in der 

Gegenwart. 

Es ist ganz aus Holz, erbaut nach dem 

Vorbild skandinavischer Kirchen, bei 

denen die Elemente ineinander verzahnt 

sind. Ein Holzverbundsystem, das 

ohne Leim oder Eisenteile auskommt, 

ohne Schrauben, ohne Nägel, erfunden 

von der Südtiroler Firma Rubner. Man 

nennt das biologisches Bauen, und es 

soll durch den Verzicht auf potenziell 

gesundheitsschädliche Materialien 

den Gästen die Gelegenheit eines Aufenthalts 

in einer unbelasteten Welt en 

miniature ermöglichen. Die Zimmer 

gehen alle nach Süden, sind mit Vollholzmöbeln 

ausgestattet. Die Räume 

sind vollständig antiallergen eingerichtet 

und, weil keine Elektrogeräte wie 

Minibar oder Fernseher aufgestellt sind, 

weitgehend frei von elektromagnetischen 

Strahlungen. Die Architektur 

ist aus gesamtharmonischen Überlegungen 

heraus abgestimmt auf die Linien 

der umgebenden Weinberge. 

Es ist zweifellos ein kleines ökologisches 

Paradies für alle Menschen, die 

bereit sind, ohne Minibar durchs Leben 

zu gehen. Oder für solche, die all die 

Minibars dieser Welt schon hinter sich 

gelassen haben. Dass außerhalb dieser 

geschützten Zone Stromleitungen sind 

und Antennen, deren Strahlungen keinen 

Bogen um ein Bio Vitalhotel einschlagen, 

ist eine Nachricht aus einer 

Welt, die nicht ideal ist. So ist es immer: 

Das Ideale hat nur einen Feind. Das 

Wirkliche. (mib) www.theinersgarten.it 


Fotos: Delafée, Theiner‘s Garten Bio Vitalhotel (2), Art Cologne

46. Art Cologne 

Kunst und Künstler in Köln 

Köln ist nicht nur immer mal einen Besuch wert, 

um einzutauchen in die ausgelassene rheinländische 

Fröhlichkeit. Jeweils im Frühling gibt es in 

der Domstadt ein kleines Juwel zu bestaunen. Fünf 

Tage dauert es, draußen auf dem Messezentrum in 

Halle 11: die Art Cologne. Dieses Jahr wird es die 46. 

Ausgabe sein. Erwartet werden mehr als 200 Galerien 

und 60.000 Besucher, die Köln vom 18. bis 22. 

April das Flair der temporären Kulturhauptstadt 

der Welt verpassen. Umso mehr, als dass die Messe 

erstmals kooperiert mit der NADA, der „New Art 

Dealers Alliance“ aus New York. Die NADA fördert 

zeitgenössische Kunst und Künstlernachwuchs, 

und sie ist das bestimmende Schwergewicht in 

der Kunstströmung, die man „cutting edge“ nennt. 

„Cutting edge“ mausert sich im Kunstsektor gerade 

zu einem neuen Schwungrad, weil es für sich in 

Anspruch nimmt, fast zeitgenössischer zu sein als 

die zeitgenössische Kunst. Auf dem allerneuesten 

Stand eben. Man muss es nicht immer mögen, aber 

man sollte es gesehen haben. www.artcologne.de 


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tark.

Unternehmensführung – Titelthema 

Unternehmensentwicklung 

Ohne Strategie hilft nur Glück 

Eine Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Auch viele Chefs 

kleiner Unternehmen haben dies erkannt und planen inzwischen langfristiger. Sie 

werden belohnt durch höhere Gewinne und motiviertere Mitarbeiter. VON DR. ULRIKE FELGER 

DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE 

Strategie befasst sich mit der systematischen 

Gestaltung von Unternehmenszukunft. 

Firmen, die kontinuierlich an ihrer 

Strategie arbeiten, sind erfolgreicher als 

jene, die es „laufen lassen“. 

In diesem Beitrag stellen wir Ihnen 

Instrumente vor, mit denen Sie die 

strategische Entwicklung in Ihrer Firma 

vorantreiben können. 

„Schlappgelacht“ hat er sich angeblich. 500 Dollar für ein Telefon? 

Und dann noch ohne Tastatur? Nein, über eine solche 

Erfi ndung wollte sich Microsoft-Chef Steve Ballmer keine Sorgen 

machen. Diese Einschätzung äußerte Ballmer vor gerade 

einmal fünf Jahren – in denen das iPhone Geschichte machte 

und den Markt mobiler Kommunikation komplett umkrempelte. 

Apple hat seinen Wettbewerber Microsoft als weltweit 

wertvollsten Technologiekonzern inzwischen abgelöst. 

„Seit der industriellen Revolution sieht man Technologieunternehmen 

kommen und verschwinden, das ist eine Frage 

des richtigen oder falschen Strategiemanagements – wer seine 

Zeit verschläft, verschwindet vom Markt“, sagt Martin Langer, 

verantwortlich für Corporate Development bei der Brain AG 

in Zwingenberg. Ohne Strategie helfe nur noch Glück, und 

darauf sollte man sich als Unternehmer besser nicht verlassen. 

Beim Biotechnologieunternehmen Brain wird daher ständig 

an der eigenen Strategie gefeilt. Die gesamte Belegschaft ist 

kontinuierlich an der strategischen Weiterentwicklung von 

Produkten und Dienstleistungen beteiligt. 

Hinter dem Begriff „Strategie“ verbirgt sich ein ganzes Sammelsurium 

von Maßnahmen, Aktivitäten und Projekten zur 

Gestaltung von Unternehmenszukunft – die in vielen KMU 

nach wie vor stiefmütterlich behandelt wird. „Natürlich hat 

jedes mittelständische Unternehmen eine Strategie, doch 

häufi g ist diese nicht sichtbar – und damit nicht greifbar“, 

sagt Heiko Finn, Geschäftsführer der Indigma Management 

Consulting GmbH in Stuttgart. Es sei eine große Herausforderung 

für kleine Unternehmen, Zukunftsthemen so in 

Worte zu fassen, dass sie nach außen getragen werden können. 

„Die Leitgedanken einer Firma existieren oft nur im Kopf 

des Chefs und werden nicht geteilt“, erklärt Finn. Wenn die 

Firma wachse, vergesse man leicht, die wesentlichen Punkte 

aufzuschreiben – oder man unterschätze die Wichtigkeit dieser 

Aufgabe. 

Zukunftsthemen in Worte fassen 

Nach Erfahrung vieler Unternehmensberater liegt die Schwierigkeit 

ohnehin weniger darin, den richtigen Weg zu fi nden, 

sondern das Ziel ausreichend zu beschreiben. Stichwort: Geplantes 

Handeln. Berater Finn vergleicht das Wirtschaftsgeschehen 

gerne mit einer Nebelbank: „Wir sehen nur die nächsten 

Schritte, ein Jahr bis maximal drei – im Nebel braucht es 

andere Navigationssysteme, die Vision ist unser Kompass“, so 

seine Überzeugung. Wie ein Magnet feine Eisenspäne ausrichtet, 

gibt die Vision eine Orientierung, bündelt Kräfte und sorgt 

dafür, dass alle Beteiligten in die gleiche Richtung laufen. 

Bei „Strategie“ oder „Vision“ denkt man an etwas Großes, 

Weitreichendes. Dabei bringen auch kleine Dinge den Stein 

ins Rollen. „Wir fragen uns immer wieder, wo die Kunden der 

Schuh drückt – genau da bekommen wir wertvolle Impulse 

für die Weiterentwicklung unserer Strategie“, berichtet Anke 

Schmietainski, Geschäftsführerin der Altamedinet GmbH in 

Hemmingen. Mithilfe einer konsequenten Engpassorientierung 

hat sich ihr Unternehmen als Deutschlands erste Fachagentur 

für Komplementärmedizin positioniert. Jährliche 


ProFirma 

Titelthema

Strategie-Meetings justieren das Wirtschaften in der Nische 

stetig nach. Ein Erfolgs-Tracking für Marketingkanäle, Messekontakte 

oder Kundenumsatzbetrachtungen liefert neben betriebswirtschaftlichen 

Kennzahlen die Basis, um strategische 

Rückschlüsse ziehen zu können. 

Nachfolge und Strategieentwicklung 

In anderen mittelständischen Betrieben läuft Führung eher 

intuitiv. Der große Bruch und die Entdeckung strategischer 

Planung erfolgen häufi g beim Generationswechsel: „Strategieentwicklung 

ist ein Nachfolgethema: Die Strategie im Kopf 

des Seniors ist dem Nachfolger verschlossen und muss von 

ihm neu erfunden werden“, berichtet Klaus Zimmermann, 

Leiter des Bereichs Training und Consulting bei Festo Didactic 

in Denkendorf. Er glaubt: „Die kulturelle Seite von Strategie 

wird häufi g unterschätzt – wer heute überlegt, wo er morgen 

stehen will, darf nicht nur an Umsatz und Kennzahlen denken, 

sondern auch daran, wie seine Mitarbeiter Kompetenzen entwickeln, 

damit die Strategie überhaupt Realität werden kann.“ 

„Strategie muss schriftlich festgehalten werden“, ergänzt 

Werner Bayer, Vorstand der Helfrecht AG in Bad Alexan- 

Welche Strategie 

wollen Sie verfolgen? 

Die Vorwärtsstrategie: 

Hier geht es um Wachstum, Entwicklung, Expansion. 

Die Defensivstrategie: 

Hier handelt es sich um die Verteidigung einer 

(führenden) Marktposition. 

Die Rückwärts- oder Rückzugsstrategie: 

Vielleicht auch nur vorübergehend der richtige Weg, 

wenn Ihre Kernkompetenz nicht mehr ausreichend 

für die Steigerung der Werthaltigkeit des Unternehmens 

genutzt werden kann. 

Achtung, wenn Sie diese Strategie wählen, sollten 

Sie dringend die Frage beantworten, wie Sie die 

Stärken Ihres Unternehmens rasch in andere wertsteigernde 

Felder einbringen können. 

Strategie – 

warum eigentlich? 

Wer den Überraschungen der Zukunft erfolgreich 

begegnen möchte, braucht eine individuelle Strategie, 

um 

> seine Zukunft zu defi nieren und seinen eigenen 

Weg zu fi nden, 

> sich langfristig ausrichten und dauerhaft orientieren 

zu können, 

> Risiken kalkulieren, Entscheidungen stets auf einer 

verlässlichen Grundlage sicher treffen und Ressourcen 

richtig einsetzen zu können, 

> alle Kräfte im Betrieb zielorientiert bündeln und für 

den gemeinsamen Erfolg fokussieren zu können, 

> im Bedarfsfall bei Kapitalgebern und anderen 

Partnern Unterstützung zu bekommen, 

> bei unerwarteten Entwicklungen oder plötzlichen 

Störungen rasch und fl exibel reagieren zu können, 

> sich nicht durch einzelne Misserfolge verunsichern 

oder gar aus der Bahn werfen zu lassen, 

> auch über lange Distanzen und Zeiträume hinweg 

erfolgreich bestehen zu können. 

Quelle: nach Helfrecht. 

Wie das einfache Beispiel zeigt: 

Mit der richtigen Strategie kommt man zum 

Erfolg! Nach dem Titelbild war jeder Spieler 

einmal am Zug. Egal, wo das nächste Kreuz 

gesetzt wird – der Kreis gewinnt! 

23


So entwickeln Sie 

Ihre Unternehmensstrategie 

Schritt 1 – Skizzieren Sie Ihre Kernkompetenzen: 

a) Was schätzen Ihre Kunden besonders an Ihrem Unternehmen? 

Welche Rückmeldungen kommen dazu bei Ihren 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und bei Ihnen selbst 

immer wieder an? Fragen Sie doch Ihre Kunden auch 

danach, was sie an der Zusammenarbeit mit Ihrem Haus 

besonders schätzen. 

b) Womit heben Sie sich mit Ihrem Unternehmen von Ihren 

Hauptkonkurrenten ab? Welchen (Haupt-)Nutzen bieten 

Sie welchen Kunden? Wo liegen Ihre speziellen Stärken im 

Kerngeschäft? Woher kommt Ihr Unternehmen in seiner 

Historie? 

Aufgepasst: Berücksichtigen Sie unbedingt auch weiche 

Faktoren wie Zuverlässigkeit, Service, guter Kontakt, Kontinuität, 

sympathischer Marktauftritt etc. 

Schritt 2 – Überprüfen Sie die Erfolgsfaktoren 

Ihres Unternehmens: 

Machen Sie eine einfache Stärken-Schwächen-Analyse. 

Wie steht es um 

> den Unternehmer und sein Team 

> exzellente, am Kundennutzen orientierte Produkte 

> permanente, systematisch betriebene Innovationen 

> eine leistungsfähige Organisation, die sich permanent 

verbessert 

> eine Kundenorientierung, die sich am Kundennutzen 

aufl ädt 

> solide Finanzen und angemessene Gewinne 

> einen guten Ruf 

> eine starke Marke 

> konkrete Unternehmensziele? 

Schritt 3 – Vorwärts, rückwärts oder defensiv? 

Defi nieren Sie Ihre einzuschlagende Strategie (siehe dazu 

den Kasten „Welche Strategie wollen Sie verfolgen?“). 

Schritt 4 – Legen Sie den zukünftigen Kurs fest: 

a) Welche Marktposition streben Sie in der nächsten 

Periode (idealerweise sieben Jahre) an? 

b) Auf welche Ressourcen können Sie dabei zurückgreifen, 

welche müssen Sie neu schaffen? 

c) Welche Jahresziele ergeben sich daraus in dieser 

Periode? 

Schritt 5 – Leiten Sie Schwerpunkte für die kurz- 

und mittelfristige Planung ab. 

Ergänzen Sie Ihre Zielpläne um Aspekte, die aus Ihrer Sicht 

für die strategische Zielerreichung notwendig sind. 

Quelle: nach Helfrecht 

dersbad. Denn das Dokumentieren helfe, den eigenen Weg 

kontrolliert zu verfolgen und Risiken frühzeitig zu erkennen. 

Dabei dürfe es im Strategieprozess keine Denkverbote geben: 

„Wenn eine Firma den Weg einer Branche nicht mitgehen 

kann, muss sie dies in ihrer Strategie berücksichtigen, sei es 

durch Kooperationen, in bestimmten Detailbereichen oder 

anderen Allianzen.“ Bayer empfi ehlt, immer Plan B parat zu 

haben, um der Dynamik der Wirtschaft jederzeit begegnen 

zu können. Wo es an betriebswirtschaftlicher Kompetenz 

mangelt, muss dabei auch der Steuerberater in die Bresche 

springen. „Dann sollen wir plötzlich mehr Verantwortung 

tragen, als manchem Kollegen lieb ist“, berichtet Kathrin Deuble-Dietl, 

Steuerberaterin und Diplom-Finanzwirtin aus dem 

schwäbischen Winnenden. Doch nur bei der richtigen Chemie 

und solidem betriebswirtschaftlichen Hintergrund kann 

der Steuerberater einen sinnvollen Beitrag leisten. 

„Manche Dinge sieht man nicht auf den ersten Blick, und 

Kennzahlen sagen etwas über Strukturen und deren Veränderung 

aus“, erklärt Tobias Augsten, Geschäftsführer von 

Weissman & Cie. in Nürnberg: „Wer sein Geschäft strategisch 

entwickeln will, braucht für die Umsetzungsplanung 

eine Cockpit-Logik.“ Er empfi ehlt, sich lieber früher als später 

dem Thema zu stellen. Eine Strategie zu entwickeln dürfe 

nie dringend sein. Trotzdem fänden Strategieprozesse zu oft 

nur fallbezogen und mit geringer Strukturierung statt. Dabei 

lauern eine Menge Fallstricke: „Die Sitzungsqualität von Strategie-Meetings 

ist oft schlecht – viele Unternehmen sind nicht 

in der Lage, in angemessener Zeit und in guter Qualität eine 

Strategie zu formulieren“, reklamiert der Berater. Er bemängelt 

zudem fehlende Disziplin bei der Vorbereitung solcher 

Treffen: Ohne Marktrecherchen oder die vorherige Auswertung 

eigener Kennzahlen sei es Energieverschwendung, einen 

Strategieprozess zu starten. 

ZUKUNFTSKONZEPT 

Planungs-Hierarchie 

1. Vision 

Visionen beschreiben die Zukunft, 

wie sie werden soll 

2. Ziele 

Ziele sind Teile daraus, 

Etappen des Weges (Meilensteine) 

3. Strategien 

Strategien beschreiben verschiedene Wege 

zu dem jeweiligen Ziel 

4. Planung 

Planung ist die Konkretisierung der Handlungen 

für die nächste Zeitperiode 

Maßnahmen, Maßnahmen, Maßnahmen … 


Quelle Grafi k: Cramer, Müller & Partner

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26 

Praxisbeispiele 

Sechs Unternehmerstrategien 

Wolfgang Renz 

Unternehmerstrategie I: 

Fokus „Wachstum“ 

Wolfgang Renz, Renz Elektro-Service, Stuttgart, 

zehn Mitarbeiter 

„Wenn es um Zukunftsplanung geht, muss ich taktische und 

strategische Fragen beantworten: Tue ich die Dinge richtig? 

und: Tue ich die richtigen Dinge? Bei uns geht es nicht darum, 

nur um des Veränderns willen Dinge zu verändern, damit sich 

etwas tut – das überlasse ich Großunternehmen und Konzernen. 

In unsere Strategie fl ießen wirtschaftliche Parameter und die 

Sorge um Arbeitsplätze ein. Mich selbst als Unternehmer 

stelle ich hinten an. Oft leiten sich Strategien von externen 

Prozessen ab, von Marktveränderungen oder Kundenbedürfnissen. 

In diesem Moment ist immer das Risiko von Abhängigkeiten 

gegeben, damit müssen wir leben. Mit unserem Mix 

aus Servicedienstleistungen, Einzelhandel und Handel beziehungsweise 

Vertrieb wollen wir dieser Gefahr begegnen. 

Wir haben uns entschlossen zu wachsen und so die Anforderungen 

unserer Kunden noch besser zu bedienen – da liegt 

unser künftiger Erfolg. Der Blick auf den Markt, auf unsere 

Kunden war eindeutig. Wenn ich so etwas vorhabe, spreche 

ich mit meinem Team darüber, mit dem extrem erfahrenen 

Werkstattleiter, meiner Finanzchefi n, aber auch mit Partnern 

aus der Industrie in Service und Vertrieb. Wertvoll ist für 

mich auch mein persönliches Netzwerk, Freunde, die einen 

ganz anderen Blick auf meine Situation und meine Branche 

mitbringen. 

Seien wir ehrlich: Die Welt länger als ein Jahr vorauszuplanen, 

ist bei der Schnelllebigkeit unserer Wirtschaft wenig sinnvoll. 

Deshalb fi ndet Strategieentwicklung bei mir ständig statt, 

vor allem in Leerzeiten: Im Auto, im Flieger, nachts, auf dem 

Heimweg – und wenn das Handy einmal nicht klingelt.“ 

Unternehmerstrategie II: 

Fokus „Qualität“ 

Dietmar Natter, Hotel Erlebnisreich 

Natter, Schoppernau, acht Mitarbeiter 

„Wir konzentrieren unsere Kräfte auf das Wesentliche. Speziell 

im Tourismus ändern sich die Wünsche der Kunden sehr 

schnell, und wir müssen uns ständig anpassen, um auf die 

Anforderungen des Markts zu reagieren. Unser unternehmerischer 

Erfolg hängt zu einem großen Teil von unserer Strategie 

ab: Wir wollen unsere Möglichkeiten optimal nutzen, 

persönlichen Kontakt mit den Gästen pfl egen, hochwertige 

regionale Küche bieten und unsere zusätzlichen Dienstleistungen 

noch ausweiten. 

Dietmar Natter 

Fotos: privat

INTERVIEW 

„Strategie ist Aufgabe 

der Offi ziere“ 

An den Beginn der Überlegungen zur Entwicklung der 

Firma gehört die Zieldefi nition, meint Unternehmensberater 

Edmund Cramer von Cramer, Müller & Partner in Frankfurt. 

DAS GESPRÄCH FÜHRTE DR. ULRIKE FELGER 

Herr Cramer, wer etwas auf sich hält, redet 

über Strategie. Warum eigentlich? 

Cramer: In manchen Unternehmen fällt vor 

vielen Tätigkeiten das Wort „strategisch“: 

„Das müssen wir strategisch diskutieren“, 

„das ist eine strategische Entscheidung“. Das 

soll zeigen, dass sie auf der Höhe der Zeit 

sind. Tatsächlich ist Strategie aber „nur“ ein 

Teil ganzheitlicher Unternehmensführung. 

Vor die Strategiearbeit hat der liebe Gott die 

viel schwierigere Frage gesetzt: Welches Ziel verfolge ich und warum? Erst 

wenn es hier Antworten gibt, hat es Sinn, sich mit Strategie zu beschäftigen. 

Wie stehen mittelständische Unternehmer zum Thema Vision und Strategie? 

Cramer: Helmut Schmidt hat gesagt „Wenn ich Visionen habe, bringt mich 

ins Krankenhaus“. In der Tat ist das Wort sehr schwer und viele Mittelständler 

zucken dabei. Bei Selbstständigen lässt sich „Vision“ schön durch „Mission“ 

ersetzen, da wird es klarer. Ich benutze das Wort „Leitidee“. Das klingt pragmatischer 

und beantwortet ganz banal die tägliche Frage des Unternehmers 

„Warum stehe ich eigentlich morgens auf und tue mir das an?“ – und zwar auf 

einer unternehmerischen, nicht auf persönlicher Ebene. 

Wie beschäftigen sich KMU in der Regel mit Strategie? 

Cramer: KMU setzen Strategie eher reaktiv ein. Wenn es schlecht läuft, wenn 

der Druck zu groß wird, wenn er dazu etwas auf einem Seminar gehört hat 

etc.. Strategiearbeit ist noch viel zu selten normaler Bestandteil mittelständischer 

Unternehmensführung. Es gibt Firmen, die es intuitiv tun – sie würden 

das Wort Strategie nie in den Mund nehmen. Für sie ist das einfach „Unternehmensentwicklung“. 

Wie fördert ein mittelständischer Unternehmer das strategische Denken in 

seinem Unternehmen? 

Cramer: Strategie ist Aufgabe der Offi ziere, nicht der Soldaten. Man stelle 

sich vor, der General bläst zum Angriff, und dann fangen die Soldaten an, 

strategisch zu denken – oh je. Strategie ist Chefsache (Offi zier) und die seiner 

Führungskräfte (Unteroffi ziere). Die Mitarbeiter (Soldaten) führen Befehle 

aus. Sie müssen fi t sein im Gebrauch ihrer Werkzeuge (Waffen), um im Tagesgeschäft 

(Schlachtfeld) dispositiv handeln zu können. Strategisches Denken 

im (Gesamt-)Unternehmen ist nicht erforderlich. Wenn der Chef strategisch 

denkt und seine Führungskräfte entsprechend einbindet, reicht das. Für die 

Mitarbeiter genügt es zu wissen, welche Schlacht geschlagen wird und warum 

es sich lohnt zu kämpfen. 


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zukunftsorientiert 

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Strategische Fehler muss man in der Hotellerie oft teuer bezahlen 

– wer verkehrt in Infrastruktur investiert, hat ein 

echtes Problem. Hier gibt uns unsere Strategie Orientierung. 

Die Grundausrichtung unseres Hotels wird im Kreis der Familie 

besprochen und festgelegt. Zudem treffen wir uns halbjährlich 

im erweiterten Kreis und diskutieren die Ausrichtung 

unseres Betriebs. Am Tisch sitzen dann ein erfahrener Banker, 

eine Marketing- und Kommunikationsprofi , ein Steuer- und 

Wirtschaftsberater – Experten in ihrem Fach und sehr gute 

persönliche Freunde, die aus unserer Gemeinde kommen und 

die Rahmenbedingungen bestens kennen. Auch das ist Teil 

unserer Strategie: Wir versuchen immer, mit den für uns Besten 

zusammenzuarbeiten. 

Die Frage: ‚Welche Wünsche haben unsere Gäste – und wie 

können wir diese erfüllen?’ ist ein Orientierungspunkt für uns. 

In Anlehnung an die EKS-Methode (Engpasskonzentrierte 

Strategie), haben wir unsere Eckpunkte festgelegt. Den Input 

bekommen wir täglich – im Kontakt mit unseren Gästen. Monatliche 

Auswertungen und Planwertvergleiche zeigen uns 

ebenso wie die Gespräche mit den Gästen, wo wir stehen und 

was wir noch tun können.“ 

Unternehmerstrategie III: 

Fokus „Klarheit“ 

Jasmin Taylor, JT Touristik, Berlin, 35 Mitarbeiter 

„Ein klares Konzept für die strategische Ausrichtung ist für 

uns ebenso wichtig wie für einen Konzern – ohne Ziel kann 

man sich leicht verzetteln, dann geht es nirgendwo hin. Zu 

Beginn haben wir uns viele Gedanken über Chancen und 

Risiken, Tools und Maßnahmen gemacht. Diese müssen 

wir nun Jahr für Jahr aktualisieren und weiterentwickeln. 

Wenn Entscheidungen eine Zeit dauern dürfen, mache ich 

Jasmin Taylor 

grundsätzlich einen Abgleich mit meiner Strategie – schließlich 

sind das die Leitplanken des Unternehmens. Wir haben 

Kerninhalte, die wir täglich neu umsetzen: Wir sind Reiseveranstalter 

mit Vollsortiment, spezialisiert auf die Vereinigten 

Arabischen Emirate. Wir konzentrieren uns auf den B2B-Vertrieb, 

folgen konsequent unserer CI und treiben unsere Markenbildung 

voran. Unsere technischen Prozesse automatisieren 

und optimieren wir kontinuierlich. 

Die Entwicklung von Strategien, zum Beispiel im Vertrieb, 

erfolgt bei uns immer im Kontakt mit anderen. Dabei versuchen 

wir, klar und transparent zu handeln – nicht jede gute, 

kurzfristige Verkaufsmöglichkeit ist langfristig strategisch 

sinnvoll. Bei JT Touristik sind alle wichtigen Unternehmensbereiche 

an der Entwicklung der Strategie beteiligt: Fulfi llment, 

Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing, PR, Qualitätsmanagement 

und die IT. Einmal jährlich sitzen wir zudem 

ein Wochenende lang zusammen und überlegen, wo wir stehen 

und wie es weitergeht. Ein externer Unternehmensberater 

wirkt als Mentor und moderiert die Sitzungen.“ 

Unternehmerstrategie IV: 

Fokus „Balance“ 

Reinhold Beck, Beck Dachdecker- und Flaschner- 

Meisterbetrieb, Weilimdorf, sieben Mitarbeiter 

„Strategieentwicklung bedeutet für uns, sich auf die gegebene 

Situation am Markt einzustellen, um entsprechend handeln 

zu können. Wir sind zwar ein relativ kleiner Handwerksbetrieb, 

aber die Denk- und Vorgehensweise ist prinzipiell in 

allen Wirtschaftsunternehmen die gleiche. 

Wir entwickeln unsere Strategie im Kreis der Geschäftsführung, 

das sind mein Bruder als Geschäftsführer und ich als sein 

Stellvertreter. Dabei fl ießt unsere Beobachtung der Entwicklungen 

in der Wirtschaft allgemein ein. Und: Was sind unsere 

Zielgruppen? Wen wollen wir mit unserer Arbeit ansprechen, 

wen wollen wir erreichen? Wir betrachten diverse Bereiche im 

Unternehmen, vor allem die Personalbedarfsplanung – das ist 

für uns ein dominierendes Thema: Wie war die Auslastung? 

Wie viel Personal wurde dafür benötigt? Waren die Mitarbeiter 

voll beschäftigt? Wir analysieren auch Umsatzdaten und 

entscheiden, was in welchem Bereich für eine Optimierung 

getan werden muss. Zudem berücksichtigen wir neue Techniken: 

Was wird in Zukunft nachgefragt? Was könnte künftig 

ein attraktiver Markt für uns sein? Orientierung fi nden wir bei 

unseren Kunden und deren Bedürfnissen. 

Für uns ist es besonders schwierig, die Balance zu fi nden, in 

welche Richtung man geht: Mehr Umsatz zu wollen, bedeutet 

mehr Personal und damit mehr Kosten. Leider heißt eine Umsatzsteigerung 

nicht auch mehr Gewinn. Im Gegenteil: Aus 

unserer Erfahrung braucht weniger Umsatz weniger Personal 

– und weniger Kosten. Oder als persönliches Druckszenario: 

Weniger Auftragsbedarf und mehr Flexibilität bei der Preisge- 

privat 

staltung.“ Fotos: 

28 ProFirma 04 2012

Reinhold Beck (rechts im Bild, mit einem Mitarbeiter) sorgt sich 

in seinem Handwerksbetrieb um die Anforderungen des Markts. 

Unternehmerstrategie V: 

Fokus „Fortschritt“ 

Martin Langer, Brain AG, Zwingenberg, 

100 Mitarbeiter 

„Wir versuchen, als Hightech-Unternehmen ständig am Puls 

der Zeit zu sein – das ist unsere einzige Chance, um zu überleben. 

Wir müssen kontinuierlich neue Technologien identifi - 

zieren und ins Unternehmen holen. Gerade als Mittelständler 

müssen wir dauernd am Ball bleiben. Bei uns heißt das, nicht 

nur mit dem Technologie- und Innovationszug mitzufahren, 

sondern seine Richtung aktiv mitzusteuern. 

Neben Forschungs- und Entwicklungskooperationen treiben 

wir eigene Entwicklungen zu Produkten voran. Unser Anspruch 

dabei: Den iPhone-Effekt in unsere Märkte zu übertragen 

– wir wollen Dinge ganz neu denken. Wir werden von vielen 

unserer Kunden als Think tank für die chemische Industrie 

wahrgenommen. Aus diesem Grund atmet das ganze Unternehmen 

‚Strategie‘. Jeder darf mitdenken, jede Idee wird ernst 

genommen. Unsere Mitarbeiter sind zu zwei Dritteln Akademiker, 

der Rest erfahrene, hochqualifi zierte Laboranten. 

Ideen können bei Brain an vielen Stellen geäußert werden und 

werden belohnt. 


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Alle Mitarbeiter treffen sich wöchentlich, um Know-how aus- 

Anke 

zutauschen. Das Leitungsteam aus Vorstand und zweiter Füh- 

Schmietainski 

rungsebene, also Unit-Leiter und wir vom Corporate Development, 

diskutiert alle zwei Wochen Innovationen, betrachtet 

Entwicklungen, macht Science-Controlling. Regelmäßig reden 

wir dabei auch über unsere Strategie, über Ideen und Produkte, 

Kooperationsgeschäfte, Vertragsverhandlungen und 

Organisationsentwicklung. Diese Gespräche sind expliziter 

Teil unserer Wertschöpfung. Ein Mal pro Jahr fi ndet in einem 

Kamingespräch die Ausrichtung des großen Ganzen statt. 

Dort haben wir beispielsweise vor fünf Jahren entschieden, in 

den Aufbau eigener Entwicklungsarbeiten zu investieren. Aus 

heutiger Sicht ist das eine sehr erfolgreiche Strategie.“ Unternehmerstrategie VI: 

Fokus „Nische“ 

Anke Schmietainski, Altamedinet GmbH, 

Hemmingen, acht Mitarbeiter 

Martin Langer 

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Zu diesem Thema haben wir Ihnen eine 

Reihe weiterführender Beiträge und 

Tools aus unserem Angebot ProFirma 

Professional zusammengestellt, u. a.: 

> Strategie im Unternehmen 

> Strategische Projekte budgetieren und 

priorisieren 

> Musterlösung Frühwarnsystem 

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„Wir erwägen unterschiedliche Optionen für die Zukunft, 

aber auch wir haben keine Glaskugel. Leider ist bei Altamedinet 

wie bei allen kleinen Unternehmen das Zeitbudget für 

diese Aufgabe äußerst begrenzt. Ihre Wichtigkeit wird zwar 

erkannt, die Zwänge im Tagesgeschäft lassen aber oft nicht 

zu, dass die strategischen Themen den Raum bekommen, den 

sie benötigen. 

Strategieentwicklung heißt Positionsbestimmung: Wo ist 

unser Platz mit unseren individuellen Unternehmensstärken, 

an dem wir als Firma wachsen können? Ausgangspunkt 

sind unsere Stärken und die Bedürfnisse unserer Kunden. Die 

Kombination aus beidem liefert Leitlinien für die Strategieentwicklung. 

Das Wettbewerbsumfeld ist nur ein leicht orientierender 

Faktor am Rande. 

Aus der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) haben wir den 

Mut zur Spezialisierung gezogen und uns zur Werbeagentur 

für Komplementärmedizin entwickelt. Natürlich hatten wir 

am Anfang Angst vor einer Einschränkung des Zielmarktes. 

Doch immer wenn wir ein breiteres Feld ausprobiert haben, 

sind wir auf die Nische zurückgekommen. Man kann seine 

Strategie erkennen, und dann muss man ihr mutig und konsequent 

treu bleiben. Heute wissen wir: Je mehr wir unserer 

eigenen Strategie vertrauen, desto eher entgehen wir einer 

Preisdiskussion. Wir brennen, um zu leuchten – und um unser 

Licht zu zeigen! 

Unsere Strategie entsteht im Gesellschafterkreis. Wo ich selbst 

Schwächen habe, haben die anderen Stärken – das führt zu 

kontroversen und konfrontativen Diskussionen, die letztlich 

durch unterschiedliche Interpretationen zu unterschiedlichen 

strategischen Optionen führen. So ergänzen und optimieren 

wir uns – und fi nden dann einen gemeinsamen Weg.“ 

Weiterführende Links: www.helfrecht.de unter: „Wertvolles für den berufl ichen und unternehmerischen Erfolg“, Checklisten und Wissenswertes zu Ziel- 

und Strategieplanung; www.managerseminare.de Artikel „Das Geheimnis Ihres Erfolgs“, Studie: Inwieweit sind Haltung und Verhalten der Manager für die 

vergleichsweise guten Zahlen des Mittelstands in schlechten Zeiten verantwortlich?; www.wolfgangmewes.de der „Vater“ der engpasskonzentrierten Strategie, 

Informationen rund um das Modell der engpasskonzentrierten Startegie; www.perspektive-mittelstand.de Artikel „Sich als KMU im Markt erfolgreich positionieren“, 

Sieben Schritt zur erfolgreichen Entwicklung einer Strategie, Werner Bayer, Christoph Beck: Strategie und Planung, mi-Verlag, 2007, 28 Erfolgsbausteine 

aus dem Hause Helfrecht für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung. 


Fotos: privat

Vom ethischen Handeln im Geschäftsleben war in dieser Kolumne 

schon öfters die Rede. Heute soll es um die Frage gehen, 

ob ethisches Handeln eigentlich ein heimliches Erfolgsrezept 

ist oder ob die ethisch fundierte Geschäftsführung, die 

sich nach eigenen oder übernommenen Prinzipien ausrichtet, 

auch mit Kosten und mit Schmerzen verbunden sein kann. 

Das Magazin Harvard Business Manager widmete im vorigen 

Jahr zehn Seiten dem Thema Ethik im Business. Es ging dabei 

um die Frage, ob es wohl möglich sei, im Geschäftsleben immer 

(oder jedenfalls fast immer) ethisch zu handeln und trotzdem 

erfolgreich zu sein oder zu bleiben. Hochinteressant. Es 

gab kluge Gedanken, aber keine einfachen Antworten. 

Seit den Veröffentlichungen des Soziologen Max Weber zu 

Beginn des 20. Jahrhunderts wissen wir, dass Wertesysteme 

und ethische Normen auch etwas mit wirtschaftlichem Handeln 

und mit Erfolg zu tun haben. Religiöse und kulturelle 

Traditionen sind eben nicht nur Schall und Rauch, sondern 

sie prägen – bewusst oder unbewusst – das Denken und Handeln 

der Akteure. Das gilt sogar dann, wenn die handelnden 

Personen diese geistesgeschichtlichen Wurzeln nicht mehr 

bewusst kennen oder benennen können. Die wirtschaftliche 

Entwicklung ganzer Staaten und Erdteile wird davon beeinfl 

usst. Die Erfolgreichen haben diese Position nicht nur, weil 

sie wertvolle Bodenschätze oder eine ideale Infrastruktur aufweisen 

– manchmal ist das Gegenteil der Fall. Sie sind erfolgreich, 

weil ihre Kultur Leistung fördert und belohnt. 

Was verstehen wir eigentlich heute unter ethischem Handeln 

im Geschäftsleben? In erster Linie sind es Tugenden, die etwas 

altmodisch anmuten. Begegnet man ihnen aber in der Praxis, 

ist man in der Regel sehr froh über ihre Existenz und genießt 

sie. Wo sie nicht anzutreffen sind, wird das Geschäftsleben 

erschwert. Einige Beispiele: Verlässlichkeit, Respekt vor anderen 

Menschen und ihrer Leistung, Klarheit und Wahrheit im 


Querdenker 

Martin Beck Der Unternehmensberater 

ist Großhandelskaufmann, Diplom- 

Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor 

an der Hochschule Nürtingen. 

www.prof-beck.net 

Tut ethisches Handeln weh? 

Von Professor Martin Beck 

Reden und Tun, Transparenz von Entscheidungsprozessen 

und Interessen, also eigentlich traditionelle Kaufmannstugenden, 

wie wir sie bei Thomas Mann in den „Buddenbrooks“ 

in vielen Facetten nachlesen können. Große Firmen, die ihre 

weltweiten Aktivitäten auch wegen der kulturellen Unterschiede 

nur mühsam und mit mancherlei Kompromissen zusammenhalten 

können, setzen heute auch auf „Compliance“. 

Das ist zwar noch nicht direkt Ethik, aber die freiwillige und 

aktive Beachtung von Gesetzen und Regelwerken, wie man 

Compliance vereinfacht beschreiben könnte, hat eine ganz 

ähnliche Wirkung: Sie schafft Vertrauen, sie stiftet Verlässlichkeit 

und damit die Basis für eine gedeihliche geschäftliche 

Zusammenarbeit. 

Die jeweilige Geschäftsethik kann religiös oder philosophisch 

oder politisch begründet sein. Für diejenigen, die von einer soliden 

ethischen Grundlage profi tieren, zum Beispiel die Mitarbeiter, 

die Kunden und die Lieferanten, ist die Grundlegung 

nicht so wichtig. Viel wichtiger ist ihnen die Praxis, vor allem 

die Handlungspraxis der Führungsleute. Sie sind Vorbilder – 

im Guten wie im Schlechten. 

Wer als Unternehmer nicht nur um jeden Preis Geld machen 

will, wer sich morgens freundlich im Spiegel anschauen können 

will, wer nachhaltig und vielleicht über Generationen hinweg 

Geschäfte betreiben und sichern will, der muss manchmal 

auch einen Preis für seine standhafte Haltung zahlen. Der 

Preis kann hoch sein und Geld kosten, er kann aber auch ganz 

diskret zu zahlen sein, zum Beispiel angesichts überlegen lächelnder 

Konkurrenten oder erfolgsorientierter Mitarbeiter, 

die nicht verstehen, warum der Chef (wieder) eine einmalige 

Chance sausen lässt. Da muss man durch, wenn man Werte 

respektiert und sie auch leben will! Und wahrscheinlich 

stimmt am Ende auch die Balance zwischen Geld und Gefühl. 

Das ist dann das Optimum. 

Kolumne 

31

Unternehmensführung – Vertrieb 

Roundtable 

„Der Vertrieb braucht Strategie“ 

Deutschlands Verkaufsorganisationen müssen besser werden, fordern Vertriebsmanager 

und Unternehmensberater im Expertengespräch. Doch vielen Firmen fehlen 

eine klare Strategie und entsprechende Methoden. DAS GESPRÄCH FÜHRTE KLAUS DIETZEL. 

DIE TEILNEHMER 

Jörg Ayrle, CFO bei Osram Specialty 

Lighting, München 

Norbert Barnikel, geschäftsführender 

Gesellschafter bei Drow Group, Nürnberg 

Dr. Christoph Jaschinski, Geschäftsführer 

bei Voith Industrial Services 

Ltd. & Co. KG, Stuttgart 

Siegfried Kreuzer, Geschäftsführer 

bei KP2 GmbH, Amberg 

Sam Reese, CEO bei Miller Heiman Inc., 

Reno, USA 

Professor Dr.-Ing. Ulrich Rudolph, 

Professor für Projekt- und Innovationsmanagement, 

Hochschule für Technik 

und Wirtschaft Berlin (HTW), Berlin 

Dr. Katja Unkel, Management 

Consultant & Trainer, St. Gallen 

Marcel Woiton, Sales Director & 

Managing Director bei Rockwell 

Automation GmbH Germany, Haan 

Sorgen um die europäischen Schuldenstaaten, 

Angst vor Infl ation und dem 

Zerfall des Euro: Der deutschen Wirtschaft 

könnte ein Abschwung drohen. 

Was kommt da auf den Vertrieb zu? 

Kreuzer: Der nächste Abschwung 

kommt wahrscheinlich früher, als wir 

denken. Der Verkauf hat in einer Krise 

Jörg Ayrle Norbert Barnikel 

eine besonders wichtige Aufgabe, weil 

er die Schnittstelle zum Kunden ist. In 

wirtschaftlich guten Zeiten müssen Unternehmen 

im Verkauf daher gute Beziehungen 

zu ihren Kunden aufbauen, 

die ihnen in schlechten Zeiten helfen. 

Woiton: Das ist richtig. Denn eine gute 

Kundenbeziehung übersteht auch einen 

schweren Sturm. In schwierigen 

Zeiten sollten Unternehmen – allen 

Kostensenkungen zum Trotz – zwei 

Bereiche auf hohem Niveau belassen: 

Die Entwicklung neuer Produkte oder 

Dienstleistungen sowie die Verkaufsabteilungen, 

die die Kontakte zu den 

Kunden aufbauen. Wenn beide hohe 

Leistungen bringen, können Unternehmen 

ihre Marktanteile ausbauen – das 

gilt in Krisenzeiten umso mehr. 

Barnikel: Der Kunde ist wieder in den 

Mittelpunkt gerückt – das ist gut so. Unternehmen 

sollten sich ihre Kunden genauer 

anschauen. Soziale Medien sind 

eine tolle Möglichkeit, um dies zu tun. 

Insofern sollten die Firmen lernen, diese 

ProFirma 

Round Table 

neuen Werkzeuge, die das Web 2.0 bereithält, 

richtig zu nutzen. 

Da hört man mal wieder heraus, dass 

die Verkaufsabteilung eines Unternehmens 

den größten strategischen Wert 

darstellt. Das scheint nicht immer so 

klar zu sein ... 

Reese: Ja, das ist leider so. Von ganzheitlichen 

Konzepten und strategischen 

Ansätzen ist im Vertrieb vielfach nichts 

zu sehen. Eine gute Kundenbeziehung 

allein reicht nicht aus. Die Beziehung ist 

eine Sache, aber sie kann nur stark sein, 

wenn der Kunde auch die Ergebnisse erhält, 

die er braucht. Das ist wahre Kundenorientierung. 

Haben die Verkäufer dies auf breiter 

Ebene verinnerlicht? 

Reese: Leider nicht. Wenn Verkäufer 

Angebote machen und Preisnachlässe 

gewähren, denken sie, das sei nützlich 

und beschleunige den Verkaufsprozess. 

key2performance.com 

Doch das stimmt selten mit den Zielen Fotos: 

32 ProFirma 04 2012

des Kunden überein. Wenn der Vertrieb 

wirklich nach einem Katalysator sucht, 

um den Deal zu beschleunigen, muss er 

die Strategie des Kunden verinnerlichen. 

Unternehmen und Verkaufsteams, die 

das verstanden haben, sind echte kundenzentrierte 

Verkaufsorganisationen. 

Sie werden diejenigen sein, die sich 

auch unter schwierigen Bedingungen 

verbessern können. 

Viele deutsche Unternehmen leiden an 

einem Widerspruch. Sie stellen tolle 

Produkte her, aber wenn es um den Ver- 

kauf und die Markteinführung geht, sind 

andere viel stärker. Was läuft falsch? 

Rudolph: Das ist eine Schlüsselfrage. 

Denn bei aller Hochwertigkeit deutscher 

Produkte darf man nicht vergessen, dass 

die aufstrebenden Länder in Asien mit 

ihren Produkten und Dienstleistungen 

immer besser werden. Aber wenn sie 

sich in ihrer Qualität annähern, kann 

das Verkaufspersonal den entscheidenden 

Unterschied ausmachen. 

Kreuzer: Wir haben vielfach die besten 

Produkte und sind sehr wettbewerbsfähig 

auf dem Weltmarkt. Sicherlich deshalb 

konzentrieren sich Unternehmen 

nicht auf die Vertriebsproduktivität – es 

ist für sie viel einfacher, Optimierungen 

in der Produktion herbeizuführen. Man 

dreht ein paar Schrauben, und schon 

hat man etwas verbessert. Das ist im 

Verkauf anders. Da haben die Unternehmen 

nicht so transparente Systeme 

wie in der Produktion. Der Vertrieb ist 

relativ undurchsichtig. Wir brauchen 

da mehr Transparenz. 


Wie sollten die Führungskräfte im Vertrieb 

agieren? 

Kreuzer: Vielleicht sollten sie weniger 

Mitarbeiter managen. Wir haben in einer 

weltweiten Umfrage ermittelt, wie 

die besten Verkaufsorganisationen mit 

ihren Verkaufsteams umgehen: Der Unterschied 

zwischen den besten und den 

weniger guten Verkaufsorganisationen 

ist unglaublich. Die Zahlen zeigen, dass 

in normalen Unternehmen rund 20 Prozent 

der Verkaufsleiter genügend Zeit 

mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitern 

verbringen, während es die besten 

Muss die Denkweise im Verkauf also 

unternehmerischer werden? Und sollte 

das Management dies vorantreiben? 

Unkel: Für mich ist Management die 

Umwandlung von Ressourcen in Ergebnisse 

– egal, ob im Verkauf, im Marketing 

oder in der Entwicklung. Wenn 

Unternehmen Verkäufer mit guter 

Struktur in den Verkaufsprozessen und 

wahrer Leidenschaft für den Kunden 

haben wollen, müssen sie für Veränderungen 

sorgen. Da muss das oberste 

Management ansetzen. 

Rudolph: Das sehe ich ähnlich: Das 

Dr. Christoph Jaschinski Siegfried Kreuzer Professor Dr.-Ing. Ulrich Rudolph 

Verkaufsorganisationen auf über 75 

Prozent bringen. Zwischen Flensburg 

und Füssen waren es gerade 15 Prozent 

der Verkaufsleiter, die genügend Zeit 

für die Belange ihrer Teams aufbringen. 

Wäre es demnach für deutsche Unternehmen 

ratsam, ihren Vertrieb zu verringern? 

Unkel: Auf keinen Fall. Es geht nicht 

um weniger Mitarbeiter im Vertrieb, es 

geht um weniger direkt unterstellte Mitarbeiter. 

Kreuzer: Ja, eine bessere Struktur ist 

vonnöten. Niemand kann mit 24 direkt 

unterstellten Mitarbeitern arbeiten – 

egal, auf welcher Ebene eines Unternehmens. 

Reese: In den Verkaufsorganisationen 

braucht es ein gemeinsames Vokabular. 

Es werden Tools benötigt, auf deren 

Basis alle beteiligten Verkaufsteams zusammenarbeiten. 

Und es braucht Prozesse, 

die die Vertriebsmanager dann 

leiten können. 

Top-Management muss die Führung 

übernehmen. Doch es ist nicht damit 

getan, die Mitarbeiter in Schulungen 

und Weiterbildungsmaßnahmen zu 

schicken. Man muss die Denkweise der 

Mitarbeiter in den Verkaufsorganisationen 

verändern. 

Ayrle: Kein Unternehmen kann Hunderte 

leidenschaftlich engagierte 

Verkaufsmitarbeiter haben. Deshalb 

möchte ich auf die organisatorische 

Perspektive zurückkommen. Es geht 

um die Frage, wie der Verkaufsprozess 

bestmöglich gemanagt werden kann. 

Dazu brauchen Unternehmen ein 

gutes Performance Measurement. Verkaufsorganisationen 

ohne klares Kontrollsystem 

ihrer Kennzahlen werden 

sich nicht verbessern. Unternehmen 

brauchen ganz klare Key-Performance- 

Indizes (KPI) – Berichtsbögen, die wöchentlich, 

monatlich, im Quartal oder 

jährlich ausgewertet werden. Nur dann 

wird sich die Verkaufsorganisation verbessern. 

33


Aktuelle Studien prophezeien, dass 

Kundenbeziehungsmanagement für die 

Unternehmen an Bedeutung gewinnen 

wird. Sind CRM-Systeme für die Mitarbeiter 

im Verkauf wirklich hilfreich? 

Unkel: Dazu waren sie jedenfalls gedacht. 

Aber wie bei allen anderen Tools 

gilt auch hier, dass sie nur so gut sein 

können wie der Anwender, der sie benutzt. 

Ich kann nicht vollständig alle 

CRM-Systeme auf dem Markt beurteilen. 

Aber ich habe zahlreiche Anwendungen 

gesehen – und die meisten haben 

mich nicht überzeugt. Es ist eine 

Sam Reese 

Herausforderung, die Verkaufsmitarbeiter 

dazu zu bringen, Informationen 

in diese Tools einzugeben. Der Einsatz 

dieser CRM-Systeme mag nützlich sein. 

Aber nur, wenn die Vertriebsmitarbeiter 

sie auch mit wenig Aufwand einsetzen 

können. 

Rudolph: Da stimme ich vollends zu. 

Wenn die Verkäufer durch das Befüllen 

von CRM-Systemen mit Informationen 

von ihrer eigentlichen Arbeit, dem Verkauf, 

abgehalten werden, ist den Unternehmen 

nicht geholfen. Dann wird 

Kundenbeziehungsmanagement ad absurdum 

geführt. 

Ayrle: Die Verkäufer jammern auf hohem 

Niveau. Auch wenn sie oft beim 

Kunden sein sollen, kann man doch von 

ihnen verlangen, ihre Informationen in 

die Verkaufsorganisationen zurückzuspielen. 

Es ist mehr als in Ordnung, 

wenn die Verkäufer am Ende eines Tages 

eine Stunde damit verbringen, Protokolle 

über Geschäftstermine zu verfassen. 

Das müssen andere Unternehmensbe- 

reiche auch. Warum also nicht die Mitarbeiter 

in den Sales-Teams? Gebt den 

Verkäufern nicht nur einen Firmenwagen, 

gebt ihnen ein CRM-Tool! 

Jaschinski: Wichtig erscheint mir 

auch, dass ein CRM-Tool vielfach nicht 

nur ein Tool für das Management von 

Kundenbeziehungen ist, sondern auch 

als Kontroll-Tool durch das höhere 

Management eingesetzt wird. In einem 

solchen Fall kann CRM nicht funktionieren. 

Reese: Die neue Generation an CRM- 

Systemen ist einfacher zu bedienen. 

Dr. Katja Unkel Marcel Woiton 

SAP und Oracle haben dies begriffen. 

Auch Salesforce.com hat erkannt, dass 

der Verkaufsmitarbeiter einen Nutzen 

durch das CRM-System haben muss. 

Da kommt eine große Veränderung auf 

uns zu. Die Verkaufsmitarbeiter werden 

etwas zurückbekommen, wenn sie ihre 

Daten in ein CRM-System eingeben. 

Den Win-win-Aspekt haben die CRM- 

Hersteller inzwischen berücksichtigt. 

Wagen wir einen Blick in die Zukunft: 

Was wird sich in Vertrieb und Verkauf 

in den kommenden Jahren ändern? 

Reese: Derzeit fi ndet eine Aufspaltung 

statt zwischen Unternehmen, 

die sich auf die Automatisierung des 

Verkaufsprozesses konzentrieren, und 

Firmen, die sich auf eine hochwertige 

Geschäftsentwicklung konzentrieren 

und den Verkaufsmitarbeitern dazu die 

nötigen Ressourcen geben. Allen Automatisierungsbestrebungen 

zum Trotz 

– das Wichtigste für mich ist immer 

noch, wie man die Leute dazu bringt, 

die Fähigkeiten des Unternehmens mit 

den Anforderungen des Kunden zusammenzubringen. 

Das braucht Talent, 

Können und handwerkliches Geschick. 

Jaschinski: Erstens frage ich mich, wie 

die neuen Business-Intelligence-Tools 

den Verkaufsprozess verändern werden. 

Darauf habe ich derzeit keine Antwort. 

Zweitens: Das Thema Compliance wird 

in den kommenden Jahren im Vertrieb 

an Bedeutung gewinnen. Wie kann 

man angesichts rigider werdender 

Compliance-Regeln noch die Nähe zum 

Kunden beibehalten? Dritter Punkt: Ist 

unser westlicher Ansatz im Verkauf für 

die Zukunftsmärkte wie China, Indien, 

Russland oder andere aufstrebende Regionen 

noch zeitgemäß? 

Unkel: Besonders wichtig erscheint 

mir, dass Unternehmen weiter versuchen 

sollten, den Kunden in den Mittelpunkt 

ihres Handelns zu stellen. Dann 

kann wenig schiefgehen. Wenn die Führungskräfte 

im Vertrieb ihren Verkaufsmitarbeitern 

dann noch eine hilfreiche 

Struktur geben, müsste es mit dem 

Teufel zugehen, wenn die Sales-Teams 

nicht nachhaltig Erfolge erzielen. 

Barnikel: Die sozialen Medien werden 

in den kommenden Jahren eine große 

Chance bieten. Nicht nur für das Marketing, 

sondern auch für den Vertrieb. 

Woiton: Vor allem müssen wir uns auf 

die Bedürfnisse des Kunden und seine 

Strategie konzentrieren – heute und 

morgen. Und wir müssen immer mit einer 

gewissen Ungewissheit leben. Auch 

in diesen schnelleren Wirtschaftszyklen. 

34 ProFirma 04 2012

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Verkaufsgespräche 

Der Kostendrücker kommt 

Bei der Beschaffung geben inzwischen in vielen Unternehmen professionelle Einkäufer 

statt Fachabteilungen den Ton an. Mittelständische Lieferanten müssen sich auf kritische 

Fragen zu den Preisen und auf härtere Verhandlungen vorbereiten. VON STEFAN BOTTLER 

Wenn Vertriebsmitarbeiter der Weber 

Hydraulik GmbH in Güglingen die 

Kunden in der Lkw-, Gabelstapler- und 

Landmaschinenindustrie von ihren Produkten 

überzeugen wollen, sprechen 

sie in der Regel mit Geschäftsführern 

und Produktmanagern. In jüngster Zeit 

treten aber zusätzlich andere leitende 

Angestellte als Verhandlungsführer auf 

– Einkäufer, die streng auf die Kosten 

achten, auf Sofortlieferung bestehen und 

besondere Zusatzservices wünschen. 

„Viele Gesprächspartner forderten außerdem 

Auskunft, wie unser Haus sicherstellt, 

dass bei allen geschäftlichen 

Entscheidungen geltende Gesetze und 

Normen beachtet werden“, berichtet 

Vorstand Frank Schmid. Gewünscht 

war ein „Code of Conduct“, dass Weber 

Hydraulik keine Bestechungsversuche 

duldet, im Wettbewerb kartellrechtlich 

einwandfrei agiert und sich auch beim 

Umwelt- und Arbeitsschutz nichts zuschulden 

kommen lässt. 

Als Konsequenz trat das Unternehmen 

der Compliance-Initiative des Bundesverbands 

Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik (BME) bei, die zahlreiche 

Konzerne unterstützen. Weitaus 

schwieriger fi elen Antworten auf Preis- 

und Lieferwünsche aus, die überzogen 

wirkten. Anfang vorigen Jahres formulierte 

Weber Hydraulik seine Verkaufs- 

und Lieferkonditionen neu: Liefertermine 

werden entsprechend verlängert, 

wenn aus Gründen, die nicht von We- 

ber zu vertreten sind, „technische Probleme 

bzw. Fragen“ auftreten, heißt 

es da unter anderem: Wenn Einkäufer 

allein verhandeln, bleibt erfahrungsgemäß 

manches Fachthema offen. 

Eine neue Macht im Unternehmen 

Mit solchen Erkenntnissen stehen die 

Schwaben nicht allein da. Im Einkauf 

liegt der Gewinn, heißt es. Viele Konzerne 

nehmen dieses uralte Sprichwort 

neuerdings sehr ernst und haben als 

Folge der vorigen Wirtschaftskrise eine 

zentrale Einkaufsabteilung aufgebaut, 

die auch die Etats von Niederlassungen 

und Fachabteilungen verantwortet – 

egal, ob Sanitärartikel, Werkzeuge, 

Produktzubehör oder Maschinen angeschafft 

werden. Bei nahezu jedem 

Lieferantengespräch hat der Einkauf 

die Federführung. In manchen Konzernen 

verantwortet er fast zwei Drittel 

der Jahresetats. Vor wenigen Jahren 

war meistens die Fachabteilung erster 

Ansprechpartner. Wenn es um hohe 

Summen oder Schlüsselinvestitionen 

ging, schaltete sich auch die Geschäfts- 

führung ein. Der Einkauf hingegen 

kümmerte sich um Lieferfristen, Rechnungsprüfungen 

und andere nachgeordnete 

Vorgänge. 

Heute jedoch setzen immer mehr Konzerne 

den Einkauf als Schlüsselabteilung 

gegen Kostensteigerungen an. Wenn 

dessen Mitarbeiter niedrigere Preise, 

Mengenrabatte oder längere Zahlungsfristen 

durchsetzen, erhalten sie häufi g 

Prämien. Auch kurze Lieferfristen gelten 

als probates Mittel, weil dies Lagerkosten 

reduziert. Die Folgen bekommt 

„Auch kleine Lieferanten müssen zunehmend 

beim Thema Compliance Flagge zeigen.“ 

SEBASTIAN SCHRÖDER, BME, FRANKFURT 

mancher Lieferant in Euro und Cent zu 

spüren. „Wir haben wiederholt Aufträge 

verloren, weil wir unsere Vorlaufzeiten 

nicht verkürzen konnten“, sagt Daniela 

Albrecht, Inhaberin des gleichnamigen 

Feinwerkmechanikunternehmens in 

Planegg bei München. „Von den fachlichen 

Anforderungen an unsere Produkte 

haben viele Verhandlungspartner 

einfach keine Ahnung.“ 

Ein professioneller Einkäufer nutzt jede 

Chance zum Kostensparen: Als unlängst 

das Schrauben- und Werkzeug- 

privat 

handelshaus Würth seinen rund 1.800 Foto: 

36 ProFirma 04 2012

überwiegend mittelständischen Lieferanten 

ein neues Konzept für Beschaffungstransporte 

mit nur noch einem 

Dienstleister vorstellte, war nicht die 

Logistik, sondern der Einkauf zentraler 

Ansprechpartner. Weil nach dessen Berechnungen 

auch viele Geschäftspartner 

durch die Umstellung Geld sparen, 

mussten die Lieferanten in neue Preisverhandlungen 

einwilligen und Abschläge 

im einstelligen Prozentbereich 

hinnehmen. 

Über Korruptionsverdacht erhaben 

Für Lieferanten ist es kaum ein Trost, 

dass ihre Auftraggeber mit der Stärkung 

des Einkaufs auch ein gewisses 

Risiko eingehen. Einkäufer gelten als 

besonders anfällig für Korruption, wie 

Schlagzeilen der jüngsten Zeit deutlich 

machen. Im Mai 2011 verurteilte das 

Landgericht Bochum einen langjährigen 

BMW-Einkäufer zu mehr als vier 

Jahren Haft, weil er von zwei Zulieferern 

Geld- und Sachgeschenke im Wert 

von 423.000 Euro entgegengenommen 

hatte. Viele Industrieunternehmen haben 

wegen solcher Vorfälle ihre Verhaltenskodizes 

verschärft und sogenannte 

Compliance-Richtlinien erlassen. 

Einkäufer dürfen nicht einmal in den 

Verdacht geraten, dass sie für Einfl uss- 


nahmen jeglicher Art aufgeschlossen 

sind. Von den Geschäftspartnern wird 

Gleiches erwartet. Sie sollen ebenfalls 

einen unternehmensinternen „Code of 

Conduct“ formulieren oder die Regelwerke 

ihrer Auftraggeber übernehmen. 

„Auch kleine und mittlere Lieferanten 

werden zunehmend aufgefordert, beim 

Thema Compliance Flagge zu zeigen“, 

beobachtet der Frankfurter BME- 

Rechtsexperte Sebastian Schröder. 

Verwunderlich ist das nicht: Wenn Lieferanten 

mit unliebsamen Schlagzeilen 

auffallen, wird schnell die Frage laut, inwieweit 

auch ihre Kunden von den Gesetzes- 

und Regelverstößen profi tieren. 

Weitaus gravierender sind die gestiegenen 

Anforderungen. „Viele Auftraggeber 

wünschen Vergabeprozesse, die 

Liefermängel von vornherein ausschließen“, 

berichtet Stefan Becker, Leiter des 

Beratungsbereichs Einkauf bei Capgemini 

Consulting in München. Das Haus- 

und Hofunternehmen, das Aufträge auf 

Zuruf erhält, hat demnach ausgedient. 

Wer Lieferantenbeziehungen wünscht, 

muss in der Regel an Ausschreibungen 

teilnehmen. Wer weiterhin im persönlichen 

Gespräch Preis- und Lieferkonditionen 

aushandelt, muss vorher genau 

ausloten, was möglich ist. 

Gute Kontakte zählen weiterhin 

Viel hängt von einer guten Vorbereitung 

ab. Jeder Vertrieb sollte die Entscheider 

im Einkauf kennen und mit diesen auf 

Messen oder anderen Veranstaltungen 

das Gespräch aufnehmen, empfi ehlt 

Wolfgang Hackenberg. „Am eingespielten 

Kontakt zum Einkauf führt auch 

dann kein Weg vorbei, wenn weitere 

Abteilungen an der Entscheidung über 

eine Anschaffung beteiligt sind“, betont 

der Eninger Verkaufstrainer. „Häufi g 

sind inzwischen sogenannte Buying 

Center, in denen der Einkauf die Federführung 

hat.“ Je früher der Vertrieb Lieferantenkompetenzen 

kommuniziert, 

desto größer sind die Chancen für eine 

dauerhafte Zusammenarbeit. Viele Einkäufer 

wollen weit vor der ersten Auftragsvergabe 

wissen, mit wem sie es zu 

tun haben. „Wir können unsere Ziele 

bei Qualität und Produkt-Performance 

nur erreichen, wenn wir diese mit den 

CHECKLISTE 

Fünf Tipps für die 

Zusammenarbeit 

mit Einkäufern 

Wenn Unternehmer bei ihren Verkaufsverhandlungen 

auf professionelle 

Einkäufer treffen, brauchen 

sie eine andere Strategie als bei 

Gesprächen mit Fachabteilungen. 

Die folgenden Anhaltspunkte können 

Ihnen helfen. 

1. Ermitteln Sie, wer wirklich die 

Beschaffungshoheit hat – Einkauf, 

Fachabteilung oder Geschäftsführung. 

Manchmal geht dies aus den Social- 

Media-Plattformen hervor. 

2. Analysieren Sie Merkmale, die 

Ihren Betrieb vom Wettbewerb abheben 

und auch Laien leicht erklärbar 

sind, zum Beispiel Qualitätszertifi kate 

und Produktverbesserungen. 

3. Kalkulieren Sie den Preis und 

andere Eckdaten. Ziehen Sie bei 

Terminen mit Einkäufern am besten 

immer kaufmännische Entscheider 

oder Controller hinzu. 

4. Prüfen Sie die Compliance- 

Regeln Ihres Kunden dahingehend, 

ob diese die Geschäftsbeziehungen 

beeinträchtigen können. Ziehen Sie 

deren Übernahme oder den Beitritt 

zu Verbandsregelwerken in Betracht. 

5. Vereinbaren Sie nach erfolgreichen 

Terminen regelmäßige 

Treffen für Bestandsaufnahmen und 

Verbesserungen. 

Zulieferern möglichst früh abstimmen“, 

betont Jorge Almeida, Einkaufsleiter 

von Continental in Hannover. „Die Lieferanten 

verstehen dann die Bedeutung 

ihrer Dienstleistungen und Produkte für 

uns besser.“ Und sie dürfen sich dann 

größere Chancen bei Preisgesprächen 

und Ausschreibungen ausrechnen. 

37

Unternehmensführung 

Recht 

Leitende Angestellte 

Die Schutzlosigkeit ist eine Mär 

Manager legen im Normalfall größten Wert darauf, „leitende“ Angestellte zu sein und nicht als „normale“ 

Arbeitnehmer zu gelten. Das ändert sich aber oft, wenn eine Trennung im Raum steht. VON BERND WELLER 

Für leitende Mitarbeiter gehören entsprechende 

Klauseln über ihren Status 

im Anstellungsvertrag ebenso zum 

guten Ton wie andere Statussymbole, 

etwa der Dienstwagen. 

Wird ein solcher Manager jedoch vonseiten 

des Arbeitgebers mit einem 

Trennungswunsch konfrontiert, wird 

aus dem leitenden nur zu schnell ein 

leidender Arbeitnehmer. Dann entsteht 

plötzlich der Wunsch, doch normaler 

Arbeitnehmer mit Kündigungsschutz 

zu sein. In der Vergangenheit reklamierte 

Leitungsbefugnisse existierten 

dann angeblich nur „auf dem Papier“, 

waren in der Realität aber angeblich 

wertlos. All dies entspringt dann dem 

Wunsch, unter den Schutz des Kündigungsschutzgesetzes 

zu fallen. Weit 

verbreitet ist der Glaube, dass leitende 

Angestellte keinerlei Schutz gegen 

Kündigung genießen. Diese Annahmen 

sind oft schlicht falsch und haben mit 

der Rechtslage nur wenig zu tun. 

Befugnisse sind entscheidend 

Für die Defi nition des leitenden Angestellten 

im Kündigungsfall ist § 14 Abs. 

2 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) 

maßgeblich. Organmitglieder, also Vorstände 

und Geschäftsführer, sind sowieso 

vom Schutzbereich des Kündigungsschutzgesetzes 

ausgeschlossen, da sie 

keine Arbeitnehmer sind. Für Arbeitnehmer 

in leitender Funktion hingegen 

kommt es maßgeblich darauf an, ob sie 

zur „selbstständigen Einstellung oder 

Entlassung von Arbeitnehmern berechtigt 

sind“. In einer Entscheidung vom 

April 2011 hat das Bundesarbeitsgericht 

Leitende Angestellte fallen nicht unter das Kündigungsschutzgesetz, sind aber nicht schutzlos. 

(BAG) deutlich gemacht, dass diese Formulierung 

sehr restriktiv zu verstehen 

ist. Um „leitend“ zu sein, muss ein Arbeitnehmer 

selbst (das heißt durch eigene 

Unterschrift) die Einstellung und/ 

oder Kündigung von Arbeitnehmern 

entscheiden, veranlassen und durchsetzen 

können. 

Eine mittelbare Verantwortung oder die 

Gewährung von Prokura sind nach Auffassung 

des BAG für § 14 Abs. 2 KSchG 

irrelevant. Selbstständig zur Einstellung 

und/oder Entlassung von Mitarbeitern 

berechtigt ist nur, wer sich gegenüber 

anderen beteiligten Personen und Positionen 

im Unternehmen fi nal durchsetzen 

kann. In all den Unternehmen, in 

denen Einstellungen und/oder Entlassungen 

– abgesehen von der Geschäftsführung 

selbst – Arbeitnehmern nur 

dann gestattet sind, wenn zugleich ein 

weiterer Arbeitnehmer zustimmt, sind 

leitende Angestellten im Sinne des § 14 

Abs. 2 KSchG faktisch ausgeschlossen. 

Mit anderen Worten: Im Sinne des Gesetzes 

ist der echte leitende Angestellte 

eine Rarität. Für alle Arbeitnehmer, 

die nicht leitend in diesem restriktiven 

Sinne sind, bietet das Kündigungsschutzgesetz 

denselben Schutz wie bei 

allen anderen Arbeitnehmern. 

Auch die wenigen Arbeitnehmer, die 

tatsächlich „leitend“ in diesem Sinne 

sind, sind nicht schutzlos. Für sie gilt 

das KSchG ebenso, wenngleich in verringertem 

Umfang. Auch bei ihnen 

kann der Arbeitgeber nur wegen der 

im KSchG genannten Gründe kündigen. 

Allerdings sieht das Gesetz für den 

Arbeitgeber dann die Möglichkeit vor, 

einen Aufl ösungsantrag ohne Begründung 

vor dem Arbeitsgericht zu stellen. 

Mit anderen Worten: Der Arbeitgeber 

kann, wenn der leitende Angestellte 

Kündigungsschutzklage erhebt, beantragen, 

dass das Gericht die Beendi- 

38 ProFirma 04 2012

gung des Arbeitsverhältnisses herbeiführt. 

Im Gegenzug setzt das Gericht 

die Zahlung einer Abfi ndungssumme 

fest. Diese beträgt je nach Einzelfall üblicherweise 

zwischen 0,5 und 0,75 Bruttomonatsgehälter 

pro Beschäftigungsjahr 

und ist – gestaffelt nach Alter und 

Betriebszugehörigkeit – auf 12, 15 oder 

18 Bruttomonatsgehälter gedeckelt. 

Kriterien für die Leitungsfunktion 

Im Betriebsverfassungsgesetz gibt es 

ebenfalls den Begriff des leitenden Angestellten. 

Hier ist der Begriff anders defi 

niert als im KSchG. Die Leitungsfunktion 

eines Arbeitnehmers kann nach dem 

BetrVG durch verschiedene Kriterien 

belegt werden. Die Einstellungs- und 

Entlassungsfunktion ist nur eines von 

mehreren Kriterien, die Einräumung einer 

(echten, nicht nur scheinbaren) Prokura 

ein wichtiges weiteres Kriterium. 

Die Unterschiede und Konsequenzen 

daraus sind für einen gekündigten leitenden 

oder nicht leitenden Arbeitnehmer 

gravierend. Ist ein Arbeitnehmer 

im Sinne des BetrVG, nicht aber im 

Sinne des KSchG, leitend, dann muss 

der Arbeitgeber den Betriebsrat nicht 

nach § 102 BetrVG vor Ausspruch der 

Kündigung anhören. Ist ein Arbeitnehmer 

nicht im Sinne des BetrVG leitend, 

muss der Arbeitgeber eine Anhörung 

des Betriebsrats durchführen. Ein Fehler 

hierbei kann dann schon die Kündigung 

unwirksam machen. In einem solchen 

Fall ist fraglich, ob dem Arbeitgeber das 

zuvor beschriebene Recht zur Aufl ösung 

des Arbeitsverhältnisses zusteht. § 

102 BetrVG spielt demnach, gerade bei 

der Verhandlung über die Höhe der Abfi 

ndung, eine ganz entscheidende Rolle. 

Alles in allem ist die Schutzlosigkeit der 

(auch nur vermeintlichen) leitenden 

Angestellten eine Mär. 

Der Autor: Bernd Weller ist Fachanwalt für 

Arbeitsrecht in der Kanzlei Heuking Kühn 

Lüer Wojtek, Frankfurt am Main. 


Wettbewerbsrecht 

Flugpreise im Internet müssen 

alle Gebühren enthalten 

Verbraucherschützer haben vor dem Kammergericht Berlin wegen unzureichender 

Angaben von Ticketpreisen gegen zwei Fluglinien einen Erfolg 

verbucht. In zwei Urteilen stellten die Richter klar, dass die Preisangaben im 

Internet alle Gebühren und obligatorischen Zusatzkosten ausweisen müssen. 

Nicht ausreichend ist nach Ansicht der Richter, wenn diese zusätzlichen 

Kosten erst während des Buchungsvorgangs ersichtlich werden. Verbraucherschützer 

hatten kritisiert, dass in den Preisen der Fluglinien Air Berlin 

und Ryanair keine Steuern, Flughafengebühren und Kerosinzuschläge enthalten 

waren, sodass die Flüge am Ende deutlich teurer als angegeben waren. 

(Kammergericht Berlin, Az. 16 O 27/09 u. 15 O 160/09) 

Unfallschutz 

Arbeitspause darf nicht zu lang sein 

Verlässt ein Arbeitnehmer in einer längeren Pause den Umkreis seiner Arbeitsstätte 

und verletzt sich dabei, muss die gesetzliche Unfallversicherung nicht 

zahlen, entschied das Bayerische Landessozialgericht (LSG) München. Im Fall 

ging es um einen Busfahrer, der eine Reisegruppe zu einem Fußballspiel nach 

München gefahren hatte. Der Busfahrer konnte eine nicht abgeholte Eintrittskarte 

ergattern und sah sich das Spiel an. Beim Verlassen des Stadions zog er 

sich auf einer Treppe eine Verletzung zu. Die Unfallversicherung lehnte nach 

Ansicht der Richter zu Recht die Anerkennung als Arbeitsunfall ab. Der Besuch 

des Fußballspiels während seiner unbezahlten Pause habe nicht im inneren 

Zusammenhang mit seiner Tätigkeit gestanden, sondern sei dem Bereich 

der Privatsphäre zuzuordnen. (LSG München, Az. L 3 U 52/11) 

Wichtiges Urteil 

CHEFS DÜRFEN NICHT PAUSCHAL ÜBERSTUNDEN ANORDNEN 

Wenn die Mitarbeiter nicht vertraglich zu Mehrarbeit verpfl ichtet sind, dürfen 

Chefs nicht pauschal durch Aushang am Schwarzen Brett Überstunden 

anordnen. Dies entschied das Landesarbeitsgericht (LAG) Rheinland-Pfalz. 

Nur in einer Notlage müsse ein Beschäftigter wegen der sogenannten arbeitsvertraglichen 

Treuepfl icht einspringen. Die Klage hatte ein Mitarbeiter 

eingereicht, nachdem er zwei Abmahnungen kassiert hatte. Im entschiedenen 

Fall hatte der Dienstherr den Arbeitsbeginn durch Aushang um eine 

Stunde vorverlegt, der Kläger war weiter zum bisherigen Arbeitsbeginn erschienen. 

Die Richter hielten die Abmahnungen für ungerechtfertigt, der 

Chef könne den Arbeitsvertrag nicht einfach ändern. Für eine Notlage gab 

es keine Anhaltspunkte. INFO: LAG Rheinland-Pfalz, Az. 2 Sa 559/11 

39

Die Service-Gesellschaft des Bundes desder Bundes Steuerzahler der Steuerzahler 

lädt ein einzumzum Fachseminar auf Syltauf 

Sylt 

Unternehmensnachfolge 

und Vermögensübertragung 

Alle Varianten, alle steuerlichen Aspekte – so machen Sie es richtig! 

„Mein Unternehmen ist mit mir älter geworden, 

wie geht es weiter, wenn ich aufhöre?“ 

Das ist die Frage, mit der sich jeder Unternehmer beschäftigen sollte – 

und dies nicht erst, wenn der wohlverdiente Ruhestand unmittelbar 

bevorsteht. Planvolles Vorgehen ist nämlich besonders wichtig, wenn 

Sie Ihr Lebenswerk nicht leichtfertig gefährden wollen. 

Neben der Problematik, den geeigneten Nachfolger zu finden, stellen sich 

folgenschwere steuerliche Fragen. So sind im Falle des Verkaufs neben einkommensteuerlichen 

auch umsatzsteuerliche Regelungen mit weitreichenden Folgen zu 

beachten. Bei Übertragungen sollten Sie die Neuregelungen der Erbschafts- und 

Schenkungssteuer genau kennen, um Gestaltungsmöglichkeiten optimal zu nutzen. 

Dies gilt im Übrigen nicht nur für Unternehmen, sondern für alle Formen der 

Vermögensübertragung. 

Denn egal, was vererbt oder verschenkt werden soll, der Fiskus hält die 

Hand auf! Informieren Sie sich daher rechtzeitig, damit Sie keine teuren 

Fehler machen. In unserem Seminar werden alle wesentlichen Fragen 

beantwortet – so unter anderem: 

Wie wird Grundbesitz bewertet und welche Übertragungen sind steuerfrei? 

Welche Änderungen gibt es bei Übertragung von Betriebsvermögen? 

Wie kann ich als Vermögensübergeber meine Interessen sichern 

(u.a. Nießbrauchs-, Versorgungs-, Rückforderungsregelungen)? 

Wie sichere ich durch mein Testament den Fortbestand des Unternehmens? 

Mit welchen konkreten Gestaltungen verringere ich die Steuerbelastung? 

Der Ablauf ist so gestaltet, dass Sie auch individuelle Fragen mit dem 

Referenten in Ruhe erörtern können. 

Es erwartet Sie ein gleich gesinnter Kreis klein- und mittelständischer Unternehmer, 

der sicher auch außerhalb der Seminarzeiten Gelegenheit für anregende Gespräche 

bietet. 

Agieren statt reagieren wird nach diesem Seminar Ihre Devise sein!

JA, ich melde mich an! 

Ich möchte zunächst weitere Informationen 

Seminar: Unternehmensnachfolge 

und Vermögensübertragung 

Referent: Florian Loserth – Rechtsanwalt, 

Steuerberater und Fachanwalt für Steuerrecht 

Termin: 23. Oktober 2012, Beginn 17:00 Uhr – 

26. Oktober 2012, Ende ca. 15:00 Uhr 

Ort: HOTEL DORINT***** STRANDRESORT & SPA, 

Westerland/Sylt 

Gebühr: € 1.845,- + MwSt. 

(regulär € 1.995,- + MwSt. ) 

€ 150,- Ermäßigung für ProFirma-Leser! 

Name: Telefon/Fax/E-Mail: 

Firma: 

Anschrift: 

BdSt-Fachseminar vom 23.-26. Oktober 2012 auf Sylt 

RetouranFax0611-34107599 BdSt Steuerzahler Service GmbH 

Übernachtung im: EZ E DZ D Name Begleitperson: ( € 85,- zzgl. MwSt. inkl. Kurtaxe, Frühstücks- und Mittagsbuffet + Getränke/Tag) 

Verlängerung: vom bis EEZ 210,- EUR DDZ 

247,- EUR (jeweils inkl. Frühstücksbuffet und Kurtaxe, zzgl. MwSt.) 

Datum: Unterschrift: 

Die Teilnahmegebühr enthält: 

Die Seminargebühr, ausführliche 

Begleitunterlagen, Tagungsbewirtung 

Transfer vom/zum Flughafen oder Bahnhof Westerland 

Drei Übernachtungen im großzügigen Studio 

mit Kitchenette und Balkon 

Drei Frühstücks- und Mittagsbuffets 

Cocktail-Empfang und Dinner-Buffet am ersten Abend 

Zwei große Insel-Erkundungsfahrten 

im Privatbus unter professioneller Leitung 

von Dipl.-Geogr. Silke von Bremen 

Führung und Verkostung in der „Sylter 

Austernkompanie“ in List, Punsch in Keitum 

Zwei Abendessen: 

Sektempfang und Fondue in der „Sansibar“, 

friesisches Menue im „Restaurant Dorfkrug“ 

Getränke zu allen Mittag- und Abendessen 

Kurtaxe 

Erfahrene Betreuung vor Ort 

Eigene Anreise 

Bitte per Fax oder per Post an: BdSt Steuerzahler Service GmbH · Adolfsallee 22 · 65185 Wiesbaden 

Seminarorganisation: Dagmar Bocchini · Telefon (0611) 34107520 · Fax (0611) 34107599 

E-Mail: bocchini@steuerzahler-service.de · www.steuerzahler-service.de

Finanzen & Steuern – Bilanzierung 

E-Bilanz 

Nur Aufwand und Kosten 

1,35 Millionen buchführungspfl ichtigen Unternehmen bleibt nur noch dieses Jahr, 

um sich auf die E-Bilanz vorzubereiten. Die nötigen Umstellungen in Buchhaltung und 

IT bedeuten für viele Mittelständler einen Kraftakt. VON SIGRUN AN DER HEIDEN 


Viele Unternehmen zögern wegen 

des enormen Aufwands bisher mit der 

Einführung einer E-Bilanz. 

Mit der E-Bilanz verfolgt die Finanzverwaltung 

auch das Ziel, möglichst viele 

Daten für die Betriebsprüfung zu 

erhalten. 

Die Betriebe rechnen in der Anfangsphase 

mit einem zusätzlichen Zeitaufwand 

von bis zu 25 Prozent. 

Unliebsame Themen will Florian Karges schnell vom Tisch haben. 

Seit Monaten hat der Leiter Rechnungswesen des Finanzdienstleisters 

FIHM Fonds und Immobilien Holding München 

AG deshalb alle Hände voll zu tun. Er bereitet die mittelständische 

Unternehmensgruppe auf die E-Bilanz vor. „Der Verwaltungsaufwand 

wird auf die Unternehmen abgewälzt. Für 

uns ergeben sich keine Vorteile, nur Kosten“, kritisiert Karges. 

Der Teufel steckt im Detail, denn der Finanzverwaltung 

reicht es nicht aus, wenn Betriebe ihren Jahresabschluss auf 

elektronischem Weg ans Finanzamt schicken. Sie fragt gleich 

eine Unmenge zusätzlicher Daten ab, die Karges nicht einfach 

per Knopfdruck abrufen kann, weil sie nicht separat gebucht 

werden. 

Für den Handelbilanzabschluss reicht es aus, wenn der Buchhalter 

62 Felder für die Bilanz und 31 für die Gewinn- und 

Verlustrechnung (G&V) ausfüllt. Die E-Bilanz enthält dagegen 

190 Pfl ichtpositionen, für die G&V kommen 227 weitere 

hinzu. Karges hat sich deshalb Experten ins Haus geholt, die 

ihm helfen, die Buchhaltung der fünf Tochtergesellschaften 

zu durchleuchten und auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. 

„Wir müssen neue Konten in unseren Kontenrahmen 

einpfl egen und die Mitarbeiter schulen“, berichtet der Leiter 

Rechnungswesen. „Ein einfacher Buchhalter soll plötzlich 

steuerlich relevante Buchungen erfassen. Es ist ein enormer 

Aufwand für uns, dieses Spezialwissen zu vermitteln.“ 

Das hat inzwischen auch die Finanzverwaltung erkannt und 

für das Jahr 2012 eine generelle Nichtbeanstandungsregel erlassen. 

Zwar ist die E-Bilanz offi ziell schon für das laufende 

Wirtschaftsjahr Pfl icht. Doch wer seine Bilanz und die G&V 

noch einmal in Papierform abgibt, muss keine Sanktionen befürchten. 

Ernst wird es damit erst im Jahr 2013. Dann sollte 

die Buchführung stehen. „Damit das funktioniert, müssen 

bilanzierungspfl ichtige Unternehmen jetzt mit der Umstellung 

beginnen“, mahnt Horst Vinken, Präsident der Bundessteuerberaterkammer. 

Es gibt viel zu tun: „Die bestehenden 

Kontenpläne müssen mit der Steuertaxonomie der Finanzverwaltung 

abgeglichen, Konten angepasst und zugeordnet werden“, 

zählt Vinken auf. Wer selbst bucht, muss darauf achten, 

dass alle Geschäftsvorfälle von Januar 2013 an richtig gebucht 

werden, um teure Nacharbeiten zu vermeiden. Der Aufwand 

ist enorm: „Je nach Unternehmensgröße kommen bis zu 120 

neue Konten hinzu“, schätzt er. 

Viele Unternehmen im Rückstand 

Eile ist geboten, denn bisher haben viele der 1,35 Millionen 

buchführungspfl ichtigen Einzelunternehmen, Kapital- und 

Personengesellschaften, aber auch Selbstständige und Gewerbetreibende 

damit gewartet, die Bilanzen aufzustellen. 

Eine Umfrage im Auftrag der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

BDO unter 300 E-Bilanz-Verantwortlichen ergab, dass 

drei Viertel von ihnen Mitte des vergangenen Jahres noch 

nicht mit der Umstellung begonnen hatten, mehr als zwei 

Drittel fühlten sich unzureichend informiert. Zwar legte der 

Gesetzgeber die Pfl icht zur elektronischen Abgabe von Bilanz 

und G&V „nach amtlich vorgeschriebenem Datensatz“ 

42 ProFirma 04 2012

Quelle: Steuerseminar der Universität zu Köln, Vortragsunterlage Herzig in Anlehnung an: 

Herzig/Briesemeister/Schäperclaus, DB 2010, Beilage 5 zu Heft 41, S. 9/10. 

BÜROKRATIEABBAU SIEHT ANDERS AUS 

Die Bilanzen werden transparenter, aber auch aufwendiger, 

weil die Finanzämter noch mehr Daten sehen wollen. 

250 

200 

150 

100 

50 

* Diese umfassen einfache Mussfelder, Mussfelder mit Kontennachweis, 

Summenmussfelder sowie rechnerisch notwendige Felder. 

bereits im Jahr 2008 mit dem Steuerbürokratieabbaugesetz 

fest, doch bis September vorigen Jahres fehlte eine endgültige 

Umsetzungsverordnung. Der erste Anlauf der 

Ministerialbeamten im August 2010 rief bei Wirtschaft 

und Verbänden heftigen Protest hervor. Auf 321 Seiten 

legte die Finanzverwaltung detailliert dar, wie tief Unternehmen 

künftig Bilanz und G&V aufzuschlüsseln 

haben. Mit der sogenannten Taxonomie, einem Gliederungsschema 

für Jahresabschlussdaten, defi nierte 

sie einen Mindestumfang der zu übermittelnden 

steuerrelevanten Daten und Kennzahlen, der weit 

über die im HGB-Abschluss geforderten Angaben 

hinausgeht (siehe Kasten auf Seite 48). 

„Das Interesse der Finanzverwaltung ist klar: 

Sie will möglichst viele Daten bekommen, 

um sich die Betriebsprüfung zu erleichtern“, 

sagt Robert Heller, Bereichsleiter Finanzen 

und Steuern beim Deutschen Industrie- 

und Handelskammertag (DIHK) 

in Berlin. Unternehmen können nicht 

mehr darauf spekulieren, nur alle zehn 

Jahre Besuch vom Finanzamt zu bekommen. 

„Prüfungsfreie Jahre wird es 

mit der E-Bilanz nicht mehr geben“, ist 

auch Steuerexperte Vinken überzeugt. 

Bereits die Übermittlung der Daten 


Einzelunternehmen 

Personengesellschaft 

kleine Kapitalgesellschaft 

mittelgroße 

Kapitalgesellschaft 

Pfl ichtfelder Bilanz nach Taxonomie* (vom 14.9.2011) 

Pfl ichtfelder G&V nach Taxonomie* (vom 14.9.2011) – Gesamtkostenverfahren 

Pfl ichtfelder Bilanz nach HGB 

Pfl ichtfelder G&V nach HGB 

große Kapitalgesellschaft 

Wenn Unternehmer 

das Wort E-Bilanz hören, 

sinkt die Laune rapide. 

43


dürfte für einige Unternehmen zur Nagelprobe werden. Das 

elektronische Portal der Finanzverwaltung prüft die Jahresabschlüsse 

automatisch auf Plausibilität. Bei Unstimmigkeiten 

oder Rechenfehlern werden die Daten zurückgewiesen. Die 

E-Bilanz gilt dann als nicht abgegeben. 

Pilotphase erweist sich als Fehlschlag 

In der Praxis hakt es an vielen Ecken und Kanten. Die Pilotphase, 

deren Ergebnisse seit August 2011 vorliegen, scheiterte 

kläglich: Die E-Bilanz-Testgruppe startete mit 110 Unternehmen, 

84 blieben bis zum Ende dabei, aber nur 68 schafften 

es, ihre Datensätze elektronisch zu übermitteln. Daraufhin 

besserte die Finanzverwaltung nach, strich 13 Muss-Felder, 

die zwingend auszufüllen sind, und schuf 30 neue Auffangpositionen, 

in der Unternehmen nicht näher aufgeschlüsselte 

Sammelbuchungen übermitteln können, wenn sich aus der 

Buchführung keine detaillierteren Informationen ableiten lassen. 

In der Anfangsphase zählt sicherlich der gute Wille. So 

sieht das BMF-Schreiben vom 28. September 2011 vor, dass 

TAXONOMIE 

Die Wunschliste der Finanzverwaltung 

Die aktuelle Taxonomie umfasst – je nach Rechtsform – zwischen 684 und 857 mögliche Felder für Stamm- und Finanzdaten 

sowie Auffangpositionen für nicht näher aufgeschlüsselte Buchungen. 394 bis 460 davon gelten als Pfl ichtpositionen. 

Allerdings erlaubt die Finanzverwaltung vorläufi g noch die Übermittlung von Muss-Feldern ohne Wert, falls sich die 

Daten nicht aus der Buchhaltung ableiten lassen. Der Fiskus verlangt Auskünfte aus folgenden Bereichen: 

Stammdaten: 

> Dokumenteninformationen (Firmenname, Sachbearbeiter, 

Hauptansprechpartner), 

> Informationen zum Bericht (Jahresabschlussbericht, Bilanzierungsstandard, 

Berichtsperiode, Prüfer, Bestätigung des 

Prüfers) und 

> zum Unternehmen (Rechtsform, Größe, Gesellschafter, Handelsregisternummer, 

Umsatzsteuer-Identifi kationsnummer). 

Jahresabschluss: 

> Bilanz, 

> Haftungsverhältnisse, 

> G&V (Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren), 

> Ergebnisverwendungsrechnung, 

> Kapitalkontenentwicklung für Personenhandelsgesellschaften/Mitunternehmerschaften 

(verpfl ichtend vom 

Wirtschaftsjahr 2015 an), 

> Eigenkapitalspiegel, 

> Kapitalfl ussrechnung, 

> Anhang mit Anlagespiegel, 

> Lagebericht, 

> steuerliche Modifi kationen (Überleitungsrechnung der 

Wertansätze aus der Handelsbilanz zur Steuerbilanz und 

Zusatzangaben), 

Muss-Felder notfalls ohne Wert, also leer (NIL für Not in List), 

ans Finanzamt geschickt werden dürfen, wenn diese nicht in 

der Buchhaltung geführt werden. 

„Anfangs reicht es der Finanzverwaltung, wenn Unternehmen 

die Summen- und Saldenliste richtig zuordnen“, sagt 

Sebastian Koch, Partner der BDO Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

in Essen. „Künftig müssen die Betriebe aber weitere 

Datenquellen wie Nebenbücher einbeziehen, etwa das 

Beteiligungsverzeichnis und das Anlagenbuch“, präzisiert 

der E-Bilanz-Experte. Er rechnet damit, dass die Auffangpositionen 

nach fünf bis sechs Jahren wieder verschwinden 

werden und der Fiskus dann die volle Aufschlüsselung der 

Bilanzdaten verlangen werde. Der Berater rät Firmenchefs 

daher zu einer Grundsatzentscheidung: Entweder gleich 

richtig umstellen und die volle Taxonomie übernehmen 

oder die Auffangpositionen nutzen und mögliche Prüfungen 

seitens der Finanzämter abwarten. „Dann allerdings wird 

die E-Bilanz zum Dauerbrenner und Unternehmen müssen 

ständig nachbessern“, gibt Koch zu bedenken. Welche Stra- 

> Bericht des Aufsichtsrats, Beschlüsse und Erklärungen, 

> Detailinformationen zu Positionen (z.B. Kontensalden). 

Anhang und Lagebericht können Unternehmen freiwillig 

elektronisch übermitteln. Die Papierform ist aber weiterhin 

zulässig. Unter www.eSteuer.de hat die Finanzverwaltung die 

amtlich vorgeschriebenen Taxonomien sowie eine Übersicht 

der Software-Anbieter veröffentlicht, deren Produkte die 

E-Bilanz unterstützen. Die Programme von Lexware beispielsweise 

sind schon auf die E-Bilanz umgestellt. 

Ausnahmen: 

Verlängerte Übergangsfristen 

Eine längere Übergangszeit räumt die Finanzverwaltung den 

folgenden Unternehmen ein. Die E-Bilanz wird für sie erstmals 

für Wirtschaftsjahre zur Pfl icht, die nach dem 31.12.2014 

beginnen. Von der Schonfrist profi tieren: 

> inländische Betriebsstätten ausländischer Unternehmen, 

> ausländische Betriebsstätten inländischer Unternehmen, 

> Betriebe gewerblicher Art juristischer Personen des öffentlichen 

Rechts sowie 

> steuerpfl ichtige wirtschaftliche Geschäftsbetriebe steuerbegünstigter 

Körperschaften und Vereine. 


Foto: privat

tegie nun die beste ist, an dieser Frage scheiden sich die Geister. 

Der DIHK vertritt den Standpunkt, dass Unternehmen 

nicht gezwungen werden können, eine Parallelbuchführung 

einzuführen, um die „Wunschliste der Finanzbeamten“ zu 

erfüllen. „Wenn der Fiskus mehr fordert als aus der kaufmännischen 

Buchführung ableitbar ist, wäre das mit dem 

Gesetz nicht vereinbar“, sagt Steuerfachmann Heller. Sollte 

die Finanzverwaltung die Auffangpositionen wieder abschaffen, 

sei ein Musterprozess wohl unvermeidbar. Auf der 

sicheren Seite sind erst einmal nur kleine Unternehmen, die 

ihre Buchhaltung an den Steuerberater ausgelagert haben. 

Dieser nutzt den überarbeiteten Kontenrahmen der Datev in 

Nürnberg, der den neuen Vorgaben entspricht. 

Auch für die technische Übermittlung der Bilanzdaten wird in 

diesem Fall der Steuerberater Sorge tragen. Alle selbst buchenden 

Unternehmen müssen sich entscheiden. Bilanzbuchhalter 

Florian Karges führt alle steuerlich relevanten Konten und 

Buchungen schon dieses Jahr ein. „Wir wollen hier Vorarbeit 

leisten, um die Kosten zu minimieren. Die Abschlüsse werden 

sonst doppelt so teuer“, sagt der Leiter Rechnungswesen der 

FIHM Fonds und Immobilien Holding München AG. Die Einführung 

der E-Bilanz werde die Unternehmensgruppe allein in 

diesem Jahr bis zu 25.000 Euro kosten. In der Anfangsphase 

„Die Unternehmen müssen 

jetzt mit der Umstellung beginnen. 

Je nach Größe kommen 

bis zu 120 Konten hinzu.“ 

DR. HORST VINKEN, BUNDESSTEUERBERATERKAMMER 

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E-Bilanz 

Die wichtigsten Fakten 

> Die E-Bilanz ist erstmalig für Wirtschaftsjahre, die nach dem 

31.12.2011 beginnen, verpfl ichtend abzugeben. 

> Unternehmen haben entweder Handelsbilanz und G&V zusammen 

mit einer Überleitungsrechnung, die steuerlich abweichende 

Ansätze erläutert, oder eine Steuerbilanz samt steuerlicher G&V 

elektronisch zu übermitteln. 

> Die E-Bilanz muss dem vorgeschriebenen Datenschema, der 

Taxonomie, entsprechen. 

> Für das Jahr 2012 gilt eine generelle Nichtbeanstandungsregel. 

Das heißt, wer Bilanz und G&V für dieses Jahr noch in Papierform 

abgibt, muss keine Sanktionen fürchten. Die detaillierte Taxonomie 

muss in diesem Fall nicht angewendet werden. 

> Neben der Kerntaxonomie, die für Unternehmen aller Größen und 

Rechtsformen gilt, gibt es Spezialtaxonomien für Banken und Versicherungen 

sowie Ergänzungstaxonomien für die Wohnungswirtschaft, 

Verkehrsunternehmen, Land- und Forstwirtschaft, Krankenhäuser, 

Pfl egeeinrichtungen sowie Kommunale Eigenbetriebe. 

> Lassen sich einzelne Positionen, die verpfl ichtend zu übermitteln 

sind, nicht aus der Buchführung ableiten, sind diese Muss-Felder 

ohne Wert (NIL-Wert) zu übertragen. 

> Ist eine Aufschlüsselung der Informationen in der geforderten 

Gliederungstiefe durch die Buchhaltung nicht möglich, dürfen 

Unternehmen diese in Auffangpositionen zusammenfassen. 

> Personenhandelsgesellschaften müssen die detaillierte Aufschlüsselung 

der Kapitalkontenentwicklung erst vom Jahr 2015 an 

übermitteln. 

> Die Datenübertragung erfolgt im XBRL-Standard (Extensible Business 

Reporting Language), der bereits zur Offenlegung der Jahresabschlüsse 

beim elektronischen Bundesanzeiger verwendet wird. 

rechnet er zudem mit 20 bis 25 Prozent mehr Zeitaufwand in 

der Buchhaltung. Einen Vorteil könnte die E-Bilanz für Karges 

und seine Kollegen dennoch bringen: Da die Finanzämter die 

Bilanzdaten künftig schneller auf Plausibilität prüfen können, 

sollte auch die Betriebsprüfung eher stattfi nden. „Verkürzt der 

Gesetzgeber im Gegenzug die Aufbewahrungspfl ichten für 

Unternehmen, könnten diese die Bücher schließen und hätten 

Rechtssicherheit“, sagt Heller. Dann schneien nicht zehn Jahre 

später noch Betriebsprüfer herein und wollen alte Unterlagen 

einsehen. 

„Der ganze Verwaltungsaufwand bei der Umstellung 

wird auf die Unternehmen abgewälzt.“ 

FLORIAN KARGES, FIHM MÜNCHEN AG, MÜNCHEN 

Fit für die E-Bilanz? 

> Analysieren Sie Ihr betriebliches Rechnungswesen: 

Lassen sich die in der Taxonomie geforderten Daten 

aus Ihrer Buchführung entnehmen oder ableiten? 

> Prüfen Sie Ihr Buchungsverhalten: Muss der bisher 

genutzte Kontenrahmen um weitere Konten ergänzt 

werden? 

> Können alle Geschäftsvorfälle den neuen Konten 

zugeordnet werden? 

> Welche Auswirkungen hat die E-Bilanz auf Nebenbuchhaltungssysteme? 

Sind hier Anpassungen 

notwendig? 

> Was ist für Sie – gegebenenfalls mit einem Berater 

– besser zu bewerkstelligen: Das Erstellen einer 

Handelsbilanz mit Überleitungsrechnung oder einer 

Steuerbilanz? 

> Können Sie die geforderten Kontennachweise 

erbringen? 

> Unterstützt Ihre Buchhaltungs-Software die Erstellung 

einer E-Bilanz? 

> Kann das eingesetzte ERP-System und die Buchhaltungs-Software 

die steuerrelevanten Daten XBRLkonform 

exportieren? Müssen neue Schnittstellen 

geschaffen werden? 

> Sind Ihre Mitarbeiter auf das Thema E-Bilanz 

vorbereitet? Investieren Sie in Schulungen? 

> Nutzen Sie das Jahr 2012 für die Umstellung und interne 

Probeläufe. Überprüfen Sie, ob alle Geschäftsvorfälle 

richtig gebucht und den Taxonomiekonten 

zugeordnet wurden. 

MEHR WISSEN ONLINE 


Weiterführende Informationen und Arbeitshilfen 

haben wir für Sie als Dossier 

auf www.profi rma.de zusammengestellt. 

Unter anderem: 

> Checkliste: Fit für die E-Bilanz 

> Mustertext: E-Bilanz – Fahrplan zum 

Umstellungsprozess 

> Fachbeitrag: E-Bilanz 

Lesen Sie mehr unter 

www.profi rma.de/knowledgeStart 

46 ProFirma 04 2012

Finanztrends 

Bürgschaften 

Nachfrage auf hohem Niveau 

Vor allem kleinere Unternehmen und Existenzgründer sind auf die 

Unterstützung der Bürgschaftsbanken angewiesen. 

Nach den vorläufi gen Zahlen des Verbands 

der Deutschen Bürgschaftsbanken 

erhielten die kleinen und mittleren 

Unternehmen (KMU) Bürgschaften 

und Garantien von rund 1,2 Milliarden 

Euro. Damit wurde ein Kredit- und Beteiligungsvolumen 

von knapp 1,7 Milliarden 

Euro ermöglicht, zehn Prozent 

weniger als im Jahr davor. 

„Wir sind trotz des leichten Rückgangs 

zufrieden mit unserer Förderung, ohne 

die rund 7.300 Unternehmen keine 

Finanzierung bekommen hätten“, 

erläutert Dr. Stefan Papirow, Vorsitzender 

des Verbands Deutscher Bürgschaftsbanken, 

die Zahlen. Vor allem 

die Finanzierung kleiner Betriebe sei 

gesichert worden, wenn auch häufi g 

nur zu höheren Preisen. Erfreulich sind 

die stabilen Zahlen bei den von den 

Bürgschaftsbanken begleiteten Existenzgründungs- 

und Nachfolgefi nan- 

Falsche Finanzierung 

Mittelstand zahlt zu viel für 

Betriebsmittelkredite 


zierungen mit mehr als 3.000 Unternehmen 

und einem verbürgten Kredit- und 

Beteiligungsvolumen von rund 500 Millionen 

Euro. 

Dies entspricht einem Anteil von 42 

Prozent (Vorjahr: 38 Prozent) an allen 

vergebenen Bürgschaften und Garantien 

der Bürgschaftsbanken. „Wichtig 

für die nächsten Jahre sind neben der 

Finanzierungsbereitschaft der Banken 

auch unterstützende politische Rahmenbedingungen, 

um dem Mittelstand 

zu helfen“, betont Papirow. 

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Dem deutschen Mittelstand ist im vierten Quartal 2011 ein Zinsschaden von mehr 

als 400 Millionen Euro aus zu hohen Zinsen für Betriebsmittelkredite entstanden. 

Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Zins-Cockpit“ der Unternehmensberatung 

Schulz & Partner in München. Trotz einer kurzen Laufzeit von bis zu einem Jahr 

und einer damit verbundenen niedrigeren Risikoausfallwahrscheinlichkeit berechnen 

die Banken der Studie zufolge ihren Geschäftskunden überhöhte Kreditzinsen 

und geben Zinssenkungen an diese nicht weiter. Oft fehlten den Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten, 

um sich optimal auf die Zinsverhandlungen vorbereiten zu 

können. Die Folge davon sind überteuerte Kredite mit unfairen Zinsen. Die innerhalb 

des Zins-Cockpits ermittelte Einsparung liege bei bis zu 30 Prozent. 

INFO: www.schulz-beratung.de 

Neues Programm 

Bund und KfW fördern 

Energieberatung 

Das Bundesministerium für Wirtschaft 

und Technologie und die KfW werden 

die Förderung der Energieeffi zienzberatung 

für kleine und mittlere Unternehmen 

(KMU) unter dem neuen 

Namen „Energieberatung Mittelstand“ 

fortsetzen. Ziel des Programms ist die 

Förderung einer effi zienten Energieverwendung 

in kleinen und mittleren 

Betrieben und bei freiberufl ich Tätigen 

durch einen Zuschuss zu den Kosten 

einer qualifi zierten und unabhängigen 

Energieeffi zienzberatung. 

Die „Energieberatung Mittelstand“ 

steht Unternehmern, Freiberufl ern und 

Selbstständigen mit jährlichen Energiekosten 

von mehr als 5.000 Euro zur 

Verfügung. Auch künftig erhalten sie 

Zuschüsse bis zu 1.280 Euro für eine 

Initialberatung oder bis zu 4.600 Euro 

für eine Detailberatung. Damit können 

jeweils bis zu 80 Prozent der Kosten für 

die Initialberatung oder 60 Prozent der 

Kosten für die Detailberatung durch die 

Zuschussförderung abgedeckt werden. 

Erste Ansprechpartner sind unverändert 

Kammerinstitutionen, Energieagenturen 

und Wirtschaftsfördergesellschaften. 

INFO: www.kfw.de 

47

Finanzen & Steuern – Finanzierung 

Factoring 

Schneller ans Geld 

Der Verkauf von Forderungen gilt bei vielen Unternehmen 

als teurer Spaß. Firmenchefs, die genauer rechnen, 

möchten auf die Vorteile aber nicht mehr verzichten. 

VON EVA NEUTHINGER 

Lange Zahlungsziele von 60 Tagen gehören 

für Hans Theodor Wegener zum 

guten Service. Der Geschäftsführer des 

Traditionsunternehmens R & M Wegener 

GmbH & Co. KG im hessischen 

Lauterbach produziert und vertreibt 

Hüte und Mützen. Zu seinen Kunden 

zählen in erster Linie Einzel- und Großhandelsunternehmen. 

Wegener kann 

sich so viel Großzügigkeit leisten. Denn 

er verkauft seine Forderungen an die 

Deutsche Factoring Bank in Bremen. 

„Diese Finanzierungsform hat sich für 

FACTORING: 

Formen und Formalien 

mich bewährt“, sagt Wegener. Jeden 

Montag versendet er elektronisch seine 

Rechnungen an die Gesellschaft. „Wenige 

Tage später habe ich das Geld auf 

meinem Konto“, so der Unternehmer. 

Auch für seine Kunden ist der Verkauf 

der Forderungen kein Problem: „Bisher 

hat noch niemand negativ reagiert.“ 

Wohl auch deshalb, weil viele seiner 

Abnehmer selbst Factoring zur Finanzierung 

nutzen. „Es ist in unserer Branche 

schon lange kein Makel mehr, Forderungen 

zu verkaufen“, so Wegener. 

Full-Service-, stilles oder Ausschnitts-Factoring – Unternehmer können verschiedene 

Varianten wählen. Die wichtigsten Details: 

Full-Service: Der Factor übernimmt die Finanzierung, das Delkredere, das Mahnwesen 

und die Debitorenbuchhaltung. Im Mittelstand kommt diese Variante häufi g vor. 

Ausschnitts-Factoring: Der Unternehmer verkauft nicht seinen gesamten, sondern 

nur den Forderungsbestand bestimmter Schuldner. Je mehr Debitoren der Factor aber 

übernimmt, desto geringer ist sein Risiko und desto niedrigere Gebühren fallen für 

den Firmenchef an. 

Stilles und offenes Factoring: Bei Ersterem erfährt der Debitor nichts vom Verkauf 

der Forderung. Das wird der Factor nur bei guten Kunden mit entsprechender Bonität 

und Zahlungsmoral akzeptieren. Beim offenen Factoring werden die Kunden schriftlich 

informiert, sie überweisen direkt an die Finanzierungsgesellschaft. 

Die Formalien: Der durchschnittliche Rechnungswert sollte bei mehr als 250 Euro, im 

Exportgeschäft bei rund 1.500 Euro liegen. Dabei muss es sich immer um gewerbliche 

Kunden und einen weitgehend festen Abnehmerkreis handeln. 

Vor allem in der Textilwirtschaft, aber 

auch in der Automobilindustrie wird 

dieses Instrument besonders häufi g 

eingesetzt. „Von immer mehr Firmen 

genutzt, hat sich das Image von Factoring 

verbessert“, sagt Hendrik Harms, 

Geschäftsführer der Deutschen Factoring 

Bank. 

Factoring bietet viele Vorteile. Ganz 

oben steht die Verbesserung der Eigenkapitalstruktur. 

Denn durch den Ver- 

48 ProFirma 04 2012

Foto: privat 

kauf der Forderungen verkürzt sich die 

Bilanz, und das langfristige Fremdkapital 

kann zurückgefahren werden. Nach 

einer aktuellen Umfrage des Deutschen 

Factoring-Verbands in Berlin ist dies für 

43,8 Prozent der Unternehmen ein Motiv, 

sich für Factoring zu entscheiden. 

Noch mehr Firmen (92,7 Prozent) wollen 

sich allerdings in erster Linie eine 

stabilere Finanzierungsbasis und 57,5 

Prozent eine größere Unabhängigkeit 

von den Banken verschaffen. 

Auf diesen Vorteil legt zum Beispiel Georg 

Blessing, Inhaber der Georg Blessing 

Vertriebs GmH in München, besonderen 

Wert. Der Firmenchef produziert 

und vertreibt Cashmere-Textilien. Seit 

16 Jahren verkauft Blessing seine Forderungen. 

„Factoring spült uns laufend 

und zeitnah frisches Geld in die Firma. 

Auf diese Weise konnten wir unsere 

Position gegenüber den Banken verbessern“, 

betont der Unternehmer. 

Auch der Schutz vor Zahlungsausfällen 

(45,7 Prozent) spielt laut Umfrage 

des Verbands für die Unternehmen eine 

große Rolle. Der Factor übernimmt das 

Delkredererisiko. Jede vierte kleinere 

Firma will zusätzlich ihre Buchhaltung 

entlasten. Diese Unternehmen übertragen 

dann ihr gesamtes Mahnwesen 

gleich mit auf die Gesellschaft. Diese 

Art der Zusammenarbeit nennt man 

Full-Service-Factoring (siehe auch Kasten 

auf Seite 52). 

Inhouse-Lösung häufi g gewählt 

Wegener nutzt allerdings die Inhouse- 

Lösung. Die Debitorenbuchhaltung inklusive 

Mahnwesen bleibt bei ihm. Er 

überträgt das Inkasso erst nach der dritten 

Mahnung. „Weil wir unsere guten 

Kundenbeziehungen nicht stören wollen. 

Säumige Zahler wissen dann genau, 

wann es ernst wird “, sagt Wegener. 

Wie er wählen rund 60 Prozent der Unternehmer 

die Inhouse-Variante. Insbesondere 

für kleinere Firmen ist das auch 

eine Kostenfrage. Denn der Verkauf von 

Forderungen gilt als teuer. „Bei seriösen 

Anbietern kann der Unternehmer beim 

Full-Service-Factoring etwa so viel veranschlagen 

wie für einen Betriebsmittelkredit“, 

erklärt Jörg Matzek, Leiter 

Vertriebssteuerung und Marketing der 


Süd-Factoring GmbH in Stuttgart. Der 

Obolus setzt sich prinzipiell aus einem 

festen Zinssatz und einer individuellen 

Komponente zusammen. „Wie hoch 

die Komponente im Einzelfall ausfällt, 

hängt von verschiedenen Faktoren ab 

– unter anderem von der Bonität der Beteiligten 

und von der Kundenstruktur“, 

so Matzek. 

Hintergrund: Die Factoring-Gesellschaften 

wollen ihr Zahlungsausfallrisiko 

minimieren. Firmen, die nur we- 

INTERVIEW 

„Factoring lohnt sich“ 

nige Kunden und damit eine geringere 

Risikostreuung haben, zahlen zumeist 

mehr. „Konzentrationen von bis zu 20 

Prozent des Gesamtumsatzes auf einen 

Kunden sind optimal“, erklärt Volker 

Ernst, Sprecher des Verbands Factoring 

für den Mittelstand (siehe Interview 

unten). Ab einer Quote von 50 Prozent 

wird es kritisch. „In Einzelfällen kann 

das zwar noch machbar sein, aber entscheidend 

ist dann die Bonität der Anschlusskunden“, 

sagt Ernst. 

Volker Ernst ist Vorstand des Bundesverbands Factoring 

für den Mittelstand. DAS GESPRÄCH FÜHRTE EVA NEUTHINGER 

Herr Ernst, wann sollten Firmen ihre Forderungen 

verkaufen? 

Ernst: Dafür kann es verschiedene Gründe geben. 

Prinzipiell bietet sich diese Finanzierungsform für 

Unternehmen an, die ihren Kunden lange Zahlungsziele 

von mehr als 30 Tagen gewähren. Gleiches gilt 

für Firmen, die stark wachsen und deshalb regelmäßig 

mit neuen Kunden zusammenarbeiten. 

Ab welchem Umsatzvolumen kommt Factoring infrage? 

Ernst: Eine festgeschriebene Umsatzgrenze gibt es nicht. In der Regel können Forderungen 

ab einem Gesamtumsatz von rund 100.000 Euro im Jahr verkauft werden. 

Verschiedene Anbieter interessieren sich allerdings erst ab einer Größenordnung von 

rund 500.000 Euro für Factoring. 

Factoring gilt aber als teuer. 

Ernst: Relativ gesehen ist es das aber nicht. Denn der Firmenchef kann in der Regel 

durch den schnellen Zahlungseingang Skonti ziehen. Auch verbessert er sein Rating. 

Folgefi nanzierungen werden deshalb günstiger. Unterm Strich lohnt sich das vielfach. 

Bei welchen Forderungen gibt es Probleme beim Verkauf? 

Ernst: Die Gesellschaften sind in erster Linie daran interessiert, dass eine regelmäßige 

Geschäftsbeziehung zum Kunden besteht. Private Forderungen sind ausgeschlossen, 

weil Konsumenten nicht kreditversicherbar sind. Falls der normale gewerbliche Kunde 

Mängel angezeigt hat oder aus anderen Gründen nur mit Abschlag zahlen will, 

kann die Factoring-Gesellschaft das Risiko auch nicht übernehmen. Zudem eignen 

sich Forderungen, die der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) 

unterliegen, in der Regel nicht für den Verkauf – aufgrund der Abschlagszahlungen 

und aufgrund der Tatsache, dass die Leistungen hier nicht vollständig erbracht sind. 

49

Finanzen & Steuern – Versicherungen 

Krankenversicherung 

Eine Entscheidung fürs Leben 

Einmal privat versichert – immer privat versichert. Viele Selbstständige mussten in der 

jüngsten Zeit massive Beitragserhöhungen verkraften. Doch die Rückkehr in die gesetz- 

liche Krankenversicherung ist meist versperrt. VON SILKE BECKER 

Gesetzlich oder privat - die Wahl der 

Krankenversicherung sollte gut überlegt 

sein. „Viele Privatversicherte denken 

nicht langfristig, sondern lassen 

sich von günstigen Einstiegsangeboten 

blenden“, erklärt der unabhängige Versicherungsberater 

Rüdiger Falken von 

der Hamburger Kanzlei Falken. Tatsächlich: 

Junge, gesunde Unternehmer 

und Selbstständige zahlen bei privaten 

Anbietern häufi g zumindest in den ersten 

Jahren deutlich weniger als bei den 

gesetzlichen Kassen. 

„Der Beitrag für eine private Krankenversicherung 

wird für jeden Versicherten 

individuell anhand seines Eintrittsalters, 

seines Gesundheitszustands und 

des gewünschten Leistungsumfangs 

berechnet“, erklärt Oliver Stenzel, Pressereferent 

beim Verband der Privaten 

Krankenversicherungen (PKV) in Berlin. 

Die gesetzlichen Kassen setzen dagegen 

bei Selbstständigen zunächst ein 

Mindesteinkommen von 3.825 Euro 

pro Monat an. Darauf sind derzeit rund 

600 Euro Beitrag fällig. Unternehmer 

zahlen also deutlich mehr als vergleichbar 

verdienende Angestellte, weil der 

Arbeitgeberanteil wegfällt. 

Das klingt auf den ersten Blick teuer. 

Doch wenn es fi nanziell eng wird, haben 

gesetzlich versicherte Unternehmer 

einen großen Vorteil: Ihre Beiträge 

werden einkommensabhängig berechnet. 

Bei einem Einkommen, das nachweislich 

weniger als 3.825 Euro brutto 

beträgt, zahlen sie nur darauf 15,5 Prozent, 

mindestens aber rund 310 Euro. 

Privat versicherte Chefs dagegen müssen 

immer den vollen Beitrag zahlen, 

auch wenn die Geschäfte einmal nicht 

mehr so gut laufen sollten. Das gilt sogar 

dann, wenn sie plötzlich auf Sozialhilfeniveau 

leben müssen. 

Im Alter wird es für Privatversicherte 

besonders teuer 

Finanziell so richtig interessant wird die 

Gesetzliche allerdings im Alter: Versicherte 

in den privaten Kassen müssen 

auch dann die vollen Beiträge zahlen, 

wenn ihre Rente nur sehr mager aus- 

fällt. Derzeit überweisen viele Senioren 

schon mehr als 800 Euro monatlich. 

Bei den gesetzlichen Kassen dagegen 

bekommen Unternehmer den Versicherungsschutz 

im Alter oft sehr günstig. 

Denn wer in der zweiten Hälfte des 

Berufslebens mindestens 90 Prozent der 

Zeit gesetzlich versichert war, wird als 

Rentner automatisch zum sogenannten 

Pfl ichtversicherten. Dann werden nach 

Angaben des Spitzenverbands der Gesetzlichen 

Kassen 8,2 Prozent auf die 

gesetzliche Rente fällig, 15,5 Prozent 

auf Betriebsrenten und 14,9 Prozent auf 

eventuelle Arbeitseinkommen. Andere 

Einnahmequellen, etwa private Lebens- 

Gesetzliche und private Krankenversicherung 

im Vergleich 

Quelle: eigene Recherchen 

gesetzlich privat 

Gesundheitsprüfung nein ja (auch im Basistarif) 

Zuschläge bei Vorerkrankungen nein ja (außer im Basistarif) 

Beitragsberechnung einkommensabhängig nach individuellem Risiko, Eintrittsalter und 

Leistungsumfang (außer im Basistarif) 

Leistungen gesetzlich geregelt individuell vereinbart 

Kinder beitragsfrei eigene Policen/eigene Beiträge 

nicht erwerbstätige Ehe- oder 

eingetragene Lebenspartner 

Abrechnung zwischen Arzt und 

Versicherung 

Kostenrisiko nein, erfolgte Behandlungen 

werden 

bezahlt 

beitragsfrei eigene Policen/eigene Beiträge 

Rechnungssumme wird vom Patienten 

ausgelegt und anschließend vom Versicherer 

erstattet 

ja, Versicherung prüft Kostenübernahme 

erst nach erfolgter Behandlung, kann 

unter bestimmten Bedingungen Erstattung 

verweigern 

50 ProFirma 04 2012

versicherungen oder Mieteinnahmen, 

werden nicht berücksichtigt. „Da viele 

Selbstständige nur eine sehr kleine gesetzliche 

Rente und kaum nennenswerte 

Betriebsrenten erhalten, wird die 

Krankenversicherung im Alter dann 

sehr günstig“, erklärt Rüdiger Falken. 

Schafft ein Selbstständiger diese 90-Prozent-Hürde 

allerdings nicht mehr, weil 

er zwischendurch längere Zeit privat 

versichert war, wird er als Senior freiwillig 

versichert. In diesem Fall wird 

praktisch das gesamte Alterseinkommen 

bis zur Beitragsbemessungsgrenze 

von derzeit 3.825 Euro herangezogen. 

Auf die gesetzliche Rente werden dann 

8,2 Prozent Beitrag fällig, 15,5 Prozent 

auf eventuelle Betriebsrenten und 14,9 

auf die restlichen beitragspfl ichtigen 

Einnahmen. 

Da ein weiterer Anstieg der Beiträge zur 

Krankenversicherung in den kommenden 

Jahren programmiert ist, stellen sich 

derzeit viele privat versicherte Selbstständige 

die Frage, was sie dagegen tun 

können. Leider nicht viel, lautet die lapidare 

Antwort. „Jeder Versicherte hat 

einen gesetzlichen Anspruch auf einen 

Wechsel in einen anderen Tarif“, nennt 

Falken eine Möglichkeit. Weniger Beitrag 

bedeutet häufi g weniger Leistung 

oder einen höheren Selbstbehalt, aber 

nicht immer: „In vielen Fällen konnten 

wir mit einem Tarifwechsel erheblich 

geringere Beiträge bei annähernd gleichen 

Leistungen erreichen“, so die Erfahrung 

von Falken. Eine Alternative ist 

der sogenannte Basistarif. Er bringt aber 

oft keine Entlastung. 

Tricksen hilft nicht weiter 

Kein Wunder also, dass so mancher Unternehmer 

nach einigen Jahren in der 

Privaten mit dem Wechsel zurück in 

die Gesetzliche liebäugelt. „Grundsätzlich 

kommt man nur wieder in die gesetzliche 

Kasse, wenn man nicht mehr 

selbstständig tätig ist, sondern eine sozialversicherungspfl 

ichtige Beschäftigung 

aufnimmt“, sagt Versicherungsexperte 

Falken. Ein solcher Wechsel von 

der Selbstständigkeit in eine abhängige 

Beschäftigung muss aber rechtzeitig 

erfolgen: Denn ein Unternehmer, der 

älter als 55 Jahre ist, bleibt trotz sozial- 


Eine schwierige Wahl: Die private 

Krankenversicherung ist für Selbstständige 

verlockend, hat aber ihre Tücken. 

STICHWORT 

Basistarif 

Seit dem 1. Januar 2009 müssen 

die privaten Krankenkassen ihren 

Versicherten einen Basistarif 

anbieten. Er zeichnet sich durch 

folgende Merkmale aus: 

> Art, Umfang und Höhe der 

Leistungen entsprechen dem Tarif 

in der gesetzlichen Krankenkasse. 

> Der Basistarif muss immer den 

Vorgaben für die gesetzlichen 

Krankenkassen folgen. Werden dort 

Leistungen gekürzt, dann gilt das 

auch für den Basistarif. 

> Die Beitragshöhe ist vom Umfang 

der versicherten Leistungen, vom 

Eintrittsalter und vom Geschlecht 

abhängig. Vorerkrankungen bei 

Versicherungsbeginn spielen 

jedoch keine Rolle: Die maximale 

Beitragshöhe beträgt rund 600 Euro 

je Monat. 

> Anders als in der GKV wird im Basistarif 

für jede versicherte Person 

ein eigener Beitrag erhoben. Ein 

Ehepaar zahlt also stets zwei Beiträge. 

Gleiches gilt für Kinder. 

versicherungspfl ichtiger Beschäftigung 

weiter privat krankenversichert. 

Zum Scheitern verurteilt sind daher 

auch Tricks, wie sie in der Praxis hin 

und wieder vorkommen. So hilft es gar 

nichts, wenn sich ein Geschäftsführer 

mit Minigehalt im eigenen Unternehmen 

anstellen lässt, denn auch unabhängig 

vom Einkommen wird er grundsätzlich 

nicht sozialversicherungspfl ichtig. 

Gleiches gilt beim Versuch, einfach für 

einige Wochen einen Arbeitsvertrag für 

einen sozialversicherungspfl ichtigen 

Job zu unterschreiben. „Der Wechsel 

in die sozialversicherungspfl ichtige 

Beschäftigung muss hauptberufl ich 

erfolgen und auf Dauer angelegt sein“, 

erklärt Falken. Das bedeutet im Normalfall, 

dass man für mindestens ein Jahr 

den allergrößten Teil seiner Arbeitszeit 

auf diese Angestelltentätigkeit verwenden 

muss. „Man darf zwar weiterhin 

Gesellschafter des eigenen Unternehmens 

sein, kann dort aber kaum noch 

tätig werden“, so Falken. In der Praxis 

heißt das also in den meisten Fällen: Geschäftsaufgabe. 

Denn kaum ein Unternehmen 

verkraftet es, wenn der Chef so 

lange das Ruder aus der Hand gibt. 

Auch ein Unternehmer, der sein Geschäft 

aufgeben muss, bleibt privat 

versichert. Das gilt sogar dann, wenn 

er auf Sozialleistungen angewiesen ist. 

Einzige Ausnahme: Wer verheiratet ist, 

hat bekanntlich keinen Anspruch auf 

Geld vom Staat, solange der Ehepartner 

für den Lebensunterhalt sorgen kann. 

Ist der Partner gesetzlich krankenversichert, 

kann der Selbstständige in die 

beitragsfreie Familienmitversicherung 

eintreten. Das gilt auch für Versicherte 

über 55 Jahre. In diesem Fall darf der Ex- 

Unternehmer aber keine Einnahmen 

aus selbstständiger Tätigkeit mehr erwirtschaften. 

Fazit: Jeder Unternehmer sollte sich 

schon in der Gründungsphase sehr genau 

überlegen, welche Versicherungsform 

er wählt. Entscheidet er sich für 

die private Krankenversicherung, bleibt 

ihm bei späteren fi nanziellen Schwierigkeiten 

meist nichts anderes übrig, als 

gemeinsam mit einem Berater zu prüfen, 

wie er beim Versicherungsschutz 

sparen kann. 

51

Finanzen & Steuern 

Steuertipps 

Photovoltaik 

Licht und Schatten im Steuerdschungel 

Wer Solarstrom auf dem eigenen Dach erzeugt, profi tiert nicht nur von der Einspeisevergütung. 

Hinzu kommen Steuerersparnisse – wenn die Regeln beachtet werden. VON OTTFRIED WEISS 

Trotz der geplanten Kürzung der Solarstromförderung 

vom 1. April 2012 an 

boomt das Geschäft mit Photovoltaikanlagen. 

Denn neben den gewünschten 

Einsparungen beim Strom lockt Kunden 

vor allem die Aussicht auf Steuerersparnisse. 

Doch nicht immer geht 

die Rechnung mit dem Finanzamt auf. 

ProFirma beleuchtet die steuerlichen 

Vor- und Nachteile. 

Vorteil für Privatleute: 

Planung der Investition 

Sind Kunden unschlüssig, ob sie sich 

eine Photovoltaikanlage auf das Dach 

ihres Eigenheims installieren lassen sollen, 

überzeugt meist ein Zauberwort: 

Der Investitionsabzugsbetrag. Da Eigenheimbesitzer 

mit der Einspeisung 

des gewonnenen Stroms gegen Vergütung 

Gewerbetreibende werden, stehen 

ihnen auch die steuerlichen Privilegien 

eines Gewerbetreibenden zu. 

ProFirma rät: Deshalb ist der Investitionsabzugsbetrag 

nach § 7g Abs. 1 EStG 

interessant. Danach können beim Finanzamt 

bereits bei Planung des Kaufs 

einer Photovoltaikanlage 40 Prozent 

der voraussichtlichen Investitionskosten 

als Betriebsausgaben geltend gemacht 

werden. Steuererstattungen sind 

die angenehme Folge, wie Beispiel 1 unten 

zeigt. 

Kürzungen bei Rente und 

Sozialleistungen 

Beim Kauf einer Photovoltaikanlage 

vergessen viele private Investoren aber 

oftmals, dass sie durch den neuen Status 

als Gewerbetreibende auch Nachteile erleiden 

können. Schreiben Betreiber von 

Photovoltaikanlagen nämlich schwarze 

Zahlen – also Gewinne –, droht Ungemach. 

So etwa bei Frührentnern oder 

bei Arbeitslosen, bei denen es zu Kürzungen 

der Renten oder Sozialleistungen 

kommen kann. Doch es gibt eine 

Möglichkeit, diese Risiken zu vermeiden. 

Bei Eheleuten sollte die Rechnung 

über die Photovoltaikanlage nur auf den 

Namen des Ehegatten lauten, der keine 

Frührente bezieht. In diesem Fall wird 

nur er zum Gewerbetreibenden, und der 

Ehegatte mit der Frührente bezieht somit 

keine schädlichen Nebeneinkünfte. 

ProFirma rät: Sind Kürzungen bei der 

Frührente oder bei Sozialleistungen erfolgt, 

kann die Photovoltaikanlage auf 

nur einen Ehegatten oder einen anderen 

Familienangehörigen übertragen 

werden. Das funktioniert aber nur für 

die Zukunft und nicht für die Vergangenheit 

(Bayerisches Landesamt für 

Steuern, Verfügung vom 17.2.2012, Az. 

S 7104.1.1-9/2 St33). Hier sollte jedoch 

ein Steuerberater hinzugezogen werden, 

der die Weichen so stellt, dass das 

Finanzamt die Übertragung anerkennt. 

Nachteil für Unternehmer: 

Risiko Gewerbesteuer 

Auch Unternehmer mit hohem Energiebedarf 

setzen verstärkt auf Photovoltaikanlagen. 

Doch hier drohen bei 

bestimmten Konstellationen eklatante 

Beispiel 1: Herr und Frau Huber lassen sich im Jahr 2011 zum Thema Photovoltaik beraten. Beide beschließen, 

Ende 2012 eine 30.000 Euro teure Anlage auf das Dach ihres Eigenheims installieren zu lassen. 

Das Jahreseinkommen der beiden beträgt 90.000 Euro. 

Zu versteuerndes Einkommen 2011 

ohne Investitionsabzugsbetrag 

Abzug 

Investitionsabzugsbetrag 

Ohne 


90.000 Euro 90.000 Euro 

Steuerlast (Einkommensteuer, Soli) 22.936 Euro 

Abzug Investitionsabzugsbetrag - 12.000 Euro (40 Prozent 

von 30.000 Euro) 


0 Euro 

Steuerlast 18.247 Euro 22.936 Euro 

Steuererstattung 2011 4.689 Euro 

Hinweis: Das Finanzamt verlangt zum Abzug des Investitionsabzugsbetrags eine bereits verbindliche 

Bestellung der Photovoltaikanlage. Dem Finanzgericht Münster genügt jedoch der plausible Nachweis zur 

Investitionsabsicht ohne Bestellung (Urteil vom 8.2.2012, Az. 11 K 3035/10 E).

Beispiel 2: Die XY-GmbH vermietet eigene Immobilien und verwaltet eigenen Grundbesitz. Der Gewinn 

2011 beträgt 100.000 Euro. Der Hebesatz zur Gewerbesteuer beträgt 400 Prozent. Die XY-GmbH ließ sich 

im Jahr 2011 eine Photovoltaikanlage auf einem seiner Gebäude installieren und erzielte daraus Vergütungen. 

Der Gewinn erhöht sich wegen Ausgaben in gleicher Höhe nicht. 

Risiken bei der Gewerbesteuer. Die 

Rede ist vom Wegfall der erweiterten 

Grundstückskürzung nach § 9 Nr. 1 

Sätze 2 und 3 GewStG. Hintergrund: 

Viele Unternehmen gliedern Betriebsgebäude 

aus Haftungsgründen oder aus 

steuerlichen Gründen in eigene Firmen 

aus. Eine solche Konstruktion bringt 

Vorteile bei der Gewerbesteuer. Denn 

besteht die Tätigkeit eines Unternehmens 

in der bloßen Grundstücksverwaltung, 

fällt keine Gewerbesteuer an 

(erweiterte Grundstückskürzung). Fatal 

wird es aber dann, wenn ein solches 

Unternehmen eine Photovoltaikanlage 

installieren lässt und aus der Einspeisung 

des Stroms in das Netz Einnahmen 

erzielt. Dann erkennt das Finanzamt die 

komplette Grundstückskürzung nicht 

mehr an (FG Berlin-Brandenburg, Az. 6 

K 6181/08), siehe Beispiel 2 oben. 

ProFirma rät: Wer trotz erweiterter 

Grundstückskürzung eine Photovoltaikanlage 

auf dem Dach eines betrieblichen 

Gebäudes installieren lassen 


GRATISTOOL des Monats 


Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema 

aus dem Angebot von ProFirma Professional 

fi nden Sie auf www.profi rma.de 

Ganzheitliches Energiemanagement Der 

Fachbeitrag gibt wertvolle Hinweise für eine 

nachhaltige Energieversorgung im Betrieb. 

Ohne Photovoltaikanlage Mit Photovoltaikanlage 

Gewinn aus Gewerbebetrieb 100.000 Euro 100.000 Euro 

Erweiterte Grundstückskürzung nach 

§ 9 Nr. 1 Satz 2GewStG 

- 100.000 Euro 0 Euro 

Gewerbeertrag 0 Euro 100.000 Euro 

Gewerbesteuer 0 Euro 14.000 Euro 

Fazit: Die Vergütungen aus dem Betreiben des Photovoltaikanlage sind für die erweiterte Grundstückskürzung 

schädlich und führen zur Besteuerung. 

möchte, sollte die Dachfl äche an ein 

verbundenes Unternehmen vermieten, 

dass anschließend die Photovoltaikanlage 

baut. Durch die Vermietung der 

Dachfl äche ist die bloße Vermögensverwaltung 

als Voraussetzung für die 

erweiterte Grundstückskürzung wieder 

gewahrt. 

1x1 der Photovoltaik 

Gestaltungsspielraum bei der Umsatzsteuer 

Viele Betreiber von Photovoltaikanlagen 

fragen sich, ob es möglich ist, von 

der Normalbesteuerung zur Kleinunternehmerregelung 

zu wechseln. Der 

Grund: Sie erwarten nach dem Bau 

keine größeren Ausgaben mit Vorsteuererstattung 

mehr und wollen sich den 

Papierkram ersparen. 

Die Antwort lautet: Ein Wechsel ist möglich. 

Das Finanzamt hat jedoch eine Hürde 

eingebaut. Sonst würden Betreiber 

von Photovoltaikanlagen sich im ersten 

Gewerbeanmeldung 

Nach der Installation der Anlage muss 

bei der Gemeinde eine Gewerbeanmeldung 

erfolgen. Viele Gemeinden 

verzichten jedoch angesichts der nur 

spärlichen Gewinne auf die Anmeldung 

eines Gewerbes. 


Den Investitionsabzugsbetrag tragen 

Betreiber vor Installation der Anlage 

in das Formular G zur Einkommensteuererklärung 

ein. 

Merkblatt 

Ein kostenloses Merkblatt zum 

Thema fi nden Interessierte unter 

www.wiso.iww.de. 

Jahr die Vorsteuer aus sämtlichen Rechnungen 

erstatten lassen und sich vom 

zweiten Jahr an als Kleinunternehmer 

einstufen lassen. Aus diesem Grund 

dürfen Betreiber je nach Typ der Photovoltaikanlage 

frühestens nach fünf oder 

zehn Jahren zur Kleinunternehmerregelung 

wechseln. Bei einem früheren 

Wechsel verlangt das Finanzamt einen 

Teil der Vorsteuer aus dem Kaufpreis und 

aus der Installation wieder zurück (§ 15a 

Abs. 1 UStG). 

Wartezeit für Wechsel ohne Vorsteuerrückerstattung 

Anlagentyp Wartezeit 

Auf-Dach-Photovoltaikanlage: Dieser Typ von Anlage ist kein wesentlicher Bestandteil 

des Gebäudes (OFD Frankfurt, Verfügung vom 17.10.2011, Az. S 7316 A-2-St 128). 

Dachintegrierte Photovoltaikanlage: Da solche Anlagen zugleich als Dachersatz dienen, 

gehören sie zum Gebäude. 

Fünf Jahre 

Zehn Jahre 

Beispiel: Im Jahr 2004 ließen Sie eine dachintegrierte Photovoltaikanlage installieren. Kostenpunkt mit 

Dachsanierung: 30.000 Euro zzgl. 4.800 Euro Umsatzsteuer. Im Jahr 2012 lassen Sie sich beim Finanzamt 

als Kleinunternehmer einstufen. 

Folge: Da Sie die Zehnjahresfrist für dachintegrierte Anlagen nicht eingehalten haben, müssen Sie die 

im Jahr 2004 erstattete Vorsteuer im Jahr 2012 teilweise zurückzahlen. Zurückzuzahlen sind 20 Prozent 

von 4.800 Euro, also 960 Euro. 

53

IT & Investition – Pkw 

Verbrauch 

Kleine Schritte, große Wirkung 

Sparsam Auto fahren – wer will das nicht? Langfristig setzen Experten auf neue Antriebstechnologien. 

Doch auch die Effi zienzprogramme bei Diesel- und Benzinmotoren 

sind bemerkenswert. ProFirma zeigt die sparsamsten Modelle. VON JOSEF CLAHSEN 


Elektrofahrzeuge und andere alternative 

Antriebe werden Experten 

zufolge erst in einigen Jahren mit konventionellen 

Benzin- und Dieselmotoren 

konkurrieren können. 

Bis dahin setzen die Hersteller auf zahlreiche 

innovative Details, die sie in 

Effi zienzprogrammen zusammenführen 

und die den Verbrauch erheblich 

senken. So entstehen Sparmodelle, die 

auch betriebswirtschaftlich attraktiv sind. 

Kaum zu glauben: Der Schah von Persien bot im Jahr 1968 den 

USA an, die folgenden zehn Jahre Öl zum Preis von nur einem 

Dollar je Barrel (159 Liter) zu liefern – und die USA lehnten ab, 

weil ihnen das zu teuer war. 1978 kostete das Barrel Öl bereits 

14 Dollar, heute liegt der Preis deutlich jenseits der 100 Dollar 

– Tendenz: Weiter steigend. Experten schätzen, dass in den 

heute bekannten Lagerstätten insgesamt noch etwa 180 Trillionen 

Liter Öl vorhanden sind – etwa doppelt so viel wie Wasser 

im Genfer See. Die internationale Energie-Agentur (IEA) hat 

berechnet, dass diese Vorräte bei einem Verbrauch von aktuell 

rund 89,2 Millionen Barrel in knapp 40 Jahren erschöpft 

wären. Zwar lässt sich die Menge der verwertbaren Vorräte 

noch erhöhen – etwa mit riskanten Offshore-Bohrungen oder 

der besseren Verwertung von Ölsanden –, allerdings hat laut 

IEA aber auch der weltweite Verbrauch seinen Höhepunkt 

noch nicht erreicht. Sparen ist also angesagt, schon aus ökonomischer 

Überlegung. Auch die großen Automobilhersteller 

arbeiten deshalb mit Hochdruck an der Entwicklung neuer 

Antriebstechnologien. 

Fahrzeug-Daten 

Typenbezeichnung: 

Mercedes C BlueEffi ciency 

250 CDI 

Hubraum: 2.143 ccm 

Leistung: 204 PS 

Verbrauch: 5,4 l/100 

CO 2-Ausstoß: 144 g/km 

Preis: 39.359 Euro 

„Ich bin davon überzeugt, dass sich kunden- und nutzungsgerechte 

Antriebsvarianten durchsetzen werden“, sagt Dr. 

Thomas Weber, im Vorstand der Daimler AG (Stuttgart) für 

Forschung und Entwicklung verantwortlich. „Auf Langstrecken 

wird uns der effi ziente Verbrennungsmotor erhalten 

bleiben, im Überlandverkehr werden Elektrofahrzeuge mit 

Brennstoffzelle zum Einsatz kommen, und der Stadtverkehr 

wird von Elektrofahrzeugen mit Brennstoffzelle, Batterie oder 

Range Extender (kleine Zusatzaggregate, die die Reichweite 

erhöhen, Anm. d. Red.) dominiert werden“, erläutert Weber. 

Doch auch wenn Automessen suggerieren, dass das Zeitalter 

der alternativen Antriebe bereits vor der Tür steht, fi nden sich 

im Massenmarkt bisher nur wenige Produkte. Im vergangenen 

Jahr wurden laut Kraftfahrtbundesamt (KBA) rund 1,6 Millionen 

Benziner, 1,4 Millionen Dieselfahrzeuge und nur rund 

26.000 Fahrzeuge mit Erdgas-, Flüssiggas-, Elektro- oder Hybridantrieb 

zugelassen. Die „alternative“ Klasse ist also nur 

mit knapp 0,8 Prozent Marktanteil präsent. Die Konsequenz: 

Bis Elektroauto & Co. wirklich konkurrenzfähig sein werden, 


Fotos: Hersteller

BMW 320 d Effi cient Dynamics Edition 

Lassen Sie sich nicht von dem sperrigen Namen verwirren. Das Editions-Modell des 320 d von BMW verfügt über eine Technik, die mittels Fliehkraftpendel 

am Massenschwungrad Autofahren quasi mit Standgas ermöglicht. Die im Vergleich zum 320 d um 21 PS reduzierte Edition (163 statt 

184 PS) schnurrt bereits ab 800 U/min ohne Ruckeln los, was den Verbrauch auf knapp über vier Liter Diesel drückt. Dank Tieferlegung, Start- 

Stopp-Funktion, Leichtlaufreifen und Achtgangautomatik ist der Knauserer bei BMW zum Vorbild avanciert. Mit nur etwas mehr als 100 Gramm 

Kohlendioxid pro Kilometer ist er der König unter den Mittelklasse-Dieseln. Und er kostet nicht mehr als ein normaler 320 d. Die gleiche Technik 

wird im neuen Dreier im Frühjahr 2012 angeboten. Aber auch die Baureihen X1, Einser und Fünfer werden demnächst auf Diät gesetzt. 

setzen die Hersteller auf pragmatische Sparprogramme mit 

konventioneller Technik. Erster Ansatzpunkt der Hersteller 

waren die Motoren. Mit dem sogenannten „downsizing“ 

(Verkleinern) wurden Acht- oder Sechszylinder-Motoren 

durch kräftige Vierzylinder ersetzt. Die Verbrennung wurde 

via Benzindirekteinspritzung und Turboaufl adung optimiert, 

was den Verbrauch um bis zu 20 Prozent senkt. 

Weniger Zylinder, mehr Leistung 

Die neue Technik erlaubt es sogar, mehr Leistung zu erzeugen. 

Hinzu kam eine „Diät“ für die meisten Modelle: Mit 

Leichtbaumaterialien wurde das Gewicht der jüngsten Fahrzeuggeneration 

– je nach Hersteller und Aufwand – um zehn 

bis 15 Prozent gesenkt. Ein Beispiel: Der Golf VII wird in etwa 

das gleiche Gewichtsniveau erreichen wie der Golf IV, der bis 

zum Jahr 2003 gebaut wurde. Gewichtsersparnis im Vergleich 

zum Golf V: 113 Kilogramm. 

Auch bei Audi steht das Thema Gewichtsersparnis ganz oben 

auf der Agenda: „Der Leichtbau spielt bei der Reduzierung 



Typenbezeichnung: 320 d 

Effi cient Dynamics Edition 






Mercedes-Benz C 250 CDI Blue Effi ciency 

Die Nomenklatur der Hersteller bei den Sparmobilen ist stark vom 

Marketing beherrscht. Blue steht Pate für den blauen Himmel, den 

die Sparfüchse erhalten sollen. Und die Effi zienz muss natürlich 

auch ganz oben stehen. Die seit März 2011 auf dem Markt befi ndliche 

C-Klasse von Mercedes-Benz (der Nachfolger kommt 2014) 

hat inzwischen für alle Motorisierungen das Label BlueEffi ciency 

eingeführt. Der C 250 CDI hebt sich dabei durch die serienmäßige 

Start-Stopp-Funktion von seinen kleineren Diesel-Kollegen ab. 

Dass die 200er und 220er Diesel sehr sparsam sind, ist nicht neu. 

Im vergangenen Jahr haben sie allerdings noch einen Spargang 

zugelegt: Heute lassen sich die rund 1.700 Kilogramm schweren 

Fahrzeuge mit 5,4 Litern 100 Kilometer weit bewegen. 

des Spritverbrauchs eine entscheidende Rolle“, sagt Audi-Designchef 

Stefan Sielaff. „Audi hat das Thema bereits seit dem 

ersten Aluminium Space Frame (ASF) stark für sich besetzt 

und wird bald weitere innovative Konzepte in diesem Bereich 

präsentieren.“ 

Hand in Hand greifen weitere Maßnahmen, die viele Hersteller 

in ihren sogenannten Effi zienzprogrammen bündeln. Diese 

kleinen, punktuellen Verbesserungen sorgen in der Summe 

für erstaunliche Ergebnisse und bescheren einigen Mittelklasselimousinen 

Verbrauchswerte, die noch vor einigen Jahren 

für Kleinwagen als Verkaufsargument gedient hätten. 

Die stetige Verbesserung des Luftwiderstandsbeiwerts (Cw- 

Wert) sorgt beispielsweise dafür, dass Fahrzeuge windschlüpfriger 

unterwegs sind. Leichtlauföle mit geringerer Viskosität 

reduzieren die Reibung im Motor und im Antriebsstrang, was 

die Effi zienz erhöht und den Spritverbrauch senkt. Auch um 

den Motor möglichst schnell in den effi zientesten Verbrennungsmodus 

zu versetzen, haben die Hersteller Lösungen 

entwickelt. Entweder wird der Kühlkreislauf erst gar nicht 

55


aktiviert, oder spezielle Klappen schließen den Kühlerbereich 

fast hermetisch ab, bis die Temperatur stimmt. Andere elektrische 

Verbraucher (zum Beispiel die Klimaanlage) werden 

so lange vom Elektrokreislauf getrennt, bis sie wirklich benötigt 

werden. Hinzu kommen spezielle Leichtlaufreifen, die 

mit reduziertem Rollwiderstand zur Verbrauchsminderung 

beitragen. 

Prinzip der kleinen Schritte 

Es ist das Prinzip der kleinen Schritte: Die wenigsten dieser 

Maßnahmen bringen nur Einsparungen im Bereich von einigen 

Prozentpunkten, es zählt das Gesamtergebnis am Ende 

des Programms. Hinzu kommen Technologien, die dem Gesamtkonzept 

geschuldet sind: Die Start-Stopp-Automatik 

stellt den Motor immer dann ab, wenn er nicht gebraucht 

wird. Steht man vor der Ampel, ruht auch die Verbrennung. 

Das kann noch einmal zwei bis drei Prozent einsparen, je 

nachdem, wo sich das Fahrzeug hauptsächlich bewegt. Damit 

der Wagen auch im dichten Stadtverkehr problemlos 

wieder anspringt, greift während der Fahrt die Rekuperation 

(Englisch „to recuperate“ = sich erholen, wiederherstellen): 

Bremsenergie, die bislang vernichtet wurde, wird über diese 

Technik wieder dem Energiekreislauf zugeführt und in der 

BESTANDSENTWICKLUNG 

VON HYBRID- UND ELEKTROFAHRZEUGEN 

Prognose zur weltweiten Bestandsentwicklung von 

Hybrid- und Elektrofahrzeugen in den Jahren 2009 

bis 2020 (in Millionen Fahrzeugen) 


Anzahl in Millionen 

100 

75 

50 

25 

Quelle: PRTM 

Audi A 4 1,8 TFSI 

Turbo Fuel Stratifi ed Injection, also Benzindirekteinspritzung mit Turboaufl adung, nennt sich die Technik, die Audi beim aktuellen Facelift 

bis zur Perfektion getrieben hat. Wichtigste Bestandteile sind Vierzylindermotoren (Downsizing), die durch die Benzineinspritzung den 

kostbaren Treibstoff geschickt in die Brennräume injizieren. Die Aufl adung des Motors mit einem Turbo optimiert den Verbrennungsprozess 

zusätzlich. Deshalb ist die kleine Limousine mit dem Beinamen 1,8 TFSI in der Lage, im Schnitt mit einem Verbrauch um sechs Liter 

auszukommen. Im Stadtverkehr können es schon sieben bis acht Liter werden, aber im Mix ist es erheblich weniger. Das Ur-Modell, der 

Audi 80, wäre damit beileibe nicht zufrieden gewesen. 

53,7 

2009 

58,1 

2010 

62,8 

2011 

67,7 

2012 

72,4 

2013 

76,8 

2014 

80,4 

2015 

83,1 

2016 

84,8 

2017 

85,2 

2018 

86,7 

2019 

88,4 

2020 


Typenbezeichnung: 1,8 TFSI 






Fotos: Hersteller

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Batterie gespeichert. Noch nicht markenübergreifend ist das 

sogenannte „Segeln“ eingeführt. Dabei wird sogar im Schiebebetrieb, 

etwa bei leichtem Gefälle, der Motor abgeschaltet. Er 

tritt erst wieder in Aktion, wenn Leistung abgerufen wird. 

Dadurch können sogar SUV wie der VW Touareg mit einem 

moderaten Dieselverbrauch um acht Liter bewegt werden. 

Galt früher ein Automatikgetriebe als Spritschlucker (Regel: 

ein Liter mehr), so sind heutige Automaten oft besser als manuelle 

Schaltungen. Das liegt zum Teil daran, dass die Zahl 

der Gangstufen auf bis zu acht Gänge gestiegen ist. Durch entsprechende 

Spreizung können die Motoren sehr früh hochgeschaltet 

werden und niedertourig fahren. Krönung dieser 

Technik sind Doppelkupplungsgetriebe, die immer zwei 

Gangstufen bereit halten. Dadurch werden die Schaltvorgänge 

derart miteinander verschliffen, dass der Motor selten aus dem 

Drehzahlbereich zwischen 1.200 und 3.000 Umdrehungen 

pro Minute ausbricht. Das spart gut fünf Prozent Treibstoff 

im Vergleich zum konventionellen Handschalter. 

Peugeot 3008 Hybrid4 

Der PSA-Konzern setzte bereits im Jahr 2000 mit dem Modell 607 

eine Umweltduftmarke, als er mit seinen Dieselkatalysatoren namens 

FAP (Filtre à particules) andere Hersteller etwas altbacken 

aussehen ließ. Im Jahr 2012 legt Peugeot mit dem 3008 nach und 

bringt den weltweit ersten Diesel-Hybrid auf den Markt. Nicht nur 

der Zweiliter-Turbodiesel ist bemerkenswert, auch die Implementierung 

eines zuschaltbaren Allradantriebs. Dieser wird via Elektromotor 

(1,1 kWh) und Start-Stopp-System als Generator betrieben. 

In der Stadt reicht das – anhängig von der Rekuperation – für mindestens 

drei emissionsfreie Kilometer. Soll es zügiger vonstatten 

gehen, muss der 163 PS starke Turbo ran. Und im sogenannten 

Boost-Modus ziehen beide Motoren mit einer Systemleistung von 

200 PS am Antrieb. So kommt es dazu, dass der Hybrid in der 

Stadt seinen konventionellen Dieselkollegen um bis zu zwei Liter 

unterbietet. 


Typenbezeichnung: 

3008 Hybrid4 






SAFE ENERGY 

Sparen beim Fahren 

Bei allen Spartechniken bleibt ein Faktor unkalkulierbar: 

der Fahrer. Die theoretischen Werte der Hersteller sind 

zwar nicht aus der Luft gegriffen, im Alltag aber schwer 

zu erreichen. Dennoch macht es einen gewaltigen 

Unterschied, ob der Fahrer defensiv und vorausschauend 

fährt oder aggressiv und ständig das Tempo variierend. 

Einige Tipps: 

> Auch wenn es verrückt klingt: Geben Sie richtig Gas und 

schalten Sie dann schnell hoch. Dadurch pegelt sich der 

Spritkonsum zügig auf Normalniveau ein. 

> Mitschwimmen statt Rasen: Im niedertourigen Betrieb 

wird am meisten Sprit gespart. Wer viel bremst und beschleunigt, 

verliert jeden Reichweitentest. 

> Antizipieren und Tempo anpassen: Das erspart 

spritschluckende Brems- und Beschleunigungsvorgänge. 

> Kontrollieren Sie einmal monatlich den Luftdruck: Ein 

Reifendruck bis zu 0,2 bar über der Herstellerempfehlung 

spart Sprit – allerdings bei leicht reduziertem Fahrkomfort. 

> Entrümpeln Sie das Fahrzeug: Kleinkram jeglicher Art 

sollte nur im Auto sein, wenn er benutzt wird. Jedes 

zusätzliche Kilogramm muss bewegt werden und kostet 

unnötig Treibstoff. 

> Bei niedrigen Temperaturen sollten Sie das Fahrzeug 

warmfahren und nicht unnötig laufen lassen. Wer die 

Scheiben mit Salzwasser einreibt, braucht morgens nicht 

so lange zu kratzen und spart der Scheibenheizung ein 

paar Körner. 

> Wer in der Freizeit Dach- oder Heckträger benötigt, sollte 

ihn nach Gebrauch zügig abbauen. Aufbauten verschlechtern 

den Cw-Wert und kosten zusätzlich Sprit. 


Fotos: Hersteller

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ein Navigator die Fachbesucher 

beim Finden geeigneter Partner. Gezielt 

kann nach Produktgruppen, Funktionsbausteinen 

oder der Branchenausrichtung 

selektiert werden. 

Exklusiv für Leser 

der ProFirma! 

Die ersten 100 neuen 

Besucher der erp-expo.de 

erhalten als persönlichesBegrüßungsgeschenk 

einen 

exklusiven USB- 

Kugelschreiber. 

LESERAKTION 

Einfach unter 

www.erp-expo.de/vip 

anmelden, den Gutschein-Code 

erp-2012 eingeben und auf 

der Online-Messe umsehen. 

Der Kugelschreiber mit integriertem 

USB-Stick (2 GB) geht 

Ihnen automatisch per Post zu. 

Besonderen Mehrwert bieten die redaktionellen 

Inhalte. Eine Fachredaktion 

informiert über aktuelle Marktentwicklungen, 

liefert Entscheider- und Basiswissen 

sowie Specials zu Trendthemen. 

Bereits seit 7 Jahren bewährt sich das 

Konzept der ERP-Messe im Internet. Über 

21.000 Fachbesucher konnte die Online- 

Messe seit ihrem Start verzeichnen. Die 

ständig steigenden Besucherzahlen belegen, 

dass sich Unternehmen zu anste- 

henden Investitionen online informieren 

um über die aktuellen Marktentwicklungen 

und Angebote im ERP-Markt auf 

dem Laufenden zu sein. 

Kombination aus Software und 

Fachwissen 

Betreiber und Veranstalter der erp-expo.de 

ist die Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, 

Niederlassung Würzburg. „Dem Fachbesucher 

neben der virtuellen Ausstellung 

nutzwertige Information zur Verfügung zu 

stellen – betreut von einer Fachredaktion 

– dieses Konzept ist im Bereich Business- 

Software Premium-Klasse. Wir kombinieren 

langjährige Erfahrung in den Märkten 

mit dem Modell der virtuellen Messen.“ 

informiert Silke Brühl, verantwortlich für 

die Online-Messen der Haufe Gruppe. 

Mit acquisa-crm-expo.de startete im 

März 2002 die erste Online-Messen der 

Haufe Gruppe. Über 32.000 Besucher 

konnte die Messeplattform für Customer 

Relationship Management (CRM) 

bis heute verzeichnen. Mitte 2002 folgte 

eLearning-expo.de. Zum Thema Enterprise 

Resource Planning (ERP) wurde 

2005 die erp-expo.de eröffnet. 

www.erp-expo.de 

, 

Sie möchten Aussteller werden? 

Ausführliche Informationen fi nden Sie unter 

www.erp-expo.de/onlinewerbung 

Oder fordern Sie unsere Messe-Infos an unter 

onlinewerbung@haufe.de

IT & Investition – Qualitätsmanagement 

Zertifi zierungen 

Gut geprüft ist halb vermarktet 

In vielen Branchen sind Zertifi zierungen unverzichtbar, um Qualität oder Sicherheit 

nachzuweisen. Kunden und Geschäftspartner fordern sie ein. Doch längst nicht jedes 

Gütesiegel ist sinnvoll. VON PETRA UHE 


Zertifi zierungen sind ein wichtiges 

Instrument, um die Qualität von Produkten, 

Dienstleistungen und Prozessen 

zu belegen – und damit die Kompetenz 

eines Unternehmens. Häufi g werden 

diese Nachweise von Kunden oder 

Lieferanten verlangt, da sie die Einhaltung 

bestimmter Standards garantieren. 

Es gibt allerdings auch Beispiele, wo 

Zertifi zierungen unnötig oder gar kontraproduktiv 

sein können. 

„Struktur und Qualität im Unternehmen 

müssen gelebt werden“, sagt Markus 

Dornseif, Gründer und Betriebsleiter 

des Münsteraner Winterdiensts 

Dornseif, „Zertifi zierungen sind nur das 

sicht- und vorzeigbare Ergebnis.“ Der 

gelernte Gas- und Wasserinstallateur 

weiß, wovon er spricht: Neben zahlreichen 

ISO-Zertifi zierungen – etwa 

für Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement 

oder betriebliches Gesundheitsmanagement 

(BGM) – erhielt der 

Winterdienst diverse Auszeichnungen, 

darunter den Haward-Health-Award 

(ein Innovationspreis des Tüv Nord für 

Unternehmen, die ihren Mitarbeitern 

besonders gute Arbeitsbedingungen 

bieten) und das Qualitätssiegel „Familienfreundlicher 

Arbeitgeber“ der Ber- 

telsmann-Stiftung. Die Anstrengungen 

machen sich für Dornseif aber nicht nur 

in Form von werbewirksamen Zertifi - 

zierungen bezahlt. Auch die Motivation 

der Mitarbeiter ist ein echter Mehrwert: 

„In unserem Unternehmen sind die 

Fehlzeiten niedrig, und die Mitarbeiter 

setzen sich voll ein“, so der Firmenchef. 

Zusammen mit seiner Frau Kirsten – 

früher Bäckereifachverkäuferin und 

heute Inhaberin des Unternehmens – 

startete Markus Dornseif vor zehn Jahren 

mit einem Großauftrag britischer 

Offi ziere in die Selbstständigkeit: Rund 

400 kasernennahe Grundstücke und 

Häuser sollten regelmäßig von Schnee 

und Eis befreit werden. Heute arbeitet 

das Ehepaar bundesweit mit mehr als 

700 Kooperationspartnern zusammen 

und betreut öffentliche Gebäude, Einkaufscenter, 

Kindergärten, Parkplätze 

und öffentliche Gehwege. Das Unternehmen 

mit seinen 26 Voll- und 60 

Teilzeitbeschäftigten erzielte im vergangenen 

Jahr rund sieben Millionen 

Euro Umsatz. 

Der Blick von außen hilft 

Der Unternehmer ist überzeugt, dass 

Zertifi zierungen nicht nur als Argumente 

für Kunden, Geschäftspartner 

oder dringend gesuchte Fachkräfte 

wichtig sind: „Im Rahmen eines Zertifi 

zierungsprozesses kann man viel lernen 

– zum Beispiel, welche konkreten 

Ziele das Unternehmen erreichen soll 

oder welche Schwächen es gibt.“ Prof. 

Dr. Martin Baxmann, Fachzahnarzt für 

Kieferorthopädie, hat bei der Tüv-Zertifi 

zierung seiner beiden Praxen in Kempen 

und Geldern gelernt, seine Werte 

klar zu defi nieren. „Man muss extrem 

transparent und fokussiert sein“, sagt 

der Kieferorthopäde aus Nordrhein- 

Westfalen. Die Evaluation von außen 

„Struktur und Qualität 

im Unternehmen 

müssen gelebt werden.“ 

MARKUS DORNSEIF, E. KFR., MÜNSTER 

60 ProFirma 04 2012

Foto: privat; MNStudio/shutterstock.com 

Der europäische Hotellerie- und Gastronomieverband hat ein eigenes System, das European Hospitality Quality (EHQ), entwickelt, weil die 

meisten Gäste mit dem Begriff DIN oder ISO eine Industrienorm und keine Auszeichnung für Servicequalität verbinden. 

half, Aspekte zu betrachten, die sonst 

gern übersehen werden. Seine Praxen 

sind mehrfach ausgezeichnet: vom Tüv, 

von der Bundeszahnärztekammer und 

der Deutschen Gesellschaft für Zahn-, 

Mund- und Kieferheilkunde. „Für die 

Prüfung des betrieblichen Gesundheitsmanagements 

(BGM) habe ich mich 

entschieden, weil ich auch am Arbeitsplatz 

Gesundheit vorleben will“, sagt 

Baxmann. Deshalb zahlt er seinen elf 

Mitarbeitern unter anderem eine wöchentliche 

Physio-/Trainingstherapie 

in der Mittagspause. Die Folge seiner 

Bemühungen: geringer Krankenstand, 

wenig Fluktuation, hohe Mitarbeiterzufriedenheit. 

„Eigentlich brauche ich niemanden 

mehr, der von außen draufschaut“, sagt 

der Facharzt. Immerhin kostet eine 

Zertifi zierung inklusive der jährlichen 

Audits und Rezertifi zierung nach drei 

Jahren insgesamt rund 6.000 Euro. Er 

hat den Prozess etabliert und ein Niveau 

erreicht, mit dem er zufrieden ist. Als 

externen Nachweis braucht er die Zertifi 

zierung nicht. 

Das ist bei der Schonacher SBS-Feintechnik 

GmbH anders: „In der Branche, 

in der wir unterwegs sind, sind Zertifi - 


zierungen eine Grundlage, um erfolgreich 

mit dem Unternehmen agieren 

zu können“, sagt Thomas Burger, geschäftsführender 

Gesellschafter des seit 

mehr als 150 Jahren inhabergeführten 

Familienunternehmens. Seine Firma 

wird deswegen jährlich von verschiedenen 

Prüfern durchleuchtet. „Wir 

nehmen auch regelmäßig an freiwilligen 

Benchmarks teil“, erzählt der Chef. 

So gewann sein Unternehmen im vergangenen 

Jahr den Dekra-Award in der 

Kategorie Sicherheit. 

Unternehmen meist 

gut vorbereitet 

„Die Unternehmen sind in der Regel 

sehr gut vorbereitet, wenn der Prüfer 

kommt“, sagt Karin Gade, Branchenleiterin 

Dienstleistungen und Bildung bei 

der Dekra in Stuttgart. Der Deutsche 

Kraftfahrzeug-Überwachungs-Verein 

(Dekra) legt seinen Prüfschwerpunkt 

traditionell auf Kraftfahrzeuge, Transport 

und technische Anlagen. Sie prüfen 

aber auch in anderen Branchen, 

bis hin zum Kieferchirurgen. „Schauen 

Sie mal beim Zahnarzt unter das Spülbecken, 

dann wissen Sie warum“, sagt 

die Expertin für Dienstleister. Egal 

DIE WICHTIGSTEN VORTEILE 

EINER ZERTIFIZIERUNG 

> Nachweisbare Qualitätsorientierung 

> Nachweisbare Mängelbeseitigung 

> Marktzugang 

> Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit 

> Medienwirksamkeit und 

Werbeeffekt 

> Vertrauen der Geschäftspartner, 

Mitarbeiter sowie der Öffentlichkeit 

gewinnen 

> Konformitätsbewertungen nach 

nationalen und internationalen 

Standards und Richtlinien 

> Systematische, kontinuierliche Effi 

zienz- und Qualitätsverbesserung 

von Strukturen und Prozessen 

> Kostensenkung, Verbesserung von 

Umsatz und Rendite 

> Nachweisbares Wissen um die 

speziellen Anforderungen der 

eigenen Branche 

> Nachweis der Qualifi kation und 

Leistungsfähigkeit der eigenen 

Mitarbeiter 

Quelle: verschiedene Prüfstellen und zertifi zierte Unternehmen 

61

IT & Investition – Qualitätsmanagement 

wo, es gibt stets das gleiche standardisierte 

Verfahren. Heißt es „Festgestellt 

wird …“, so fehlt noch ein kleines Stück 

zur Normerfüllung, das ein Jahr später 

beim Überwachungs-Audit erfüllt sein 

muss. Wird eine „Normabweichung“ 

verzeichnet, muss dieses gravierende 

Manko innerhalb von vier Wochen beseitigt 

werden. Neben den großen Prüfgesellschaften 

wie Dekra, Tüv, DQS und 

Bureau Veritas tummeln sich auch fachspezifi 

sche Zertifi zierer auf dem Markt, 

die laut Gade manchmal aber auch 

recht geräuschlos wieder verschwinden; 

so beispielsweise die Advo-Cert 

Zertifi zierungsgesellschaft für Rechtsanwälte 

mbH. Gade ist überzeugt: „Ein 

nicht namhafter Zertifi zierer hat nicht 

den Durchdringungsgrad im Markt.“ 

Für welchen Prüfer man sich entscheidet, 

sei aber auch eine Preisfrage. 

Viele Eigenkombinationen 

erschweren die Wahl 

Eine weitere Möglichkeit, die Qualitätsstandards 

weiterzuentwickeln, ist 

das Aufsetzen auf bereits vorhandenen 

Zertifi zierungen. „Aus vorhandenen 

Nachweisen können verschiedene Gütesiegel 

entwickelt werden, die nicht 

bei der Deutschen Akkreditierungsstelle 

GmbH in Berlin oder bei den 

Berufsgenossenschaften akkreditiert 

sind“, erklärt Kerstin Runggaldier-Esdar, 

Leiterin der Zertifi zierungsstelle 

3-Cert GmbH in Bochum. Der Vorteil 

dabei: Viele Berufsgenossenschaften 

übernehmen einen Teil der Zertifi zierungskosten 

bei Prüfstellen, die akkreditiert 

und bei ihnen gelistet sind. Der 

größte Nachteil ist laut Runggaldier- 

Esdar die Vielzahl der Angebote: „Viele 

Unternehmer sind verwirrt, weil es 

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dem Angebot von ProFirma Professional 

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Qualitätsmanagement Wie Sie die Qualität 

Ihrer Produkte und Dienstleistungen verbessern 

und was Sie dafür tun müssen. 

QUALITÄTSSICHERUNG 

IN DER MÖBELINDUSTRIE 

Welche Maßnahmen zur 

Qualitätssicherung beim 

Wareneingang werden in Ihrem 

Unternehmen (Möbelindustrie 

in Deutschland im 

Jahr 2010) durchgeführt? 

(Anteil der befragten Personen 

in Prozent) 

Quelle: IfD Allensbach/Statista 

unübersichtlich viele Zertifi zierungsmöglichkeiten 

gibt.“ 

Ein anderes Problem ist die Akzeptanz 

universeller Normen in bestimmten 

Branchen. So werde beispielsweise von 

vielen Kunden und Geschäftspartnern 

ein ISO 9001-Nachweis verlangt, so 

Runggaldier-Esdar. Die Norm bestätigt 

die Einhaltung bestimmter Mindestanforderungen 

im Qualitätsmanagement. 

„Das Gesundheitswesen tut sich aber 

immer noch schwer, eine industrielle 

Norm zu akzeptieren“, so die Geschäftsführerin. 

Wer einmal zertifi ziert ist, 

sollte dabei bleiben 

Ähnlich sieht es im Gastgewerbe aus. 

„Die meisten Gäste verbinden mit dem 

Begriff DIN oder ISO eine Industrienorm 

und keine Auszeichnung für 

Servicequalität“, sagt Markus Luthe, 

Hauptgeschäftsführer des Hotelverbands 

Deutschland (IHA). Deshalb hat 

der europäische Hotellerie- und Gastronomieverband 

ein eigenes System, das 

European Hospitality Quality (EHQ) 

entwickelt. Aus Sicht des Deutschen 

Allgemein: Qualitätskontrolle, 

systematische Kontrolle 19% 

Lieferanten-Audits, Lieferantenbesuche 15% 

Lieferantenbewertung, -monitoring 7% 

Stichprobenkontrolle 6% 

Qualitätsmanagement, ISO 9001 6% 

Fertigungsbegleitende Qualitätskontrollen 4% 

Vergleiche einholen, Muster, Probefertigungen 4% 

Zertifi kate, Qualitätsnachweise 4% 

Andere Angaben 3% 

Nein, keine weiteren Maßnahmen 43% 

Keine Angabe 2% 

Hotel- und Gaststättenverbands (Dehoga) 

sind solche Qualitätsinitiativen 

in jedem Fall sinnvoller als eine Industrienorm. 

Manches Unternehmen zieht sich auch 

ganz aus dem Zertifi zierungsdschungel 

zurück: „Wir machen diesen Wahn 

nicht mit“, sagt Christian Fieback, Geschäftsführer 

der Cramer Gastronomiesysteme 

GmbH in Fuhlendorf bei Bad 

Bramstedt. Das Schleswig-Holsteiner 

Planungs- und Einrichtungsunternehmen 

arbeitet zwar ausschließlich mit 

zertifi zierten Herstellern zusammen. 

„Aber wir selbst sind nicht zertifi ziert“, 

so der Geschäftsführer. Warum? Er 

wisse von Kollegen aus der Branche, 

die sich hätten zertifi zieren lassen, aber 

die Audits nicht konsequent weiterverfolgten. 

Die Folge: Das Gütesiegel 

wurde ihnen wieder aberkannt. „Das 

war kontraproduktiv, denn die Kunden 

fragten irritiert nach, was denn da los 

sei“, erzählt der Großküchenexperte. 

Er selbst bekomme keinen Druck aus 

seinem Kundenkreis und entschied sich 

deshalb, auf die Zertifi zierung zu verzichten. 

62 ProFirma 04 2012

Eigentlich habe ich eine Auszeichnung verdient. Immerhin 

fahre ich seit 30 Jahren zur Cebit nach Hannover. Was komisch 

ist, denn eigentlich geht das gar nicht. Als eigenständige 

Messe existiert die Cebit nämlich erst seit dem Jahr 1986. 

Macht nach Adam Riese 26 Stück, da nur einmal im Jahr 

Cebit-Time ist, genau wie Weihnachten. Aber vorher gab es 

schon für einige Jahre die legendäre „Cebit-Halle“ als Teil der 

alten Hannover Messe, und da war ich bereits im Jahr 1982 

zum ersten Mal. 

Leider werden in Hannover keine Treuenadeln verteilt, so wie 

in manchen Fußball-, Wander- oder Gesangsvereinen. Dafür 

allerdings jede Menge pessimistische Prognosen. „Wir lange 

meinst du, gibt es die Cebit noch?“ – Das ist schon seit zwei 

oder drei Jahren eine Standardbegrüßungsformel unter Journalisten, 

von denen immer mehr auch einfach daheim bleiben, 

statt sich ins Messegetümmel zu werfen. Ihr Argument: 

Ich kann ja alles, was es an Neuem gibt, lange vorher schon 

per Internet anschauen. Wozu also die unverschämten Messepreise 

für Übernachtung und Essen bezahlen? Es lebe die 

Online-Cebit! 

Aber wenn das wirklich so wäre, dann müsste es eigentlich 

der ganzen Ausstellungsbranche schlecht gehen, denn das 

Gleiche gilt doch für alle Großmessen. Seltsamerweise geht es 

den deutschen Messebauern aber besser denn je. Nach einem 

zweistelligen Umsatzplus im vergangenen Jahr liegen sie wieder 

auf dem gleichen Niveau wie vor der Krise, wie der Dachverband 

für Messebau und Marketing-Events, Famab, jüngst 

verlauten ließ. Auch kleinere Events, wie Hausmessen und 

Fachkongresse, scheinen zu boomen. Aber wieso? 

Ich denke, es liegt am Kaffee. Jedes Mal, wenn ich auf der Cebit 

zu einem Messestand kam, wurde mir auch dieses Jahr wieder 

sofort eine Tasse Frischgebrühter angeboten. Früher stammte 


Cole's Corner 

Messe ohne Nadel 

Von Tim Cole 

Tim Cole Der IT-Journalist und 

Buchautor ist ein gefragter Autor und 

Redner zum Thema E-Commerce. 

Info: www.cole.de 

er aus der mitgebrachten Maschine vom Büro und schmeckte 

wie Batteriesäure, vor allem nachmittags gegen Messeschluss. 

Heute haben alle Aussteller so ein schickes, kleines Nespresso- 

oder Lavazza-Teil, das in Nullkommanichts einen Ristretto 

oder Latte macchiato zaubert, wie er in der Via Veneto in Rom 

auch nicht besser schmecken würde. Ja, und nicht zu vergessen, 

die berühmt-berüchtigte Messe-Currywurst, die vermutlich 

in gebrauchtem Motorenöl gegart wurde und von der ich 

im Laufe der vergangenen 30 Jahre sicher ein paar Hundert 

Stück heruntergewürgt habe. Immer wieder habe ich mir geschworen: 

Das war jetzt wirklich die Allerletzte! Und immer 

wieder habe ich den guten Vorsatz bald wieder vergessen vor 

lauter Messehektik. Und außerdem würde sie mir wahrscheinlich 

fehlen ... 

Das mit dem Kaffee und der Currywurst ist übrigens ernst gemeint. 

Denn über eine Tasse Kaffee kommt man ins Reden, 

und wenn man an der Wurstbude steht, lernt man manchmal 

interessante Leute kennen. Und darum vor allem geht es mir 

auf einer Messe wie der Cebit. Ich treffe dort alte Bekannte, 

tausche mich mit Kollegen aus, lasse mir von richtigen Menschen 

Dinge zeigen und erklären und falle abends erschöpft 

(und vielleicht auch ein bisschen beschwipst) bei der „Messe- 

Mutti“ ins frisch gemachte Gästebett im freigeräumten Kinderzimmer. 

Dann habe ich das Gefühl, einen wertvollen Tag 

verbracht zu haben. 

Ich ziehe in Hannover durch die Hallen und entdecke Dinge, 

die wahrscheinlich nicht einmal Google für mich fi nden würde, 

weil ich gar nicht wüsste, wonach ich das Online-Orakel 

fragen sollte. Merke: Man kann vieles übers Internet, aber 

eben nicht alles. 

Und vielleicht klappt’s ja irgendwann auch mit der Ehrennadel. 

Bei meiner 50sten Cebit vielleicht ... 

Kolumne 

63

IT & Investition – Drucker- und Offi celösungen 

Mobile Print 

Immer verfügbar 

Der Erfolg von Smartphones und Tablet-PC hat die Druckerbranche erreicht. 

Neue Multifunktionsdrucker sind via App oder E-Mail erreichbar und lassen sich 

in vorhandene Software-Umgebungen einbinden. VON DIRK KUNDE 

Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit 

verschwimmt. Mitarbeiter wollen 

private Smartphones, Tablet-PC und 

Laptops auch berufl ich einsetzen. Ein 

wichtiger Grund: Immer mehr Menschen 

verbringen einen immer größeren 

Teil ihrer Arbeitszeit außerhalb des 

klassischen Büros. „Um konkurrenzfähig 

zu bleiben, müssen Unternehmen es 

ihren Mitarbeitern ermöglichen, mobil 

und fl exibel zu arbeiten. Dies beinhaltet 

auch die Möglichkeit, Dokumente 

auszudrucken – und zwar unabhängig 

davon, ob sie sich an ihrem Hauptarbeitsplatz, 

in einem anderen Büro oder 

unterwegs befi nden“, sagt Emma Isichei, 

Leiterin des Advanced Solutions 

Centers von Ricoh Europe in London. 

Die Gerätehersteller haben reagiert und 

den Begriff „Multi“ erweitert. Waren 

damit bislang die Funktionen Drucken, 

Scannen, Kopieren und Faxen gemeint, 

kommt jetzt Netzwerkfähigkeit via Kabel 

und per Datenfunk (WLAN) hinzu. 

Der große Vorteil: Der Drucker ist nicht 

mehr an einen eingeschalteten Rechner 

gebunden. Apple hat gezeigt, wie einfach 

mobiles Drucken sein kann. Ohne 

die Installation eines Druckertreibers 

wird der Druckbefehl direkt vom mobilen 

Gerät abgeschickt. AirPrint nennt 

Apple die Funktion, die automatisch in 

allen Geräten mit dem Betriebssystem 

iOS 5 enthalten ist. Allerdings: Drucker 

und Absender müssen in einem 

WLAN-Netz angemeldet sein. Bislang 

ABSATZ VON DRUCKERN UND SCANNERN IN DEUTSCHLAND 2011 

Während der Markt für Drucker und Scanner schrumpft, steigt der Absatz von 

Mulitfunktionsgeräten stetig (in 1.000 Stück). 

4.000 

3.000 

2.000 

1.000 

2.512 

2.054 

2005 

429 

Quelle: GfK, gfu, BVT/Statista 

Drucker 

Flachbett-Multifunktionsgeräte 

Scanner 

beherrschen nur ausgewählte Modelle 

von Brother, Canon, Epson, Hewlett- 

Packard und Lexmark die sogenannte 

AirPrint-Technologie. Suchriese Google 

nennt seinen vergleichbaren Dienst 

Cloud Print. Damit kann der Anwender 

über sein Google-Konto Druckaufträge 

von mobilen Geräten via Internet- 

Verbindung erteilen. Den Druckauftrag 

ohne Umweg über einen Rechner unterstützen 

bislang Modelle von Epson, 

Hewlett-Packard und Kodak. 

Lösungen in der Wolke 

Laut der Untersuchung „The Mobile 

Print Enterprise“ des Marktforschungsunternehmens 

Quocirca sind 60 Prozent 

der befragten Führungskräfte 

der Meinung, dass ihre Angestellten 

mithilfe von Lösungen für das mobile 

Drucken effi zienter arbeiten können. 

In vielen Unternehmen dürfen sich Betriebsfremde 

aus Sicherheitsgründen 

nicht in das WLAN einwählen. Dann 

ist der Versand des Druckobjekts als E- 

Mail-Anhang eine Alternative: Moderne 

Multifunktionsgeräte, die in ein Netzwerk 

eingebunden sind, können über 

ihre IP-Adresse auch Druckaufträge via 

E-Mail empfangen. Hewlett-Packard 

nennt seinen Dienst ePrint, Epson Connect 

und Kodak E-Mail Print Service. 

Die Aufträge werden über Server der 

Druckerhersteller verschickt; dort werden 

die Dateien in Druckaufträge umgewandelt 

und an das jeweilige Gerät 

weitergeleitet. 

Auch Develop, ein Druckerspezialist aus 

Hannover und Tochterunternehmen 

von Konica-Minolta, bietet mit Everyone-Print 

eine unternehmensinterne 

Cloud-Lösung an. „Wir sehen ganz klar 


2.210 

2.360 

2006 

300 

1.818 

2.785 

2007 

246 

1.485 

3.065 

2008 

238 

1.072 

2.904 

2009 

238 

929 

3.064 

2020 

292 

890 

3.375 

2011 

325

Fotos: Lexmark, Konica 

Multifunktions-Farblaserdrucker für das Büro 

Drucken, Scannen, Kopieren und Faxen in einem Gerät 

Hersteller/Modell Preis 

in Euro 

den Trend zum mobilen Arbeiten und 

Drucken. Außerdem beeinfl usst der 

Erfolg der Smartphones unsere Branche“, 

sagt Patrick Klaus, verantwortlich 

für das Produktmarketing bei Develop. 

Zum einen werden bei kommenden 

Druckermodellen die Displays wie der 

Touchscreen eines Smartphones funktionieren. 

Jedes der viereckigen Symbole 

steht für eine Funktion, sowohl die 

Platzierung als auch die Auswahl der 

Funktionen lassen sich – analog den 

Apps auf einem Smartphone – den individuellen 

Wünschen der Nutzer anpassen. 

Das App-Prinzip setzt sich durch: 

Kleine Software-Lösungen für ein, zwei 

Funktionen ersetzen teure Komplettlösungen. 

So bietet Develop über seine 

Fachhändler Programme wie store + 

fi nd zur Archivierung sowie convert + 

share zur Weitergabe digitalisierter Dokumente. 

Zusammenspiel mit anderen 

Programmen 

Dass ein Multifunktionsdrucker 

Schnittstellen zur vorhandenen Branchen-Software 

im Unternehmen bietet, 

ist unverzichtbar. Wie die Druckerhersteller 

diese Anforderung angehen, 

zeigt das Beispiel der Kanzlei-Organisations-Software 

Ra-Micro, die in vielen 


Seiten pro Min. 

S/W / Farbe 

Papierkassette 

Duplex- 

Einheit 

Netzwerkanbindung: 

Ethernet / WLAN 

Anwaltskanzleien eingesetzt wird. Die 

Utax Doc-Forms GmbH in Dortmund 

ist auf Dokumenten- und Formularmanagement 

spezialisiert. Ihre Multifunktionsdrucker 

werden auf Wunsch 

so konfi guriert, dass Ra-Micro über 

den Touchscreen am Gerät gesteuert 

werden kann. Damit lässt sich ein gescanntes 

Dokument sofort einer digitalen 

Mandantenakte zuordnen oder 

per Mail verschicken. „Hier bieten wir 

umfangreiche Möglichkeiten für die 

mandantenabhängige Erzeugung von 

Dokumenten und für die Zuordnung, 

sodass die Aufwände 

pro Mandant ermittelt 

und damit in die 

Abrechnungsmodelle 

der Kanzleien 

integriert werden 

können“, sagt Marco 

Knöpp, Geschäftsführer 

von Utax Doc- 

Forms. Das Unternehmen 

gehört zur 

Utax GmbH, einem 

Tochterunternehmen 

von TA Triumph Adler, 

die bei den Druck- 

und Kopiersystemen 

mit Kyocera Mita kooperieren. 

Lautstärke im 

Betrieb dB(A) 

Weiterführende Links: www.google.com/cloudprint/learn Google Cloud Print; support.apple.com/kb/HT4356 Apple AirPrint 

Sonstige 

Anschlüsse 

Brother HL-4570CDWT 743 28/28 250 X X / X < 57 USB 2.0 

Canon i-Sensys MF8360Cdn 550 20/20 250 X X / - < 50,6 USB 2.0 

Dell 3115cn 590 30 / 17 250 X X / - 58 USB 2.0, WLAN optional 

Epson AcuLaser CX17WF 423 15 / 12 150 - X / X 50 USB 2.0 

Hewlett-Packard 

LaserJet Pro CM1415fnw 

419 12 / 8 150 - X / X 48 Apple AirPrint, HP ePrint 

Konica Minolta bizhub C220 7.299 22 / 22 1.150 X X / - k.a. A3-Format 

Kyocera Mita FS-C1020MFP 708 20 / 20 250 X X / - 58 USB 2.0 

Lexmark X950de 8.743 45 / 40 500 X X / X 52 USB 2.0, Apple AirPrint, 

A3-Format 

Samsung CLX-6220FX 701 20 / 20 250 X X / - < 53 USB2.0 

Quelle: ProFirma 

Die Platzhirsche: der Konica 

Minolta bizhub C220 (hinten) 

und der Lexmark X950de. 

65

IT & Investition 

Infos, Tipps & Tools 

Kostenlose Software 

OPEN EMM 

E-Mail-Marketing 

Open EMM ist eine E-Mail-Marketinglösung, 

mit der sich Mailings und regelmäßiger 

Newsletter-Versand komfortabel 

gestalten lassen. Die Erstellung von 

E-Mails unterstützt ein HTML-Editor. 

Für die Kontrolle von Kampagnen 

bietet das Programm Funktionen wie 

Echtzeitstatistiken, die Analyse von 

Klickraten oder die Anzahl der ausgetragenen 

Nutzer. Das Programm läuft 

auf den Betriebssystemen Windows 

und Linux. 

www.openemm.org 

Neue Apps 

ROAMBI ANALYTICS VISUALIZER 

Geschäftsdaten-Tool 

Mit dieser iPhone-App haben Sie 

aktuelle Geschäftsdaten immer zur 

Hand. Der Roambi Analytics Visualizer 

bereitet Momentaufnahmen von Verkaufszahlen, 

Webseiten-Treffern oder 

auch Kundendaten direkt verwertbar 

für spontane Präsentationen auf Ihrem 

iPhone oder iPad auf. Die kostenlose 

Version unterstützt Excel, CSV und 

HTML; die Pro-Version darüber hinaus 

auch die Web-Textverarbeitung Google 

Docs und Salesforce-CRM. 

www.apple.com/de 

OPEN-XCHANGE 

Produktiv im Team 

Open-Xchange ist eine leistungsstarke 

Groupware-Lösung, die als Alternative 

für Microsoft Exchange konzipiert 

wurde. Die Software bietet Funktionen 

wie E-Mail, Termin- und Kontaktverwaltung, 

Dokumentenaustausch, 

Projektsteuerung und Forum. Weitere 

Funktionen können über Plugins hinzugefügt 

werden; allerdings sind viele 

Schnittstellen – etwa für Outlook und 

Palm – kostenpfl ichtig. Open-Xchange 

verlangt ein Linux-Betriebssystem. 

www.open-xchange.com 

SHARE CONTACT 

Kontaktverwaltung 

Mit Share Contact können Sie die Kontaktdaten 

in Ihrem Windows Phone 

7 via SMS, E-Mail oder QR-Code mit 

anderen WP 7-Nutzern teilen. Dafür 

müssen Sie lediglich die SMS oder E- 

Mail mit den Kontaktdaten in die App 

ziehen, die automatisch einen neuen 

Kontakt erstellt. Verschiedene Kategorien 

und Zusatzinformationen (zum 

Beispiel Geschäfts- und Privatdaten, ein 

kleines Fotofenster und vieles mehr) 

erleichtern die Suche. 

www.windowsphone.com/de-DE/apps 

MAGENTO 

Erfolg im E-Commerce 

Magento ist ein auf Zend-Framework 

basierendes Online-Shopsystem. Auf 

der langen Feature-Liste stehen unter 

anderem die Google-Analytics-Integration, 

ein RSS-Feed für neue Bestellungen 

und knappe Lagerbestände, umfangreiche 

Reporte, Navigation nach 

Produktkriterien, Produktvergleich 

sowie Schnittstellen zu zahlreichen 

Payment-Anbietern. Die Shop-Software 

läuft auf den Betriebssystemen 

Linux, Mac OS X und Windows. 

www.magentocommerce.com 

LOCUS PRO 

Karten für unterwegs 

Der Karten- und Orientierungsdienst 

Locus Pro bietet zahlreiche Funktionen 

und Karten, die die Orientierung erleichtern. 

Wer beispielsweise gerne mal 

vergisst, wo er sein Auto abgestellt hat, 

kann den Standort über die „Parken“- 

Funktion speichern und sich anschließend 

anhand der heruntergeladenen 

Karten zum Auto zurückführen lassen. 

Die App kostet 4,75 Euro; für Sparfüchse 

gibt es eine kostenlose Version zum 

Testen (Locus Free). 

www.androidpit.de 

66 ProFirma 04 2012

Smartphone-Sicherheit 

Datenklau via Antenne 

Die Prozessoren in Smartphones, Tablet- 

PC und anderen mobilen Endgeräten 

senden elektromagnetische Signale, mit 

denen das Verschlüsselungsverfahren 

geknackt werden kann. Wie der Online- 

Nachrichtendienst Heise berichtet, hat 

der Sicherheitsforscher Gary Kenworthy 

für seinen Versuch eine gewöhnliche 

TV-Antenne an einen Verstärker 

und einen Rechner angeschlossen. Mit 

einer speziellen Software konnte der 

Forscher den Datenstrom visualisieren 

und den Code entschlüsseln. Ein Angreifer 

könnte auf diese Weise beispielsweise 

den E-Mail-Zugang übernehmen. 

Derzeit arbeiten die Hersteller an einer 

Lösung. Die Technik dafür ist vorhanden, 

sie wird bereits in drahtlosen Kredikartenterminals 

verwendet. 


Neue Strategie bei Yahoo 

Investor Loeb will 

Anzeigenerlöse steigern 

Daniel Loeb, Chef des Hedgefonds 

Third Point, drängt die Konzernleitung 

von Yahoo dazu, sich auf das Werbegeschäft 

der Suchmaschine zu konzentrieren 

und die Anzeigenerlöse zu steigern. 

Außerdem solle Yahoo ein soziales 

Netzwerk entwickeln und eine Videoplattform 

einführen, so der Hedgefonds-Manager 

in der New York Times. 

Um die Ausrichtung des Unternehmens 

in seinem Sinne voranzutreiben, will 

Loeb sich selbst sowie Jeff Zucker (ehemaliger 

Präsident von NBC Universial), 

den Medienberater Michael Wolf und 

den GM-Sanierer Harry Wilson im Aufsichtsrat 

von Yahoo installieren. Loebs 

Hedgefonds Third Point hält ungefähr 

sechs Prozent der Yahoo-Aktien. 

Vor etwa einem Jahr hatte Gartner noch 

vorhergesagt, dass 2012 weltweit rund 

440 Millionen Desktop-Rechner und 

Notebooks verkauft würden. Doch damals 

hatten sogar die meisten Experten 

nicht mit einem solchen Siegeszug 

der Tablet-PC und Smartphones gerechnet. 

Die Marktbeobachter von Gartner gehen 

jetzt davon aus, dass die Stückzahl 

der verkauften Desktop-Rechner, 

Note- und Netbooks in diesem Jahr nur 

um rund 4,4 Prozent auf 368 Millionen 

Geräte steigen wird (von rund 352 Millionen 

im Jahr 2011). Die Marktforscher 

IT-News 

APPLE SCHALTET IWORK AB 

Apple will die Online-Plattform 

iWork.com, auf der Anwender 

direkt aus Apples Büroprogrammen 

Pages, Numbers und Keynote heraus 

Dokumente mit anderen Nutzern 

teilen können, Ende Juli abschalten. 

Der Grund für diesen Schritt ist laut 

US-Medienberichten der Erfolg von 

iCloud, der die iWork-Plattform überfl 

üssig macht. Apple hatte im Oktober 

des vergangenen Jahres einen Großteil 

seiner Cloud-Dienstleistungen 

unter dem Namen iCloud gebündelt. 

US-GERICHT SOLL ENTSCHEIDEN 

IT-Verbände haben den Obersten 

US-Gerichtshof um eine Klarstellung 

gebeten, ab wann eine Idee als zu 

abstrakt für einen gewerblichen 

Rechtsschutz gilt. Ihr Ziel ist die bessere 

Patentierbarkeit von Software. 

Weniger Desktop-PC und Notebooks als erwartet 

Tablets erreichen rund 15 Prozent Marktanteil 

Gartner senkt Prognose für den Verkauf von Desktop-PC und Notebooks in diesem Jahr auf 368 Millionen 

Geräte weltweit. Als Grund nennen die Marktforscher das starke Wachstum bei Smartphones und Tablets. 

des britischen Analysediensts Canalys 

verweisen darauf, dass im Jahr 2011 

bereits rund jeder sechste verkaufte PC 

ein Tablet war. Mit einem Zuwachs von 

274 Prozent im vergangenen Jahr ist das 

Segment der Tablet-PC (rund 63 Millionen 

verkaufte Exemplare) auf dem 

besten Weg, die klassischen Desktop- 

PC (112 Millionen) zu überholen. Ganz 

vorn in der Gunst der Käufer standen 

im Jahr 2011 allerdings die Notebooks 

(210 Millionen), während der Verkauf 

der deutlich kleineren Netbooks (29 

Millionen) weltweit um rund 25 Prozent 

einbrach. 

67

Lösung konkret 

Was muss ich bei einem Kreditantrag beachten? 

Für kleine Unternehmen ist es häufi g schwierig, einen Bankkredit zu bekommen. Das zeigt eine 

aktuelle Umfrage der staatlichen KfW Bankengruppe. Eine gründliche Vorbereitung auf das Kreditgespräch 

steigert Ihre Chancen erheblich. VON DR. MANFRED BUCHNER 

DIE LÖSUNG 

Die Vorbereitung ist besonders wichtig! Unternehmer sollten vor 

einem Kreditgespräch bei ihrer Bank oder Sparkasse fragen, welche 

Unterlagen sie vorlegen sollen. Folgende Dokumente sind bei 

einem Kreditantrag für ein Investitionsvorhaben wichtig: 

Beschreibung des Investitionsprojekts: Diese sollte alle wichtigen 

Daten zum Projekt enthalten. Dazu zählen Angaben zu den 

wirtschaftlichen Vorteilen, die Investitionsberechnung und der Realisierungszeitraum, 

Kreditsumme und Rückzahlungsmodalitäten. 

Jahresabschlüsse mit Bilanz beziehungsweise Gewinn- und 

Verlustrechnung (GuV) der vergangenen drei Jahre: Informationen 

über die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage sind die Quelle 

zur Ermittlung von betriebs- und fi nanzwirtschaftlichen Kennzahlen 

(z.B. Umsatz- und Eigenkapitalrendite, Cashfl ow, etc.). Diese interessieren 

Ihre Bank. Sie sollten die Angaben mit einem Bestätigungsvermerk 

des Steuerberaters vorlegen. 

Aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) mit kumulierten 

Monatswerten und eine Summen-Saldenliste: Eine 

BWA zeigt die Zusammensetzung und die Entwicklung der Erträge 

und der einzelnen Aufwendungen. Die Zahlen informieren über 

den Verlauf des aktuellen Geschäftsjahres. 

DAS IST ZU BEACHTEN 

Wer Geld von der Bank will, muss Überzeugungsarbeit leisten. Die 

Banken bewerten Ihre Bonität; für hohe Risiken berechnen sie 

hohe Zinsen. „Kein Kredit ohne Rating“ heißt das entsprechende 

Finanzierungsprinzip, mit dem die Bonität eines Unternehmens 

bewertet und seine Kreditwürdigkeit beurteilt wird. Dabei bewertet 

die Bank quantitative und qualitative Merkmale. 

Zur quantitativen Beurteilung der Finanz-, Ertrags- und Vermö- 

PRAXISBEISPIEL 

Der Inhaber eines Kunststoff verarbeitenden Betriebs hält regelmäßig 

Kontakt zu seiner Hausbank. Das beschleunigt die Kreditzusage 

bei der Anschaffung einer Spritzgussmaschine im Wert 

von 200.000 Euro. Seine alte Maschine kann er für 20.000 Euro 

verkaufen, er braucht damit 180.000 Euro Kredit. Darüber hinaus 

möchte er die Hard- und Software im Unternehmen modernisieren 

und dazu ein neues Buchhaltungsprogramm mit Mahnwesen auf 

einem neuen PC für 10.000 Euro einrichten. 

Darüber hinaus brauchen Sie folgende Unterlagen: 

> Umsatz- und Ergebnisplan mit Erläuterungen 

> Liquiditätsplan mit Erläuterungen 

> Liste der Verbindlichkeiten und Forderungen 

(Kreditoren- und Debitorenliste) 

> Kreditübersicht mit allen laufenden Kreditverträgen 

> Sicherheiten: Immobilien, Beteiligungen, Wertpapiere etc. 

> Aktueller Handelsregisterauszug, Gesellschaftsvertrag, betriebliche 

und persönliche Steuererklärungen und -bescheide 

genslage werden Kennzahlen aus den Daten der Bilanz, GuV oder 

der BWA berechnet, ergänzt um Planwerte. 

Zu den qualitativen Kriterien gehören Angaben über das Alter des 

Führungsteams, Nachfolgeregelungen, der Einsatz von Planungs- 

und Controlling-Instrumenten, die Qualität der Produkte und der 

Kunden sowie die fachliche und unternehmerische Kompetenz der 

Führung. 

Die Finanzierung der Spritzgussmaschine erfolgt mit einem Investitionsdarlehen. 

Die Laufzeit wird mit 96 Monaten an die voraussichtliche 

Nutzungsdauer der Maschine angepasst. Damit steht in 

der Bilanz den langfristigen Verbindlichkeiten der entsprechende 

Vermögenswert gegenüber. Bei der Finanzierung der Hard- und 

Software empfi ehlt die Bank eine Leasing-Finanzierung über 36 

Monate. Bei der EDV ist ein kündbarer Leasing-Vertrag von Vorteil, 

mit dem auf technische Entwicklungen reagiert werden kann. 

68 ProFirma 04 2012

Was Unternehmer wissen sollten: Viele weitere Fachbeiträge, interessante Tipps, Checklisten und Arbeitshilfen aus den Bereichen Steuern, 

Buchhaltung, Finanzen, Werben und Verkaufen fi nden Sie im Internet auf der neuen Website von Lexware unter www.lexware.de 

Wie stelle ich eine Rechnung richtig? 

Fehler in einer Rechnung sind besonders lästig: Die Korrektur kostet Zeit, die Buchhaltung stimmt nicht 

mehr, und die Fehler werden meist auch noch in die Umsatzsteuer-Voranmeldung übernommen. Deshalb 

sollten Sie beim Ausstellen einer Rechnung besonders genau sein. VON CECILIA HARDENBERG 

DIE LÖSUNG 

Wenn Sie ein Produkt verkaufen oder eine Leistung erbringen, 

müssen Sie spätestens nach sechs Monaten Ihre Rechnung stellen. 

Der Leistungsmonat wird nicht mitgerechnet. Wenn Sie beispielsweise 

im Januar das Bad eines Kunden sanieren, müssen Sie ihm 

spätestens im Juli die Rechnung schicken. Dabei sollten Sie einige 

Punkte beachten. 

1. Pfl ichtangaben einer Rechnung 

> Name und vollständige Anschrift des Rechnungsstellers, 

> Name und vollständige Anschrift des Rechnungsempfängers, 

> Ihre vom Finanzamt erteilte Steuernummer oder Ihre vom 

Bundeszentralamt für Steuern erteilte Umsatzsteuer- 

Identifi kationsnummer (USt-IdNr.), 

> Ausstellungsdatum der Rechnung, 

> fortlaufende Rechnungsnummer, 

> Menge und Art (handelsübliche Bezeichnung) der gelieferten 

Gegenstände oder Art und Umfang der sonstigen Leistung, 

> Zeitpunkt der Lieferung beziehungsweise Leistung, 

DAS IST ZU BEACHTEN 

Denken Sie an die Aufzeichnungs- und Aufbewahrungsfristen 

Ihre Buchhaltung muss so eingerichtet sein, dass die Aufzeichnungspfl 

ichten für die Umsatzsteuer erfüllt und die Umsätze für 

die Voranmeldung getrennt werden. Für die gesondert abzugebende 

zusammenfassende Meldung (bei Auslandsgeschäften) 

müssen darüber hinaus die Umsatzsteuer-Identifi kationsnummer 

(USt-IdNr.) und die Bemessungsgrundlagen je Empfänger innergemeinschaftlicher 

Lieferungen aufgezeichnet werden. 

Alle Eingangsrechnungen, die Sie als Unternehmer erhalten, müssen 

Sie im Original zehn Jahre lang aufbewahren. Von jeder Ausgangsrechnung 

müssen Sie eine Kopie anfertigen und diese ebenfalls 

zehn Jahre aufbewahren. Sie sollten daher getrennte Ordner 

für Ein- und Ausgangsrechnungen anlegen und diese nach Daten 

sortieren. Dasselbe gilt für Buchungs- und andere Papierbelege. 

Was Unternehmer wissen sollten: 

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> Netto-Entgelt und gegebenenfalls die im Voraus vereinbarte 

Entgeltminderung (Nachlass, Skonto), 

> anzuwendender Umsatzsteuersatz sowie den auf das Entgelt 

entfallenden Steuerbetrag, 

> bei Steuerbefreiung: Einen Hinweis auf die Steuerbefreiung. 

Wichtig: Buchen Sie die Umsatzsteuer, sobald Sie die Rechnung 

erstellen. Sie gelangt damit automatisch in die richtige Umsatzsteuer-Voranmeldung. 

2. Beachten Sie die Kleinunternehmerregelung 

Für Kleinunternehmer und Gründer gibt es einige Erleichterungen. 

Sie sind von der Umsatzsteuer befreit und werden wie Verbraucher 

behandelt. Sie müssen also keine Umsatzsteuer an das Finanzamt 

abführen, sofern sie folgende Punkte beachten: 

> Sie weisen keine Umsatzsteuer aus. 

> Sie weisen auf die Anwendung der Kleinunternehmerregelung 

hin („Gemäß § 19 UStG ist keine Umsatzsteuer enthalten.“) 

> Sie geben keine Steuer-Identifi kationsnummer an 

PRAXISBEISPIEL 

Unberechtigter Umsatzsteuerausweis 

Fall: Herr Schwarz stellt als Kleinunternehmer eine Rechnung über 

1.000 Euro zuzüglich 19 Prozent Umsatzsteuer. 

Folge: Die Rechnung enthält zwar die Mindestangaben, aber Herr 

Schwarz hätte als Kleinunternehmer eine solche Rechnung gar 

nicht ausstellen dürfen. Es handelt sich deshalb um einen unberechtigten 

Steuerausweis. Da er die Umsatzsteuer angibt, muss er 

den Betrag von 190 Euro an das Finanzamt zahlen. 

69

ProFirma Professional 

DAS UNTERNEHMER-COCKPIT: LÖSUNGEN FÜR ENTSCHEIDER 

Von welchem Zeitpunkt an rechnet sich die Produktion für mich? Welche Unterlagen 

brauche ich für das Bankgespräch? Darf das Finanzamt mir Einnahmen einfach unterstellen? 

Als Chef müssen Sie jeden Tag Entscheidungen fällen und Strategien festlegen. ProFirma Professional 

unterstützt Sie in der täglichen Arbeit mit praktischen Rechnern, Checklisten, Mustertexten und Fachbeiträgen 

zu den Themen Unternehmensführung, Marketing, Vertrieb, Personal, Steuern und Finanzen. 

Themen im Monat April 

DAS TOP-THEMA DES MONATS 

Mit dem Top-Thema des Monats bietet ProFirma Professional 

seinen Abonnenten eine Zusammenstellung von Fachbeiträgen 

und Arbeitshilfen zu einem aktuellen Thema. 

Mit Online-Shops durchstarten 

Der Nutzen von E-Commerce für den Händler ist unbestritten. 

Aber was kostet ein Online-Shop, und welche Shop-Systeme 

sind technisch sinnvoll? Erfahren Sie hier, wie Sie bei der 

Geschäftsplanung vorgehen. Haufe-Index: 2890541 

Online-Bezahlsysteme im Vergleich Haufe-Index: 2896460 

Gütesiegel für Online-Shops Haufe-Index: 2325060 

Steuerfragen im E-Commerce Haufe-Index: 1473074 

NEU IM PROFESSIONAL 

Eine kleine Auswahl von neuen Dokumenten und Arbeitshilfen 

auf ProFirma Professional. 

■ Bilanz-Check-up für 2012 Haufe-Index: 2884007 

Eine Übersicht zu den Trends in der nationalen Rechnungslegung 

und zu den Entwicklungen im Bilanzrecht. 

■ GmbH-Geschäftsführer: Urlaubsrecht Haufe-Index: 1938273 

Urlaubsrückstände bei GmbH-Geschäftsführern können fi nanziell 

abgegolten werden. Aber der Fiskus ist hier sehr wachsam. 

■ Betriebliche Altersversorgung Haufe-Index: 602784 

In diesem Beitrag wurden aktuelle Werte für das Jahr 2012 sowie 

Änderungen bei der Riester-Rente eingearbeitet. Dabei geht es 

vor allem um die Möglichkeit, Zulagen nachzuzahlen. 

■ Tantieme-Vereinbarung Haufe-Index: 2863309 

Checkliste zur Überprüfung von Tantieme-Vereinbarungen zwischen 

einer GmbH und ihrem Gesellschafter-Geschäftsführer. 

ONLINE-SEMINARE 

ProFirma Professional bietet Abonnenten regelmäßig kostenfreie 

Online-Seminare zu aktuellen Themen oder Fragen an. 

Informieren Sie sich bequem und vom eigenen Schreibtisch aus 

über neueste Entwicklungen. 

Nächstes Thema: 

Zehn Tipps für erfolgreiches E-Mail-Marketing 

Donnerstag, 5. April 2012, 11 Uhr, Dauer zirka 60 Minuten, 

die Teilnahmegebühr ist in Ihrem Abo enthalten. 

Mit einem Return on Invest von mehr als 40 Euro ist E-Mail- 

Marketing nach wie vor eines der effi zientesten Marketinginstrumente. 

Um dieses Potenzial ausnutzen zu können, 

geben wir Ihnen zehn Praxis-Tipps, mit denen Sie den Erfolg 

Ihres E-Mail-Marketings sofort steigern können. Begonnen 

bei der Optimierung der Anmeldeprozesse über die Gestaltung 

Ihrer Newsletter bis zur Durchführung der Abmeldung 

lernen Sie wichtige Kniffe kennen, die Ihnen einen entscheidenden 

Vorsprung vor Ihren Mitbewerbern verschaffen. 

■ Die aktuellen Themen der Online-Seminare und die Anmeldung 

fi nden Sie auf Ihrer Startseite unter Services/Online-Seminare 

ONLINE-PRODUKTSCHULUNG 

ProFirma Professional effi zient einsetzen 

Damit Sie Ihre Software bei Ihrer täglichen Arbeit optimal einsetzen, 

haben wir in einem 60-minütigen Video alle wichtigen 

Funktionen der Software ausführlich erklärt. 

■ Das Video fi nden Sie über Ihre Startseite unter 

Services/Online-Produktschulung 

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3 Monate 

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Euro

Termine April 

4 Essen 

12.04. – 14.04.2012 12 

Internationale Briefmarken-Messe se 

www.briefmarkenmesse-essen.de 

5 Köln 

18.04. – 22.04.2012 

Art Cologne 

Internationaler Kunstmarkt 

www.artcologne.de 

6 Karlsruhe 

19.04.2012 

Zeitarbeitsmesse Karlsruhe 

www.arwa.de 

7 Stuttgart 

24.04. – 25.04.2012 

Personal 2012 Süd 

www.personal-sued.de 

Fotos: Nordantique, Art Cologne 


4 

5 

6 

7 

1 Hamburg 

13.04.2012 – 15.04.2012 

Nordantique 

Internationale Kunst- 

und Antiquitätenmesse 

www.mendelssohn-messen.de 

1 

3 

3 Hannover 

23.04. – 27.04.2012 

Hannover Messe 

www.hannovermesse.de 

8 

9 

2 Berlin 

16.04. – 17.04.2012 

Controlling für Nicht-Controller 

Veranstalter: Haufe Akademie 

www.haufe-akademie.de 

2 

8 Nürnberg 

18.04. – 21.04.2012 

IFH Intherm 

Fachmesse für Sanitär, Heizung, 

Klima und Erneuerbare Energien 

www.ifh-intherm.de 

9 München 

17.04. – 20.04.2012 

Analytica 

Internationale Fachmesse 

für Labortechnik 

www.analytica.de 

71

Forum 

Die Cebit, die internationale Leitmesse 

der ITK-Branche in Hannover, sieht sich 

auch nach der Veranstaltung 2012 auf 

Erfolgskurs. Wie es in einer Pressemitteilung 

heißt, hätten die teilnehmenden 

Unternehmen durchgängig eine gestiegene 

Kontaktdichte im Vergleich zum 

Vorjahr mit bestehenden und neuen 

Kunden gemeldet. „Abermals wurden 

mehr als sieben Millionen Geschäftsgespräche 

geführt. Die Fachbesucher 

zeigten sich in den Gesprächen sehr 

entschlossen und kamen schnell auf 

den Punkt“, sagte Ernst Raue, Cebit- 

Vorstand der Deutschen Messe AG. 

„Die Cebit ist damit weltweit die unangefochtene 

Nummer eins in Sachen effi - 

ziente Geschäftsanbahnung.“ 

Insgesamt besuchten 312.000 Menschen 

– und damit 10.000 weniger als 

im Vorjahr – aus mehr als 110 Ländern 

die Cebit 2012, davon mehr als 50.000 

Besucher (2011: 51.000) aus dem Ausland. 

4.240 Unternehmen (2011: 4.212) 

aus 70 Ländern stellten ihre Produkte 

und Dienstleistungen aus. Für den 

leichten Besucherrückgang macht der 

Messeveranstalter auch die Streiks im 

öffentlichen Dienst verantwortlich. 

Unter dem Leitmotiv „Management 

Trust“ standen vor allem die Themen 

Vertrauen und Sicherheit im Vordergrund. 

Die Branche habe dabei gezeigt, 

Eine Brücke aus 

Legosteinen war 

der Blickfang beim 

IT-Security-Anbieter 

Sophos-Astaro. 

Cebit 

Vertrauens- und Sicherheitsfragen 

im Vordergrund 

dass sie entschlossen ist, diese Themen 

zur Chefsache zu erklären, betonte 

Raue. Auf dem Messegelände sei deutlich 

geworden, dass es der Branche ein 

aufrichtiges Anliegen ist, die Themen 

nicht nur zu diskutieren, sondern in 

konkrete Ergebnisse umzuwandeln. 

Dazu habe auch die Weiterentwicklung 

der Cebit in den vergangenen Jahren 

beigetragen. „Wir haben intensiv daran 

gearbeitet, auch den einfl ussreichsten 

Entscheidern aus den Anwenderindustrien 

einen festen Platz bei der Messe 

zu geben. Das bereits zum dritten Mal 

organisierte House of CIO hat gezeigt, 

dass dies gelungen ist“, sagte Raue. 

Förderpreise für den 

wissenschaftlichen 

Nachwuchs 

Auf dem 5. Wissenschaftlichen 

Symposium „Supply Management“ 

in Würzburg hat der 

Bundesverband Materialwirtschaft, 

Einkauf und Logistik 

(BME) seine Förderpreise für 

den wissenschaftlichen Nachwuchs 

verliehen. Der Gewinner 

des „BME-Wissenschaftspreises 

2012“ ist Dr. Konstantin Gebert, 

Lehrstuhl für Logistikmanagement, 

Universität St. Gallen. 

In seiner Dissertation setzte er 

sich mit den Determinanten der 

unternehmensübergreifenden 

Performance-Steuerung in 

industriellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen 

auseinander. 

In der Kategorie „BME-Hochschulpreis 

2012“ konnte sich 

Karin Heil von der TU Darmstadt 

durchsetzen. Sie beschäftigte 

sich in ihrer Abschlussarbeit 

mit der Finanzierung innerhalb 

von Lieferketten und untersuchte 

anhand von Fallstudien, 

wie europäische und chinesische 

Unternehmen diesen 

Ansatz nutzen, um Wettbewerbsvorteile 

zu erzielen. 

Vergütung der DAX-Chefs legt um 14 Prozent zu 

Die deutlich verbesserte Gewinnsituation DAX-notierter Unternehmen spiegelt sich 

auch in der Vergütung ihrer Vorstände für das Geschäftsjahr 2011 wider. So stieg 

der Gewinn je Aktie im Durchschnitt um 17 Prozent. Die Direktvergütung der Vorstandsvorsitzenden 

(Bezüge ohne Altersversorgung und Nebenleistungen) wuchs 

um 14 Prozent auf durchschnittlich rund 5,5 Millionen Euro. Dies ist das wichtigste 

Ergebnis der Analyse „Vorstandsvergütung im DAX 2011“ der Unternehmensberatung 

Towers Watson, die auf den Angaben von 17 DAX-Unternehmen basiert. 

Im Vorjahr hatten die DAX-Chefs im Durchschnitt noch eine Direktvergütung von 

4,8 Millionen Euro erhalten. Wie die Analyse der Vergütung von 2007 bis 2011 zeige, 

sei eine gute Unternehmensentwicklung mit einem höheren Gehalt, eine schlechte 

hingegen mit einem niedrigeren Gehalt verbunden. 


Foto: Sophos

Themen 05.2012 

Titelthema: Wachstumsfi nanzierung 

Nach der Verabschiedung des Rettungspakets für Griechenland scheint sich die 

Stimmung in der Wirtschaft wieder deutlich zu verbessern. Dennoch gibt es für 

Unternehmen, die jetzt ihr Geschäft ausweiten wollen, weiterhin Hürden bei der 

Finanzierung. ProFirma zeigt, wie Unternehmen die Geldbeschaffung für ihre 

Expansion optimal planen, und nennt Vor- und Nachteile alternativer Instrumente 

zum Bankkredit. 

IMPRESSUM 

Redaktion: 

Dieter Römer (Chefredakteur) 

E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de 

Paul Lauer (Redakteur) 

E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de 

Christoph Lorenz (Redakteur) 

E-Mail: Christoph.Lorenz@profi rma.de 

Hans-Walter Neunzig (Redakteur) 

E-Mail: Hans-Walter.Neunzig@ProFirma.de 

Gabi Reuys (Assistentin) 

E-Mail: Gabi.Reuys@ProFirma.de 

Telefon 07 61/89 83 031, Fax 07 61/89 83 112 

Hausadresse der Redaktion: 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 

Munzingerstr. 9, 79111 Freiburg 

Autoren dieser Ausgabe: 

M. Bahnerth, Prof. M. Beck, S. Becker, A. Bemmer, 

St. Bottler, Dr. M. Buchner, J. Christ, J. Clahsen, T. 

Cole, K. Dietzel, Dr. U. Felger, C. Hardenberg, S. a. 

d. Heiden, Dr. A. Kabusch, D. Kunde, E. Neuthinger, 

P. Uhe, O. Weiss, B. Weller. 

Grafi k: Hanjo Tews 


Anzeigen-Verkauf: 

Bernd Junker (Anzeigenleitung) 

Telefon 09 31/27 91 556 

bernd.junker@haufe-lexware.com 

Oliver Cekys (Senior Key Account Manager) 

Telefon 09 31/27 91 731 

oliver.cekys@haufe-lexware.com 

Thomas Horejsi (Senior Key Account Manager) 

Telefon 09 31/27 91 451 

thomas.horejsi@haufe-lexware.com 

Christine Wolz (Disposition) 

Tel. 09 31/27 91 472, Fax 09 31/27 91 477 

E-Mail: Anzeigen@ProFirma.de 

Verbreitete Aufl age, 

4. Quartal 2011: 94.767 

Verkaufte Aufl age: 73.104 

IVW-geprüft. ISSN 1435-6082 

Die Ausgabe 05/2012 erscheint am 26. April 2012 

Weitere Themen: 

UNTERNEHMENSFÜHRUNG 

Für den Fall der Fälle 

Wenn sich die Familie einig ist und der 

gemeinsame Betrieb gut läuft, ist der 

beste Zeitpunkt gekommen, um eine 

Familienverfassung zu erstellen. 

EXPORT 

Grenzenlos verkaufen 

Auch für kleine Unternehmen kann es sich 

lohnen, ein Auslandsgeschäft aufzubauen. 

Das ist weniger schwierig, als viele Chefs 

befürchten. 

BEWERTUNGSPORTALE IM INTERNET 

Chancen nutzen 

Manche Unternehmer fühlen sich an den 

Pranger gestellt, wenn sie im Internet von 

Käufern bewertet werden. Doch Bewertungsportale 

sind eine Marketingchance. 

Abonnentenservice: 

Haufe Service Center GmbH, Postfach, 

79091 Freiburg 

Telefon 01 80/50 50 169*, Fax 01 80/50 50 441* 

E-Mail: Zeitschriften@Haufe.de 

Verlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 

Verlagsleitung: Reiner Straub 

Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg 

www.Haufe.de 

Druck: Druckerei Echter, Würzburg 

Vertrieb im Handel: 

SPECIAL INTEREST 

Zeitschriften Distribution & Marketing GmbH 

Nordendstraße 2; 64546 Mörfelden-Walldorf 

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil. 

Ein Service von dtms. 

Der jährliche Bezugspreis beträgt für ProFirma im Inland: 64 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 79 Euro inkl. Versand. Das Kombi-Jahresabo ProFirma 

Professional kostet im Inland 237,60 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 252,60 Euro inkl. Versand. Bezieher der Produkte aus der „Lexware professional 

line“ (9018, 9182, 9183, 9170, 9171, 9172, 9173, 9174, 8804, 9094) erhalten ProFirma im Rahmen ihres Abonnements. Für Mitglieder des Bundes der 

Selb-ständigen (BDS), des Bundesverbands Metall, des Deutschen Mittelstands-Bundes und des Fachverbands Elektro- und Informationstechnik Hessen/ 

Rheinland-Pfalz ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten. 

73

Schluss mit lustig 

Business affairs 

Showdown in 

der Hotelbar 

Weit weg von zu Hause sucht Unternehmer 

Mathias Bach wieder einmal das erotische 

Abenteuer. Er hat eine höchst reizvolle 

Assistentin. Und er verfolgt ein festes Ziel. 

VON MICHAEL BAHNERTH 

Es gab Momente, da dachte Bach an seine Frau, aber er verdrängte 

sie, indem er kurz einen Blick auf die Beine seiner 

Assistentin warf. Ihre Beine und auch alles, was sich darüber 

befand, waren eine Sünde wert, fand Bach. Endlich eine Sünde 

wert. Zwölf Jahre Ehe, zwei Kinder, immer treu gewesen, 

aber seit vier Monaten keinen Sex mehr mit der Ehefrau, nicht 

mal ein Gespräch darüber, weil ... das wusste er auch nicht so 

genau. Noch im Hotelzimmer hatte er sich moralisch alles zurechtgelegt; 

dass sein Leben wieder einmal einen Höhepunkt 

„Und, äh, ich bin nicht so gut 

in Worten, aber, Du, Du bist so 

wundervoll, und ich dachte ...“ 

verdient hätte, dass ihn seine neue Assistentin nun schon 

zwei Monate, ja, aufreizte, dass es nicht mehr zum Aushalten 

war. Dass es nur um Sex ginge. Dass es andere auch tun und 

trotzdem eine gute Ehe führen, und dass er in Paris ist, also 

weit weg. 

Manchmal berührte er wie aus Versehen das schwarz bestrumpfte 

Bein seiner Assistentin, und er fand, dass sie es nicht 

schnell genug wegzog, um „Nein“ zu sagen. Sie waren mittlerweile 

beim vierten Glas Champagner, und seine Assistentin 

machte keine Anstalten zu gehen. Auch ein gutes Zeichen, 

fand Bach. „Ohne Sie“, sagte er ihr, „ohne Dich, wenn Du erlaubst, 

hätten wir die Verhandlungen nie so glatt gestalten 

IM NÄCHSTEN HEFT: Olaf Gut und die unverstandene Kunst seiner Frau. 

können. Dieser Monsieur Depuis hatte nur Augen für Dich. 

Das war unsere Chance. Ich heiße übrigens Mathias.“ „Ulrike“, 

sagte die Assistentin, „freut mich.“ „Die Freude ist auf meiner 

Seite, Ulrike. Und jetzt müssen wir uns küssen.“ 

Er spürte, wie sein Herz pochte. Wenn sie mich auf die Lippen 

küsst, ist alles klar, dachte er. Bitte küss’ mich auf die 

Lippen, aber es kam nur eine Backe. „Komm, Ulrike, wir 

bestellen noch ein Glas, ja?“ „Ich weiß nicht, Mathias, ich 

wollte eigentlich noch meinen Freund anrufen.“ „Deinen 

Freund?“ „Ja, genauer gesagt: meinen Verlobten.“ „Ich verstehe 

das. Aber fi ndest Du nicht, wir sollten den Moment genießen, 

seine Einzigartigkeit, seine Unwiederbringlichkeit?“ 

„Also gut. Aber nur noch ein kleines Glas.“ Ja, dachte Mathias, 

ja! 

„Ulrike, was ich schon immer sagen wollte, ist“, sagte Mathias, 

„dass es mich zu Dir, wie soll ich sagen, hinzieht, über die 

Maßen also, und, äh, ich bin nicht so gut mit Worten, aber, 

Du, Du bist so wundervoll, und ich dachte ...“ „Willst Du mit 

mir schlafen, Mathias, ist es das?“ „Welcher Mann möchte das 

nicht?“ „Mathias, Du bist mein Chef, und ich ...“ „Du musst 

jetzt nichts sagen, Ulrike, jetzt nicht. Weil ich muss mal auf 

Toilette, Du entschuldigst mich?“ 

60 zu 40, redete er sich ein. 60, dass es klappt. Es war, so fand 

er, sein Tag; die richtigen Sätze bei der Verhandlung gefunden, 

die richtigen Worte bei Ulrike. „So, Ulrike“, sagte er, „da bin 

ich wieder. Wo waren wir stehen geblieben?“, fragte er und 

legte seine Hand auf ihren Oberschenkel. „Mathias, Du hast 

Dein Handy hier liegen lassen. Gerade vor mir. Eine SMS. Von 

Deiner Frau. Sie sagt, sie und die Kinder lieben und vermissen 

Dich.“ „Ja, das schreibt meine Frau immer, Ulrike. Das ist jetzt 

nicht so wichtig.“ „Bist Du Dir da sicher, Mathias?“ 


Teil 3 

Illustration: Reinhold Harwath

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