Göttinger Leitfaden für OP-Manager - ZARI

Der Anaesthesist
Zeitschrift für Anästhesie · Intensivmedizin ·
Notfall- und Katastrophenmedizin · Schmerztherapie
Elektronischer Sonderdruck für
M. Bauer
Ein Service von Springer Medizin
Anaesthesist 2010 · 59:69–79 · DOI 10.1007/s00101-009-1662-5
© Springer-Verlag 2010
M. Bauer · J. Hinz · A. Klockgether-Radke
Göttinger Leitfaden für OP-Manager
www.DerAnaesthesist.de
zur nichtkommerziellen Nutzung auf der
privaten Homepage und Institutssite des Autors

Anaesthesist 2010 · 59:69–79
DOI 10.1007/s00101-009-1662-5
Online publiziert: 24. Januar 2010
© Springer-Verlag 2010
Redaktion
E. Martin, Heidelberg
M. Bauer, Göttingen
Das OP-Management stellt ein zentrales
Element des modernen Krankenhausmanagements
dar. Die wesentlichen
Tätigkeitsfelder umfassen
die Aufbau- und Ablauforganisation,
das Berichtswesen sowie Führung
und Kommunikation.
Die gesellschaftspolitischen Vorgaben
verpflichten die Krankenhausträger zu einer
effizienten Allokation der knappen Finanzmittel.
Hierzu bedarf es einer betrieblichen
Reorganisation von wirtschaftlich
relevanten Kernprozessen innerhalb der
Patientenbehandlungskette. Der OP-Bereich
zählt neben der Intensivmedizin zu
den kostenintensivsten Bereichen der stationären
Patientenversorgung.
Als Zielpunkt gilt unter den bestehenden
Bedingungen der fallbasierten Pauschalvergütung
die Realisierung einer
optimalen Relation von Selbstkosten zu
produzierter Leistungsmenge je Zeiteinheit
(Produktivität). Um eine hohe Produktivität
zu erzielen, müssen einerseits
die Prozessabläufe bei der medizinischen
Leistungserstellung verzögerungsarm sowie
störungsstabil angelegt sein und andererseits
das kostenintensive Personal bedarfsgerecht
eingesetzt werden.
Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation definiert den
ordnungspolitischen Rahmen, in dem
Prozesse ablaufen. Unzulänglichkeiten
im Aufbau der Organisation bedingen
daher zwingend Unzulänglichkeiten in
der Funktion. Somit kommt der effizienzorientierten
Ausgestaltung der Aufbauorganisation
eine entscheidende Wertigkeit
zu.
Trends und Medizinökonomie
M. Bauer · J. Hinz · A. Klockgether-Radke
Zentrum Anaesthesiologie, Rettungs- u. Intensivmedizin,
Universitätsmedizin Göttingen
Göttinger Leitfaden
für OP-Manager
Infrastruktur
Bau bestimmt Funktion. Bauliche Zustände
in deutschen Krankenhäusern, die dem
heutigen Funktionsanspruch entgegenstehen,
sind weit verbreitet:
F Dezentrale OP-Einheiten verhindern
durch den bestehenden Vorhaltungsbedarf
an kostenintensivem Personal
und durch aufwendige Versorgungswege
relevante Rationalisierungspotenziale
und erschweren die zentrale
Koordination sowie Steuerung
des Gesamtkomplexes.
F Wege- und Transportkapazitäten verhindern
bei zu knapper Bemessung
den zeitgerechten An- und Abstrom
von Patienten und Versorgungsmaterial.
F Raumkonzepte verhindern bei inadäquater
Ausgestaltung eine zeitgerechte
präoperative Patientenbereitstellung,
die effiziente anästhesiolo-
Infobox 1 Praktische Tipps zum OP-Neubau
gische Vorbereitung, die flexible Wahl
des OP sowie eine ausreichend hohe
und bedarfsgerechte postoperative
Überwachungskapazität.
Hieraus geht hervor, dass generell eine
funktionsorientierte Bauweise für effiziente
Prozesse unabdingbar ist. Da effiziente
Prozesse zur Erzielung eines positiven
Deckungsbeitrags unter dem fallpauschalierten
Entgeltsystem essenziell
sind, stellt sich jedem Krankenhausträger
zwangsläufig die Frage, in welchem
Ausmaß die vorhandene Baumasse dem
übergeordneten Ziel der Funktion entgegensteht.
Das Verhältnis von Investitionskosten
für den OP-Neubau und „return
on investment“ durch zeitgemäße Funktion
ist in letzter Konsequenz eine wesentliche
Ursache für die zu beobachtende rege
Bautätigkeit an deutschen Krankenhäusern
(. Infobox 1).
F Der Experte vor Ort ist nicht der Architekt, sondern der Prozessverantwortliche
F Vermeide dezentrale Einheiten
F Achte auf räumliche Verzahnung des OP mit der Zentralsterilisation
F Trenne Patienten- von Besucher-, Lieferanten- und Personalströmen (Magistralenkonzept)
F Kalkuliere die Transportkapazität (z. B. Versorgungs- und Personenaufzüge) nicht am mittleren,
sondern am Spitzenaufkommen (einschließlich Ausfallreserve)
F Standardisiere zur Minimierung der Fachabteilungsbindung die OP in Größe (z. B. 50 m 2 ) und
Ausstattung (z. B. Säulen, Tischsysteme, Leuchtmittel)
F Plane die Operationen für infektiöse Patienten (Operation der Gruppe 4 in Raumklasse 1, Typ B)
in den Zentral-OP (keine dezentralen Einheiten), aber mit separater Ein- und Ausleitung
F Kalkuliere die präoperative Wartezone/Holding ausreichend groß (Zentral-OP=Anzahl der OP•1;
Ambulanz-OP=Anzahl der OP•2−4)
F Plane sowohl zentrale Einleitungen (ZE, 1 ZE/3–6 OP) als auch Einzeleinleitungen
(Kinder, infektiöse Patienten)
F Plane sterile Rüstzonen (RZ, 1 RZ/1–2 OP)
F Kalkuliere die Aufwachraumplätze quantitativ (Anzahl der OP•1−2) und qualitativ
(anteilige Beatmungsmöglichkeit, abgeschirmte Kinderecke, Arztbesetzung) ausreichend
F Bedenke Mitarbeiterorientierung (Tageslicht, Mensa, Dienstzimmer)
Der Anaesthesist 1 · 2010 |
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Stellenbeschreibung
Grundsätzlich gilt es, in der Stellenbeschreibung
zwischen OP-Manager und
OP-Koordinator zu unterscheiden:
Der OP-Koordinator ist beauftragt, das
operative Tagesgeschäft unter Vermeidung
bzw. Minimierung von Prozessbrüchen
und -ineffizienzen zu gestalten (Ablauforganisation).
In die Verantwortlichkeit
des OP-Koordinators fallen somit:
F termingerechter Abruf von Patienten
in den OP,
F Zuweisung eines für den entsprechenden
Eingriff geeigneten OP,
F koordinierende Kommunikation mit
den an der Leistungserbringung beteiligten
Berufsgruppen und
F Planumstellung bei Auftreten von unvorhersehbaren
Ereignissen (Komplikation,
Notfall etc.).
Der OP-Manager ist neben der Ablauforganisation
verantwortlich für:
F strategische und trägerorientierte
Definition von Saalbetriebszeiten,
F bedarfsgerechte Allokation der fachabteilungsspezifischenOP-Kapazitäten,
F Finalisierung der Operationsanmeldungen
aus den einzelnen operativen
Bereichen zu einem für den Gesamtbetrieb
effizienten OP-Plan,
F valide und vollständige Dokumentation
des intraoperativen Leistungsgeschehens,
F Implementierung eines transparenz-
und effizienzdienlichen Berichtswesens,
F Einhaltung sicherheitsrelevanter
Standards (Zugangsberechtigungen,
Patientenbereitstellung),
F organisatorische und fakultativ disziplinarische
Führung der OP-Funktionsdienste,
F störungsarme Integration notwendiger
Renovierungs- und Baumaßnahmen,
F Einhaltung der Hygienevorschriften,
F zeitgerechte Bereitstellung des benötigten
Instrumentariums (Materiallogistik)
sowie
F umfassende Kostenstellenverantwortung
für den OP-Bereich.
70 | Der Anaesthesist 1 · 2010
Trends und Medizinökonomie
Die Anforderungen an die Persönlichkeitsstruktur
eines OP-Managers sind
mannigfaltig. So benötigt ein OP-Manager
neben dem unabdingbaren medizinischen
Sachverstand fundierte betriebswirtschaftliche
Kenntnisse, da ihm
die Steuerung des Leistungsgeschehens
in einem Hochkostenbereich der medizinischen
Versorgung obliegt. Des Weiteren
sind ausgeprägte Kommunikationsfreude
sowie eine gewisse soziale Kompetenz
und Intelligenz essenziell. Dabei darf
es der Person allerdings nicht an Selbstbewusstsein,
„Augenhöhe“ mit den klinischen
Abteilungsleitern, Konfliktbereitschaft,
Durchsetzungsvermögen und
sachlicher Härte mangeln. Das genannte
Anforderungsprofil an die Stelle des „OP-
Managers“ erklärt, weshalb in den Stellenbeschreibungen
ganz überwiegend zusätzlich
das formale Charakteristikum eines
akademischen Werdegangs erwartet wird.
Dies ist in praxi eine wesentliche Abgrenzung
zur Stelle des „OP-Koordinators“, die
in vielen deutschen Krankenhäusern sehr
engagiert und kompetent durch Angehörige
der Pflegeberufe ausgeübt wird.
Organigramm
OP-Management zielt auf eine effiziente
Funktion des medizinischen Behandlungsablaufs.
Da an der intraoperativen
Leistungserstellung multiple und hoch
spezialisierte Berufsgruppen beteiligt sind
und das operative Vorgehen einer patientenabhängigen
Varianz unterliegt, sind die
Abstimmung und Prozessverzahnung besonders
komplex. Insofern ist ein hoher
organisatorischer Aufwand evident, der
systemimmanent immer mit inter- und
intraprofessionellen Konflikten einhergeht.
Ohne eine verbindliche Festlegung
der Kompetenzen des für die OP-Logistik
Verantwortlichen wird die Prozesssteuerung
durch Widerstände am Prozess Beteiligter
gestört bzw. verhindert werden.
Es empfiehlt sich daher, die Funktion des
OP-Managers nicht nur mithilfe der Stellenbeschreibung
zu definieren, sondern
auch in einem Organigramm zu verankern.
Die hierarchische Verankerung der
Stelle des OP-Managers erfolgt im betrieblichen
Organigramm üblicherweise
als Stabsstelle mit direkter Unterstellung
unter den Vorstand. Vorteil dieser Anbindung
ist die gesicherte Unabhängigkeit
gegenüber den klinischen Leistungserbringern.
Ein weniger häufig gewähltes Modell
stellt die Delegation der OP-Management-Funktion
an einen bestimmten ärztlichen
Mitarbeiter einer an der Leistungserstellung
im OP beteiligten Abteilung
bei gleichzeitiger Unterstellung desselben
unter den betreffenden verantwortlichen
Abteilungsleiter dar. Hierbei sind Interessenkonflikte
und Doppelbindsituationen
vorprogrammiert, sodass eine solche Lösung
allenfalls für Mitarbeiter anästhesiologischer
Abteilungen erwogen werden
sollte, da diese in der Allokation des operativen
Leistungsgeschehens als weitestgehend
objektiv gelten können.
Ablauforganisation
Die Ablauforganisation verfolgt das Ziel,
den intraoperativen Versorgungsprozess
zuverlässig und planungsstabil verzögerungsarm
zu gestalten, um letztlich eine
effiziente Ressourcenauslastung in der
Leistungsvorplanung vornehmen zu können.
Die Notwendigkeit zur Planungsstabilität
bedingt die interdisziplinäre Einhaltung
grundsätzlicher Absprachen. In erster
Linie sind hier die Vereinbarungen zur
Saalöffnungsdauer und fachabteilungsbezogenen
Saalkapazität zu nennen.
Saalöffnungsdauer
Die Saalöffnungsdauer, auch Saalbetriebszeit
oder Saallaufzeit, bildet das Fundament
jeder Prozesslogistik, da durch ihre
Festlegung die Summe der Minuten an
geplant vorgehaltener Öffnungszeit je Saal
und somit die OP-Kapazität determiniert
werden. Sie steht in wechselseitiger Beziehung
zu den Arbeitszeiten der angestellten
Mitarbeiter im OP. Dies gilt insbesondere
für die Berufsgruppe der OP-
Funktionsdienste, da nach etablierter Definition
der Saal 15 min nach Arbeitsbeginn
der OP-Funktionsdienste als geöffnet
und 15 min vor Arbeitsende der OP-
Funktionsdienste als geschlossen gewertet
wird. Die Saalöffnungsdauer ist demnach
30 min kürzer als die Arbeitszeit der
OP-Funktionsdienste.

Die Festlegung der Saalöffnungsdauer
ist ein konfliktbehafteter Abstimmungsprozess.
Es gilt, das Trägerinteresse (Ökonomie:
Saalöffnungsdauer >10 h) mit den
Interessen der Arbeitnehmer („human
factor“: Saalöffnungsdauer 10 h die Vorhaltung
der OP-Funktionsdienste im Schichtmodus.
Dieser führt bei einer Saalöffnungsdauer
von 10–12 h zu ineffizienten Überkapazitäten
im Tagesverlauf (Doppelpräsenz
während Schichtwechsel). Bei einer
Saalöffnungsdauer >12 h hingegen ist das
Schichtmodell für OP-Funktionsdienste
effizient, jedoch bestehen Widerstände
vonseiten der Berufsgruppe (Cave: drohender
Personalmangel, wenn die Nachfrage
größer als das Angebot ist), Bedenken
hinsichtlich der Patientenorientierung
(geringe Nachfrage elektiver Patienten
nach Operationsbeginn am Abend)
und gravierende Vorhalteprobleme bei
den ärztlichen Leistungserbringern (Operateure,
Anästhesisten, Pathologen etc.).
Die Problemlösung „ärztliche Arbeit im
Schichtbetrieb“ wird von den Betroffenen
noch entschiedener abgelehnt als in den
Pflegeprofessionen. Es droht somit ein relevanter
Standortnachteil im Wettbewerb,
der in Zeiten eines mindestens latent vorhanden
Ärztemangels zu unbesetzten
Stellen, konsekutiv zur Minderung der
betrieblichen Leistungsfähigkeit und somit
zu Erlösausfällen führen kann.
Andererseits ist eine Saalöffnungsdauer
von

Minuten
10000
5000
0
-5000
-10000
-15000
Operative Fachabteilungen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Abb. 1 8 Beispiel einer Analyse der Soll- zur Istkapazität der operativen Fachabteilungen
arbeitszeitkonforme „lange Regeldienste“
(10 h) an, aufseiten der Pflegeprofessionen
sind innovative Ansätze wie die monetäre
Faktorisierung von Mehrarbeit (z. B. Auszahlung
von 150% des Stundensatzes ab
mehr als 1-h-Mehrarbeit) gefragt.
Allokation der operativen Kapazität
Die OP-Kapazität/Zeiteinheit einer operativen
Fachabteilung ist das Produkt aus
der Anzahl der in der betreffenden Zeiteinheit
betriebenen OP multipliziert mit
der zugrunde liegenden Saalöffnungsdauer.
Inwieweit eine auf diese Weise vom OP-
Management bereitgestellte OP-Kapazität
(Sollkapazität) für eine operative Fachabteilung
angemessen ist, kann durch die
Berechnung der Abweichung im Ist angegeben
werden. Das Ist kann durch die
Aufsummierung der tatsächlichen Saalöffnungsdauer/OP
und Tag (Saalöffnung
bis Ende der operativen Maßnahmen des
letzten Falles plus 15 min) hinreichend genau
geschätzt werden.
Zeigt sich eine höhere Ist- als Sollkapazität,
ist dies ein Hinweis auf einen eventuell
bestehenden Mehrbedarf an operativer
Kapazität der jeweiligen Fachabteilung.
Zeigt sich eine niedrigere Ist- als Sollkapazität,
bedeutet dies eine Nichtnutzung von
bereitgestellter und ressourcenbindender
OP-Kapazität, gleichbedeutend mit einem
Erlösausfall bei laufenden Vorhaltekosten
und somit das Rationalisierungspotenzial
einer Ineffizienz im intraoperativen Versorgungsprozess
(. Abb. 1).
Nach Festlegung der je Fachabteilung
und Monat bereitzustellenden OP-Kapazität
obliegt es dem OP-Management, ei-
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Trends und Medizinökonomie
ne Verteilung der Fachabteilungskapazitäten
über die Arbeitstage derart zu koordinieren,
dass eine homogene und dennoch
bedarfsgerechte Allokation der Gesamtkapazität
gewährleistet ist. Insbesondere
ist es die Aufgabe des OP-Managers
zu verhindern, dass an Zeiten/Tagen
mit großer Nachfrage nach OP-Kapazität
vonseiten der Operateure (z. B. vormittags,
z. B. dienstags, mittwochs, donnerstags)
eine Überlastung der verfügbaren
personellen und räumlichen Ressourcen
resultiert bzw. dass an Zeiten/
Tagen mit geringer Nachfrage nach OP-
Kapazität vonseiten der Operateure (z. B.
nachmittags, z. B. montags, freitags) Ineffizienzen
durch nichtgenutzte Überkapazitäten
entstehen.
Sinnvollerweise wird zwischen OP-
Management und operativer Abteilung
(alternativ: Vorstand) eine quartalsweise
zu aktualisierende schriftliche Vereinbarung
getroffen, welche Fachabteilung an
welchen Tagen wie viele Minuten an OP-
Kapazität erhält. Hierbei gilt es, viele Aspekte
zu berücksichtigen: z. B. Sprechstunden
der Operateure, Lehrverpflichtungen
der Operateure, Patientenklientel
der Fachabteilung (Kindereingriffe,
ambulante Operationen, Notfallaufkommen).
Das in . Tab. 1 angeführte Beispiel
aus der Praxis zeigt eine solche Vereinbarung
für 2 Abteilungen:
F Die gemeinsame Gesamtkapazität ist
homogen auf 3 OP/Tag verteilt,
F Die Einzelkapazitäten sind nach Bedarf
auf die Wochentage verteilt.
F Für bestimmte Eingriffe (Kinder, ambulante
Operationen) sind spezielle
Eingriffstage definiert.
F An Tagen mit geringer OP-Nachfrage
seitens der Operateure kann durch
Reduktion der bereitgestellten täglichen
Kapazität planungsstabil aufgelaufene
Mehrarbeit abgebaut werden.
Die Übertragung dieses Beispiels aus der
Praxis von 2 auf z. B. 10 operative Fachabteilungen
macht deutlich, dass die Allokation
von operativen Kapazitäten einen
komplexen und konfliktbehafteten Vorgang
darstellt.
OP-Planung
Der OP-Plan beruht auf der Allokationsmatrix
der OP-Kapazität und stellt
die Grundlage des intraoperativen „work
flow“ und somit ein zentrales Werkzeug
des OP-Managers zur effizienten Leistungssteuerung
im OP dar. Generell sollte
die Kernkompetenz der OP-Plan-Erstellung
in den einzelnen operativen Fachabteilungen
angesiedelt sein, da hier die Informationen
bezüglich der individuellen
Besonderheiten der Eingriffe sowie der
Verfügbarkeit und Eignung der Operateure
vorliegen. Mit diesen Informationen
sollte den operativen Fachabteilungen
auch die valide Angabe einer prospektierten
OP-Dauer gelingen. Gelingt
dies nur unbefriedigend, kann der OP-
Manager auf klinikinterne Durchschnittswerte
für die entsprechenden Eingriffe zurückgreifen
[eigene Analyse oder Daten
aus dem Krankenhausinformationssystem
(KIS)]. Operateurbezogene Auswertungen
von Operationsdauern sind hingegen
nicht statthaft.
Die Operationsanmeldungen der operativen
Fachabteilungen können online
oder papiergebunden auf einem standardisierten
Vordruck erfolgen, der systematisch
die für das OP-Management essenziellen
Informationen abfragt:
F geplanter OP, geplante Reihung im
OP,
F Patientendaten: Name, Vorname, Geburtsdatum,
Fallnummer, Versicherungsstatus,
F Spezifikation des Eingriffs: Operationsart
und -dauer, Operationsteam,
Art des OP-Tisches,

F Besonderheiten: Infektionsstatus, falls
vorhanden: Latexallergie und
F Hinweise an das OP-Management:
Patient bereits x-mal abgesetzt, Firma
vor Ort, Studienpatient, Operateur
zeitlich gebunden etc.
Die originäre Aufgabe des OP-Managers
besteht einerseits in der Überprüfung der
Operationsanmeldungen hinsichtlich der
Realisierbarkeit (s. unten) und andererseits
in der Zusammenführung der einzelnen
OP-Vorpläne in einen fachabteilungsübergreifenden
Vor- und Endplan,
in dem eventuelle Abteilungsinteressen
hinter den übergeordneten Trägerinteressen
„Auslastung“ und „Effizienz“ zurückstehen.
So wird der OP-Manager zu diesem
Zeitpunkt einer operativen Fachabteilung
den Anteil zugeteilter, aber nicht
durch die Anmeldungen gedeckter OP-
Kapazität streichen, um diesen einer anderen
Fachabteilung mit angemeldeter
Überkapazität zuzuteilen. Dies kann die
Verlagerung kompletter OP-Kontingente
oder lediglich die anteilige OP-Kopplungen
bedeuten. Unter allen Umständen
ist der OP-Manager gehalten, die nach
der Kapazitätsmatrix bereitzustellenden
OP entsprechend der vordefinierten Saalöffnungsdauer
erlöswirksam zu betreiben
(. Tab. 2).
Die Erstellung des fachabteilungsübergreifenden
Vorplans durch das OP-Management
ist zeitlich an den Vortag gebunden,
da die präoperative Patientenvorbereitung
auf den peripheren Stationen
ansonsten nicht gewährleistet werden
kann. Je nach klinikinterner Organisation
erfolgt die Patientenvorbereitung durch
den pflegerischen Spät- oder Nachtdienst.
Im ersten Fall muss die Freigabe des OP-
Plans wesentlich früher am Vortag erfolgen
als im letzteren Fall. Letztlich finden
sich in deutschen Krankenhäusern unterschiedlichste
Terminierungen der Abgabefrist
der operativen Fachabteilungen
für die Operationsanmeldungen bzw. der
Freigabe des Vor- und Endplans durch das
OP-Management (. Tab. 3).
Nach Freigabe des Vorplans durch
das OP-Management sind Änderungen
im Sinne von Nachmeldungen, Streichungen
und Umstellungen ausschließlich
nach Rücksprache mit dem OP-Management
statthaft. Insofern ist der OP-
Tab. 1 Praktisches Beispiel zur Allokation von OP-Kapazität
Abteilung Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
A 1 OP 2 OP(Kinder) 2 OP(Amb.) 1 OP 1 OP
B 2 OP(Kinder) 1 OP 1 OP 2 OP(Amb.) 1 OP
Tab. 2 Praktische Tipps zur inhaltlichen OP-Planung
Gewünschte OP-Kapazität verfügbar? Mikroskope, Laser etc.
Personal qualitativ und quantitativ verfügbar? Anästhesisten, Funktionsdienste
Parallelität des Operateurs? → Rücksprache mit dem Operateur
Latexallergie? → Erste Stelle
Positiver Infektionsstatus? → OP der Raumklasse 1, Typ B
Adipositas per magna? → Schwerlasttisch
Markierung, „priming“ notwendig? → Keine erste Stelle
Tab. 3 Praktische Tipps zur zeitlichen OP-Planung
Abgabe der Operationsanmeldungen der operativen Fachabteilungen 10 Uhr am Vortag
Freigabe des Vorplans durch das OP-Management 14 Uhr am Vortag
Freigabe des Endplans durch das OP-Management 7 Uhr am Operationstag
Manager gehalten, entweder außerhalb
seiner Dienstzeit eine Stellvertretung zu
benennen (z. B. erster Dienst der Anästhesie)
oder aber die schriftlich hinterlegten
Änderungswünsche frühmorgens
vor der Freigabe des Endplans zu bearbeiten.
In den Endplan sollten zusätzlich zu
oben genannten Punkten folgende Inhalte
Eingang finden:
F Spezifikation der Anästhesie: Anästhesieteam,
Anästhesieverfahren, Instrumentierung,
Monitoring und spezielles
Equipment, falls erforderlich.
Operationsbeginn der
ersten Position
Um einen störungsstabilen und verzögerungsarmen
Operationsbeginn der
ersten Positionen zu gewährleisten, bedarf
es eines ungleich größeren organisatorischen
Aufwands als für die nachfolgenden
Wechsel im Tagesverlauf. Die Liste
potenzieller Störgrößen, insbesondere
zu Beginn des Betriebes, ist lang, und die
komplexen Strukturen im OP bieten auch
erfahrenen OP-Managern immer wieder
überraschende sowie neue Konstellationen,
die auch der besten Vorplanung entgegenstehen
(Windpocken im Aufwachraum,
Wassereinbruch im OP, Evakuierung
zur Sprengmittelbeseitigung etc.).
Insofern ist gute Ablauforganisation an
die Fähigkeit zur Improvisation geknüpft.
Die folgenden hierfür notwendigen Reaktionsmuster
des OP-Managers sind je-
doch überwiegend aus der täglichen Organisationsroutine
entlehnt:
F Gestaltungshoheit erhalten: frühzeitige
Rückmeldung einer Prozessstörung
einfordern!
F Kommunikation intensivieren: Erreichbarkeit
der entscheidungsbefugten
Personen auch außerhalb der
Dienstzeiten sicherstellen!
F Präsenz vor Ort zeigen!
F Alternativen und Optionen prüfen!
F Reserven rekrutieren!
Systematisch gilt das Augenmerk des OP-
Managers beim morgendlichen Operationsbeginn
v. a. dreier Dinge:
F Stabilität der ersten Position,
F Verfügbarkeit der erforderlichen Intensivkapazität
und
F Bereitstellung ausreichender personeller
Ressourcen für die Betriebsaufnahme.
Die Stabilität der ersten Position ist essenziell,
da der Vorlauf bis zur Bereitstellung
des Patienten im OP relevante Dauer
in Anspruch nehmen kann (meist ca.
30–60 min) und somit kurzfristige Änderungen
der ersten Position eine verzögerte
Leistungserstellung bzw. ineffiziente Vorhaltung
von kostenintensivem Personal
ohne Erlösdeckung bedeuten können:
F Vorbereitung auf Station: z. B. medikamentöse
Prämedikation, Rasur,
Anlegen der Operationskleidung,
Ablegen von Schmuck, Prüfung
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73

[%]
100
80
60
40
20
0
100 98
94 92
der Vollständigkeit der Akten (Cave:
Übergabezeit),
F Krankentransport: Wegestrecke, Initiierung
des Transports, Verfügbarkeit
des Transportierenden (Cave: Spitzenbelastung
am Morgen), Aufzugkapazität
sowie
F Einschleusung (Cave: Aktualisierung
der OP-Tisch-Anforderung).
Die Zielerreichung bei der Stabilität der
ersten Position ist von fachabteilungseigenen
Besonderheiten wie Notfallaufkommen
und Frequenz ambulanter Patienten
abhängig. Generell sollte jedoch eine
75%ige Stabilitätsrate nicht unterschritten
werden (. Abb. 2).
Die Notwendigkeit von Intensivkapazität
orientiert sich primär am Bedarf der
ersten Positionen. Im günstigen Fall wird
dem OP-Manager vom Intensivmediziner
generell eine adäquate Primärkapazität
zugesichert. Im ungünstigen Fall muss
der OP-Manager entweder noch vor Beginn
der Abholroutine die diesbezügliche
Freigabe einholen oder aber über die Vorplanung
der ersten Positionen die Nachfrage
nach intensivmedizinischer Kapazität
entsprechend rationieren. Aus der ökonomischen
Sicht des Krankenhausträgers
gilt es, einen intraoperativen Erlösausfall
aufgrund mangelnder Intensivkapazität
unbedingt auszuschließen. Dies kann
nach Ausschöpfen aller organisatorischen
Optionen auch die strategische Notwendigkeit
zur Ausweitung des intensivmedizinischen
Angebots bedeuten.
90
88 87 86
81 80 78
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Operative Fachabteilungen
Abb. 2 8 Beispiel einer Analyse der Stabilität der ersten Position nach operativer Fachabteilung
74 | Der Anaesthesist 1 · 2010
Trends und Medizinökonomie
MW 87 %
Der Bedarf an personellen Ressourcen
ist zum Operationsbeginn insbesondere
aufseiten der Anästhesiefunktionsdienste
problematisch. Da die Bemessungsgrundlage
für deren Personalbedarf eine 1:1-Besetzung
der betriebenen OP nicht zwingend
vorsieht, besteht bei gleichzeitiger
Anwesenheitspflicht bei Ein- und Ausleitung
der Narkose zum Tagesbeginn meist
ein Missverhältnis zuungunsten der Anästhesiefunktionsdienste.
Eine mögliche Lösung dieser Problematik
besteht in der wellenförmigen Organisation
des Operationsbeginns durch
Definition unterschiedlicher Anfangszeiten
für die einzelnen Fachabteilungen.
Hierbei gelingt es durch zeitversetzten Beginn
der Anästhesieeinleitungen, die Anästhesiefunktionsdienste
seriell einzusetzen,
indem diese nach Einleitung eines
OP der ersten bzw. zweiten Welle zusätzlich
auch die Einleitung eines OP der dritten
Welle betreuen. So kann, ohne Unterschreitung
der qualitativ unabdingbaren
Anwesenheit der Anästhesiefunktionsdienste
bei Narkoseeinleitung, eine größere
Anzahl an OP betrieben werden,
als Anästhesiefunktionsdienste verfügbar
sind.
Alternativ ist diese Systematik auch
geeignet, um zusätzliche Ressourcen für
Zwischen- und Spätdienste zu generieren
und so eventuelle personelle Engpässe am
Nachmittag beispielsweise aufgrund von
mangelhafter Kongruenz der Regeldienstdefinition
im Vergleich zur Saalöffnungsdauer
zu kompensieren (. Tab. 4).
72
Wechselzeiten
Neben dem verzögerungsarmen morgendlichen
Operationsbeginn sind effiziente
Wechselzeiten im Tagesverlauf für
die wirtschaftliche Leistungserbringung
wesentlich.
Effiziente Wechsel setzen die exakte
Terminierung und das Ineinandergreifen
einer Vielzahl serieller und paralleler Einzelprozesse
über unterschiedliche Professionen
hinweg voraus. Diese Komplexität
macht den Wechselprozess störungsanfällig.
Es bedarf daher einer intelligenten Ablaufstrukturierung,
einer diesbezüglichen
Transparenz für alle Beteiligten sowie einer
umfassenden Information und Kommunikation
innerhalb und zwischen den
beteiligten Professionen:
1. Der nachfolgende Patient muss rechtzeitig
im Erwartungshorizont des OP eintreffen.
Je nach klinikinterner Transportsituation
kann der Vorlauf der Patientenbereitstellung
(s. oben) so variabel und
instabil sein, dass die Taktung der nachfolgenden
Prozessabläufe nicht valide gelingt,
bzw. so zeitintensiv sein, dass der
Bestellvorgang zu einem Zeitpunkt initiiert
werden müsste, zu dem das voraussichtliche
Ende des aktuellen Eingriffs
noch nicht reliabel absehbar ist. In beiden
Fällen sollte die Option einer präoperativen
„holding“ geprüft werden. In dieser
können die nachfolgenden Patienten,
für alle Eventualitäten rechtzeitig, vorgehalten
werden. Da die Aufenthaltsdauer
von Patienten in der Holding mitunter
Stunden betragen kann (Komplikation
der vorangehenden Operation, Notfallintegration
etc.) sollte auf ausreichenden
Patientenkomfort geachtet werden (z. B.
Personalpräsenz, optische Wartebuchten
mit flexiblen Trennwänden zur Wahrung
der Intimsphäre, gedämpfte Geräuschkulisse,
Auswahl an Zeitschriften bzw. Musik
via MP3-Player etc.).
2. Zeitaufwendige Anästhesieeinleitungen
(z. B. periphere Regionalverfahren,
Kindernarkosen) bzw. Notwendigkeit
zu umfangreicher Instrumentierung
(arterielle Druckmessung, zentralvenöse
Venenkatheter, thorakale Periduralkatheter)
sowie anästhesiologische Besonderheiten
(fiberoptische Intubation bei Vorliegen
eines bekannt schwierigen Atemweges,
transösophageale Ultraschallun-

tersuchung des Herzens zur sitzenden
Lagerung) sollten mit dem Ziel der Vermeidung
von Wartezeit auf die Anästhesie
überlappend begonnen werden. Hierzu
bedarf es einerseits einer gewissen Infrastruktur
(Minimalforderung ist das
Vorhandensein von funktionsbereiten
Anästhesieeinleitungsräumen, optimal ist
das Vorhandensein einer zentralen Einleitungseinheit)
als auch einer entsprechenden
Personalausstattung. Je nach Anzahl,
Art und Dauer der zu betreuenden
Eingriffe und der Weiterbildungsfrequenz
im entsprechenden Bereich kann der supervidierende
Anästhesist diese Funktion
ganz oder nur anteilig leisten. Wissenschaftliche
Studien und Simulationen zeigen,
dass der Krankenhausträger aus ökonomischer
und erlösorientierter Sicht gut
beraten ist, die Funktion „überlappende
Einleitung“ durch Investition in die Personalstruktur
zu ermöglichen.
3. Die Saalreinigung sollte umgehend
nach Verbringen des Patienten aus
dem OP beginnen und ungestört sowie
entsprechend den Hygienevorschriften
durchgeführt werden.
4. Da während der Saalreinigung den
OP-Funktionsdiensten das Richten steriler
Tische untersagt ist, sind effiziente
Wechsel ohne Wartezeit auf OP-Funktionsdienste
nur dann möglich, wenn sterile
Rüsträume verfügbar sind. In diesem
Fall kann die nachfolgende Operation
bereits parallel zur laufenden Operation
vorgerichtet werden. Voraussetzung
auch hierfür ist die Vorhaltung einer ausreichenden
Personalstärke aufseiten der
OP-Funktionsdienste.
5. Die Operateure des nachfolgenden
Eingriffs sollten bei Freigabe der Anästhesie
bzw. zu Beginn der Patientenlagerung
im OP präsent sein. Andernfalls
entstehen relevante Verzögerungen durch
Hinterher- und Herbeitelefonieren. Es
bietet sich an, bei der OP-Planung, soweit
irgend möglich, auf eine durchgehende
und gleichbleibende Besetzung des OP zu
achten, da in diesem Fall die Verfügbarkeit
der Operateure zunimmt.
Notfallintegration
Die Begriffe „Planung“ und „Notfall“
schließen sich aus. Dies darf allerdings
nicht bedeuten, dass die Integration von

Tab. 4 Praktisches Beispiel: Göttinger Welle zum Operationsbeginn a
Anästhesiebeginn Fachbereich
7.15 Uhr Thorax-, Herz- und Gefäßchirurgie
Allgemeinchirurgie
7.30 Uhr Unfallchirurgie, Orthopädie
Urologie, Gynäkologie
Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie
Hals-Nasen-Ohren-Chirurgie
8.00 Uhr Neurochirurgie
Augenchirurgie
Außenbereich
a Stabiler Operationsbeginn an der Universitätsmedizin Göttingen in 25 OP bei verfügbaren 18 Anästhesiefunk-
tionsdiensten.
Tab. 5 Praktisches Beispiel: Göttinger Zielwerte für intraoperative Prozesse a
Fachabteilung Uhrzeit
Abholung/
Transport
Eintreffen
an der
Schleuse
Notfällen in das OP-Programm zufällig
und unstrukturiert erfolgt. In diesem
Fall wären ökonomisch und v. a. qualitativ
nichtvertretbare Verzögerungen in der
medizinischen Behandlungskette vorprogrammiert.
Die notwendigen Absprachen
zur Notfallintegration unterliegen in besonderem
Maß den hausindividuellen
Gegebenheiten. Dabei ist das zu erwartende
Notfallaufkommen von Fachabteilung
zu Fachabteilung variabel, jedoch für
die einzelne Fachabteilung in engen Grenzen
stabil.
Insofern ist die Vorhaltung einer anteiligen
OP-Kapazität für Notfälle unter
Umständen gerechtfertigt. Die Einbehaltung
einer solchen „stillen Reserve“ sollte
jedoch transparent durch das OP-Management
geschehen und keinesfalls abteilungsintern
durch unrealistisch lange
Schätzwerte der einzelnen Operationsdauern
„rationalisiert“ werden. Je nach
Größe der Einrichtung und erwartetem
Notfallaufkommen kann auch die Vorhaltung
eines Notfall-OP sinnvoll sein. Die
Dringlichkeit der Saalbereitstellung ergibt
sich für den OP-Manager aus dem interdisziplinären
Konsens über die Kategorisierung
von nichtelektiven Eingriffen. Die
Beispiele hierfür sind vielfältig, als etablierte
Varianten können gelten:
F Ampelvariante (rot: sofortige Operation,
gelb: Operation im nächsten
Beginn der
Anästhesie
freien Saal, grün: Operation nach Absprache
im Tagesverlauf),
F Begriffskala (Notfall: sofortige Operation,
eilig: Operation im nächsten
Saal, dringlich: Operation integriert
in das elektive Tagesprogramm der
Fachabteilung, aufgeschobene Dringlichkeit:
Operation im Dienst) oder
F Zeitskala (z. B. Sofort, 2-h-Frist, 6-h-
Frist, >6 h-Frist).
Der zur Abarbeitung eines Notfallgeschehens
notwendige Organisationsaufwand
ist hoch und besteht im Wesentlichen aus
koordinierender Kommunikation mit den
betroffenen Leistungserbringern. Je besser
es hier um die Absprachen zur grundsätzlich
angestrebten Ablauforganisation
(z. B. Konsenspapiere, „standard operating
procedures“ etc.) bestellt ist, desto
störungsstabiler und verzögerungsärmer
gelingt der Prozess.
Berichtswesen
Freigabe durch
Anästhesiefunktionsdienst
Beginn der
Operation
Allgemeine Chirurgie 06.30 06.50 07.15 08.00 08.30
HNO 06.45 07.20 07.30 07.50 08.00
a Auszug aus den Zielwerten des OP-Managements der Universitätsmedizin Göttingen, Stand 27.10.2009.
76 | Der Anaesthesist 1 · 2010
Trends und Medizinökonomie
Das Berichtswesen dient der Transparenz
und Effizienz der Leistungserbringung
in einem OP-Bereich. Vordergründig
mag das Ziel „Transparenz durch Berichtswesen“
eingängiger sein, tatsächlich
aber ist das Ziel „Effizienz durch Berichtswesen“
führend. Dabei wirkt nachhaltiges
Berichtswesen durch die Transparenz auf
die Effizienz.
Transparenz und Effizienz
Die Organisationskultur eines OP-Bereiches
ist ohne transparenzschaffendes
Berichtswesen für die Betriebsleitung
nicht, und für Prozessbeteiligte nur in Ansätzen
zu bewerten. Die Gründe für diese
Limitation der ökonomischen Interpretation
liegen in der kostenintensiven Leistungsdichte,
der Vielfalt der zusammenwirkenden
Professionen und Spezialisten,
an der Komplexität der Leistungsanforderungen
und der individuellen Varianz der
Leistungserstellung. Genau hier muss das
Berichtswesen daher ansetzen. Der beträchtliche
Aufwand der Implementierung
eines suffizienten Berichtswesens
rechtfertigt sich dabei über die Notwendigkeit
zur Evaluation. Die Notwendigkeit
einer solchen Evaluation ergibt sich
für die Betriebsleitung aus der Leistungs-,
Erlös- und Kostendichte je Zeiteinheit.
Generell versucht der OP-Manager,
mithilfe des Berichtswesens die komplexen
Prozessabläufe hinsichtlich ihrer Verantwortlichkeit
zu beschreiben und dabei
die „performance“ der unterschiedlichen
Prozessbeteiligten zu werten. Die
Beschreibung der Verantwortlichkeit für
Prozessabläufe gelingt durch Dokumentation
aussagefähiger Prozessparameter wie
Zeitpunkte, Zeitintervalle und komplexe
Kennzahlen. Die Auswahl geeigneter Prozessparameter
ist die entscheidende Basis
jeden OP-Berichtes. Die Literatur gibt
dem OP-Manager hierzu ein Glossar aller
in Deutschland etablierten Parameter an
die Hand, die Selektion der für die individuelle
Einrichtung zielführenden Parameter
obliegt jedoch allein dem OP-Manager.
Generell sollten Zeitpunkte, Zeitintervalle
und Kennzahlen bevorzugt
werden, die einerseits im Glossar enthalten
sind (und somit ein definiertes Prozess-Benchmarking
gestatten) und andererseits
die Leistungserstellung nach Verantwortlichkeit
verursachergerecht in berufsgruppenspezifische
Handlungsketten
auftrennen. Folgende Beispiele sollen hier
genannt werden:
F Zeitpunkte: Beginn Anästhesie (Glossar:
A6); Freigabe Anästhesie (Glossar:
A7); Ende Vorbereitung OP-

AUGE
CALL
CUNF
FRAU
HAUT
HNO
MKG
NCHI
ORTH
THG
THG-Kind
UROL
AUGE
CALL
CUNF
FRAU
HAUT
HNO
MKG
NCHI
NOPH
ORTH
THG
UROL
104
1,7
33
3,2
22
23
21
10
3
9
11
15
6
4
8
7
20
16
17
19
22
13
14
24
25
26
27
2
1
21
22
23
10
3
9
11
12
15
6
4
5
7
8
16
20
17
18
19
13
14
14
24
26
27
25
1
2
0
15
5 9
0 0
Funktionsdienst (Glossar O2); Beginn
lagern OP-Funktionsdienst (Glossar:
O3); Ende lagern OP-Funktionsdienst
(Glossar: O4); Operationsbeginn
(Glossar: O8); Operationsende (Glos-
0
0
0
0
0
0 0
0
12
0
0 10 16
0 0
0
0
0
0
14
0
0
0
0
0
0
5
Minuten Verzögerung gesamt
Stunden Verzögerung gesamt
OP-Wechsel gewertet
Minuten / OP-Wechsel
0 0
Soll Soll (k) lst Delta 1. Freigabe Anästhesie
08:20 13:35
08:20
08:20
08:05
08:05
08:05
08:00
08:00
08:00
08:00
08:00
07:50
07:50
08:05
08:00
08:00
08:35
08:35
08:35
08:00
08:00
07:50
07:50
07:50
08:20
08:00
08:00
08:22
08:24
08:05
08:10
08:05
08:00
08:00
08:00
08:52
08:00
07:50
07:50
08:05
08:00
08:00
08:35
08:35
08:48
08:00
14:51
07:50
08:10
07:50
08:50
08:02
08:00
13:22
08:11
08:15
07:58
07:45
07:55
07:45
07:54
07:45
08:32
08:05
07:42
07:50
08:20
07:50
07:45
08:33
07:59
08:59
07:50
15:00
07:35
07:40
07:30
08:45
07:55
07:40
-13
-11
-9
-7
-25
-10
-15
-9
-15
-20
-10
-15
-2
-35
11
-10
9
-15
-30
-20
-7
-20
31
0,5
24
1,3
Minuten Verzögerung gesamt
Stunden Verzögerung gesamt
OP Säle gewertet
Minuten / OP Saal
sar: O10); Ende nachbereitender operativer
Maßnahmen (Glossar: O11)
F Zeitintervalle/Kennzahlen: Operationsdauer
(O8–O10); Wechselzeit, Anästhesie
(O11–A7); Wechselzeit OP-
5
-2
0
15
-5
Kindereinleitung
Abb. 3 8 a Beispiel eines Tagesberichts: Freigabe durch Anästhesiefunktionsdienst für erste Position (Auszug aus dem Tages-
Cockpit des OP-Managements der Universitätsmedizin Göttingen). b Beispiel eines Tagesberichtes: Wechselzeiten im Tagesverlauf
(Auszug aus dem Tages-Cockpit des OP-Managements der Universitätsmedizin Göttingen)
22
0
13
10
29
21
26
19
41
48
26 22
35
24
9
10 25
34
60
23 15
24 30
14 28
44
OP-Management Universitätsmedizin Göttingen
Leiter
Prof. Dr. Dr. M. Bauer
Stellvertr. Leiter Prof. Dr. Klockgether-Radke
Op.Koordination Frau B. Morof
Wartezeit OP-Beginn Ziel = 0 Min. Wechselzeit Anästhesie Ziel < 45 Min. Wechselzeit Operative P�ege Ziel < 45 Min.
0
29
0
0
0
0
0
0
0
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0
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3
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0
0
15
25
45 30 28
22 10 36 21 19 15 22
0
5
22
29
0
0
27
28
0
0
86 18 26
20
33
20
32 25 20
35 29
39
22 32 29
24 39 25
23 16 16
17
51
33 30
25
25
29
28
-24
10 -15
52
58
34
Funktionsdienste (O11–O2); Vorlauf
des Operateurs (O4–O8).
Die Beschreibung der Wertung von Prozessabläufen
gelingt durch das Hinter-
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
7
13
OP-Management Universitätsmedizin Göttingen
Leiter
Prof. Dr. Dr. M. Bauer
Stellvertr. Leiter Prof. Dr. Klockgether-Radke
Op.Koordination Frau B. Morof
Der Anaesthesist 1 · 2010 |
77

legen der Zeitpunkte, Zeitintervalle und
Kennzahlen mit konsentierten Zielwerten.
Die Analyse der Zielwerterreichung ist
dabei die entscheidende Verknüpfung
von Transparenz- und Effizienzorientierung
im Berichtswesen des OP-Managers.
Denn durch den Bericht eines suboptimalen
Zielerreichungsgrads wirkt auf
den Prozessverantwortlichen ein Reorganisationsdruck,
der die Effizienzorientierung
im OP positiv beeinflusst. Die Konsensfindung
bezüglich der abteilungsspezifischen
Zielwerte ist ein aufwendiger,
konfliktbehafteter Kommunikationsprozess
mit allen beteiligten Leistungserbringern,
an dessen Ende eine realitätsabbildende
Beschreibung von effizient ablaufenden
Prozessketten durch die Zielwerte
erreicht sein sollte (. Tab. 5).
Generierung und Validierung
Die Dokumentation der für das Berichtswesen
erforderlichen Zeitpunkte erfolgt
idealerweise zeitnah am Ort der Leistungserstellung
in einem PC-Satelliten
des umfassenden KIS. In Betrieben mit
kleinem OP-Bereich (z. B.

Fazit für die Praxis
Das OP-Management gewinnt in den
deutschen Krankenhäusern zunehmend
an Bedeutung. Denn durch Reorganisation
ineffizienter intraoperativer Versorgungsprozesse
können sowohl Erlössteigerung
als auch Kostenreduktion gelingen.
Allerdings ist das Arbeitsumfeld aufgrund
der differenten klinikeigenen Rahmenbedingungen,
der multiplen hoch
spezialisierten Berufsgruppen und der
hohen Leistungsdichte komplex und
störanfällig. Zur erfolgreichen Realisierung
der Prozessoptimierung benötigt
der OP-Manager daher nicht allein theoretisches
Wissen, sondern insbesondere
ein praxistaugliches Handlungskonzept.
Der vorliegende Beitrag gibt dem Leser
einen solchen Leitfaden an die Hand.
Die wesentlichen Tätigkeitsfelder des OP-
Managers wurden vorgestellt und aus
der Erfahrung der Autoren heraus kommentiert.
Im Detail wurden die Eckpunkte
der Aufbauorganisation (Infrastruktur,
Stellenbeschreibung, Organigramm)
beschrieben, die einzelnen Handlungsschritte
bei der Optimierung der Ablauforganisation
(Saalöffnungsdauer, Kapazitätsberechnung,
OP-Planung, morgendlicher
Beginn, Wechselzeiten und Notfallintegration)
dargelegt sowie die Zielgrößen
des Berichtswesens (Transparenz,
Anreiz zu Effizienz, Validität) formuliert
und Grundprinzipien der Mitarbeiterführung
erläutert. Die umfassende Darstellung
von Ziel- und Störgrößen im OP-Management
verdeutlicht die Komplexität
der Prozessreorganisation. Insofern ist
der Beitrag sowohl wertvoller Begleiter
für aktive und künftige OP-Manager als
auch aufschlussreiche Information für
alle im OP-Bereich tätigen Personen.
Korrespondenzadresse
Prof. Dr. Dr. M. Bauer
Zentrum Anaesthesiologie,
Rettungs- u. Intensivmedizin,
Universitätsmedizin Göttingen
Robert-Koch-Straße 40, 37075 Göttingen
martin.bauer@med.uni-goettingen.de
Interessenkonflikt. Der korrespondierende Autor
gibt an, dass kein Interessenkonflikt besteht.
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79