2. Personalentwicklung Merke - Fachinformationen im AOK-Verlag

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Merke:
2. Personalentwicklung
PERSONAL: AUSWÄHLEN – ENTWICKELN - BINDEN
Personalentwicklung im Bereich der ambulanten Pflege setzt voraus, dass Sie eine Vorstellung davon haben,
wie sich dieser Sektor entwickeln wird und welche Herausforderungen Sie zu bewältigen haben werden.
• Welche Grundsätze und Werte haben Sie in Ihrem Leitbild formuliert?
• Welche Qualifikationsanforderungen lassen sich daraus ableiten?
• Auf welche Entwicklungen am Markt müssen Sie reagieren?
Personalentwicklung gehört zu den Hauptaufgaben der leitenden Mitarbeiter, deshalb ist es wichtig,
dass diese eine Vorbildfunktion wahrnehmen und die Mitarbeiter regelmäßig über wichtige Entwicklungen
informieren.
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Bei der Personalentwicklung geht es nicht nur darum, Fachkräfte zu halten und weiterzuqualifizieren. Auch
angelernte Kräfte aus Fremdberufen und Pflegehilfskräfte, insbesondere auch ältere Mitarbeiter, müssen zielgerichtet
für ihre Aufgabe qualifiziert werden. Vergessen Sie vor allem nicht, Nachwuchskräfte heranzubilden.
Das Erreichen und Sichern Ihrer strategischen Ziele steht in direktem Zusammenhang mit einer systematischen
Personalentwicklung.
Folgende 10 Ziele lassen sich für die Personalentwicklung formulieren:
1. Anpassung an den aktuellen Wissensstand
2. Verbesserung und Aufrechterhaltung des Qualitätsniveaus des Pflegedienstes
3. Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
4. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
5. Erhöhung der Leistungsbereitschaft
6. Vermittlung von Schlüsselqualifikationen
7. Sicherung des Mitarbeiterbestands und des Fach- und Führungskräftebestands
8. Vorbereitung von Nachwuchskräften und Spezialisten
9. Aufdeckung von Fehlbesetzungen
10. Senkung der Personalbeschaffungskosten durch geringere Fluktuation
2.1 Fortbildung
Auch hier muss wieder am Anfang eine Bedarfsplanung stehen. Geben Sie nicht planlos den Fortbildungswünschen
Einzelner nach, sondern schauen Sie, welche Fortbildung auch dem Pflegedienst nutzt. Stellen
Sie einen Jahresplan auf, der sowohl die aktuellen pflegewissenschaftlichen Entwicklungen berücksichtigt als
auch betriebliche Anforderungen (Förderung von Nachwuchskräften, Schließung von Wissenslücken, Wissensauffrischung
bei älteren Mitarbeitern, Qualifizierung von Hilfskräften etc.).
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Natürlich müssen auch Kosten im Blick behalten werden. Legen Sie ein Jahresbudget für Fort- und Weiterbildung
fest. Bedenken Sie auch, dass nicht mehrere Mitarbeiter gleichzeitig Schulungen außer Haus wahrnehmen
können. Inhouse-Schulungen können eine gute Alternative sein. Beteiligen Sie aber auf jeden Fall Ihre Mitarbeiter
bei der Zusammenstellung Ihres Fortbildungsprogramms für das Jahr. Damit sich Inhouse-Schulungen
lohnen, können Sie auch mit umliegenden anderen Pflegediensten oder mit Trägern stationärer Einrichtungen
Kooperationen eingehen bzw. sich dortigen Veranstaltungen anschließen. Stationäre Einrichtungen verfügen
eher über geeignete Räumlichkeiten zur Durchführung von Fortbildungsveranstaltungen oder Vortragsreihen.
Auf der CD-ROM finden Sie einen Vordruck für eine Jahresplanung Ihrer Fortbildungsangebote.
Außerdem ein Muster für ein Fortbildungsnachweisheft.
2.2 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Zur Personalentwicklung gehört unbedingt auch die systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Wenn die Integration
neuer Kollegen misslingt, schadet das Ihrem Pflegedienst sehr. Abgesehen von den Kosten, die durch Mitarbeiterfluktuation
entstehen, leidet auch Ihr Ruf in der Öffentlichkeit, wenn Ihre Kunden sich permanent auf neue Ansprechpartner
einstellen müssen.
Hauptelemente einer systematischen Einarbeitung sind
• ein Einarbeitungskonzept,
• die Festlegung von Einarbeitungsmentoren,
• die Begleitung/Überwachung des Prozesses durch leitende Mitarbeiter,
• Rückkoppelungsgespräche mit dem neuen Mitarbeiter und
• die Evaluierung der Einarbeitung.
Die Einarbeitung von Führungskräften, Berufsrückkehrern und Mitarbeitern nach längerer Krankheit ist noch einmal gesondert
zu betrachten.
Im Einarbeitungskonzept legen Sie z. B. fest, welche Materialien neue Mitarbeiter zu Beginn des Dienstverhältnisses
ausgehändigt bekommen, wer für die Begleitung und Einweisung in das Aufgabenfeld des neuen Kollegen verantwortlich
ist und welche administrativen Vorgänge zu erledigen sind. Den Abschluss der Einarbeitung sollte ein Gespräch mit dem
neuen Mitarbeiter über die Einarbeitungsphase und die weitere Vorgehensweise sein.
Auf der CD-ROM finden Sie ein Muster eines Einarbeitungskonzeptes sowie ein Musterregister für eine Einarbeitungsmappe
und eine Checkliste zur Evaluierung der Einarbeitungsziele. Außerdem einen Vordruck für die
Bestätigung der Kenntnisnahme von Dokumenten.
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2.3 Förderung bestimmter Zielgruppen
Auch in Pflegediensten kommen Auszubildende, Praktikanten und Zivildienstleistende zum Einsatz. Diese Zielgruppe
sollte eine spezielle, auf ihre Kenntnisse und Fähigkeiten zugeschnittene Einweisung erhalten und
auch im Fortbildungsprogramm gesondert bedacht werden. Auszubildende haben Anspruch auf eine gute
Praxisanleitung und sollten regelmäßig Gelegenheit erhalten, die erlernten Inhalte zu reflektieren. Praktikanten
werden sich nur dann für einen Beruf in der Pflege entscheiden können, wenn sie während des Praktikums
weder überfordert werden noch sich langweilen.
Bei der Einweisung von Auszubildenden/Lernenden
sollten Sie immer in vier Stufen vorgehen.
2.4 Ein Team werden
Der Erfolg Ihres Pflegedienstes hängt natürlich auch davon ab, wie gut Ihr Team zusammenarbeitet. Hier kommt
es sehr darauf an, ob leitende Mitarbeiter in der Lage sind, die Mitarbeiter auf eine Linie zu bringen und sich
gegenseitig zu ergänzen und zu stützen.
Häufig bildet sich das Team von alleine – die Mitarbeiter finden es selbstverständlich, sich in der Gruppe abzustimmen
und regeln ihre Angelegenheiten in eigener Verantwortung. Gelegentlich braucht es dabei aber auch
der gezielten Unterstützung. Reibungen sind spürbar und Dinge werden auf einmal nicht mehr erledigt, weil
jeder sich auf den anderen verlässt.
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Gründe dafür können sein:
• fehlende Ziele
• mangelnde Informationsweitergabe
• unklare Vertretungsregelungen
Auf der CD-ROM finden Sie einen möglichen Fragebogen.
Damit der Fragebogen verwertbar ist, sollte er vom gesamten Team ausgefüllt werden und die relevanten Themen
für das Team abdecken. Beachten Sie die Belange des Datenschutzes und der Vertraulichkeit.
Die Antworten geben Ihnen Aufschluss über den Zustand des Teams. Wo liegen die Probleme und wo die
Potenziale zur Verbesserung? Wichtig ist, dass das Team Gelegenheit erhält, sich über vorhandene Regeln,
Ansichten, Haltungen und Werte klar zu werden. Wo gibt es Gemeinsamkeiten, wo sind Unterschiede?
Im nächsten Schritt können gemeinsame Ziele formuliert werden und es kann überlegt werden, mit welchen
Maßnahmen diese Ziele erreicht werden können.
Die meisten Teamentwickler orientieren sich bei ihren Trainings an dem Phasenmodell nach dem US-amerikanischen
Psychologen Dr. Bruce W. Tuckman, welches hier kurz vorgestellt werden soll.
Bekannt ist sein Modell auch unter dem Namen „Teamuhr“ oder „Teamentwicklungsuhr“. Danach verläuft die
Teambildung idealtypisch in vier Phasen und lässt sich anhand einer Uhr abbilden.
Wie spät ist es in Ihrem Team?
1. forming (Formierungsphase)
• unzureichende Gesprächskultur
• mangelnde Konfliktfähigkeit
Dann kann es hilfreich sein, sich von außen Hilfe zu holen und das Thema Teamentwicklung beispielsweise auf
den Fortbildungsplan zu setzen bzw. sich eines professionellen Teamentwicklers zu bedienen.
Hinweis:
Eine Befragung der Mitarbeiter kann der Einstieg in die Teamentwicklung sein.
In dieser Phase ist es wichtig, dass eine Führungskraft im Team die „Ansagen“ macht. Die Teammitglieder
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lernen sich kennen, gehen höflich miteinander um, tasten sich ab. Ziele gibt es in der Regel noch nicht, man
nimmt seine Aufgabe in Augenschein und probiert aus, welches Verhalten akzeptiert ist und wo es Grenzen
gibt. Die Führungskraft sollte eine klare Verteilung von Teilaufgaben und Kompetenzen regeln.
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2. storming (Konfliktphase)
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Hier zeigen sich schon unterschwellige Konflikte und es kann durchaus kritisch werden, wenn einzelne
Teammitglieder um eine Vormachtstellung kämpfen. Formelle Kontrolle wird in dieser Phase meist
deutlich abgelehnt. Es bilden sich Cliquen und Aufgabenanforderungen werden gelegentlich abge-
lehnt.
3. norming (Regelphase)
Neue Gruppenregeln und Umgangsformen werden entwickelt und die Teammitglieder beginnen, sich
auf Spielregeln zu einigen. Es bildet sich ein Wir-Gefühl. Die Führungskraft gewinnt wieder Terrain und
die Teammitglieder treten in einen offenen Austausch untereinander an.
4. performing (Arbeitsphase)
Die Orientierung auf die eigentliche Arbeit beginnt. Probleme sind weitgehend gelöst und die Team-
mitglieder sind flexibel und offen in Bezug auf die ihnen zugedachte Rolle. Die Führungskraft kann sich
zurücknehmen bzw. sich darauf beschränken, globale Ziele vorzugeben, da das Team sich weitgehend
selbst steuert.
Später fügte Tuckman seinem Modell noch eine fünfte Phase hinzu, die Auflösungsphase (adjourning).
Diese Phase tritt ein, wenn die Aufgabe des Teams abgeschlossen ist und das Team sich theoretisch
wieder auflösen kann. Für die Teambildung im Pflegedienst ist sie daher nicht relevant.
Die hier beschriebenen Phasen folgen zwar aufeinander, dennoch kann es immer wieder Rückschritte
geben, z. B. wenn ein Teammitglied den Pflegedienst verlässt oder neue Kollegen eingestellt werden.
In einem guten Team findet ein selbstverständlicher Wissenstransfer statt. In schlechten Teams wird
das erworbene Wissen als Machtinstrument zur Sicherung der eigenen Position eingesetzt.
2.5 Für Nachwuchs sorgen
Fachkräfte in der Pflege werden händeringend gesucht. Pflegedienste werben sich gegenseitig Fachkräfte ab.
Besonders für Leitungsfunktionen stehen in der Regel wenige Bewerber bereit. Deshalb ist es wichtig, beizeiten
dafür Sorge zu tragen, dass keine Lücke entsteht, wenn eine Fachkraft oder gar eine leitende Fachkraft
ausfällt. Arbeiten Sie konsequent daran, junge Menschen und auch Quereinsteiger zu finden.
Ihre Aufgabe als Geschäftsführung oder leitende Pflegefachkraft ist es, die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter
zu fördern. Einmal im Jahr sollten Sie sich die Zeit für Mitarbeitergespräche mit Ihren Beschäftigten nehmen.
Dabei erfahren Sie auch, ob einzelne Mitarbeiter daran interessiert sind, sich für Führungsaufgaben zu qualifizieren
und können einschätzen, ob die Person für die angestrebte Aufgabe in Ihrem Pflegedienst in Frage
kommt. Sie können gezielt gemeinsam nach geeigneten Qualifizierungskursen suchen und auch die Zeit dafür
einplanen. Wichtig dabei ist, dass die vorhandenen Kompetenzen und Entwicklungswünsche der Mitarbeiter
kompatibel mit den Entwicklungszielen des Pflegedienstes sind.
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Achtung:
Welche Herausforderungen erwartet die ambulante Pflege in den nächsten fünf Jahren
und welche Kompetenzen und Qualifikationen sind dann gefragt?
Gehen leitende Mitarbeiter in absehbarer Zeit in Rente?
Welche Mitarbeiter können wir für welche Stelle/Aufgabe qualifizieren?
Gesundheits- oder Krankenpfleger können sich beispielsweise zur leitenden Pflegefachkraft qualifizieren oder
zur Leitung eines ambulanten Pflegedienstes. Mitarbeiter, die die Gelegenheit erhalten, in Ihrem Pflegedienst
aufzusteigen, werden Ihnen erhalten bleiben. Denkbar ist auch die Qualifizierung für Sonderaufgaben, wie z. B.
Qualitätsbeauftragte, Sicherheitsbeauftragte, Hygienebeauftragte. Fachwissen wird so für das Unternehmen
erworben und bleibt Ihnen erhalten.
Nicht alle Karrierepläne Ihrer Mitarbeiter lassen sich verwirklichen. Hier gilt es, auch nach wirtschaftlichen
Aspekten, sorgfältig und strategisch vorzugehen. Beobachten Sie den Markt und insbesondere die Auslastung
Ihres Pflegedienstes und planen Sie auf dieser Grundlage den zielgerichteten Qualifizierungsbedarf Ihrer
Mitarbeiter. Wenn in den Zielvereinbarungsgesprächen konkrete Qualifizierungswünsche geäußert werden, die
mit den Zielen Ihres Pflegedienstes übereinstimmen, sollten Sie versuchen, die Karrierepläne in einem überschaubaren
Zeitrahmen zu realisieren. Kalkulieren Sie die Kosten, prüfen Sie, ob eine finanzielle Beteiligung
des Mitarbeiters möglich ist und recherchieren Sie, welcher Bildungsträger für die Maßnahme in Frage kommt.
Bedenken Sie, dass der Mitarbeiter während der Qualifizierungsmaßnahmen zeitweise ausfällt und planen Sie
rechtzeitig eine Vertretung ein.
Die CD-ROM enthält einen Leitfaden für Mitarbeitergespräche sowie einen Vordruck für die
Dokumentation eines Mitarbeitergesprächs.
Achtung:
Angesichtes des Mangels an Pflegefachkräften sind auch ambulante Pflegedienste gut beraten,
Auszubildende einzustellen und sich so den eigenen qualifizierten Nachwuchs heranzubilden. Laden
Sie zum Beispiel gezielt Schulabgänger ein, sich Ihren Pflegedienst einmal anzusehen.
Die Vorteile liegen auf der Hand:
• Zukunftssicherung mit selbst ausgebildetem und motiviertem Nachwuchs, der sich stärker als Betriebsfremde
mit dem Pflegedienst identifiziert und gut auf die speziellen Anforderungen der häuslichen
Pflege vorbereitet ist.
• Zumindest ab dem dritten Ausbildungsjahr können Auszubildende schon kompetent Aufgaben übernehmen
und sind damit so wirtschaftlich wie Pflegehilfskräfte.
• Fachlich aktueller Austausch mit Altenpflegeschulen.
Personalentwicklung ist gleichzeitig auch eine Maßnahme der Mitarbeiterbindung. Eine zielgerichtete und an
den Interessen der Mitarbeiter ausgerichtete Personalentwicklung bindet Mitarbeiter langfristig, weil sie die
Zufriedenheit steigert und die Leistungsbereitschaft damit erhöht. Ein Mitarbeiter, der Entwicklungsmöglichkeiten
für sich persönlich in Ihrem Pflegedienst sieht und sich gefördert fühlt, wird nicht so schnell das Handtuch
werfen und sich nach neuen Herausforderungen umsehen.
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