TTS KNOWLEDGE TRANSFER FORUM 2012 - TTS GmbH

TTS
KNOWLEDGE TRANSFER
FORUM 2012
24. Mai 2012
SIGHTS

content
Einführung / inTrODuCTiOn
Jörg geulen – ttS
04
WissEnsTransfEr 2.0 / KnOWlEDgE TransfEr 2.0
gerd Schröder – ttS
06
DEr „hOmO ZappiEns“ lErnT nur miT lEiDEnsChafT / hOmO ZappiEns lEarns Only WiTh passiOn
Prof. wim veen – techniSche univerSität delft
10
TTs isT bErEiT! / TTs is rEaDy!
harald weingartner – ttS
14
pOTEnZialE im EigEnEn haus ErKEnnEn / iDEnTifying in-hOusE pOTEnTial
melina gianniS – BankengruPPe kfw
18
„bEi uns ZählEn sOrgfalT, lEiDEnsChafT unD KOmpETEnZ“
“CarE, passiOn anD COmpETEnCE all maTTEr TO us”
manuel hugentoBler – Schweizer PrivatBank JuliuS Bär
22
DiE lEiChTigKEiT DEs KOmmuniZiErEns / EasE Of COmmuniCaTiOn
manuel egger – Sovanta
26
xlsO ErlEiChTErT ExTErnEs lErnEn / xlsO maKEs ExTErnal lEarning EasiEr
thomaS Jenewein – SaP
30
Das bEsTE aus bEiDEn WElTEn / ThE bEsT Of bOTh WOrlDs
tuty hady – SucceSSfactorS
34
VOm WErKZEug Zum inhalT / frOm TOOl TO COnTEnT
thomaS Brückner, ulrich ude – ttS
38
KulTurWanDEl bEi lgT grOup / CulTurE ChangE aT ThE lgT grOup
chriStian nigg – lgt grouP
42
lErnEn WO iCh Will / lEarning WhErE i WanT
martin raSke – credit SuiSSe
46
KurZ unD KnaCKig: Ein E-lEarning-prODuKTiOnsansaTZ
shOrT anD sWEET: an apprOaCh TO E-lEarning prODuCTiOn
Jürgen rentSchler, divya miShra, henning weBer – roBert BoSch
50
“anD ThE WiT-aWarD gOEs TO...”
f. hoffmann-la roche
54
auf WiEDErsEhEn im näChsTEn Jahr! / farEWEll unTil nExT yEar!
dr. rolf zaJonc, ulrich ude – ttS
58
ZiTaTE / QuOTEs
referenten / SPeakerS
62
ZiTaTE / QuOTEs
BeSucher / viSitorS
64
TTs –ThE KnOWlEDgE TransfEr COmpany!
68
imprEssum
74

04
„die überwältigende resonanz auf das forum
zeigt, dass wir bei der auswahl der themen und
referenten richtig liegen.“
“The overpowering feedback of the forum
shows that we have made the right choice of
topics and speakers.”
Jörg geulen, Marketingleiter ttS gMbH

06
Wissenstransfer 2.0
knowledge transfer 2.0
TTS-Gründer und Geschäftsführer Gerd Schröder begrüßte
beim 7. TTS Knowledge Transfer Forum 2012 in der Print Media
Academy in Heidelberg 220 Gäste aus aller Welt – und
blickte auf ein erfolgreiches Jahr zurück: 164 Mitarbeiter aus
21 Nationen erzielten einen Umsatz von 20,1 Millionen Euro.
220 teilnehmer begrüßte ttS-gründer und geschäftsführer
gerd Schröder zum ttS knowledge transfer Forum in der Heidelberger
Print Media Academy. „Im Vergleich zum ersten ‚Kundeninformationstag’
2006 mit 16 teilnehmern in einem Pfälzer
Weingut ist dies keine schlechte Performance.“ Die interessierten
gäste reisten aus 23 ländern an. Zwei hatten gar einen besonders
weiten Weg: Sie kamen von robert-bosch-engineering
aus indien!
Hinter den Kulissen von TTS
Unter den Überschriften „Hinter den Kulissen, Auf der Bühne, Im
Proberaum“ präsentierte Schröder die entwicklung des zurückliegenden
Jahres. Zunächst erläuterte er Veränderungen in der
unternehmensstruktur. Sämtliche ttS-gesellschaften sind nun
unter dem Dach der ttS gmbH vereint. Die Partner gerd Schröder,
ulrich ude, Harald Weingartner und Dr. rolf Zajonc sind
ausschließlich und zu gleichen teilen gesellschafter der ttS
GmbH. „Damit haben wir die Fokussierung auf ein gemeinsames
Ziel erreicht und den generationenwechsel so eingeleitet, dass
ttS ein selbstständiges, eigentümergeführtes unternehmen
bleiben wird“, so Schröder.
Gerd Schröder
mit innovationen und Visionen zum Erfolg
Success through vision and innovation
TTS Founder and Chief Executive Gerd Schröder welcomed
220 guests from around the world to the seventh TTS Knowledge
Transfer Forum 2012 in the Heidelberg Print Media
Academy – and looked back on a successful year: 164 employees
from 21 countries delivered revenues of € 20.1 million.
ttS Founder and Chief executive gerd Schröder welcomed 220
participants to the ttS knowledge transfer Forum in the Heidelberg
Print Media Academy. “Compared with our first customer
information day with 16 attendees in a country winery, that’s not a
bad result.” the attentive guests had traveled from 23 countries.
two of them had come a particularly long way: they had traveled
from robert-bosch-engineering in india!
Behind the scenes at TTS
under the headings, “behind the scenes, on the stage, in the
rehearsal room” Schröder presented the developments over the
intervening years. First, he explained the changes in the company
structure. all of the ttS companies are now united under
one roof, ttS gmbH. the partners gerd Schröder, ulrich ude,
Harald Weingartner and Dr. rolf Zajonc are the exclusive and
equal shareholders in ttS gmbH. “in this way we have achieved
a focus on a common objective and initiated a generation change
to ensure that ttS will remain an independent company, managed
by the owners,” Schröder said.

„hr in der cloud ?
die kontrolle über hr-daten haben wir verloren – das interessante steht bei Xing.“
“HR in the cloud?
We have lost control over HR data – everything of interest is in XING.”
gerD SCHröDer
07

08
Der Faktor Mensch
Fachkräfte aus aller Welt sorgen für den erfolg und den guten
Ruf der TTS. Im vergangenen Jahr „erfrischten“ 48 neue Expertinnen
und Experten das nunmehr 164-köpfige multinationale
Team aus 21 Nationen. „Bei uns werden 15 verschiedene Sprachen
gesprochen“, erklärte Schröder und fügte schmunzelnd hinzu:
„Was wir noch nicht hinbekommen haben ist, dass jeder alle
15 Sprachen auch versteht!“ Das Recruiting fiel dabei leicht: 25
Prozent der neuankömmlinge kamen auf persönliche empfehlung
bisheriger Mitarbeiter. Das spreche für ein gutes betriebsklima.
„Der Wohlfühlfaktor ist sehr hoch.“
Repräsentativer Hauptsitz
neue Mitarbeiter brauchen Platz zum kreativen Denken und
Arbeiten: TTS bezog 2010 und 2011 insgesamt 2.800 Quadratmeter
neue büroräume – unter anderem in einer alten Stadtvilla
in köln und in einem industrieloft in berlin. Damit wurde auch
für weiteres Wachstum „Platz geschaffen“. Bereits 2010 war der
Heidelberger Hauptsitz in ein repräsentatives gebäude am ufer
des neckars verlegt worden. in dem ehemaligen bau der Heidelberger
universität am rande der altstadt arbeiten rund 100
Mitarbeiter.
Der innovationsführer für talent Management & Corporate learning
ist in europa, asien und amerika aktiv und hat niederlassungen
in sechs ländern (Deutschland, österreich, Schweiz,
Spanien, Niederlande, Großbritannien). „Wir haben massiv in
den internationalen ausbau investiert.“ 2011 kam die niederlassung
London dazu, Frankreich soll noch 2012 folgen. „TTS wird
immer internationaler.“ Dies zeigt sich auch im neu gestalteten
internet-auftritt des aufstrebenden unternehmens, der seine
Zielsetzung bereits kurz nach dem Start erfüllte: Die Suchmaschinenoptimierung
führte ttS bei wichtigen Schlüsselbegriffen
(keywords) auf Platz 1 bei google, die Zahl der virtuellen besucher
stieg um 25 Prozent, die Verweildauer auf der Homepage
um 30 Prozent.
Auf der Bühne
Die aufstockung der Mitarbeiterzahl erfolgte nicht ohne grund
und auf einer gesunden basis: Der umsatz von ttS stieg im
Jahr 2011 um 46 Prozent auf 20,1 Millionen Euro. Das profitable
Wachstum stärkte die eigenkapitalbasis, die mittlerweile vier
Millionen euro beträgt. und auch für 2012 stehen die Zahlen auf
Erfolg – der Umsatz steigerte sich im ersten Quartal noch einmal
um 36 Prozent. Die Aufteilung der Umsatzanteile: 35 Prozent
erzielte ttS mit Software-Produkten, 29 Prozent im bereich talent
Management, 20 Prozent mit Schulungsangeboten und 16
Prozent im Segment e-learning. und durch die Zusammenarbeit
mit dem Stuttgarter e-learning-Spezialisten know How! ag sei
ttS nicht nur aus dem Stand heraus zum größten reseller von
Know-How-Office-2010-Content geworden, sondern habe sich
auch neue geschäftsfelder bei seinen kunden erschlossen. als
klug erwies sich auch die geschäftsstrategie, den Wellen des
Trainingsgeschäfts flexibel folgen zu können. „So konnten beim
weltweiten Schulungsprojekt von bosch rexroth 900 anwender
in 30 ländern in neun Wochen geschult werden!“
Im Proberaum
kein erfolgreiches unternehmen besteht ohne innovationen und
Visionen. TTS agiert stetig am Puls der Zeit, spürt Trends und
bedürfnisse des Marktes auf. Zu den aktuellsten Software-Produkten
zählen rollout Manager, Design Manager, assessment
analyzer und tt guide. Der neu entwickelte iPad Publisher
und die ttS eigene knowledge app sind laut Schröder passgenaue
lösungen für die Herausforderungen der ttS-kunden
in 2012. tt knowledge nuggets, kleinste, rund sechsminütige
lerneinheiten und Module für das iPad, erleichtern die interkulturelle
kommunikation. Wie begrüßt man beispielsweise einen
chinesischen geschäftspartner korrekt? Wie ist der Dresscode?
Die Antwort finden Nutzer schnell und handlich mit einem Blick
aufs iPad. besonders vom Management seien diese kurzen lösungen
gefragt. Man wolle schnell über die wichtigsten Schlüsselfaktoren
unterrichtet sein. Die folgende keynote von Professor
Wim Veen sollte Schröder in dieser Strategie bestärken.
Unter der Wolke
ein weiteres, spannendes thema, das längst über allen köpfen
schwebe, sei die „Cloud“. Beim Cloud-Computing werden Daten
und Software direkt aus dem internet bereitgestellt. aus seiner
langjährigen erfahrung heraus wagte Schröder einen blick in die
Zukunft und kommentierte die Übernahme des amerikanischen
Cloud-Computing-Spezialisten SuccessFactors durch das Walldorfer
Softwareunternehmen SAP: Vordergründig schaffe sich
SaP mit der Übernahme von SuccessFactors konkurrenz im
eigenen Haus, zumindest im bereich talent Management. Sie
offerierten aber auch mit business by Design erstmals außerhalb
von SaP eine On-Demand-lösung. Die angebote werden künftig
zusammenwachsen, die entscheidungen On Premise versus On
Demand und SaP-erP versus SaP business by Design würden
nicht mehr global getroffen werden müssen. Die SaP werde letztendlich
eine IT-Architektur anbieten, die zeitlich und lokal flexibel
die Nutzung einzelner Komponenten „on premise“ und „on demand“
erlaube und damit eine Antwort auf die permanenten Veränderungen
in den gesellschafts- und Organisationsstrukturen
ihrer kunden gebe. ein blick auf die entwicklungsgeschichte von
SaP r/3 zeige, dass die Strategie so neu nicht wäre. Die ttS
jedenfalls hat sich gerüstet, ihre Mitarbeiter bereits in den neuen
Technologien ausgebildet und einen Reseller-Vertrag mit SuccessFactors
abgeschlossen.
Darüber und über viele andere themen können anwender übrigens
künftig in der neu entwickelten business Content Community
von ttS diskutieren. in ihr sieht Schröder eine hervorragende
Plattform zum Austausch der Kunden untereinander. „Davon bin
ich restlos überzeugt!“

The human factor
Qualified professionals from around the world are the guarantors
of TTS’ good reputation. In the past year, 48 new experts “refreshed”
the now 164-member team from 21 nations. “We speak
15 different languages at TTS,” Schröder stated, adding with a
chuckle, “although we are not yet at the point where everybody
understands all of those 15 languages!” Recruitment has been
easy: 25 percent of new recruits came on the personal recommendation
of present employees. this creates a good climate
within the company. “the feelgood factor is very strong.”
Prestigious HQ
new employees need space to think and work creatively. in
2010 and 2011, TTS obtained altogether 2,800 square meters
of new office space – including an old town villa in Cologne and
an industrial conversion in berlin. this provides room for further
growth. In 2010, TTS moved its Heidelberg HQ into a prestigious
building on the banks of the river neckar. around 100 employees
are working in the former property of the Heidelberg university
at the edge of the old town.
the leader in talent management & corporate learning is active
in europe, asia and america and has subsidiaries in six countries
(germany, austria, Switzerland, Spain, the netherlands and
great britain). “We have invested massively in our expansion
abroad.” in 2011, ttS opened its subsidiary in london. in 2012,
France should follow. “ttS is becoming more and more international.
this is also visible in the newly designed internet presence
of our ambitious company, which already achieved its objective
soon after the start: search engine optimization put ttS at number
1 with google on the important search terms (keywords)
while the number of virtual visitors increased 25 percent, and the
dwelling time on the homepage increased by 30 percent.
On the stage
the enlarged complement of employees came about for a very
good reason: TTS revenues increased 46 percent in 2011 to
€20.1 million. This profitable growth strengthened the shareholder
equity, which now amounts to €4 million. In 2012 too,
the figures point to success: in the first quarter, revenues grew
once more, by 36 percent. broken down into its constituent parts,
35 percent of revenues are driven by software, 29 percent by
talent management, 20 percent by training and 16 percent by
e-learning. Moreover, as a result of the collaboration with the
Stuttgart-based e-learning specialist know-How! ag, ttS has
not only become the largest reseller of Know How-Office 2010
(from a standing start!) but has also opened up new business
activities with its customers. being able to follow the waves in the
training business, and in a flexible manner, has also proved to be
an astute business strategy. “as a result of this approach, bosch
rexroth could train 900 users in 30 countries in just nine weeks
as part of a global project.”
In the rehearsal room
a successful company needs innovation and vision. ttS always
keeps its finger on the pulse, to identify market trends and requirements.
the latest software products include rollout Manager,
Design Manager, assessment analyzer and tt guide. the
newly developed iPad Publisher and ttS own knowledge app
are, according to Schröder, solutions that precisely match the
challenges for ttS customers in 2012. tt knowledge nuggets,
the smallest, around six-minute duration learning objects and
modules for the iPad, simplify intercultural communication. For
example, what is the correct way to greet a Chinese business
partner? What is the dress code? Users find the answers quickly
and conveniently with a look at the iPad. these short solutions
are especially in demand from management. they want to be
taught the most important factors. the upcoming keynote from
Professor Wim Veen would confirm to Schröder that this was the
right strategy.
Under the cloud
another exciting topic that has been wafting over everybody’s
heads for some time is, of course, the “cloud”. With cloud computing,
data and software is made available directly over the internet.
based on his many years of experience, Schröder dared
to glimpse into the future and commented on the acquisition of
the american cloud-computing specialist SuccessFactors by the
Walldorf-based software company SaP: on the surface, the acquisition
means that SaP has created competition on its own
doorstep, at least in the talent management sphere. However,
with business byDesign the company also offered an on demand
solution for the first time outside of SAP. In future, these offerings
will grow together and the stark choice of either on premise
or on demand and either SaP erP or SaP business byDesign
will not have to be made. ultimately, SaP will offer an it architecture
that will flexibly allow the use of individual on premise
and on demand components, providing an answer to the permanent
changes in the business and organizational structure of its
customers. a look back at the development history of SaP r/3
shows that the strategy is not completely new. ttS has, in any
case, equipped itself, trained its employees in the new technologies,
and concluded a reseller agreement with SuccessFactors.
Moreover, users can from now on discuss these and many other
topics in the newly developed ttS business Content Community.
in this, Schröder sees a fantastic platform for customers to
interact and exchange ideas with each other. “i am utterly convinced
of this!”
09

06 10
„Jede art von kommunikation bedeutet lernen!“
“Every type of communication means learning!”
WIM VEEN

Professor Wim Veen von der Technischen Universität Delft
beleuchtete in seiner Keynote die Frage, wie das Lernverhalten
im Unternehmen durch eine Generation verändert wird,
die im digitalen Zeitalter aufwächst.
Provokativ, pointiert, humorvoll und zukunftsweisend. Die scharfsinnigen
Antworten Professor Wim Veens von der University of
Technology im niederländischen Delft auf die Frage „Wie wird
das lernen am arbeitsplatz durch die nachrückende generation
verändert?“ fesselten die rund 220 Zuhörer. Sein eröffnungsvortrag
zum ttS knowledge transfer Forum 2012 initiierte eine leidenschaftliche
Plenums-Diskussion im anschluss.
Was „Digital Natives“ antreibt
Die Net-Generation der heute 13- bis 24-Jährigen starte unter
ganz anderen bedingungen ins leben. Das erste Fenster eines
„Digital Natives“ mit Blick auf die Welt sei das Computerfenster,
nicht das küchenfenster. Schon ein 16 Monate altes kleinkind erkenne
auf dem iPhone die Symbole für Fotos oder Videos. „Ganz
schnell lernen Kinder, dass sie Informationsflüsse beherrschen
und beeinflussen können.“ Spielen sehe heute ganz anders aus.
Staunen erntete der bericht des Professors, vorgetragen mit
charmantem niederländischen Akzent, über einen Versuch aus
den 1990er-Jahren: 15 Studenten gingen in seiner heimischen
garage an damals noch überdimensionalen rechnern ins netz
– 36 Stunden nonstop, ohne Schlaf, kaum essen. Was sie fes-
Wim Veen
Der „homo Zappiens“ lernt nur mit
leidenschaft
homo zappiens learns only with passion
Veränderungen im lernverhalten in unternehmen durch das digitale Zeitalter
the digital age is changing the way we learn in business
The generation that has grown up in the digital age is changing
learning behavior in business. In his keynote, Professor
Wim Veen from the Technical University of Delft shed some
light on how this has happened.
Provocative, trenchant, humorous and futuristic. around 220 listeners
were held spellbound by the sharp-witted answers that
Professor Wim Veens gave to the question, “How will the upcoming
generation change learning in the workplace?” His opening
lecture at the ttS knowledge transfer Forum 2012 initiated a
passionate plenary discussion.
What motivates “Digital Natives”?
The Net-Generation – today’s 13 to 24 year olds – is making
its start in life under entirely different circumstances. the “Digital
Native’s” first view of the world is through Windows, not windows.
even a 16-month child can recognize the symbols for photos
or videos on an iPhone. “Children learn very quickly that they
can master and influence streams of information.” Play looks
quite different these days. the Professor provoked astonishment
with his report, delivered in a charming Dutch accent, of an experiment
in the 1990s: 15 students went online via the oversized
computers still typical at that time for 36 hours nonstop, without
sleep and with hardly anything else to eat. What kept them going
was the computer game, “World of Warcraft”. the participation
of more than 100 12 to 16 year-olds, who have collectively built
11

12
selte, war das Computerspiel „World of Warcraft“. Ebenso leidenschaftlich:
der Umgang mit dem aktuellen Online-Spiel „Eve“,
bei dem mehr als 100 12- bis 16-Jährige sechs Monate lang ein
Raumschiff „zusammenbauen“. Jeder mit einer eigenen Internetidentität,
einer speziellen aufgabe. Was treibt diese generation
an? Die Motivation beruht laut Veen auf drei Gründen:
1. ich bestimme meine eigene Strategie
2. in dieser Welt treffe ich entscheidungen, ich (er)schaffe etwas
3. Spielen macht Spaß
Kommunikation bedeutet Lernen
Zu viele reisen durch das World Wide Web isolieren kinder und
sorgen für konzentrationsprobleme? können die Schüler deswegen
kaum dem normalen unterricht folgen? Sind die trips im
netz unnötige Zeitverschwendung und halten vom Wesentlichen,
also vom lernen, ab? Diese eltern-Sorgen wischte der Professor
vom Tisch: „Keineswegs!“. Denn jeder Mausklick, jeder Kontakt
via netz sei lernen, bedeute kommunikation mit aller Welt.
„Es gibt kein Lernen ohne Kommunikation!“ Selbst Sechsjährige
seien in der lage, mit gleichaltrigen in Japan kontakt aufzunehmen.
Oft liefen sieben bis zehn konversationen gleichzeitig.
Hausaufgaben machen, chatten, Musik hören, telefonieren, alles
laufe parallel. „Das ist Multitasking in jeder Hinsicht!“ Isolation?
„Die sind doch mit 1.000 Freunden gleichzeitig zusammen!“ Das
Lernen aus Büchern sei dagegen veraltet. Beispiel gefällig? „Bevor
Sie auf Seite 3 der bedienungsanleitung sind, hat ihr kind
Ihr Handy schon konfiguriert!“ Die Net-Generation verfüge über
Fähigkeiten, die im normalen Schulunterricht, respektive in unternehmen
zu wenig abgerufen und schon gar nicht eingesetzt
würden.
Zappen mit Strategie
Interessant auch eine andere Studie der Universität Delft: „Ich
habe monatelang mit kindern ferngeschaut. Das macht Spaß!“
Dabei untersuchte Veen deren Zapp-Verhalten. Er ließ sie zwischen
den Programmen switchen und erkannte bald nicht etwa
Willkür, sondern eine komplexe Strategie. „Kinder gehen Themen
nonlinear an und können dreimal so viele informationen
verarbeiten wie Erwachsene“, so Veen. Sie seien in der Lage,
zerstückelte informationen zur bedeutung zusammenzufügen.
Die Soap etwa wurde nur an ganz bestimmten Stellen angesehen.
Der Text war dabei uninteressant. „Wenn die Schauspieler
anfangen zu sprechen, zappen die weg!“ Das wirklich Wichtige,
so vermittelten ihm die kinder, werde sowieso am ende in bildern
zusammengefasst. Das sehe man später in Aktionen. „Schalten
Sie am Fernsehen den ton aus, und Sie verstehen, was kinder
wirklich sehen“, forderte Veen die Zuhörer auf.
Die neue Ethik des Lernens
So entwickele der „Homo Zappiens“ eine neue Ethik: Gelernt
wird aus Leidenschaft, nicht aus einer Verpflichtung heraus und
in einer ganz persönlichen lernumgebung. aber wie lässt sich
selbst organisiertes, informelles „Lernen“, will man es denn so
nennen, bewerten und zertifizieren? Aus Veens Sicht ganz einfach:
mit virtuellen reputationen. Diese hängen nach der these
des Professors von den aktivitäten eines internetnutzers ab. reputation
bedeute Vertrauen. Ein Mitarbeiter eines Unternehmens
habe beispielsweise seinen kollegen in aller Welt via internet
3.404 Fragen beantwortet. Darauf habe er 304 Feedbacks, also
Reputationen, erhalten. Wissensmanagement mal anders! „Dieser
Mitarbeiter ist unkündbar!“
Kernkompetenzen besser nutzen!
bislang werde lernen im betrieb zu sehr als kostenfaktor angesehen.
Dabei sei es das Wichtigste überhaupt: „Die Expertise
ist im kopf!“ und die moderne technik ermögliche es, die beschränkung
von information und kommunikation aufzuheben.
kommunikation werde durch moderne Medien ganz bequem jederzeit
und überall möglich. grenzen setze höchstens noch die
biologische Beschränkung, erklärte Veen schmunzelnd. Die Wissensvermittlung,
egal ob in der Schule oder im unternehmen,
müsse also ganz neu durchdacht werden. „Es gibt tatsächlich
noch Firmen, die ihren Mitarbeitern den internetzugang verwehren.“
Professor Dr. Wim Veen, Jahrgang 1949, leitete bis 2011
den lehrstuhl für bildung und technologie der technischen
universität Delft. Heute berät der niederländische erziehungswissenschaftler
unternehmen und regierungen beim
aufbau und der Strukturierung von Wissen in Organisationen.
in seinen aktuellen Forschungsarbeiten fokussiert er
sich auf technik und Methoden für das lernen mit neuen
Medien sowie deren auswirkungen auf das künftige lern-
und arbeitsverhalten. Seit 2010 ist er Mitglied der european
learning industry group (elig), die sich zum Ziel gesetzt
hat, zukunftsweisende lerninhalte und -methoden in der
Wirtschaft voranzubringen.

a spaceship in the current online game “eve”, has been equally
passionate. each with a unique internet identity and a particular
task. What motivates this generation? According to Veen, there
are three factors at play:
1. i determine my own strategy
2. in this environment, i make decisions, i create something
3. games and playmaking are fun
Communication means learning
Do all those trips through the World Wide Web isolate children
and cause concentration deficits? Does this all mean that schoolchildren
can barely follow a traditional lesson? is all this time
spent online a useless waste of time, keeping them away from
reality and therefore from learning? the Professor wiped away
these typical parent worries: “no way!“ because every mouseclick,
every contact via the internet is learning: it means communication
with the world at large. “there is no learning without
communication!” even six-year-olds are able to make contact
with children the same age in Japan. they often conduct seven
to ten conversations in parallel. Doing homework, chatting, listening
to music, speaking on the phone, all at the same time. “this
is multitasking in anyone’s book!” isolation? “they are communicating
together with a thousand friends!” learning from books
is, by contrast, antiquated. need an example? “before you have
found page 3 of the instructions manual, your child has already
configured your mobile phone!” The Net Generation has capabilities
that are called upon all too rarely in traditional lessons, or for
that matter in business, even if they are employed at all.
Strategic zapping
another study by the university of Delft is interesting: “i have
watched television with children for months on end. it’s fun!”
Veen studied their way of zapping channels. He let them switch
from one program to another. What he observed was not arbitrary
behavior, but rather a complex strategy. “Children approach
subjects in a nonlinear way and can, in this way, digest three
times as much information as adults,” according to Veen. They
are in a position to assimilate fragments of information. they paid
attention to TV soaps only at specific points in the drama. The
script is uninteresting. “When the actors start to speak, they zap
them away!” the really important parts, so the children tell him,
are in any case summarized at the end. You can see that later, in
actions. “Switch the sound off, and you understand what children
really see,” Veen challenged his audience.
The new ethics of learning
“Homo Zappiens” has thereby developed a new ethic: you learn
from passionate interest, not from duty, and in a quite personal
learning environment. but, how can you validate and certify such
self-organized and informal “learning” (if you want to call it that)?
From Veen’s point of view, it is quite easy: via virtual reputations.
according to the Professor’s thesis, this depends on the activities
of an internet user. reputation means trust. For example,
supposing a company employee has answered 3404 questions
from his colleagues around the world, via the internet. He has
received 304 feedbacks for these questions, i.e. credits to his
reputation. a quite different approach to knowledge management!
“this employee is irreplaceable!”
Use core competences better!
until now, learning in business has all too often been regarded
as a cost factor. at the same time, it is the most important thing
of all. “Our expertise is all ‘upstairs’ – in the head.” now, modern
technology makes it possible to nullify the limitations of information
and communication. With modern media, communication
is possible, and easy, anytime, anywhere. the only limits are
biological, Veen declared with a chuckle. As a result, knowledge
transfer, whether at school or in a company, must be rethought.
“incredibly, there are still companies that don’t allow employees
to access the internet.”
Born in 1949, Professor Dr. Wim Veen has held the Chair
in education and technology at the technical university of
Delft since 2011. today the Dutch educational scientist is advising
companies and governments on the setup and structuring
of knowledge in organizations. in his current research
activities, he focuses on technology and methods for learning
with new media as well as their impact on future learning
and work behavior. Since 2010 he has been a member of
the european learning industry group (elig), which has
set itself the objective of promoting forward-looking learning
content and methods.
13

06 14

Talent Management hat sich innerhalb des Segments
Human Resources (HR) zu einem wichtigen Faktor entwickelt.
So widmete das TTS Knowledge Transfer Forum
dem Thema eine eigene Vortragsreihe, die TTS-Geschäftsführer
Harald Weingartner eröffnete.
„2006, beim ersten TTS-Forum, steckte das Thema Talent Management
noch in den kinderschuhen“, erklärte Weingartner.
Doch heute gewinnen personalpolitische Maßnahmen zur langfristigen
besetzung von führenden Funktionen durch Fachkräfte
immer mehr an Bedeutung. „Als ich gestern gegoogelt habe, bin
ich auf 119 Millionen einträge zu talent Management gestoßen!
Das thema ist angekommen in den unternehmen, ist schon establishment.
und es ist nach wie vor ein Prozess-thema.“
Nichts geht ohne IT
Umso wichtiger seien hilfreiche Informationstechniken. „Wo liegen
denn die 50.000 Mitarbeiter-Stammdaten, die ich brauche?
Hoffentlich liegen sie im gleichen System, hoffentlich in der gleichen
tabelle, hoffentlich ohne umlaute und Dubletten, hoffentlich
verlinkt mit der global-user-iD – für all das brauchen wir die
IT“, so Weingartner. Viel bewege sich beispielsweise bei der Rekrutierung
von Fachkräften (recruiting) und der Positionierung
des unternehmens als attraktiver arbeitgeber (employer branding).
gleichzeitig gebe es eine starke tendenz, die Strukturen
und Prozesse zu vereinfachen. Simplicity, möglichst mobil, sei
hier das Stichwort.
HaralD Weingartner
!
„TTs ist bereit!“
“ttS is ready!”
Talent management – ein wichtiger faktor innerhalb des segments human resources (hr)
talent management - an important factor in human resources (hr)
Talent management has evolved to become an important
factor within the human resources (HR) sector. For this reason,
the TTS Knowledge Transfer Forum dedicated a presentation
stream to this topic, opened by TTS Executive Director
Harald Weingartner.
“Back in 2006 at the first TTS Forum the subject of talent management
was still wearing short pants,” Weingartner stated. Yet
today, personnel-political measures to ensure the long-term retention
of professionals in key functions are becoming increasingly
significant. “When I googled yesterday, the term talent management
registered 119 million hits! the topic has arrived in the
corporate world, in fact, it’s already establishment. and now as
ever, it is a process topic.”
Nothing works without IT
Helpful IT is more important than ever. “So where are the 50,000
master data records that i need? i hope they are all in the same
systems. i hope they are in the same tables, without transmutations
or duplicates, and i hope they are linked to the global userid.
For all this, we need it,” Weingartner said. He said that many
are active in the recruitment of specialists and the positioning of
their companies as attractive employers (“employer branding”).
at the same time, there is a strong tendency towards simplifying
structures and processes. Simplicity, and preferably on the
move, is the keyword.
15

16
Prozesse sind etabliert
unterstützende anwendungen helfen beim Performance Management,
also bei der Messung, Steuerung und kontrolle von
leistung, beim Succession Planning, der nachfolgeplanung
und Nachwuchssicherung sowie bei der Mitarbeiterqualifikation
(Learning). „Ich habe früher gedacht, Learning sei ein weiches
thema. Dabei ist es ein sehr hartes. Die Frage ist nicht mehr, ob
man lernt, sondern wie!“ in diesen bereichen seien die grundlegenden
Prozesse längst etabliert, talent Management sei etabliert.
„Aber es gibt hier sehr, sehr viel Bewegung!“ Es gelte, nun
neue Schritte anzugehen.
On-premise vs. on-demand
einer dieser Schritte sei die
„Wolke“, die gerade hereinschwebe.
Mit der Übernahme
von SuccessFactors durch SaP
wachsen die Welten von erP
(on premise) und Cloud (on demand)
zusammen. „SAP möchte
in den nächsten drei Jahren
20 Milliarden euro umsatz mit
Cloud-Software machen. aktuell
sind es 800 Millionen.“ Die
Cloud sei für viele Firmen möglicherweise
eine kostengünstige,
einfach zugängliche und leicht
zu implementierende lösung.
Cloud: Nicht für alle ideal
Die Schattenseite: „Zahlreiche
Prozesse müssen dazu harmonisiert
werden. ich muss mich
loslösen vom gedanken, dass
meine Daten bei mir zu Hause
stehen. und daraus ergeben
sich viele Fragen.“ eine Frage
könnte sein, wie man die Daten,
die man in die Cloud packt, jemals
bekommt. „Und wenn alle
erP-anbieter Prozesse in die
Cloud setzen, was bedeutet das
für die lösungen, die jetzt schon
da sind?“ Vieles sei noch nicht einschätzbar, vieles noch Spekulation.
„Aber wir sind bereit!“, kündigte Weingartner die zukunftsorientierte
Produktplanung bei ttS an. Man habe frühzeitig Mitarbeiter
rekrutiert, die sich mit dem thema Cloud auskennen.
Die größten erfolgsaussichten sieht der ttS-geschäftsführer in
einer stabilen Plattform plus Cloud. „Aber man muss immer sehen,
was der kunde wirklich benötigt.“
Neue Vortragsabfolge
„Um alle komplexen Themenfelder abzudecken, hat TTS diesmal
fünf statt drei referenten gebeten, ihr Wissen im bereich talent
Management weiterzugeben“, so Weingartner. Die Vorträge gestalteten
sich daher kürzer, aber nicht weniger informativ. Der
Fokus lag auf dem bankensektor, der mit dem einsatz neuester
it-anwendungen enorme ergebnisse im Hr-bereich erzielen
konnte – gerade und auch in Zeiten der bankenkrise.
Processes are mainstream
Supporting applications assist with performance management,
i.e. with the measurement, governance and control of performance,
with succession planning and management of upcoming
talent, as well as with employee qualification (learning). “I used
to think that learning is a soft topic. Yet it is a very hard topic. the
question is no longer whether you learn, but how!” the basic processes
are now mainstream in this area. talent management is
mainstream. “On the other hand, there is still a lot of movement!”
it’s time to take new steps forward.
On premise vs. on demand
One of these steps is the “cloud”,
which has recently drifted in.
With SaP’s acquisition of SuccessFactors,
the worlds of erP
(on premise) and cloud (on demand)
are converging. ”SaP
would like to make € 20 billion
revenue with cloud software over
the next three years. at present,
it is € 800 million. For many companies,
the cloud could be a costeffective
and easily accessible
solution that can be implemented
quickly.
Cloud: not ideal for everyone
the other side of the coin: “Many
processes must be harmonized.
i must let go of the idea that my
data must reside in my house.
and this gives rise to many questions.”
One question could be
how you get back the data that
you put in the cloud. “and if all
erP vendors put processes in
the cloud, what does that mean
for solutions that are already
there?” Much is still unclear;
much is still speculation. “but we
are ready,” Weingartner said, announcing
the forward-looking production planning at ttS. ttS
recruited employees who are familiar with cloud issues at an
early stage. ttS’ executive Director sees the best prospects for
success in a stable platform with cloud. “but we must always
consider what the customer really needs.”
Broader coverage of the issues
Weingartner concluded by announcing additional presentations.
“to cover all of these complex topical areas, ttS has invited
five instead of three speakers to share their knowledge of talent
management.” the presentations were therefore shorter, but no
less informative. the focus was on the banking sector, which has
achieved tremendous results in Hr, and what’s more during the
global financial crisis.

on-demand oder on-premise?
noch mehr als bisher wird der kundennutzen von fall zu fall diese frage beantworten
On-demand or on-premise?
More than ever, customer usage will answer this question on a case-by-case basis.
HaralD Weingartner
17

18
„im rahmen des nachfolgemanagements erfassen wir viele interessante daten, die wir in zukunft
noch stärker nutzen werden.“
“We are generating a lot of interesting data within the framework of succession management.
We should make even more positive use of this data in future.”
Melina gianniS

„Das Thema Nachfolgemanagement für Führungskräfte wird
in den nächsten Jahren immer größere Bedeutung gewinnen.“
Melina Giannis, Personalentwicklerin der KfW Bankengruppe,
stellte beim TTS-Forum effiziente Möglichkeiten
vor, die Suche nach geeigneten Führungskräften stärker als
bisher zu strukturieren, zu systematisieren und eine höhere
Transparenz zu schaffen, was Kompetenzen und Stärken von
Mitarbeitern im eigenen Haus angeht. Das Ziel: vakante Stellen
schnell und übergangslos zu besetzen.
Breites Aufgabenspektrum
Die Förderbank der Bundesrepublik Deutschland wurde 1948 als
kreditanstalt für Wiederaufbau gegründet. Die historische aufgabe:
die Verteilung der Gelder aus dem Marshallplan. Mit der
Zeit kamen weitere aufgaben hinzu. anteilseigner der anstalt des
öffentlichen Rechts sind zu 80 Prozent der Bund, zu 20 Prozent
die Länder. Mit einer Bilanzsumme von 494,8 Milliarden Euro
(per 31.12.2011) ist die kfW heute eine der drei größten banken
Deutschlands. neben dem Hauptsitz Frankfurt ist die bankengruppe
in berlin, bonn und köln sowie in mehr als 70 büros
und repräsentanzen weltweit vertreten. Die kfW setzt sich im
In- und Ausland für die nachhaltige Verbesserung wirtschaftlicher,
sozialer und ökologischer lebensbedingungen ein und erreichte
dabei im Jahr 2011 ein Fördervolumen von 70,4 Milliarden Euro.
Schwerpunkte ihrer arbeit sind die Förderung kleiner und mittlerer
unternehmen sowie von existenzgründungen, Programme für
die Wohnungswirtschaft, umweltschutz- und bildungsförderung
für private kunden sowie Finanzierungsprogramme für kommunen
und regionale Förderbanken, die Export- und Projektfinanzierung
sowie die Förderung von entwicklungs- und transformationsländern.
Darüber hinaus kann der bund die kfW im rahmen
von Zuweisungsgeschäften mit besonderen aufgaben betrauen.
beispiele hierfür sind die Privatisierung ehemaliger Staatsunternehmen
(Deutsche Post, Deutsche telekom) sowie die auszah-
Melina gianniS
potenziale im eigenen haus erkennen
identifying in-house potential
“The subject of succession planning for executive leadership
will become increasingly important over the coming years.”
Melina Giannis is responsible for personnel development
at the KfW Group. At the TTS Forum, she presented some
efficient ways to systematize and structure the search for
suitable executive leadership more powerfully than before,
and to be more transparent regarding the competences and
strengths of in-house employees. The objective: to fill vacant
positions quickly and without disruptive transitions.
Broad-ranging tasks
KfW Bank was set up in 1948 as a credit institution to support
the reconstruction of germany (kreditanstalt für Wiederaufbau).
its historic mission: to distribute money provided via the Marshall
Plan. Over time, it acquired additional tasks as germany’s “promotional
bank”. The Federal Republic of Germany has an 80 percent
share in the institution, while the german länder (states) hold
the other 20 percent. With total assets of € 494.8 billion (as of December
31, 2011), the kfW is now one of germany’s third largest
banks. the group’s headquarters are in Frankfurt and it is represented
through offices in Berlin, Bonn and Cologne as well as
more than 70 offices and subsidiary branches around the world.
kfW supports the sustainable improvement of economic, social
and ecological living conditions at home and abroad, providing €
70.4 billion in pursuit of this aim in 2011. Key focus points of its
work include support for small and medium-sized enterprises and
the setting up of new businesses, programs for the housing industry,
environmental protection, educational assistance for private
customers, financial programs for municipalities and regional
investment banks, export and project finance, and assistance
for developing countries and countries going through periods of
transformation. Furthermore, the Federal republic can entrust
special tasks to the kfW within the framework of exceptional projects.
an example of this is the privatization of former nationalized
19

20
lungen des deutschen anteils am ersten rettungspaket der eu
für griechenland 2010/2011.
„Die KfW hat ein breites Aufgabenspektrum, in ihrer gesamten
geschäftstätigkeit sieht sie sich dem grundsatz der nachhaltigkeit
verpflichtet“, fasst Melina Giannis die Anforderungen an
die Förderbank zusammen - dies schlage sich auch im anforderungsprofil
der Bank an ihre Mitarbeiter nieder: Die Bankengruppe
mit dem besten rating aaa/aaa/aaa zählte im Mai 2012
4.763 Beschäftigte.
Potenziale transparenter machen
Melina giannis skizzierte die demographischen entwicklungen
der kommenden zehn Jahre und die daraus resultierenden Herausforderungen
für Personalrekrutierung und -entwicklung der
KfW: Bis 2022 stehen in der Bank voraussichtlich über 150 Neubesetzungen
auf den ebenen teamleitung, abteilungsleitung und
Geschäftsführung an. Fast 40 Prozent der vakant werdenden
Führungspositionen würden durch kandidaten neu besetzt, die
keine konkrete berufserfahrung auf gesuchter ebene mitbrächten
und jede erfolgreiche besetzung erfordere wiederum zwei bis drei
potenzielle nachfolger.“ Die in der bank bevorstehenden nachfolgeprozesse
steuert die KfW mit einem speziellen „Nachfolgemanagement“.
„Erstmals lief der Prozess 2009 und wird in der
Zukunft im turnus von zwei Jahren durch die Personalentwicklung
durchgeführt“, erklärte Giannis. „Wir tragen damit der demographischen
entwicklung rechnung, schaffen größere transparenz
bezüglich der intern vorhandenen Potenziale und mindern
Risiken durch Know-how-Verlust.“
Besetzungsengpässe erkennen
Seit 2009 profitiert also sowohl die einzelne Führungskraft als
auch die gesamte KfW vom Nachfolgemanagement. „Es gab in
der Personalvertretung und bei den Mitarbeitern bedenken, was
das Verfahren bringen könnte, oder was es nicht bringen kann.
aber wir haben die bedenken entkräftet“, erläuterte die ehemalige
unternehmensberaterin. Die überzeugenden argumente:
Führungskräfte können bei regelmäßigen gesprächen mit ihrem
Vorgesetzten (unabhängig von Mitarbeitergesprächen) ihre Entwicklungsvorstellungen
einbringen und erhalten ein Feedback
zur einschätzung ihrer Potenziale und kompetenzen. Das Mehraugenprinzip
erlaubt dabei objektivere bewertungen. Das Ziel ist
eine zukunftsorientierte persönliche laufbahnplanung.
Die bereiche der kfW erhalten eine größere transparenz der
Potenziale ihrer Mitarbeiter und können drohende besetzungsengpässe
sowie Risiken in punkto Know-how-Verlust besser erkennen.
Der Prozess
Der eigentliche Prozess des nachfolgemanagements beginnt mit
einem kurzporträt, das der Mitarbeiter selbst erstellt. Hier gab es
laut giannis zunächst viele Fragen – vor allem, was die beurteilung
der eigenen aufstiegschancen und persönlichen Zielsetzungen
anbetrifft. Anschließend fügt der jeweilige Vorgesetzte
seine einschätzung an, indem er verschiedene Felder ausfüllen
kann, z.B. zu den Themen „Aktuelle Kompetenz und Potenzial“
oder „Weiterentwicklungsmöglichkeiten“. Diese Möglichkeit wird
unterschiedlich ausführlich genutzt. Pflichtfelder sind aber die
Themen „Kompetenz“ und „Potenzial“. Dabei beurteilt der Vorgesetzte
die kompetenz mit den Ziffern 1 (deutlicher entwicklungsbedarf)
bis 5 (besondere Stärke), das Potenzial mit A (kurzfristig
für aufstieg geeignet), b (mittelfristig für aufstieg geeignet, Zeitraum
zwei bis drei Jahre) und C (für gleichwertige aufgaben auf
derzeitiger Hierarchiestufe geeignet). Das Ergebnis fließt in eine
Entwicklungsmatrix ein. „Wir erbitten von den Vorgesetzten Vorschläge,
wie die Mitarbeiter künftig eingesetzt werden könnten.
etwa, ob der teamleiter rechnungswesen auch abteilungsleiter
rechnungswesen werden könnte. Das Wissen über die einzelnen
Bereiche wird also abgerufen und fließt in unsere Datenbank
ein. im idealfall erhalten wir beim ausscheiden einer Führungskraft
eine namensliste mit potenziellen nachfolgern, die wir dann
noch einmal ausführlicher scannen können.“
Ziel: ein Besetzungs-Organigramm
Die letztendliche beurteilung trifft das bereichs-nachfolge-gremium,
in dem bereichsleiter und abteilungsleiter sowie die Personalentwicklung
und Personalbetreuung vertreten sind. Der
konkrete ablauf am beispiel eines teamleiters: nach kurzportrait
und entwicklungsmatrix können alle anderen abteilungsleiter ihre
einschätzung zum teamleiter abgeben. Das gemeinsame ergebnis
fließt in die finale Entwicklungsmatrix und ein mögliches
Besetzungs-Organigramm ein. „Das anschließende Feedback
an die Führungskräfte durch den direkten Vorgesetzten ist ein
spannender Punkt“, so giannis. Denn nicht immer stimmt das ergebnis
des nachfolge-gremiums mit der eigeneinschätzung des
Mitarbeiters oder der Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten
überein. Hier komme es auf eine gute kommunikations- und
Führungskultur an.
Konkrete Ergebnisse erzielt
Durch das nachfolgemanagement ergibt sich für jede Führungsebene
und für jeden bereich der kfW eine hohe transparenz bezüglich
der Potenziale der aktuellen Führungskräfte und ein konkretes
bild bezüglich der themen nachfolgesituation, aber auch
der geschlechter- und altersstruktur. aufbauend darauf können
verschiedene Maßnahmen abgeleitet werden, wie beispielsweise
bereiche für ausgewogenere Strukturen sorgen können oder der
anteil von Frauen in Führungspositionen erhöht werden kann.
Ausblick
„Für die kommenden Jahre gibt es noch Schräubchen, an denen
man drehen kann“, erklärte Giannis. „Wir fragen uns: Wo haben
wir zuviel Offenheit gelassen für anregungen? Wo gab es zu viele
Diskussionen? Zudem erfassen wir im rahmen des nachfolgemanagements
viele interessante Daten, die wir in Zukunft aber
noch stärker nutzen sollten.“ Das soll nun verbessert werden.
Zudem wird überlegt, das nachfolgemanagement auf teile der
Mitarbeiterschaft auszuweiten, denn hier liegen die künftigen Potenziale
für die unterste Führungsebene.

industries such as Deutsche Post and Deutsche telekom, as well
as the payment of the German contribution to the first EU rescue
package for greece in 2010-11.
Melina giannis summarizes the demands placed on the bank in
this way: “kfW has a broad range of tasks, but is committed to the
policy of sustainability in all its business affairs.” this also cascades
down to the bank’s employee profile. The Group, which has
the best Triple A ratings, had 4,763 employees as of May 2012.
Greater transparency on capabilities
Melina giannis outlined demographic developments over the
coming ten years and the resulting challenges for personnel recruitment
and development at kfW: between now and 2022 the
bank is expected to replace 150 employees at the team and departmental
leadership and senior executive levels. Almost 40 percent
of the leadership positions that become vacant will be filled
by candidates who bring no concrete career experience at the
desired level – and each successful executive can in turn require
two or three replacements. kfW manages the existing succession
processes in the bank via dedicated “Succession Management”.
“The process first ran in 2009 and in future Personnel Development
will run the process every two years,” giannis declared. “in
this way we accommodate demographic developments, achieve
greater transparency with regard to the available in-house potential
and minimize the risk of know-how walking out the door.”
Recognizing occupational shortages
Since 2009, the individual executive has benefited from succession
planning, as well as kfW as a whole. “People within the staff
council and among employees in general had doubts and concerns
about what the procedure could bring or couldn’t bring. but
we were able to put their minds at rest,” explained the former corporate
consultant. the persuasive arguments: by holding regular
conversations with their superiors, senior executives can (independently
of their meetings with colleagues) raise their development
expectations and get feedback, enabling them to judge their
competences and capabilities. based on the principle that several
viewpoints provide a more complete picture, they will get a more
objective evaluation. the goal is future-oriented personal career
planning. the various functions at kfW get more transparency
into the capabilities of their employees and, as a result, they can
more easily identify potential shortages in key positions and risks
arising from loss of expertise.
The process
the actual succession management process starts with a brief
self-profile, created by the employee himself. According to Giannis,
this raised many questions at first – above all, people wondered
how the self-appraisal affected their own chances for promotion
and their personal objectives. next, the superior gives his
assessment of the employee, with the opportunity to fill out various
fields, for example under the heading “Current competences
and capabilities” or “Possible future development”. employees’
responses to these questions vary in length. However, the fields
“Competence” and “Capability” are mandatory. Here, the superior
assesses competence on a scale from 1 (clear development
need) to 5 (remarkable strengths) and capability on a scale from
a (suitable for promotion in the short term) through b (suitable
for promotion in the medium term, i.e. two to three years) and
C (suited to tasks of equivalent value at the current level). the
result goes into a development matrix. “We invite the superiors
to give their recommendations on how the employees could be
deployed in future. For example, would the team leader in the
accounts department also make a good department manager?
in this way, the knowledge about individual areas is brought together
and flows into our database. Ideally, when an executive
leaves we get a list of potential successors, which we can then
review more extensively.
Objective: a personnel organigram
the Functional Succession Committee, representing functional
and departmental heads as well as personnel development and
personnel management, receives the final appraisal. To demonstrate
how this works in practice, let us take the example of a
team leader: after the self-appraisal and development matrix, all
of the other departmental leaders can give their own appraisal of
the team leader. The end result goes into the final development
matrix and a potential personnel organigram. “the resulting feedback
to the executive leadership from direct managers can be
fascinating,” giannis said, as the verdict of the Succession Committee
is not always in full agreement with the self-appraisal of the
employees or the assessment of the direct superiors. it comes
down to a good communication and leadership culture.
Concrete results
With succession management, each level of leadership in each
functional area of kfW has a high level of visibility over the capability
spread of the current leadership and gives a clear impression
of the succession situation and the gender and age profile.
building on this, various corrective measures can be taken, for
example to create more balanced structures in particular areas,
or to increase the number of women in leadership positions.
Outlook
“There is still a bit of fine-tuning to do over the coming years,”
giannis explained. “We’re asking ourselves: Where have we
been too open to suggestions? Where were there too many discussions?
in addition, we are generating a lot of interesting data
within the framework of succession management. We should
make even more positive use of this data in future.” this is now
a focus for improvement. kfW is also considering the extension
of succession management to other parts of the employee base,
since this is where the bank will find the potential junior management
of the future.
21

22
Als moderne Bankengruppe mit einer langen Tradition präsentierte
Manuel Hugentobler, Head Strategic HR & Projects,
die Schweizer Privatbank Julius Bär. Anschaulich legte er im
vollbesetzten Vortragsraum dar, was Julius Bär unter Leis-
tungsmanagement versteht und mit welchen Instrumenten
es konkret umgesetzt wird. Titel seiner Präsentation: „Performance
Management@Julius Bär“.
1857 von Julius Bär gegründet und bis 2005 im Familienbesitz,
ist die private Schweizer bankengruppe heute ein global agierendes
Unternehmen mit 3.600 Mitarbeitern an 40 Standorten in
20 ländern. Performance wird bei Julius bär als Schlüsselfaktor
einer unternehmenskultur verstanden, die ihre Mitarbeiter fordert
und fördert. gegenüber kunden, investoren und Mitarbeitern
agiert das unternehmen stets mit den drei unternehmenswerten:
• Care
• Passion
• Excellence
„Diese Richtwerte sind Teil der täglichen Arbeit eines jeden Mitarbeiters“,
betonte Manuel Hugentobler. „Aber auch für den Umgang
unter den Mitarbeitenden.“
Manuel HugentObler
„bei uns zählen sorgfalt, leidenschaft
und Kompetenz“
“care, passion and competence all matter
to us”
Manuel Hugentobler, Head Strategic HR & Projects, presented
the Swiss private bank Julius Bär as a modern financial
services group with a long tradition. In a packed lecture
theater he vividly described Julius Bär’s understanding of
performance management and the instruments needed to
implement it concretely. The title of his presentation: “Performance
Management@Julius Bär”.
Founded in 1857 by Julius Bär and a family business until 2005,
the Swiss financial services group is today a globally active company
with 3,600 employees in 40 locations in 20 countries. The
company sees performance as the key factor within a corporate
culture which both nurtures and challenges talent. in dealing with
customers, investors and employees Julius bär always embraces
three corporate values:
• Care
• Passion
• Excellence
“these guiding principles form part of the day-to-day work of
each and every employer,” Manuel Hugentobler stressed. “they
likewise apply to the working environment among colleagues.”

„wer positiv beurteilt wird und über einen längeren zeitraum doch nicht aufsteigen kann, weil keine
geeignete Stelle frei ist, wird leicht unzufrieden.“
“An employee who gets a positive assessment, but finds no opportunity for promotion over the long
term, can very easily become dissatisfied.”
Manuel HugentObler
23

24
Potenziale klar definieren
Bei der Überprüfung der Qualität des Prozesses und der Resultate
im Jahr 2011 wurden die Ziele der Personalbewertung neu
beschrieben. „Mitarbeiter sollen beispielsweise selbst aktiv werden,
um das Management zu entlasten“, so Hugentobler. eine
neue vereinfachte art der Potenzialbewertung hilft, den nutzen
des Potenzials klar zu definieren und Potenzial für Vorgesetze
und Mitarbeiter besser fassbar zu machen. Das alles fließe in
einen vereinfachten Personalentwicklungsplan ein. Zu den rahmenbedingungen
des täglichen arbeitsablaufs zählt er vier elemente:
• Visionen und Richtlinien
• Transparente, leistungsgerechte Entlohnung
• Leistungsmanagement
• Mitarbeiterführung
Der Entwicklungsplan
Das People Management von Julius bär basiert auf den Pfeilern
leistungseinschätzung, Potenzialbewertung und einer daraus
resultierenden Karriereplanung. „Wir fragen: Welche Funktion
besetzt ein Mitarbeiter derzeit? Wohin soll er sich entwickeln?
Durch die gegenüberstellung von ist und Soll erkennen wir seine
Defizite und erstellen einen konkreten Förderplan.“ Im Vordergrund
stehe dabei die Frage, ob der Mitarbeiter das Potenzial
habe, in das nächste Führungslevel aufzusteigen oder ob er in
seiner aktuellen Funktion genau richtig sei. leistung und Potenzial
werden im Anschluss an die Bewertung in der Matrix „Human
Capital Portfolio“ zusammengefasst. Die leistung wird mit den
Werten A++, A+, A, B, C (von „Erwartungen deutlich übertroffen“
bis „Anforderungen nicht erfüllt“) beurteilt. Die Potenzialbewer-
tung endet mit den empfehlungen Move (für den nächsten level
geeignet), grow (für komplexere Jobs auf dem gleichen level
geeignet) und Master (in der aktuellen Funktion genau richtig).
Keine falschen Erwartungen wecken
Schwierig sei der aufstieg in das level eines teamleiters in
funktionsfremden bereichen. Mitarbeiterführung betreffe nur 20
Prozent der Gesamtaufgabe eines Teamleiters. „80 Prozent des
arbeitsinhaltes ist Daily business“, so Hugentobler. in höheren
levels sei hingegen Führungsverantwortung statt fachlichen
Skills gefragt. „Außerdem wird es schwierig, wenn wir bei der
beurteilung falsche erwartungen wecken. Der Mitarbeiter wird
leicht unzufrieden, wenn sich über einen längeren Zeitraum keine
aufstiegsmöglichkeiten ergeben.“
Beurteilung nur durch Vorgesetzte
generell hat bei Julius bär jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, eine
Selbstbeurteilung anzustoßen – oder er wird von seinem Vorgesetzten
dazu eingeladen. Dabei erfolgt die Potenzialbewertung
jedoch ausschließlich durch den Vorgesetzten, nicht durch
den Mitarbeiter selbst. „Wir haben es als nicht sinnvoll erachtet,
wenn der Mitarbeiter seine eigenen Potenziale beurteilt.“ Doch
am ende des assessments äußert sich der Mitarbeiter, wie er
persönlich seine weitere entwicklung sieht. auch im rahmen
des Zielvereinbarungsgesprächs zu beginn des Jahres werden
Defizite definiert und der Vorgesetzte legt fest, welche Weiterbildungsmaßnahmen
in den entwicklungsplan aufgenommen werden.
„Momentan diskutieren wir, wie wir messen können, dass
diese Maßnahmen auch erfolgreich waren, also ob die Skills sich
verbessert haben.“ Das soll jetzt ein Status-quo-bericht klären, an
dem im Folgejahr die effektivität der Maßnahmen überprüft wird.

Defining capabilities clearly
With the review of the quality of processes and results for the
year 2011, Julius bär rewrote the objectives for employee assessments.
“For example, employees should become proactive,
in order to relieve the burden on management,” according to Hugentobler.
A new, simplified approach to assessments helps to
define the value of a capability and to make it more tangible for
both managers and employees. All of this would be reflected in
a simplified personnel development plan. Hugentobler identified
four elements that should define the parameters of day-to-day
work:
• Vision und guidelines
• Transparent, performance-related pay
• Performance management
• Employee leadership
The development plan
People management at Julius bär is based on performance
assessment and capability evaluation. these two pillars support
career planning. “We ask: what is an employee’s current
function? in which direction should he develop? based on the
juxtaposition of the current and target situation we can identify
the employee’s deficits and create a concrete support plan.” The
question that comes to the fore is whether the employee has
what it takes to reach the next level of management or if he is
just right in his current position. after the assessment, performance
and ability are summarized in the “Human Capital Matrix”.
Performance is judged on the scale of values a++, a+, a, b, C
(from “clearly exceeded expectations” to “did not meet requirements”.
the capability assessment ends with the recommenda-
tions “Move” (suited to the next level), “grow” (suited to more
complex jobs on the same level) and “Master” (perfectly suited to
the current position).
Set the right expectations
It is difficult to make the advance to the level of a team leader in
unfamiliar functional areas. employee leadership is required in
only 20 percent of a team leader’s total activity. “80 percent of
work content is daily routine,” Hugentobler said. by contrast, at
higher levels there is more emphasis on leadership responsibility
and less on technical skills. “Moreover it becomes awkward if we
create false expectations in our assessments. the employee can
easily become dissatisfied if no opportunities for promotion arise
over the long term.”
Appraisals by superiors only
in general, every employee at Julius bär can initiate a self-assessment
– or he can be invited to do so by his superior. However,
only the superior, and not the employee himself, can complete
the resulting evaluation of capabilities. “We deem it inappropriate
for an employee to judge his own potential.” On the other hand,
at the end of the assessment the employee can express his personal
opinion on how he sees his further development. also, in
the context of objective-setting discussions at the start of the
year, deficits are defined and the superior specifies the further
training that should be included in the development plan. “at the
moment we are discussing how we can measure the effectiveness
of this training, in other words, if the employee’s skills have
improved. this should clarify the current status quo, providing a
basis for reviewing the effectiveness of the training in the following
year.”
25

26
Die leichtigkeit des Kommunizierens
ease of communication
An jedem Ort, zu jederzeit, jedermann: Tablet-Computer,
Smartphone & Co. symbolisieren Mobilität und die neue
Leichtigkeit der Kommunikation. Gerade das macht ihre
Nutzung auch für HR-Prozesse attraktiv, wie Manuel Egger,
Head of HR Solutions der Heidelberger sovanta AG, in seinem
Vortrag verdeutlichte. „Business Apps von sovanta
stehen für eine neue Generation von Anwendungen, die die
Einfachheit von Consumer Apps mit den hohen Anforderungen
an traditionelle Geschäftsanwendungen kombinieren“,
so Egger.
Wie kinderleicht die Handhabung von tablets und Co. ist, veranschaulichte
Manuel egger mit einem bild seines Sohnes: Der
nicht einmal einjährige liegt auf dem bett und hat es mit einem
Fingertipps geschafft, das iPad zu entriegeln – fasziniert von sich
selbst und seinen Fähigkeiten. eben jene leichtigkeit sei es, die
tablets, Smartphones und andere innovative kommunikationsmittel
so attraktiv machten – auch und gerade für Hr-Prozesse.
„Letztendlich geht es um die Frage: Wie kommt die richtige Information
ganz einfach an den endanwender?“, so egger. Hier sei
die erwartungshaltung – nicht nur bei jungen nutzern – enorm
gestiegen. „Das Geheimnis dahinter heißt: Apps!“ Mehr als
600.000 apps sind laut egger derzeit im app Store erhältlich,
140.000 nur für das iPad. „Mittlerweile schaffen es einige Apps,
Manuel egger
Any time, any place, anyone: tablet computers and smart
phones symbolize mobility and the new ease of communication.
This is exactly what makes their use attractive for HR
processes, as Manuel Egger, Head of HR solutions at the
Heidelberg company sovanta AG explained in his presentation.
“Business apps from sovanta stand for a new generation
of applications, which combine the ease of use of computer
apps with the tough demands placed on traditional
business applications,” Egger said.
Manuel egger used a picture of his young son to demonstrate
the childish simplicity of operating a tablet. not yet a year old,
the boy lay on a bed and managed to unlock the iPad with a
fingertip – fascinated by himself and his abilities. It is precisely
this ease of use that makes tablets, smart phones and other innovative
communications tools so attractive – also currently for
Hr processes. “it comes down to the question, how can we get
the right information to the end user easily?” egger said. in this
respect the expectations have grown enormously, and not just for
end users. “the reason is no secret: apps!” according to egger
there are currently more than 600,000 apps available in the app
Store, 140,000 alone for the iPad. “Nowadays apps can reach
ten or 20 million users within a few days.” What has become

„wir müssen den anwender dort abholen, wo er steht!“
“We must pick up the user where he is.”
Manuel egger
27

28
innerhalb von wenigen tagen zehn oder 20 Millionen user zu
erreichen.“ Was fürs Private schon zum alltag gehöre, werde nun
auch auf berufliche Ebenen übertragen. „Die Menschen fragen
sich: Warum arbeite ich eigentlich nicht so?“ Deshalb steige auch
die Anzahl der Business Apps inzwischen rasant. „Die Verbreitung
dieser apps ist nicht aufzuhalten“, so egger.
Zwei Welten kombinieren
Jetzt stehe an, die leichtigkeit und benutzerfreundlichkeit der
apps für geschäftsprozesse nutzbar zu machen. Consumer
Apps seien einfach, aufgabenspezifisch, attraktiv, schnell und
administrationsfrei. bei traditionellen geschäftsanwendungen
hingegen stünden die themen Prozessintegration, Datenkonsis-
tenz, benutzer- und berechtigungsverwaltung, Datensicherheit
und Wartbarkeit im Vordergrund. „Wir müssen also zwei Welten
kombinieren“, erklärte Egger, „und das Entscheidende ist, wie
wir die zwei Welten zusammenbringen!“ eine business app als
mobile und/oder als browser app müsse so einfach und attraktiv
sein wie eine Consumer app. Sie basiere auf einem tiefgreifenden
geschäftsverständnis, müsse vollständig und sauber in die
backend-Systeme integriert werden, wartbar und upgrade-fähig
sein und aktuelle Sicherheitsstandards unterstützen. „Wichtig ist,
dass die anforderungen auch vom anwender selbst kommen und
die anwendungen kinderleicht sind.“
Das Design ist entscheidend
einfach und vor allem angelehnt an die bedürfnisse der endanwender
müsse zunächst das Design der business app sein, mit
dem inhalte transportiert werden sollen – losgelöst von Status
Quo und unter Einbindung der Nutzer selbst. „Wir müssen den
anwender dort abholen, wo er steht“, so egger. es gehe in erster
linie darum, einen designgetriebenen entwicklungsprozess
zu verfolgen. „Sie arbeiten mit dem, was Sie sehen, das heißt
mit konkreten Zeichnungen und nicht mit zweideutigen anwen-
dungskonzepten!“ Das Coding beginne erst dann, wenn Funktionalität,
Navigation und grafisches Design verabschiedet seien.
egger veranschaulichte dieses Prinzip anhand konkreter anwendungen
für verschiedene Hr-Prozesse, etwa risikoanalysen in
einem bestimmten bereich zum thema Schlüsselpositionen und
nachfolgemanagement sowie anhand von sovanta business
apps, die Hr-kPis (key Performance indicators) darstellen.
Add-on: Informationen vom PC
grundsätzlich seien business apps gut für Hr-Prozesse geeignet,
wobei man je Prozess entscheiden muss, ob mobile kommunikationsmittel
in sinnvoller Weise in Verbindung mit dem
PC genutzt werden können. „Der Performance-Management-
Prozess ist ein solches beispiel“, so egger. sovanta ist ausschließlich
auf das thema business apps fokussiert und bietet
diese im umfeld Hr, Management reporting oder CrM an. als
beispiel für eine Hr business app nannte egger sovanta iPeople,
die Führungskräfte bei der täglichen Personalarbeit und entscheidungsfindung
unterstützt. Eingebettet sind unter anderem
25 praxiserprobte, vordefinierte HR-Kennzahlen, eine Organisations-
und regionenansicht, top-/low-listen zum schnellen identifizieren
von Abweichungen, Ergebnisfunktionen zur Anzeige
von geburtstagen oder etwa Firmenjubiläen, eine Mailfunktion
aus der anwendung heraus sowie ein infochannel, der schon
bestehende geschäftsanwendungen in die app einbinden kann.
Die Vorteile auf einen Blick: höhere Produktivität durch faktenbasiertes
Management, höhere Manager- und Mitarbeiterzufriedenheit,
verbesserte Qualität der Personalführung, Erhöhung
der aktiven Systemnutzung bei gleichzeitiger eliminierung der
trainingskosten, einfachste einführung bei minimalen integrationskosten
sowie Wartung inklusive integration durch sovanta.

outine in daily use is crossing over into professional life. “People
are asking, why can’t i work that way?” Consequently the number
of business apps is increasing at an incredible rate. “the spread
of these business apps is unstoppable,” according to egger.
Bringing two worlds together
the time has come to extend the user-friendliness of apps to
business processes. Consumer apps are easy, task-oriented, attractive
and fast, and they require no maintenance. by contrast,
with traditional business applications the emphasis is on process
integration, data consistency, user and privilege management,
data security and maintainability. “We must therefore combine
the two,” egger declared, “and the crucial question is, how we
bring the two worlds together.” a business app as a mobile and/
or browser app must be as easy and attractive as a consumer
app. it would need to be based on a deep understanding of the
business, would have to be fully and cleanly integrated into the
backend system, would have to support current security standards,
and would have to be open to maintenance and upgrades.
“it’s important that the requirements should also derive from the
users themselves and that the applications should be dead simple
to use.”
Design is decisive
the primary design consideration for a business app that will
carry content must be ease of use. above all, it must be based
on the requirements of the end user, independent of the status
quo and with the involvement of the users themselves.”We must
pick up the user where he is, not where we would like him to be!”
is how egger expressed it. the development process must be
design-driven. “in this way you will be working with what you see,
that means with meaningful graphics, not with ambivalent concepts.”
You only start coding once you have finished defining the
functionality, navigation and graphical design. egger illustrated
this principle with actual applications for various Hr processes,
such as risk analysis around key positions and succession management
and with reference to sovanta business apps, which
present Hr kPis (key performance indicators).
Add-on: information from the PC
business apps are well suited to Hr processes where you have
to decide if mobile communications can be used in a more meaningful
way, combined with the PC. “Performance management is
a good example,” egger said. sovanta is exclusively focused on
the subject of business apps and offers these in the Hr, management
reporting and CrM. as an example of an Hr business app
egger mentioned sovanta iPeople, which supports executives in
their daily work and decision-making. embedded in this system
are among other things 25 field-tested, predefined HR KPIs, an
organization and regional view, top and bottom lists for quick
identification of variances, functions for prompting birthdays and
company anniversaries, a function for sending mails from within
the application as well as an info channel, which can integrate
existing business applications into the app. the advantages in
brief: increased productivity via fact-based management, higher
levels of satisfaction among managers and employees, improved
quality of personnel leadership, increased levels of active system
usage and simultaneous elimination of training costs, the easiest
possible implementation with minimal integration costs, as well
as maintenance, including integration by sovanta.
29

30
„externes lernen wird bei der Qualitätssicherung im gesundheitswesen, etwa bei der Schulung
von ärzten im umgang mit medizinischen geräten, eine immer wichtigere rolle spielen.“
“External learning will play an increasingly important role in quality assurance in healthcare,
for example via the training of doctors in the use of specialist medical equipment.”
tHOMaS JeneWein

Ob Business to Consumer (B2C) oder Business to Business
(B2B): Mit der erweiterten SAP Learning Solution xLSO können
Unternehmen nun wahlweise sowohl Endkunden als
auch Geschäftskunden und Partner in computergestützte
Schulungsprozesse einbinden. So lassen sich nach Worten
von SAP Produktmanager Thomas Jenewein Lerninhalte
auch vertreiben – über Webshops und Onlinekataloge.
interessant ist das add-on für die mehr als 1.600 kunden, die die
SaP learning Solution bereits nutzen und diese nun auf externe
Zielgruppen ausdehnen möchten, um Partner, Händler, kunden
und lieferanten einzubinden. Die erweiterung unterstützt
verschiedene lernmethoden wie klassenraumtraining oder elearning.
Jenewein nannte die vier Hauptziele beim einsatz der
externen Weiterbildungslösung:
1. Die Schulung externer Mitarbeiter: Viele Unternehmen sind
rechtlich verpflichtet, ihre Auftragnehmer zu qualifizieren – in
Sicherheitsstandards sowie beim gesundheits- und arbeitsschutz,
etwa in der öl- und gasbranche.
2. Die Qualitätssicherung auf Partnerseite: in der automobilindustrie
können Servicetechniker beispielsweise in komplexe
Diagnosesysteme eingewiesen werden. Damit sichert das unternehmen
seine eigene hohe Servicequalität und kann Händ-
tHOMaS JeneWein
xlsO erleichtert externes lernen
xlSo makes external learning easier
Whether Business to Consumer (B2C) or Business to Business
(B2B): with the extended SAP Learning Solution xLSO,
companies can, if they wish, integrate both their customers
and their partners into computer-supported training processes.
In the words of SAP product manager Thomas Jenewein,
this approach also enables the distribution of learning
content – via web shops and online catalogs.
the add-on has proved worthwhile for more than 1600 customers
who already use the SaP learning Solution and would now
like to extend it to external target groups, for example to integrate
partners, dealers, customers and suppliers. the extension
supports various learning methods such as classroom training
or e-learning. Jenewein named the four key objectives for the
deployment of the external training solution:
1. Training of external employees: Many companies in sectors
such as oil and gas are legally required to qualify their subcontractors
in security standards or in health and industrial safety.
2. Quality assurance for partners: in the automotive industry,
technical service personnel (for example) may need to be inducted
in complex diagnostic systems. in this way, the company
protects its own high service quality and transfers first class product
knowledge to its dealers. When this is applied to healthcare,
31

32
lern erstklassiges Produktwissen vermitteln. Übertragen auf
das gesundheitswesen werden Patienten in Prävention und
nachsorge oder Ärzte in der anwendung von Diagnosetechnologien
trainiert. Die Pharmabranche oder auch Versicherungen
bilden externe Dienstleister und Vertriebspartner zu Produkten,
Services und Compliance aus.
3. Die Kundenbindung: Mit xlSO kann etwa die konsumgüterindustrie
ihren kunden e-learning-Programme als after-Sales-
Service anbieten.
4. Die Umsatzsteigerung: Vom Vertrieb von Präsenz- und virtuellen
Schulungen über einen hochmodernen Web-Channel profitiert
zum Beispiel die Medienbranche. „Wir bieten dabei State-ofthe-art-tools
mit einer schönen e-Commerce-umgebung an“, so
Jenewein. individuelle Personalisierungsmöglichkeiten helfen,
die Schulungsinhalte gezielt zu vermarkten. Die kurse können
dabei gebündelt oder im abonnement vertrieben werden. Die
bezahlung erfolgt über verschiedene Zugangsmöglichkeiten wie
Gutscheine, Codes, Vorauszahlungen oder die üblichen Zahlungsmittel
kreditkarte oder rechnung.
Schulungen für Bürger
Schnell und einfach realisierbar ist nach Jeneweins Worten auch
das Szenario, dass etwa Öffentlicher Dienst und Verwaltung Bürger
mit attraktiven bildungsangeboten versorgen – bei gleichzeitiger
Kosteneffizienz.
Die Rollenverteilung
anschließend erläuterte Jenewein dem interessierten Publikum
die verschiedenen rollen, die beim externen lernen agieren: Zunächst
das untenehmen selbst. Hier verwaltet der administrator
via xlSO das training durch Schulungskataloge, rechnungsstellung
und Zahlung, Preise, berichte usw. Zur erweiterten learn-
Community gehört dann der lerner, der Schulungen kauft oder
bucht, den lernstatus überprüft, Schulungsmaterialien bearbeitet,
Online-Tests absolviert und mit einem Firmenprofil verknüpft
sein kann. Der trainer prüft die Schulungsinformationen über ein
referentenportal und überwacht den abschluss der Schulungen.
Der lern-Manager verwaltet die Schulungsaktivitäten stellvertretend
für die teilnehmer und verfolgt die lernfortschritte. Der Firmenadministrator
pflegt schließlich die Firmenprofildaten sowie
die Lernerbeziehungen und überwacht die Vertriebsdaten.
Konkrete Demonstration
„Als konkrete Demonstration einer Einsatzmöglichkeit möchte
ich ein b2b-Szenario vorstellen, von dem wir denken, dass es
stärker nachgefragt wird“, erklärte Jenewein: ein automobilserviceunternehmen
will Werkstattmitarbeiter von Partnerunternehmen
mit einer Pflichtschulung ausbilden. Zunächst muss sich der
Mitarbeiter anmelden und erhält einen Überblick über seine zu
absolvierenden Schulungen, beispielsweise zum thema immissionsmanagement.
nach dem individuellen bezahlvorgang erhält
der lerner eine personalisierte Worklist, lernt und beantwortet
etwa Fragen zum Qualitätsmanagement. Der Lernerfolg wird
dann durch einen Trainer überprüft und bestätigt. „Auch Ad-hocinstruktionen
oder audits lassen sich so erfassen“, erläuterte der
SaP Produktmanager.
Vorteile auf einen Blick
Die Vorteile der Extended Learning Solution xLSO fasste Jenewein
abschließend noch einmal zusammen:
• Das Unternehmen sichert Qualität und Compliance durch die
Schulung aller Mitglieder seiner lieferkette.
• Neue Produkte und Services können schneller bei Vertriebs-
partnern eingeführt werden.
• Mit dem Verkauf von Schulungsinhalten an externe Lerner
lässt sich eine umsatzsteigerung erzielen.
• Das Unternehmen profitiert von der SAP-Erfahrung mit E-
Commerce und best-Practice-Prozessen.
• Die Gesamtbetriebskosten werden durch die Nutzung der
bereits bestehenden Schulungsinfrastruktur gesenkt.
• Die nahtlose Integration der Lösung in die firmeneigene SAP-
landschaft senkt den Supportbedarf und erhöht die Datenqualität.

patients can be trained in prevention and post-operative care,
or doctors can be trained in the use of diagnostic technologies.
the pharmaceutical and insurance industries can likewise train
external service providers and sales partners in products, services
and compliance.
3. Customer retention: With xlSO companies in the consumer
goods industry can offer e-learning programs as an after-sales
service.
4. New revenue streams/increased turnover: the media sector,
for example, can profit from the sales of presence and virtual
training via the latest web channels. “We offer state of the art
tools within a nice e-commerce environment,” Jenewein said.
the training content can be personalized for marketing to specific
target groups. Courses can be bundled or sold by subscription.
Various payment methods can be offered such as tokens,
codes, prepayment or the usual payments by credit card or invoice.
Citizen training
according to Jenewein, public services and administrations can
also quickly and easily set up platforms to deliver education and
training to citizens – with offers that are simultaneously attractive
and cost-efficient.
Role allocation
next, Jenewein explained to his fascinated audience the various
roles involved in external learning: first, the company itself.
Here, the xlSO administrator manages training via training catalogs,
invoicing and payments, prices, reports etc. the learner
belongs to the extended learning community: he books and pays
for training, reviews his learning status, works with training material,
takes and passes online tests. He can be tied to a company
profile. The trainer tests the training information via a consultant
portal and supervises training and graduation. the learning
manager manages training activities on behalf of participants
and tracks learning progress. Finally, the company administrator
manages the company profile data as well as learner relationships
and oversees sales data.
A real-life demonstration
“as a concrete demonstration of a way xlSO can be deployed
i would like to introduce a b2b scenario, which we believe will
be in strong demand,” Jenewein explained: an automotive service
company wants to train the workshop employees of partner
companies in a new, compulsory course. First, the employees
have to register and get an overview of the courses they have
to complete, for example on the subject of emission management.
after the individual payment process, the learner receives
a personalized work list, learns about quality management (for
example) and answers questions on the topic. the success of
the training is then tested and confirmed by a trainer. “Ad hoc
instructions or audits can also be done in this way,” the SaP
product manager explained.
Advantages at a glance
rounding off his presentation, Jenewein summarized the benefits
of the Extended Learning Solution xLSO:
• The company ensures quality and compliance through the
training of all members of the delivery chain.
• New products and services can be introduced to sales partners
more rapidly.
• The sale of course content to external learners provides new
revenue streams.
• The company profits from SAP’s experience in e-commerce
and best-practice processes.
• Total company costs are reduced through usage of an already
existing training infrastructure.
• Seamless integration of the solution in the company’s own SAP
environment reduces support requirements and increases
data quality.
33

Ungeahnte Möglichkeiten auf dem Gebiet Talent Management
eröffnet die Übernahme des amerikanischen Cloud-
Software-Herstellers SuccessFactors durch Europas
größten Software-Anbieter SAP. Denn es ist nicht nur ein Zusammenschluss
zweier Firmen, sondern auch eine Fusion
von On-demand-(Cloud-) und On-premise-Lösungen. Tuty
Hady, Account Executive bei SuccessFactors, zeigte in ihrem
Vortrag im TTS Knowledge Transfer Forum die Vorteile
der Integration beider Welten auf.
„Ich brauche Ihnen nicht zu sagen, dass SAP weltweit die Nummer
eins in Core HR ist“, eröffnete die Verkaufsspezialistin ihre
ausführungen. Was Softwarelösungen für Personaladministration,
Personalabrechnung, Zeitmanagement und Honorarabrechnungen
angeht, blickt SAP auf 40 Jahre Erfahrung zurück, betreut
heute im Bereich HCM rund 15.000 Kunden und ist in 51
ländern der erde vertreten. Mit der Übernahme von Success-
Factors ende 2011 kam laut Hady die nummer eins auf dem
gebiet talent Management-/business execution-Software zum
SaP-konzern dazu. Dazu zählen Softwarelösungen für alle
personalpolitischen Maßnahmen, um Mitarbeiter zu gewinnen,
produktiv einzusetzen und langfristig zu binden. Dabei verfügt
SuccessFactors über zehn Jahre erfahrung im SaaS-bereich
(Software as a Service), bei dem Softwareprogramme sowie Da-
tutY HaDY
+
Das beste aus beiden Welten
the best of both worlds
The takeover of American cloud software maker Success-
Factors by Europe’s largest software vendor, SAP, opened
up unforeseen opportunities in the area of talent management.
For this is not just a merger of two companies, but
also a fusion of on-demand (cloud) and on-premise solutions.
Tuty Hady, account executive at SuccessFactors,
showed in her presentation at the TTS Knowledge Transfer
Forum the advantages of these two worlds coming together.
the sales specialist opened her remarks with the words, “i don’t
have to tell you that SaP is the worldwide number one in core Hr
software.” SAP can look back on 40 years’ experience in software
solutions for personnel administration, payroll and accounts
and time management. Today, SAP looks after around 15,000
customers and is represented in 51 countries around the world.
Hady said that with the acquisition of SuccessFactors at the end
of 2011, SaP added the world’s number one in the area of talent
management and business execution software to its portfolio.
this includes software solutions for all personnel-political measures
to recruit, productively deploy and retain employees for
the long term. SuccessFactors also offers more than ten years’
experience in the SaaS (software as a service) environment, in
which software programs and data are hosted in the so-called
35

36
„Ehrlich gesagt, den Anwender interessiert nur,
ob die Lösung funktioniert, egal ob es sich nun
um eine Cloud- oder eine On-premise-Lösung
handelt.“
tutY HaDY
ten in einer „Wolke“, der sogenannten Cloud, gehostet und via
internet zu PC, laptop oder Handy transferiert werden. Success-
Factors betreut 3.500 Kunden und 15 Millionen Nutzer in 168
ländern.
BizX setzt Strategien um
„Erfolg ist Strategie und ihre Ausführung“, erläuterte Hady das
Motto von SuccessFactors. Denn die beste Strategie nütze
nichts, wenn man sie nicht umsetzen könne. Die business execution
Suite (bizX Suite) von SaP/SuccessFactors ermögliche
es kunden, richtige Prioritäten zu setzen, die richtigen Menschen
für diese Arbeit zu finden und aufzubauen sowie den Ablauf zu
verbessern. Die Schlagworte hierbei: align, optimize und accelerate
(abstimmen, optimieren und forcieren).
Sowohl-als-auch-Lösungen
Der Zusammenschluss von SaP und SuccessFactors biete
anwendern keine entweder-oder-, sondern Sowohl-als-auchlösungen.
So kommt zu den SaP On-premise-Softwareprogrammen
für Core Hr, Payroll sowie Zeitmanagement jetzt die
Cloud-lösung bizX. Sie löst goals, Performance, Workforce
Planning, recruiting, Compensation, learning, Succession sowie
Jam und analytics über die Wolke (SaaS-bereitstellung).
„Wir haben Kunden, die sich zuerst nur für die Learning- oder
Performance-lösung entschieden haben. andere nutzen gleich
die kombination mit On-premise-lösungen.“
Hybrid Deployment
Das beste von Cloud- und On-premise-lösungen wird in einer
Mischform, dem Hybrid Deployment, kombiniert. „Wir verbinden
damit das Beste aus beiden Welten“, so Hady. „In den nächsten
Monaten möchten wir den Status Quo noch verbessern, die Anwendung
für den nutzer noch einmal optimieren und noch einfacher
machen.“ am ende wird der kunde gar nicht mehr erkennen,
ob er nun mit einer Cloud- oder einer On-premise-lösung
arbeitet. „Das Ziel ist ein Rapid-Deployment-Paket, also eine
vorkonfigurierte Lösung im Sinne von Technologie und Consulting.“
Das gelte nicht nur für die Daten-, sondern auch für die
Prozess-integration.
Warum Cloud?
Die gründe für die nutzung der Cloud für den HCM-Markt lägen
auf der Hand: Der HCM-bereich sei laut Marktanalysten schnell
wachsend, die kunden auf der Suche nach guten, einfachen Softwarelösungen.
Die Vorteile der Cloud-Integration auf einen Blick:
• Schnell zu realisierende Nutzung
• Schnellere Innovationen
• Geprüfte Konfiguration
• Hohe Sicherheit
• Keine Infrastruktur und Administration notwendig
• Dadurch:
• Einfache Nutzung
• Geringe Gesamtbetriebskosten (TCO)
• Schneller Rückfluss des investierten Kapitals (ROI)
„Wir möchten den Kunden signalisieren: Egal in welche Richtung
Deine Strategie geht, wir bieten die richtige lösung. Die integration
beider Welten wird funktionieren. und sie wird gut funktionieren!“,
so Hady abschließend.

“cloud” and transferred via internet to PC, laptop or cell phone.
SuccessFactors has some 3,500 customers and 15 million users
in 168 countries.
BizX changes strategies
“Success = Strategy + execution.” Hady explained the Success-
Factors motto: the best strategy is useless if you cannot implement
it. the business execution Suite (bizX Suite) from SaP/
SuccessFactors enables customers to set the right priorities, find
and develop the right people to execute the tasks and improve
processes. the catchphrase here is align, optimize and accelerate.
“Both … and” solutions
the merger of SaP and SuccessFactors means that users no
longer have to choose “either … or”. they can have “both …
and”. SuccessFactors adds the cloud solution bizX to the SaP
on-premise software programs for core Hr, payroll and time
management. it tackles goals, performance, workforce, planning,
recruitment, compensation, learning, succession together with
jamming (improvization sessions) and analytics via the cloud
(SaaS deployments). “We have customers who first selected just
the learning or performance solution. Others even use them in
combination with on-premise solutions.”
Hybrid deployment
the best of cloud and on-premise solutions are combined in a
mixed format, called hybrid deployment. “this brings together
the best of both worlds,” Hady said. “Over the coming months
we would like to improve the status quo, further optimizing the
application for the user and making it even easier.” in the end
the customer won’t even know if he is using a cloud or an onpremise
solution.”the objective is a rapid deployment solution,
in other words a preconfigured technology and consulting solution.”
this applies not just to the data but also to the processintegration.
Why cloud?
the reasons for using cloud in the HCM market are pretty obvious:
according to market analysts, HCM is a fast-growing area
and customers are on the lookout for high quality, simple software
solutions. Here are the advantages of cloud integration at
a glance:
• Rapid implementation
• Faster innovations
• Proven configuration
• High level of security
• No infrastructure and administration necessary
• As a result:
• Simple use
• Low total cost of ownership (TCO)
• Fast return on investment (ROI)
“We would like to send the following signal to customers: whatever
direction your strategy takes, we offer the right solution. integrating
both worlds works will not only work, it will work well,”
Hady concluded.
“To be honest, the user is only interested in
whether the solution works, regardless of whether
it’s now a cloud or on-premise solution.”
tutY HaDY
37

06 38
„wie bändige ich den ‚geräte-zoo’ im Bereich Smartphones und tablets?“
“How do I tame the smart phone and tablet ‘device zoo’?”
tHOMaS brÜCkner

Thomas Brückner, Manager Product Development and Professional
Services, und TTS-Geschäftsführer Ulrich Ude eröffneten
die Vortragsreihe „Knowledge Technologies“ des
TTS Knowledge Transfer Forums. Während Brückner auf die
aktuellen Software-Entwicklungen des Unternehmens einging,
präsentierte Ude „E-Learning à la TTS“.
Vier zentrale Produktinnovationen der TTS standen im Mittelpunkt
der Präsentation von thomas brückner:
• Der Rollout Manager, ein Zusatzpaket der TT Knowledge
Force, ermöglicht einen automatisierten Datenaufbau,
das befüllen von trainingsprozessen und die abbildung von
Geschäftsprozessen. Laut Brückner „ein sehr mächtiges
Werkzeug“.
• Der TT Guide ist seit Februar 2011 auf dem Markt und führt
durch live-applikationen. er entlastet damit den Helpdesk
und wurde nun um Microsoft Office 2010-Guides ergänzt.
• Neu ist der iPad Publisher, mit dem man mit der
tt knowledge Force generierte inhalte auf das iPad bringen
kann.
• Die Knowledge App befindet sich momentan in der Ramp-
up-Phase. Durch eine personalisierte inhaltsdistribution
kann man kurse, die für die eingeloggte Person freigeschal-
tet sind, mit Hilfe der App vom Kurskatalog auf „My Courses“
ziehen und dann offline auf die einzelnen Learning Nuggets
tHOMaS brÜCkner & ulriCH uDe
Vom Werkzeug zum inhalt
from tool to content
neues von TTs
news from ttS
Thomas Brückner, Manager Product Development and Professional
Services, and TTS Executive Director Ulrich Ude
opened the “Knowledge Technologies” stream at the TTS
Knowledge Transfer Forum. While Brückner addressed current
software developments at the company, Ude presented
“E-Learning à la TTS”.
Four key ttS product innovations took centerstage in the presentation
by tom brückner:
• The Rollout Manager, an add-on package for TT Knowledge
Force, enables an automated data structure, its populating
with training processes and the depiction of business
processes. brückner called it “a very powerful tool”.
• TT Guide has been on the market since February 2011 and
executes in live applications. it thus takes the pressure off
the helpdesk. It has now been extended to Microsoft Office
2010 guides.
• The iPad Publisher is an exciting new product release, which
allows you to put tt knowledge Force-generated content on
the iPad.
• The Knowledge App is currently in the ramp-up phase. With
the help of this app, you can move courses that are
available to logged-on users from the course catalogue onto
“My Courses” via a personalized content distribution
mechanism. You can then access individual learning
39

40
zugreifen. im Hintergrund kommuniziert sie mit der ttS-infra-
struktur und synchronisiert sich mit dem Computer, so dass
zum beispiel der kurskatalog immer auf dem aktuellsten
Stand ist.
Herausforderungen an das Mobile Learning
beim thema Mobile learning stehe man laut brückner vor konzeptionellen
und technischen Herausforderungen. konzeptioneller
natur sei die Frage, welche inhalte sich überhaupt für
mobile geräte eignen und wie sie aufbereitet sein müssen (end
user experience). geht es nur darum, inhalte abzuspielen, oder
können eventuell die spezifischen Funktionen eines Mobilgerätes
sinnvoll in Lernszenarien eingesetzt werden? „Wir beschäftigen
uns bereits seit vielen Jahren mit dem thema Mobile
learning“, so brückner. Dabei sei er sich nicht sicher, ob es sich
dabei „nur“ um eine neue Technologie oder bereits um eine neue
kulturtechnik handle.
Technisch stehe natürlich im Vordergrund, wie man die Inhalte
mit möglichst wenig aufwand auf die geräte bekomme, den
‚Geräte-Zoo’ im Bereich Smartphones und Tablets bändige und
Offline-Lernen – zum Beispiel im Zug oder im Flugzeug – ermögliche:
„Man soll ja die Geräte auch ohne vernünftige Internet-
Verbindung nutzen können.“
Was macht ein gutes E-Learning aus?
ttS-geschäftsführer ulrich ude erläuterte anschaulich, was ein
gutes e-learning ausmacht. es solle zum einen werben und motivieren,
zum anderen strukturiertes lernen ermöglichen und natürlich
informationen bereitstellen. Für jede dieser differenzierten
Inhaltsarten gebe es andere Qualitätskriterien zum Aufbau des
e-learnings. Motivierende inhalte sollen aufmerksamkeit erregen,
eine klare kernbotschaft für die Zielgruppe haben, prägnant
und stimmig in Sprache, Form und gestaltung sein. bei den
Lerninhalten stehe eine klare Strukturierung im Vordergrund, zusammen
mit einer Methodenvielfalt, einem lernfördernden klima,
intelligenten lerninhalten (üben und fördern) und einer transparenten
leistungserwartung. informationen wiederum müssen
leicht auffindbar, klar strukturiert, aktuell, verständlich, prägnant
und relevant sein. „Unser TT Guide ist ein Musterbeispiel für Informationslernen,
da die Frage direkt in der Software beantwortet
wird“, erläuterte ude.
Kompetenter Partner
Die Ziele von TTS im Bereich E-Learning sind klar definiert:
differenzierte inhaltsarten schaffen (informieren – lernen – motivieren),
bedarfsgerechte Inhalte mit hohem Qualitätsstandard
bereitstellen und den lern- und Produktionsaufwand reduzieren.
Zur weiteren kundenunterstützung biete ttS das skalierbare
kooperationsmodell an, mit dem e-learning-leistungen
auf kompetente ttS-Spezialisten verlagert werden können, bei
voller Transparenz und Skalierbarkeit. „Der Kunde kann wählen,
wie viel er innerhalb eines Projektes selbst machen und was er
an uns abgeben möchte“.
nuggets offline. In background, this app communicates with
the ttS infrastructure and synchronizes with the computer,
so that (for example) the course catalog is always up to
date.
Challenges for mobile learning
according to brückner, there are some conceptual and technical
challenges ahead in the area of mobile learning. the question of
which content is right for the mobile and how it must be treated
(end-user experience) is a conceptual one. is it simply a matter
of playing back content, or can the specific functions of a mobile
device perhaps be usefully deployed in learning situations? “We
have already been busy with the topic of mobile learning for the
past couple of years,” brückner said. He is still not sure if this is
“only” a case of dealing with a new technology, or if we’re already
dealing with a whole new culture.
technically speaking, the question that comes to the fore is how
to get the content onto the devices with minimum effort, taming
the smart phone and tablet “device zoo”, thereby enabling offline
learning on the move, for example in the train or on the plane.
“You have to be able to use the devices without a reliable internet
connection.”
The characteristics of good e-learning
ttS executive Director ulrich ude vividly described what constitutes
good e-learning. it should on the one hand solicit the learner’s
interest and motivate; on the other hand, it should facilitate
structured learning and of course make information available. For
each type of content, there are other quality criteria for the structuring
of e-learning. Motivational content should excite attention
and should have a clear core message for the target group, succinct
and coherent in language, form and composition. For learning
content, a clear structure is the most important consideration,
combined with a variety of approaches, a learning-friendly environment,
intelligent substance that encourages and trains the
user, and transparent expectations of the user performance. informational
content must also be easy to find, clearly structured,
current, understandable, succinct and relevant. “Our tt guide
is a paradigm for learning information, because the question is
answered directly within the software,” explained ude.
Competent partner
TTS‘ objectives in the area of e-learning are clearly defined: to
create differentiated types of content (inform – learn – motivate),
provide high-quality needs-based content and reduce learning
and production costs. to support its customers further, ttS is
offering a scalable cooperation model, whereby e-learning capacity
can be entrusted to competent ttS specialists, with full
transparency as and when needed. “Within any project, the customer
can choose how much he does himself and what he would
like to pass over to us.”

„flexible e-learning-Produktion ist gebot der Stunde.“
“Flexible e-learning production is the order of the day.”
ulriCH uDe
41

42
Kulturwandel bei lgT group
culture change at the lgt group
Die LGT Group ist die größte Private Banking und Asset Management
Gruppe in Europa, die vollständig von einer Unternehmerfamilie,
der Liechtensteiner Fürstenfamilie, gehalten
wird. Sie verbindet bewährte Dienstleistungen rund um
Anlageberatung, Vermögensverwaltung, Kredit- und Finanzierungswesen
mit Zusatzangeboten wie beispielsweise der
Philanthropie und der Kunstberatung. Die rund 1.700 Mitarbeiter
verteilen sich auf 20 Standorte weltweit, doch alle
IT-Dienstleistungen kommen aus dem Fürstentum Liechtenstein,
aus Bendern.
Einführung des Banking Systems Avaloq Smart Client
ausschlaggebend für den kulturwandel hin zum eigenverantwortlichen
lernen war die einführung von avaloq Smart Client. Mit
diesem Banking System sollten 1.400 Benutzer weltweit arbeiten
können. Die Hindernisse: viele Sprachen, zahlreiche Standorte
und wenig Zeit. Das zentrale Schulungsteam bei der lgt group
bestand aus zwei Personen. Präsenzschulungen, wie sie bisher
abgehalten wurden, waren demnach in einem sinnvollen Zeitrahmen
nicht durchzuführen. „Zwar wurden schon früher einzelne E-
Learnings angeboten“, berichtete Christian Nigg, „die Mitarbeiter
hatten jedoch berührungsängste und das gesamte thema war
eher negativ behaftet.“ Wie sollte unter diesen Voraussetzungen
eine e-learning-kampagne für avaloq funktionieren?
CHriStian nigg
Die lgT group installierte innerhalb des unternehmens eine gruppenweite lernplattform und
schlug damit den Weg ein zum eigenverantwortlichen lernen. Training manager Christian nigg
zeigte auf, wie dies bei der liechtensteiner lgT umgesetzt wurde.
the lgt group installed a group-wide learning platform within the company, striking a path towards
autonomous learning. training manager christian nigg revealed how the liechtenstein-based
company implemented this strategy.
The LGT Group is the largest private banking and asset management
group in Europe in family ownership – the princely
family of Liechtenstein. It brings together successful services
for investment advice, wealth management, credit and
financial instruments together with advice in areas such
as philanthropy and art. The Group’s 1,700 employees are
distributed across 20 locations worldwide. However, all IT
services are based in Bendern in the Principality of Liechtenstein.
Implementation of the banking system Avaloq Smart Client
the implementation of avaloq Smart Client was the critical event
driving the culture change towards autonomous learning. Some
1,400 users worldwide would need to work with this banking system.
However, there were a few obstacles to overcome: many
language, numerous locations and little time. the central training
team at lgt consisted of two people. Presence training courses,
as had been held previously, could not be carried out within a
sensible timeframe. “We had offered a few e-learning courses
in the past,” Christian nigg reported. “However, our employees
experienced a kind of technophobia and the whole subject was
viewed negatively.” How could an e-learning campaign for avaloq
function under such inauspicious circumstances?

„Bei uns kann heute jeder e-learnings erstellen.“
“Today, everyone can create e-learning courses at LGT”
CHRISTIAN NIGG
43

45
Gruppenweite Lernplattform etabliert
So entstand die idee einer gruppenweiten lernplattform, für deren
inhalte die eigeninitiative der Mitarbeiter nötig war. Die elearnings
wurden durch die einzelnen Fachbereiche erstellt und
nicht gekauft. „Bei uns kann heute jeder E-Learnings erstellen“,
betonte nigg. Damit ersparte sich die lgt group eine Schulungsinfrastruktur
und konnte zudem die reisekosten sowie die
trainersuche reduzieren: Die trainer wurden in den abteilungen
gesucht und entsprechend geschult. Für die erstellung der Plattform
investierte das unternehmen in ein learning Management
System (lMS), dessen lerninhalte mit der tt knowledge Force
(ttkF) erstellt wurden. Die weiterhin angebotenen Präsenztrainings
waren ebenfalls im lMS hinterlegt.
Grundstruktur für E-Learnings
um ein einheitliches erscheinungsbild zu gewährleisten, wurden
für den aufbau der e-learnings eine grundstruktur und autorenrichtlinien
definiert. Die Lernobjekte sind in verschiedene Kapitel
unterteilt: Der Titelseite mit den definierten Lernzielen folgen
die theorie, die Simulation (welche mit der ttkF aufgezeichnet
wurde) und die lernkontrolle. auf einer abschlussfolie erfährt
der nutzer, was er gelernt hat und wo er weitere informationen
finden kann. Die Texte sind möglichst kompakt, ein breiter weißer
rand bietet Platz für erklärungen mit Mouse-Over-effekten.
Simulationen wiederum laufen automatisch im Vollbild ab, der
nutzer wird geleitet und muss nichts eingeben.
beim erstellungsprozess sind die Fachbereiche und das Schulungsteam
beteiligt: Der Fachbereich ermittelt den e-learningbedarf
und ernennt einen autor aus der Fachabteilung. Dieser
wird dann vom Schulungsteam geschult, damit er das e-learning
erstellen kann. nach dem inhaltlichen review übernimmt
das Schulungsteam den didaktischen review, bevor der Fachbereich
das inhaltliche und das Schulungsteam das didaktische
Sign-Off vornimmt. Danach erfolgt die Veröffentlichung auf der
lMS-Plattform.
Erfolgreiche Etablierung der Lernplattform
Mittlerweile sei die lernplattform innerhalb der lgt group erfolgreich
etabliert und erfreue sich einer unternehmensweit hohen
akzeptanz. Der gute lerneffekt sei anhand eingehender rückfragen
messbar – „es gibt kaum welche“ –, und da die Fachbereiche
lieferten, steige auch das inhaltsangebot der Plattform
ständig. „Natürlich ließen sich nicht alle Widerstände vollständig
beseitigen“, gab Nigg zu, „aber die Einführung von Avaloq Smart
Client verlief erfolgreich.“ in der Zwischenzeit ist der komplette
kurskatalog inklusive der Präsenzkurse online und die anmeldung
nimmt der Mitarbeiter selbstständig über die Plattform vor.
„Den gruppenweiten Rollout von Windows 7 und Office 2010
werden wir ausschließlich mit e-learnings begleiten“.

Group-wide learning platform in place
the answer was to set up a group-wide learning platform, with
content provided on the initiative of its employees. instead of
buying the e-learning courses, the individual functional departments
would create them. “today, everybody working for us can
create e-learning courses,” nigg stressed. this meant that the
lgt group avoided the cost of a training infrastructure and could
moreover reduce trainer recruitment and travel costs. trainers
were identified in LGT’s own departments and trained accordingly.
to build the learning platform, the company invested in a
learning management system (lMS) whose content was created
with tt knowledge Force (ttkF). the presence training courses
still on offer were also posted in the lMS.
A basic structure for e-learning
to ensure a consistent look and feel, lgt established a basic
structure and authoring guidelines for the set up of e-learning
courses. the learning objects are divided into various chapters:
the title page with the defined learning objectives followed by
theory, simulations (which are recorded with ttkF) and tests. On
completion of the course, the user gets a report telling him what
he has learned and where he can find further information.
texts are as compact as possible; a broad white edge provides
space for clarifications with mouse-over effects. Simulations
similarly run automatically in full screen; the user is accompa-
nied and does not have to enter anything. in the course creation
process, functional areas and the training team take part:
the functional area determines the e-learning requirement and
names an author from the functional department. the latter is
then trained by the training team so that he knows how to create
the e-learning. Following a review of the content, the training
team takes charge of a didactic review, before the functional
department signs off on content and the training team on the
didactics. this is followed by publication on the lMS platform.
Successful set-up of the learning platform
the learning platform has now been successfully established
within the lgt group and enjoys a high level of acceptance
across the company. the positive effect on learning is measurable
through the number of queries – “there are hardly any” – and
because it is created by the departments, the amount of content
offered via the platform is increasing all the time. “Of course, it
is not possible to eliminate all objections,” nigg admitted. “but
the rollout of avaloq Smart Client was a success.” Meanwhile
the complete course catalogue, including presence learning
courses, has gone online and employees take care of their own
registration via the platform. “We will use e-learning only to accompany
the groupside rollout of Windows 7 and Office 2010,”
nigg concluded.
46

Der Ausbildungsbedarf bei der Credit Suisse nimmt ständig
zu – ebenso der Wunsch, nicht nur am Arbeitsplatz, sondern
auch zu Hause oder unterwegs zu lernen. So stand das Talent
Development des globalen Finanzdienstleistungsunternehmens
mit Hauptsitz in Zürich vor der Herausforderung,
neue Lernformen anzubieten. Martin Raske, Global Head of
E-Learning Solutions, stellte die erarbeitete Lösung „Learning
Anywhere“ vor.
Bei der Credit Suisse sind rund 50.000 Mitarbeiter an 550 Standorten
in 50 Ländern beschäftigt. Ständig gibt es neue Richtlinien,
an die sich die Mitarbeiter halten müssen. Jeder muss wissen,
was er darf und was nicht, und zwar in allen 50 Ländern. Für
einen schnellen Wissenstransfer sorgen unter anderem e-learnings,
die über ein hauseigenes learning Management System
(LMS) gesteuert werden. „Jährlich werden bei der Credit Suisse
600.000 e-learnings aufgerufen“, verdeutlichte Martin raske
den umfang.
b
Martin raSke
a e
c
lernen wo ich will
learning where i want
f
d
The training requirement at Credit Suisse increases all the
time – as does the wish to learn not just at the workplace
but also at home or while traveling. Talent Development at
the global financial services company therefore faced the
challenge to offer new ways to learn. Martin Raske, Global
Head of e-Learning Solutions, presented the “Learning Anywhere”
solution developed by Credit Suisse.
Credit Suisse employs around 50,000 people at 550 locations
in 50 countries. There are always new guidelines that these employees
have to follow. everyone must know what he can and
cannot do – and this applies in all 50 countries. E-learning is
one of the ways the company ensures rapid knowledge transfer,
managed with a proprietary learning management system (lMS).
Martin raske indicated the scope of e-learning. “Credit Suisse
employees access e-learning 600,000 times annually,” he said.
47

48
Anforderungen an Trainings wachsen
Die anforderungen an Weiterbildungen und trainings nehmen
beständig zu. Mit Präsenztrainings kann man zwar viel, aber
nicht alles abdecken. Manche Inhalte können nur „über den elektronischen
kanal“ transportiert werden. Die Wissensvermittlung
durch e-learnings ist eine weitere Option, aber auch nicht immer
die beste. Das lernen am PC, an einem offenen Setting
mit einem multimedialen Programm, funktioniert nicht immer am
arbeitsplatz. es fehlt die nötige ruhe, es gibt Störgeräusche und
weitere Faktoren, die das lernen behindern. So entstand bei
vielen Mitarbeitern der Wunsch, lieber zu Hause und nicht am
arbeitsplatz zu lernen.
Eingliederung in die Bankenstruktur schwierig
Mobile learning ermöglicht den Mitarbeitern, auch unterwegs zu
lernen: in der airportlounge beim Warten auf den Flug, in der
S-bahn auf dem Weg nach Hause, sogar im auto auf dem Weg
zum kunden kann man schnell noch die wichtigsten informationen
abrufen. Die Credit Suisse möchte jedoch einen Überblick
darüber haben, was gelernt wurde. „Kurz gesagt: Wir wollen
tracken“, so raske. Daher musste das Mobile learning in die
bankenstruktur integriert werden – kein leichtes unterfangen. im
Dezember 2006 startete ein erster Pilotversuch mit einem multimedialen
adventskalender fürs Handy. Mit den erfahrungen,
die mit diesen nicht bankenrelevanten inhalten gemacht wurden,
analysierte die Fachabteilung, was getan werden muss, um solche
Anwendungen in die Bankenstruktur zu integrieren. „Leider
wurde das erforderliche budget nicht bereitgestellt“, berichtete
raske. im Frühling 2011 startete ein zweiter Pilotversuch, bevor
ein Jahr später die Plattform „Learning Anywhere“ vorgestellt
werden konnte.
Learning Anywhere bei der Credit Suisse
um den anforderungen an Mobile learning zu entsprechen und
gleichzeitig die Sicherheitsrichtlinien der bank einzuhalten, wurde
ein lMS außerhalb der Firewall etabliert. Das dafür verwendete
Open Source System ILIAS musste gewisse Voraussetzungen
erfüllen, wie die kommunikation mit dem lMS (Synchronisation),
den mobilen Zugriff auf die Plattform und die Möglichkeit zum Social
Learning. Auf der Startseite der mobilen Lernplattform „Learning
anywhere“ steht den Mitarbeitern nun der gesamte Schulungskatalog
zur Verfügung. Alle E-Learning-Programme sind
gebrandet, die mobilen anwendungen sind farblich markiert. und
durch die Synchronisation von „Learning Anywhere“ und dem
geschäftsrechner geht nichts verloren, der katalog ist immer auf
dem aktuellen Stand. „Mit Learning Anywhere haben wir zudem
ein Social-learning-element bei der Credit Suisse etabliert und
ermöglichen den Mitarbeitern, auch unterwegs oder zu Hause
zu lernen“.
Growing demands on training
Demands on staff development and training grow all the time.
You can do a lot with presence training, but you can’t cover all
bases. Some content can only be transmitted via electronic media.
knowledge transfer via e-learning is a further option, but not
always the best. learning with multimedia programs on your PC
is not always ideal in an open plan environment – there is noise
and other distractions when what you really need is peace and
quiet! Consequently, many employees decided they would prefer
to learn at home rather than at the workplace.
Difficulties incorporating learning in the bank structure
Mobile learning also makes it possible for employees to learn
while they are traveling: for example while waiting for a flight in
the airport lounge or in the train on the way home; you can even
quickly call up the most important information while in the car on
the way to a client. However, Credit Suisse would like to have
an overview of what’s being learnt. “in short, we want to track
things,” raske said. this means that mobile learning would have
to be integrated within the bank’s structure – no easy undertaking.
In 2006 they started their first pilot project with a multimedia
advent Calendar for mobile phones. based on the experiences
acquired on this project, which did not require bank-relevant
content, the technical department analyzed what would be required
to integrate such applications into the bank’s structure.
“unfortunately, the necessary budget was not made available,”
raske reported. in spring 2011 they started another pilot project,
before the “learning anywhere” platform could be introduced a
year later.
Learning anywhere with Credit Suisse
in order to embrace the requirements of mobile learning and, at
the same time, to ensure compliance with the bank’s security
guidelines, Credit Suisse set up an LMS outside the firewall. The
ilaS open source software that they chose for this purpose had
to fulfill certain preconditions, such as the communication with
lMS (synchronization), mobile access to the platform and social
learning. the entire training catalog is now available to employees
on the “learning anywhere” mobile learning home page. all
e-learning programs are branded and the mobile applications are
color-coded. the synchronization of learning anywhere and the
corporate computer system means that nothing is lost: the catalogue
is always up-to-date. “With learning anywhere we have
also established social learning at Credit Suisse and enabled
employees to learn at home or while traveling.”
„die learning nuggets haben voll den nerv der zeit getroffen.“
“Our learning nuggets are totally in the spirit of the times.”
Martin raSke

50
Die Robert Bosch GmbH baute im indischen Bangalore eine
eigene Produktionsstätte für Web-based Trainings auf. Die
„Bildungsreise“ zu einer virtuellen Trainingsplattform dauert
noch immer an. Jürgen Rentschler, Divya Mishra und
Henning Weber nahmen die Zuhörer im Forum ein Stück mit
auf den Weg.
Die bosch-gruppe ist ein international führendes technologie-
und Dienstleistungsunternehmen. Mit kraftfahrzeug- und industrietechnik
sowie gebrauchsgütern und gebäudetechnik erwirtschafteten
mehr als 300.000 Mitarbeiter im geschäftsjahr 2011
einen Umsatz von 51,4 Milliarden Euro. Das Unternehmen ist
in drei Geschäftsfeldern aktiv, mit über 350 Tochter- und Regionalgesellschaften
in rund 60 Ländern. Inklusive seiner Vertriebspartner
ist Bosch in mehr als 150 Ländern vertreten. Bei einer
so globalen Präsenz ist es wichtig, dass das unternehmen lokal
präsent ist – dort, wo die Partner sind – und sowohl die kunden
als auch die Märkte versteht.
Ein „One-stop-Shop” für virtuelles Training
Am Anfang stand das Vorhaben, Web-based Trainings (WBTs)
zum Erwerb von Prozess- und IT-Qualifikationen in einem multinationalen
unternehmen wie bosch schnell entwickeln und produzieren
zu können. Heraus kam eine Wbt-Produktionsstätte für
Bosch in Indien, die als „One-stop-Shop“ für virtuelles Training
fungiert. „Für eine schnelle, agile Entwicklung der WBTs sind vier
Punkte ausschlaggebend“, betonte Henning Weber, leiter des
Projekts bei bosch:
JÜRGEN RENTSCHLER, DIVYA MISHRA, HENNING WEBER
Kurz und knackig:
ein E-learning-produktionsansatz
Short and sweet:
an approach to e-learning production
Robert Bosch GmbH built its own production site for webbased
training (WBT) in Bangalore, India. The “educational
tour” to a virtual training platform continues. Jürgen Rentschler,
Divya Mishra und Henning Weber took the Forum audience
along for a part of the journey.
the bosch group is a leading international company focused on
automobile, industrial and construction technologies and consumer
durables. In its financial year 2011, more than 300,000
Bosch employees generated revenues of € 51.4 billion. The
company is active in three business divisions with more than
350 subsidiaries and regional companies in some 60 countries
worldwide. When you add in its sales partners, bosch is represented
in more than 150 countries. With such an international
presence, it is important that the company is on the spot, there,
where the partners are, and understands the customers and the
market.
A “one-stop-shop” for virtual training
At first, the intention was to develop and produce WBTs quickly
in order to acquire process and IT qualifications in a multinational
company like bosch. Consequently, bosch set up a Wbt production
site in india, which functions as a “one-stop-shop” for
virtual training. Herbert Weber, leader of the project at bosch,
stressed that “for a fast and agile development of Wbts, four factors
are of critical importance:

52
„wir verfügen über eine junge und erfahrene
Belegschaft.“
DIVYA MISHRA
1. teamwork statt einzelkämpfer – kleine lerneinheiten statt
langer ermüdender trainings
2. ein agiler ansatz – grobe Planung mit schnellen, kleinen,
regelmäßigen umsetzungsschritten; in Soll-Zuständen und
Versionen denken
3. keine einzelexperten - ein globales netzwerk überprüft das
ergebnis
4. Nicht erst das fertige Produkt zeigen - von der Planung bis
zur Umsetzung transparent kommunizieren („gläserne
Manufaktur“): „Coming soon...“
Herausforderungen an die Weiterbildungsmaterialien
Das trainingsmaterial, welches weltweit für Weiterbildungsmaßnahmen
angeboten wird, sollte für die Mitarbeiter zu jeder Zeit
und an jedem Ort zugänglich sein – und zwar in der bevorzugten
Sprache des nutzers, aktuell und zu vertretbaren kosten. Die
kleinen lerneinheiten sind dazu da, grundkenntnisse zu vermitteln,
sie sind leicht verständlich und enthalten erläuternde
Grafiken. Als Standort der zentralen Entwicklungs- und Produktionsstätte
für die Wbts wurde indien gewählt, eine boomende
Industrienation mit mehr als 750.000 Uni-Absolventen jedes Jahr
und einer guten infrastruktur. als technologieplattform wurde die
tt knowledge Force gewählt. bosch ist in indien seit 1922 aktiv,
die Zahl der Mitarbeiter wuchs in den vergangenen zwölf Jahren
auf über 24.000, die Belegschaft ist jung und erfahren. „In Indien
ist zudem das größte entwicklungszentrum außerhalb Deutschlands
angesiedelt“, berichtet Jürgen rentschler, Head of Project
Standardization Processes automotive bei bosch.
Aus TTS Web Publisher wird Bosch Learning Space
nach sorgfältiger Planung entstanden Prinzipien, die für die
globale Lernplattform „Bosch Learning Space“ gelten: Weiterbildungen
werden mit einem Web-based training begonnen.
Dieses vermittelt grundlagen und sorgt für einen einheitlichen
Wissensstand. Das WBT ist Voraussetzung für die Teilnahme an
Webinaren, die dazu dienen, einen gewissen level zu erreichen.
erst danach dürfen die Mitarbeiter weiterführende Präsenztrainings
besuchen. „Bosch Learning Space“ verfügt über sechs Ansichtsebenen:
Sprache, rolle, Prozess, kurs, inhalt und Suche.
Momentan sind über 1.500 WBTs hinterlegt, die alle mit der TT
Knowledge Force erstellt wurden. „Und für alle gelten dieselben
regeln: Wir erstellen kurze und knackige lerneinheiten von maximal
15 Minuten Dauer, trennen Verfahrensbeschreibungen von
it, teilen inhalte auf verschiedene levels auf, visualisieren viel
und achten auf einen einfachen aufbau“, beschrieb Divya Mishra
den Aufbau der WBTs, die in sage und schreibe 18 Sprachen
zur Verfügung stehen werden. Pro Monat werden von einem
150-köpfigen Team bis zu 100 Web-based Trainings erstellt, lokalisiert
oder aktualisiert („Anti-Ageing“). Das gesamte Projekt
läuft zunächst bis zum Jahr 2014.
Immer auf dem aktuellsten Stand
bei der (Weiter-)entwicklung der Web-based trainings werden
mehrere Punkte berücksichtigt. „Bosch Learning Space“ fungiert
als One-stop-Shop-Plattform, auf der die Wbts veröffentlicht
werden. Die nutzer können zu den einzelnen lerneinheiten
ein Feedback geben, das in die Weiterentwicklung einfließt. Ein
glossar erklärt die wichtigsten Schlagworte, die Datenanalyse
und Zugriffszahlen auf die lernplattform können zukünftig via
Web-trends abgerufen werden. ein link-Checker überprüft aktive
Hyperlinks. Später wird eine Verbindung zu einer SAP Learning
Solution realisiert. „So können wir sicherstellen, dass die
Web-based trainings stets dem aktuellen Stand entsprechen“.

1. teamwork, as opposed to lone wolves – small learning
objects rather than long, boring training sessions
2. an agile approach – rough outline planning followed by quick,
small, frequent iterations; think in terms of target state and
versions
3. a global network tests the results rather than individual
experts
4. Don’t wait to show the finished product. Instead,
communicate transparently from planning to implementation
(“glasshouse production”… “coming soon”)
Challenges for training material
the training material offered globally for continuous professional
development initiatives should be available to all employees regardless
of time and place, in the language of the user. and it
should be up to date and affordable. the small learning objects
are there to impart basic knowledge, they are easy to understand
and include explanatory graphics. bosch chose india as
the central location for the development and production of Wbts
– a booming industrial nation producing more than 750,000 university
graduates each year and a good infrastructure. bosch
has been active in india since 1922. the number of employees
grew in the past 12 years to more than 24,000. This workforce
is young but at the same time experienced. “Moreover, india has
the largest development center outside germany,” according to
Jürgen rentschler, Head of automotive Project Standardization
Processes at bosch. bosch chose tt knowledge Force as its
technology platform.
Bosch Learning Space emerges from TTS Web Publisher
Following careful planning, bosch established some principles
for its global learning platform, “bosch learning Space”.
the training process starts with Wbt; this is a precondition for
participation in webinars, which then serve to reach a certain
level. Only when they reach this level can the employees visit
more advanced presence training. “bosch learning Space” can
be viewed from six perspectives: via language, role, process,
course, content and search. There are currently more than 1500
Wbts posted, all of them created with tt knowledge Force.
“and the same rules apply to all of them: we create short and
sweet learning objects, lasting a maximum of 15 minutes, we
separate descriptions of methods from it, split content up into
various levels, visualize a lot and we always aim for simplicity of
construction.” this is how Divya Mishra described the approach
to building WBTs, which, believe it or not, are available in 18 languages.
On average, the 150-member team creates, localizes
and updates up to 100 Wbts per month. the whole project will
run initially until 2014.
Always up to date
in the (further) development of Wbts, the team took account
of several factors. “bosch learning Space” functions as a onestop-shop
platform where the Wbts are published. users can
provide their feedback on individual learning objects, and this is
incorporated in later development. a glossary explains the most
important keywords. in future, it will also be possible to obtain
the number of hits on the learning platform together with data
analysis via web-trends. A link-checker verifies active hyperlinks.
later, the learning space will link to an SaP learning Solution. “in
this way we can make sure that the Wbts are always completely
up to date.”
“We have a young and experienced workforce.”
DIVYA MISHRA
53

„and the WiT-award goes to...“
Thorsten schurig, Key account manager bei TTs, überreichte den diesjährigen WiT-award
an f. hoffmann-la roche. ralph borer, head of iT Training solution, nahm den preis
stellvertretend für sein Team entgegen.
thorsten Schurig, key account manager at ttS, presented this year’s wit award to
f. hoffmann-laroche. ralph Borer, head of it training Solutions, accepted the prize on
behalf of his team.
Der diesjährige WiT-Award ging an F. Hoffmann-La Roche. Mit
dem undotierten Preis zeichnete die TTS das Unternehmen
dafür aus, dass es auf besondere Weise den strukturierten
Wissenstransfer vorangetrieben hat. Die Auszeichnung wurde
im Rahmen des TTS Knowledge Transfer Forums bereits
zum vierten Mal vergeben. In den vergangenen Jahren erhielten
Conrad Electronics, E.ON und Novartis den Award.
65.000 Endanwender in zwölf Monaten
„Sie erhalten den WiT-Award dafür, dass Sie Ihre Mitarbeiter
nicht aus den augen verlieren und alles für den Wissenstransfer
in ihrem unternehmen tun“, so Schurig zu ralph borer, Head of
it training Solutions bei F. Hoffmann-la roche, der den Preis
entgegennahm. F. Hoffmann-la roche, seit dem Jahr 2000 kunde
von ttS, plante 2010 den globalen rollout von Windows 7/
Office 2010 – und zwar für 65.000 Mitarbeiter innerhalb von zwölf
Monaten. Für dieses anspruchsvolle Projekt benötigte das unternehmen
unterstützung von ttS. Die idee: Die tt knowledge
Force (ttkF) wird als employee Performance Support System
genutzt und die Endanwender können sich mit Hilfe des Quick-
access kontextsensitiv Hilfe in der anwendung holen. Flankierend
waren informationsveranstaltungen, die nutzung von
e-learning nuggets und Change-Management-Maßnahmen geplant.
This year’s WiT Award went to F. Hoffmann-La Roche. With
this prize, TTS honors the company that has driven structured
knowledge transfer in an exceptional way. The distinction
was given for the fourth time at the TTS Knowledge
Transfer Forum: previous winners were Conrad Electronics,
E.ON and Novartis.
65,000 end-users in twelve months
“You are receiving the Wit award because you don’t lose sight
of your employees and do everything for knowledge transfer in
your company.” So said torsten Schuring to ralph borer, Head
of it training Solutions at F. Hoffmann-laroche, who accepted
the prize. F. Hoffmann-la roche has been a customer of ttS
since the year 2000. in 2010, the company planned the global
rollout of Windows 7/Office 2010 – for 65,000 employees in just
12 months. For this demanding project, the company required
some support from ttS. the idea was that tt knowledge Force
would be used as an employee performance support system and
the end-users would be able to get context-sensitive help within
the application via Quick Access. This would be accompanied by
information events, the use of e-learning content nuggets and
change-management initiatives.
55

56
„Wir standen vor der Herausforderung, QuickAccess bei 65.000
endanwendern zum laufen zu bringen“, berichtete thorsten
Schurig. aber das komplette Projekt ist sehr erfolgreich verlaufen
und momentan arbeitet die ttS daran, die SaP learning Solution
bei F. Hoffmann-la roche global aufzustellen.
„F. Hoffmann-La Roche forderte die TTS in allen
Business Units.“
tHOrSten SCHurig
E-Learning is Dead. Long live E-Learning!
ralph borer bedankte sich herzlich und stellte im anschluss vor,
wie e-learning bei roche zukünftig aufgesetzt werden soll. F.
Hoffmann-la roche ist ein weltweit tätiger Pharmakonzern sowie
Hersteller von reagenzien und geräten zur medizinischen
Diagnostik mit Hauptsitz in Basel. 82.000 Mitarbeiter erwirtschafteten
im letzten Jahr 42 Milliarden CHF Umsatz, über 21 Millionen
Patienten werden mit Produkten des Schweizer unternehmens
betreut. „Innovation treibt uns an“, so Borer. Im Jahr 2011
wurden 116 Millionen CHF für die Mitarbeiterentwicklung ausgegeben,
auf jeden Mitarbeiter entfallen rund 26 trainingsstunden.
„Auf unserem globalen Learning Management System sind rund
220.000 trainings hinterlegt, die meisten davon sind sogenannte
‚read and understood’.“ Das Trainingsteam bei Roche umfasst
sechs Mitarbeiter mit borer als teamleiter. es entwickelt alle
Trainings inklusive Konzepten und Materialien. „Aber wir halten
diese trainings nicht“, betonte er. im angebot sind sowohl Präsenz-
und Virtual-Trainings als auch E-Learnings. Bei der Erstellung
von e-learnings folgt das unternehmen dem aDDie-Model:
analyze – Design – Develop – implement – evaluate. besonderes
Augenmerk wird vor allem auf die Landesspezifikationen
bei der umsetzung (implement) und die evaluation gelegt.
Die acht Schritte zum perfekten E-Learning
um e-learnings zeitgemäß zu gestalten, setzen borer und sein
team gerade eine acht-Schritte-Strategie um, die bis zum ersten
Quartal 2013 abgeschlossen sein soll.
1. Grundvoraussetzung:
globales trainingsnetzwerk schaffen. kräfte bündeln, um themen
gemeinsam anzugehen. benutzung eines learning Management
Systems (lMS) und einer Standard-e-learning-Software.
entwicklung von richtlinien und best Practices.
2. Motivieren:
Die leute da abholen, wo sie sind. Die applikationen müssen
vom endanwender richtig benutzt werden können, die lernstrategien
sind jedoch unterschiedlich. Verknüpfung der E-Learnings
mit einer Story.
3. Werte:
auf einem gemeinsamen lMS kontextbezogene Portale schaffen.
4. Interaktiv:
e-learning als Dialog verstehen. Die erfahrung hat gezeigt: Die
Mehrheit hat meistens recht. nutzung von Social Media wie
blogs, Wikis etc.
5. Mobil werden:
Bei Roche sind 15.000 iPads im Umlauf. Viele davon sind Einzelgeräte,
die Programme müssen also darauf laufen.
6. Trennung von Inhalt und Format:
kleine, wiederverwertbare Module.
7. Personalisierung:
Rolle und Lerninhalt in Verbindung setzen. Jeder soll das Training
bekommen, das er braucht.
8. Attraktive Lernarchitektur schaffen – sonst holt man den
Homo Zappiens nicht ab:
Motivieren, Wissen teilen und den austausch fördern.
borer und sein team sind gerade mitten in der umsetzung. Sie
versprechen sich viel von dieser Strategie, um e-learnings in
Zukunft modern und zeitgemäß gestalten und anbieten zu können.
„Und wer hat’s erfunden? Die Schweizer!“, schloss der WiT-
Award-Preisträger mit einem Augenzwinkern seinen Vortrag.

“We had the challenge to get QuickAccess up and running for
65,000 end-users,” Thorsten Schurig reported. However, the entire
project ran very successfully. ttS is now working to set up
the SaP learning Solution globally for F. Hoffmann-la roche’s
global operations.
E-learning is dead. Long live e-learning!
ralph borer gave sincere thanks and then showed how e-learning
will be positioned at roche in future. F. Hoffmann-la roche
is a globally active pharma concern and a manufacturer of reagents
and medical diagnostic equipment. it is based in basel,
Switzerland. Last year, its 82,000 employees produced revenues
of CHF 42 billion and more than 21 million patients were treated
with the company’s products.
“innovation drives us forward,” borer said. in 2011, roche spent
CHF 116 million on employee development and an average of 26
training-hours per employee. “there are around 220,000 training
objects stored in our global learning management system,
the majority of them can be termed “read and understood”. the
roche training team has six employees, with borer the team
leader. this team develops all training materials and concepts.
“but we don’t deliver this training,” he stressed. the offer includes
presence and virtual training as well as e-learning. When
creating e-learning material, the company follows the aDDie
model: analyze-Design-Develop-implement-evaluate. Particular
attention is paid to the country-specifications in the implementation
and evaluation stages.
The eight steps to perfect e-learning
In order to configure e-learning appropriately, Borer and his team
have implemented an eight-step strategy, to be completed by the
first quarter of 2013.
1. Basic requirement:
Put in place a global training network. Pool resources, in order
to tackle topics together. utilize a learning management system
(lMS) and standard e-learning software. Develop guidelines and
best practices.
2. Motivate:
bring people on board where they are. end-users must be able
to use applications correctly, but the learning strategies can vary.
Weave a story into e-learning objects.
3. Results:
Manage context-sensitive portals on a shared lMS.
4. Interactive:
understand e-learning as a dialog. experience has showed that
the majority is generally right. Make use of social media such as
blogs, wikis etc.
5. Embrace mobility:
At Roche, there are 15,000 iPads in use. Many of them are stand-
alone devices. the programs therefore have to run on them. .
6. Separation of content and format:
Small, reusable modules.
7. Personalization:
Connect role and content. everyone should get the training s/
he needs.
8. Create an attractive learning architecture – otherwise you
won’t get Homo Zappiens on board:
Motivate, share knowledge and demand knowledge exchange.
borer and his team are currently engaged in the implementation.
they have great expectations that this strategy will allow them
to offer modern and appropriate e-learning in future. “and who
invented it? the Swiss!” said the Wit award Winner with a wink
as he concluded his presentation.
“F. Hoffmann-La Roche required TTS for
all business units”
tHOrSten SCHurig
57

58
Dank an alle Beteiligten, Referenten, Kunden und Besucher
in diesem Jahr. Auch 2013 wird ein TTS Knowledge Transfer
Forum stattfinden.
im anschluss an die Preisverleihung bedankten sich Dr. rolf
Zajonc und ulrich ude im namen aller ttS-Mitarbeiter bei den
beteiligten, referenten, kunden und besuchern für ihr kommen
und die rege Teilnahme. „Diese Veranstaltung lebt von Ihren
best-Practice-beispielen“, dankte ude den unternehmensreferenten.
beim gewohnt launigen Zusammenfassen des tages
im auditorium der Print Media academy zog Dr. rolf Zajonc das
Fazit: „Komprimierte Informationen in einem begrenzten Zeitraum,
viele interessante gesprächspartner für die Zukunft – das
war ein sehr spannender tag heute.“
Das nächste TTS Knowledge Transfer Forum findet am 25.
April 2013 statt.
Dr. rOlF ZaJOnC, ulriCH uDe
auf Wiedersehen im nächsten Jahr!
farewell until next year!
Thanks to all the participants, speakers, customers and visitors
at this year’s Forum. We will also hold a TT Knowledge
Transfer Forum in 2013.
Directly after the award ceremony, Dr. rolf Zajonc and ulrich
ude thanked all participants, speakers, customers and visitors
for their attendance. “this event depends on the examples
of best-practice that you present,” said ude in recognition of
all the company speakers. in his customary witty summary of
the day’s proceedings, Dr. rolf Zajonc said in the Print Media
academy’s auditorium, “What a thrilling day we have had,
packed full of information in a limited time frame and making
new friends for future dialog.”
The next TTS Knowledge Transfer Forum will take place on
April 25, 2013.

60
n
e
ttS knowledge
tranSfer
forum 2013
X
t
Print media
academy
heidelBerg

25–04–13
61

62
Zitate
referenten
Quotes
Speakers

01
„ich bin schon sehr oft beim ttS knowledge transfer
forum gewesen. es ist sehr beeindruckend, wie
sich dieses forum von der teilnehmerstruktur her
entwickelt hat. mittlerweile ist es eine etablierte
veranstaltung in deutschland zum thema wissensmanagement
und zum thema Bildung und lernen,
von daher kommt mittlerweile die community aus
diesem Bereich hier in heidelberg zusammen, und
das zeichnet das forum aus.“
“I have already been to the TTS Knowledge Transfer
Forum many times. It is very impressive how this
Forum has developed in line with the participant
profile. By now it has become an established event
in Germany on the themes of knowledge transfer and
education and learning, which is why the community
working in this environment comes to Heidelberg – a
distinction for the Forum.”
Manuel Egger, Head of HR Solutions, sovanta AG
04
„mir gefällt der austausch mit anderen. ich habe bemerkt,
dass wir nicht die einzigen sind mit unseren
anliegen. die diskussionen auf dem forum schätze
ich sehr.“
“I like the exchange with other people. I have noticed
that our concerns are not unique to us. I value the
discussions in the Forum very highly.”
Christan Nigg, IT Training Manager,
LGT Financial Services AG
02
„als Person, die nicht aus dem learning & development
Bereich kommt, finde ich es sehr spannend, wie
die themen hier auf dem forum aufbereitet und in
einen gesamtkontext mit übergreifenden themen aus
dem ganzen Personalbereich gesetzt werden.“
“As someone who does not come from the learning
and development environment, I find it very exciting,
the way the topics are formulated and put into
an overall context with overarching themes from the
entire personnel function.”
Manuel Hugentobler, Executive Director/Head Strategic HR
& Projects, Bank Julius Bär & Co. Ltd.
05
„das forum ist ein Branchentreffen mit ganz unterschiedlichen
Bereichen. der eine Punkt, den ich gut
finde, ist der Wissenstransfer: Hier können Best Practices
zwischen kunden vor ort ausgetauscht werden.
der andere Punkt ist das networking: kunden und
Partner zu treffen, das zeichnet das forum in diesem
schönen ambiente hier in heidelberg aus.“
“The Forum is a sector meeting-place with quite varied
fields of discussion. One aspect that I find good
is the knowledge transfer: best practices can be exchanged
here onsite between customers. The other
aspect is the networking: meeting customers and
partners. This what distinguishes the Forum here in
this delightful atmosphere in Heidelberg.”
Thomas Jenewein, Solution Owner KPS-SAP Education,
SAP AG
03
„das forum ist eine tolle möglichkeit, sich zu vernetzen
mit unterschiedlichen firmen, mit leuten, die
interessiert sind an ähnlichen themen.“
“The Forum is a great opportunity to network with
various companies and people who are interested in
similar topics”
Martin Raske, Global Head of eLearning Solutions,
Credit Suisse
63

64
Zitate
besucher
Quotes
visitors

01
„neben den üblichen interessanten vorträgen und
dem Austausch finde ich die Key Note immer sehr
spannend, so auch den vortrag von wim veen in diesem
Jahr. das gibt anregungen für die gestaltung der
künftigen ausrichtung des unternehmens in diesem
Bereich.“
“Alongside the usual interesting presentations and
the knowledge-exchange I always find the keynote
fascinating, also this year’s lecture by Wim Veen. The
keynote provides a stimulus for mapping out the company’s
future directions in this area.”
Claudia Sulzer, Gesamtbank Personalentwicklung,
Zürcher Kantonalbank
04
„es ist sehr angenehm, sich mit firmen auszutauschen
und mit vertretern der unterschiedlichen Personalentwicklungsabteilungen
über die aktuellen trends und
entwicklungen beim talent management und beim
e-learning zu sprechen. das sind alles brennende
themen, die uns stark beschäftigen. das ambiente in
diesem modernen rahmen ist zukunftsweisend, das ist
genau die richtung, in der man auch mit den inhaltlichen
themen bei diesem forum unterwegs ist.“
“It is really pleasant exchanging ideas with other
companies and speaking with various personnel
development departments about current
trends and developments in talent management
and e-learning. These are all burning issues that
are keeping us very busy. The ambience in this
modern setting is very forward-looking, and this
is also precisely the direction in which we are
heading with the topical content of this forum.”
Matej Vonasek, Leiter Abteilung Ausbildung,
Spar / Zentrale St. Pölten
02
„mir gefällt besonders, dass ich hier einmal den
einblick in eine zivile welt bekomme und sehe, wie
andere große unternehmen mit der Problematik des
e-learning umgehen. ich hoffe, dass ich eine menge
rückschlüsse für meine eigene arbeit daraus ziehen
kann.“
“I especially like the fact that I get a one-off view into
the civilian world and see how other large enterprises
deal with the challenges of e-learning. I hope to
draw many conclusions from this in my own work.”
Jörg Huster, Oberstleutnant bei der Bundeswehr
05
„mir gefällt besonders gut am forum, dass ich
mich zum ersten mal mit anderen Benutzern der tt
knowledge force austauschen kann und ich hoffe,
dass diese kontakte bestehen bleiben und der austausch
anhält.“
“At this Forum, I am delighted to be able to engage
with other users of TT Knowledge Force. I hope to
stay in touch so that the exchange will continue.”
Tanja Henkes, e-learning & Training, Horizont Versicherung
03
„ich komme jedes Jahr gerne zum forum. zum einen,
weil ich die Örtlichkeit hier toll finde, das ist der
richtige rahmen für solch eine veranstaltung. zum
anderen, weil ich mich hier mit gleichgesinnten austauschen
kann und auch immer wieder input für meine
eigene arbeit bekomme. zudem erfahre ich immer das
neueste von der ttS.“
“I like to come to the Forum every year. On the one
hand, because I find the venue is great here, the right
setting for such an event. On the other hand, because I
can exchange ideas and views with like-minded people
and always get new input for my own work. On top of
that I always find out the latest news from TTS.”
Frieder Tempel, Vorstand KnowHow! AG
06
„die vorträge, die ich beim ttS knowledge transfer
forum besuchen durfte, waren sehr interessant und
lehrreich. ich werde versuchen, das know-how der
anderen unternehmen bei Postfinance zu integrieren
und das erlernte in den täglichen aufgaben anzuwenden.“
“The presentations that I was able to visit at the TTS
Knowledge Forum were very interesting and instructive.
I will try to integrate the know-how of other companies
at PostFinance and apply the things I learned
in day-to-day business.”
Nadine Greter, Projektleiterin Aus- und Weiterbildung,
PostFinance
65

TTs steht für professionelles Talent management &
Corporate learning - zur langfristigen sicherung
ihrer unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit und
innovationsführerschaft.
ttS stands for professional talent management and
corporate learning – for the long-term protection of your
company’s competitiveness, keeping you at the leading edge.
69

Vor dem Hintergrund immer kürzerer technologischer Innovationszyklen,
des demographischen Wandels und der fortschreitenden
Digitalisierung von arbeits- und bildungsprozessen helfen
wir ihnen beim Finden, Fördern und Halten von Mitarbeitern.
als lösungsanbieter haben wir eine 360 grad betrachtung auf
Ihre gesamte Talent-Management- und Qualifizierungslandschaft.
im rahmen von it-gestützten talent-Management-Prozessen
„finden“ wir gemeinsam mit Ihnen Ihr „Human Capital“ im
Unternehmen. Über entsprechende Qualifizierungsprogramme
„fördern“ und entwickeln unsere Trainer und E-Learning-Autoren
ihre Mitarbeiter – damit sie auch in Zukunft alle neuen Stellen
bzw. anforderungen erfolgreich erfüllen können. und das alles
mit dem Ziel, ihre Mitarbeiter langfristig im unternehmen zu
„halten“ und ihre unternehmerische Produktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit
zu steigern.
unsere ganzheitliche Herangehensweise bedarf einer professionellen,
softwaretechnischen unterstützung. um derartige
Personalentwicklungs- und Qualifizierungspfade transparent zu
machen, systematisch zu planen und umzusetzen, ist die implementierung
einer entsprechend auf ihr unternehmen zugeschnittenen
Softwarelandschaft empfehlenswert. bei der Suche
nach einem talent-Management-System beraten wir Sie bei der
auswahl der für ihr unternehmen optimalen it-lösungen und implementieren
diese in ihrer Organisation. in den bereichen von
Dokumentations-, e-learning- oder Help-Software offerieren wir
eigene State-of-the-art-lösungen.
Somit bieten wir als Full-Service-anbieter alles aus einer Hand –
vom strategischem und konzeptionellem beratungs-know-how,
über eigene Softwareangebote bis hin zur technischen implementierungsexpertise.
ttS gmBh
against the background of shrinking technological innovation
cycles, demographic change and the advancing digitization of
work and education processes, we help you to identify, support
and retain employees.
as a solutions provider we offer a 3600 view over your entire
talent management and qualifications landscape. Within the
framework of it-supported talent management processes, we
work with you to “identify” the “human capital” in your company.
With the right qualification programs, our trainers and e-learning
authors “support” and develop your employees – which means
they can successfully move into new positions and successfully
meet new challenges. We do all of this with the objective of enabling
you to “retain” your employees in the long term, thereby
increasing your company’s productivity and competitiveness.
Our comprehensive approach requires professional, software
engineering-based support. in order to make personal development
and qualification paths completely transparent, and to
plan and implement them systematically, we recommend the
construction of a software landscape that is customized to your
organization. We advise you on the selection of the optimum it
solutions for your organization’s talent management system and
implement these. in the areas of documentation, e-learning and
help software we offer state-of-the-art solutions.
in this way, we offer everything from a single source as a fullservice
provider – starting with strategic and conceptual consultancy
know-how, through our own software solutions, to technical
implementation expertise.
71

72
und genau hier unterstützt Sie ttS:
Mit unseren unternehmensbereichen talent Management,
training & e-learning sowie Software unterstützen und gewährleisten
wir ihren knowledge transfer und sind damit der
entscheidende katalysator für ihren Wettbewerbsvorsprung.
Strategische, konzeptionelle beratung in Human-Capital- und
Talent-Management-Fragestellungen, Qualifizierungs- und
Dokumentationsprojekte, Change Management, SaP-Präsenztraining
und e-learning sind für uns keine bloßen Marketingschlagwörter,
sondern gelebter alltag.
Das dokumentieren auch unsere über 400 internationalen
Kunden, über eine Millionen durch uns weiterqualifizierte Mitarbeiter,
mehr als 7.000 Autoren und 4 Millionen Endanwender.
this is precisely where ttS can support you:
With the help of our talent Management, training & e-learning
and Software business divisions we ensure the knowledge transfer
and transparency that are decisive catalysts for your competitive
advantage.
Strategic, conceptual consultancy in human capital and talent
management, issues analysis, qualification and documentation
projects, change management, SaP presence training and elearning.
For us, these are no empty phrases. On the contrary,
these are our daily bread and butter.
Alongside our qualifications experts, more than 400 international
customers, 1,000,000 further-qualified employees, 7,000 authors
and 4,000,000 end users also speak volumes for our expertise in
knowledge transfer.

TTs – The Knowledge Transfer Company!
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74
imPreSSum
Verantwortlich für diese ausgabe JÖrg gEulEn / TTs marKETinglEiTEr / WWW.TT-s.COm
gestaltung raum mannhEim / bürO für VisuEllE KOmmuniKaTiOn / WWW.raum-mannhEim.COm
Fotografie marC fippEl fOTOgrafiE / WWW.marCfippEl.DE
Text ansEl & mÖllErs gmbh / publiC rElaTiOns EVEnTmanagEmEnT / WWW.ansElmOEllErs.DE
Erscheinungsweise 1 x JährliCh
Auflagenhöhe 1.500 ExEmplarE
anmerkungen zu dieser ausgabe bitte an JOErg.gEulEn@TT-s.COm

Barcelona · Heidelberg · Vienna · Zurich · Amsterdam · London
TTS GmbH · Headquarters
Schneidmühlstrasse 19 · D-69115 Heidelberg
Tel.: + 49 (0) 6221 894 690
Gredlerstrasse 4/7 · AT-1020 Vienna
Tel.: + 43 (0) 1 89 064 54
Universitätstrasse 89 · CH-8006 Zurich
Tel.: + 41 (0) 44 350 148 1
World Trade Center · Muelle de Barcelona · Ed. Sur 2a · E-08039 Barcelona
Tel.: + 34 (0) 933 443 252
Kingsfordweg 151 · NL-1043 GR Amsterdam
Tel.: + 31 (0) 20 491 947 0
Portland House · Bressenden Place · UK-London · SW1E 5RS
Tel.: + 44 (0) 207 869 802 2
www.tt-s.com