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6 & 7 SPEKTRUM I/06 Unternehmensziele steuern Lernkonzepte Nur individuelle Trainingsmaßnahmen anstelle von Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip führen langfristig zum Erfolg. „... vielen Dank für den Autokauf bei uns und viel Freude mit Ihrem Fahrzeug!“ So oder ähnlich sollte die gelungene Verabschiedung eines Kunden im Autohaus aussehen. Dass ein solcher Erfolg aber nicht immer ganz einfach ist, zeigen die Benchmarks der einzelnen Marken und Automobilhändler. Warum, so kann man sich fragen, ist die eine Organisation oder der eine Verkäufer besser als die oder der andere. Eine einfache Erklärung ist: „Verkaufen liegt einem im Blut.“ – oder eben nicht. Doch wer so einfach denkt, verschenkt viel Potenzial. Eine entscheidende Frage ist vielmehr: Wie kann jemandem bestmöglich beigebracht werden, gut bei dem zu sein, was er oder sie tut? Die Geschichte des Lernens der letzten Jahre ist technologiegetrieben. Waren es Anfang der 90er Jahre die ersten Computer Based Trainings, so folgten schon bald die Web-Anwendungen, Chat-Rooms und Live-Trainings, die den Erfolg bringen sollten. Seit einigen Jahren ist klar, dass das Patentrezept für erfolgreiches Lernen und damit erfolgreiches Arbeiten nicht von der Technologie allein abhängt. Derzeitig wird im Training weitestgehend das „Blended Learning“, also die zielgerichtete, intelligente Verknüpfung einzelner Trainingsmethoden, praktiziert. Im Fokus des Lernens steht dabei, Wissen zu einem neuen Produkt oder über einen Prozess zu vermitteln – meist allerdings losgelöst von den jeweiligen Unternehmenszielen. Alle Mitarbeiter werden gleichmäßig, basierend auf einem langjährigen Trainingsplan, geschult. Die bereitgestellten Mittel werden dabei möglichst „harmonisch“ zwischen den Abteilungen verteilt. Das Motto: Jeder Mitarbeiter soll möglichst eine vergleichbare Anzahl von Trainings durchlaufen. Die ESG beschreitet seit einigen Jahren bewusst einen neuen, mehrdi- mensionalen Weg. Die Unternehmensziele der Kunden, etwa Preisstabilität, Marktwachstum oder Marktanteil, dienen dabei als oberste Maßgabe. An ihnen richten sich sämtliche Trainingsaktivitäten aus. Die ESG lässt sich bei der Konzeption und der Realisierung von Trainings an eben diesen Unternehmenszielen messen und stellt im Sinne des Blended Learning einen optimalen Trainingsplan auf. Die Mitarbeiter des Kunden werden nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip trainiert. Vielmehr werden sie gezielt gemäß ihrer Schwächen und Stärken, ihrer Bedürfnisse und ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg hin geschult. Diese individuelle Vorgehensweise findet heute in der gesamten Trainingslandschaft, so zum Beispiel auf Kongressen und Seminaren, ein großes Echo. Die Fachmesse Learntec, die im Februar 2006 stattfand, bestätigte diesen Trend. Als einer der ersten Trainingsanbieter begann die ESG bereits vor einigen Jahren damit, die individuellen Anteile des Trainings in Form von Coachings in Trainingskonzepte einfließen zu lassen. Automobilhersteller wie zum Beispiel smart, General Motors und DaimlerChrysler nutzen die Expertise der ESG bereits erfolgreich. Als Spezialist für Sales-Management-Training sowie technisches und nicht-technisches Training verfügt die ESG über das notwendige Know-how und Hintergrundwissen, um effiziente Trainingskonzepte aufzusetzen. Die Coachings zielen dabei auf eine nachweislich bessere Performance, etwa im Verkauf, beim Empfang des Kunden, im Marketing, dem Teileverkauf oder bei der kompletten Führung eines Autohauses. Dem eigentlichen Coaching geht dabei immer ein intensives Briefing mit dem Kunden voraus. Dort werden gemeinsam Handlungsfelder und Ziele definiert. An ihnen lässt sich der spätere Coaching-Erfolg genau abmessen. Friedrich Vennekohl ist einer der Spezialisten, die die ESG als Coaches bei ihren Trainings einsetzt. In einem Expertenteam, welches aus ESG-Mitarbeitern unterschiedlichster Disziplinen besteht, entsteht ein detaillierter Ablaufplan der Trainingsmaßnahme. Er umfasst auch eine umfangreiche Toolbox. Sie unterstützt die Coaches in ihrer täglichen Arbeit und stellt sicher, dass alle Coachings nach ein und demselben Qualitätsstandard ablaufen. In der Toolbox sind alle relevanten Fragestellungen zu den Themenkomplexen aufgeführt, daneben finden sich Vorlagen, Checklisten und Maßnahmenpläne. Symptome und Anzeichen für Schwächen in einzelnen Feldern, mögliche Ursachen und Maßnahmen sind detailliert aufgeführt. Bei aller Detailliertheit ist die Toolbox aber kein abgeschlossenes Instrumentarium. Eine Projektplattform im Internet stellt sicher, dass sich die Coaches regelmäßig austauschen, neue Informationen abrufen können und über ihre Erfahrungen diskutieren. Bei den Händlern, Werkstätten und Serviceorganisationen stoßen solche Coachings auf sehr gute Resonanz. Die Hilfe zur Selbsthilfe und die direkt nachvollziehbaren ersten Erfolge sind dabei ausschlaggebende Faktoren. Die Erfolge der Serviceorganisation geben der Vorgehensweise auf Unternehmensebene Recht und sprechen für eine ganzheitliche Vorgehensweise, die in idealer Weise Personen, Prozesse und Ziele vereint. aj
Fähigkeiten der Marine erhalten Bei der Systembetreuung des Seefern- aufklärers P-3C ORION kann die ESG auf ihrer umfangreichen Erfahrung in diesem Bereich aufbauen. Ein Urgestein geht in den Ruhestand: Bis Ende dieses Jahres werden die letzten Marine-Aufklärer vom Typ Breguet Atlantic außer Dienst gestellt. Rund 40 Jahre haben die Maschinen, die die Marine bisher zur Seefernaufklärung und zur U-Boot-Jagd genutzt hat, dann auf dem Buckel. Bereits im Herbst 2004 hatte der Bundestag daher beschlossen, anstelle der veralteten Breguets acht Missionsflugzeuge vom Typ P-3C ORION von der Königlich Niederländischen Marine zu kaufen. 271 Millionen Euro zahlt Deutschland für die Flugzeuge aus den 80er Jahren. Der Kauf wurde notwendig, um der Bundeswehr ihre bisherigen Fähigkeiten zur luftgestützten Seefernaufklärung sowie zur U-Boot-Jagd zu erhalten. Denn die deutsche Marine soll weiterhin Führungsunterstützung bei teilstreitkräftegemeinsamen Einsätzen oder im Rahmen von NATO-Missionen bieten können. Die acht P-3C ORION werden bis Ende des Jahres 2006 nach und nach vom Marinefliegergeschwader 3 „Graf Zeppelin“ in Nordholz bei Cuxhaven übernommen. Dass die P-3C ORION gut in die Struktur der Bundeswehr integriert wird, daran hat die ESG einen entscheidenden Anteil. Zusammen mit der EADS-Tochter DFW hat die ESG die Ausschreibung als „systembetreuende Firma“ der P-3C ORION gewonnen. Die beiden Unternehmen beschreiten mit ihrer Zusammenarbeit neue Wege und kümmern sich um den Instandhaltungsbetrieb, das gesamte Materialmanagement, die technisch- Lothar Balduin (rechts) und Peter Thallmeier (sitzend Mitte) vertraten die ESG bei der Unterzeichnung des Rahmenvertrags im BWB. Die ersten P-3C ORION (großes Bild) waren zu diesem Zeitpunkt bereits beim Marinefliegergeschwa- der 3 in Nordholz eingetroffen. logistische Betreuung und die Betreuung als Entwicklungsbetrieb und Musterprüfleitstelle. Als erster konkreter Auftrag aus dem Rahmenvertrag, den die Bietergemeinschaft mit dem Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB) abgeschlossen hat, ist die ESG für die Überführung holländischen Materials nach Deutschland verantwortlich. Denn in dem Gesamtpreis, den die Bundeswehr für die acht
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