Dr. Gerd Schlaich, Daimler AG, Sindelfingen - RKW Baden ...
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Einkaufsstrategien und Lieferantenmanagement bei<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
<strong>Dr</strong>. <strong>Gerd</strong> <strong>Schlaich</strong><br />
Director Advanced Supplier & Commodity Management<br />
Zuliefertag Automobil <strong>Baden</strong>-Württemberg 21.11.2007
Agenda<br />
Überblick<br />
Herausforderungen im Einkauf<br />
Einkaufsstrategie & Lieferantenmanagement<br />
External Balanced Scorecard & Lieferantenset<br />
Risiko- und Insolvenzmanagement<br />
Global Sourcing<br />
2
Überblick<br />
Die Marken der <strong>Daimler</strong> <strong>AG</strong><br />
Mercedes-Benz Cars<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services<br />
*<br />
Mercedes-Benz Vans<br />
<strong>Daimler</strong> Buses<br />
(*) Starting from January 1, 2008<br />
renamed as Mercedes-Benz Bank<br />
Dailmler <strong>AG</strong>, 10/2007<br />
3
Einkaufsorganisation der Mercedes-Benz Cars and Vans<br />
PMC/1<br />
Procurement<br />
Powertrain &<br />
Platform Mgr.<br />
Powertrain<br />
Klaus-Peter<br />
Borsch<br />
PMC/2<br />
Procurement<br />
Electrics/<br />
Electronics &<br />
Platform Mgr.<br />
S/SL/SLK/<br />
SLR/Maybach<br />
Harald<br />
Kröger<br />
PMC/3<br />
Procurement<br />
Interior &<br />
Platform<br />
Mgr. E/C<br />
<strong>Dr</strong>. Jörg<br />
Burzer<br />
PMC/4<br />
Procurement<br />
Exterior &<br />
Platform<br />
Mgr. M/R/G<br />
Klaus<br />
Gritsch<br />
PMC<br />
Procurement<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
and Vans<br />
Frank Deiss<br />
PMC/5<br />
Procurement<br />
Chassis,<br />
Complete<br />
Cars &<br />
Platform<br />
Mgr. A/B<br />
Hans J.<br />
Storck<br />
PMC/6<br />
Procurement<br />
Raw material &<br />
Platform<br />
Mgr.Van<br />
Ekhard<br />
Kaltenbrunner<br />
PMC/7<br />
Advanced<br />
Supplier and<br />
Commodity<br />
Management<br />
<strong>Dr</strong>. <strong>Gerd</strong><br />
<strong>Schlaich</strong><br />
4
Herausforderungen im Einkauf<br />
Rahmenbedingungen als Folge einer gesättigten Industrie<br />
Verschärfter<br />
Wettbewerb<br />
Notwendigkeit von<br />
Innovationen<br />
Transparente,<br />
globale Märkte<br />
Gesättigte Märkte/<br />
Überkapazitäten<br />
Globalisierungsdruck<br />
Finanzielle<br />
Stabilität<br />
Supply Chain<br />
Management<br />
Galoppierende<br />
Rohstoffpreise<br />
Weiterer<br />
Konzentrationsprozeß<br />
5
“Performance Based Cooperation” als Antwort auf die<br />
Herausforderungen im Lieferantenmanagement<br />
World<br />
Benchmark<br />
Prices<br />
Einkaufs-Strategie<br />
Operational<br />
Excellence<br />
Leading in<br />
Global<br />
Supply<br />
Base<br />
Management<br />
� Einführung Performance-<br />
Based Sourcing auf Basis<br />
External Balanced<br />
Scorecard (EBSC)<br />
� Einführung Supplier Lead<br />
Konzept<br />
� Einführung Performance-<br />
Based Cooperation<br />
� Aufbau Global Sourcing<br />
� …
Einkaufsstrategie & Lieferantenmanagement<br />
Die Einbindung des Einkaufes startet in der Strategiephase<br />
und endet mit Auslauf der Teile im Aftersales<br />
Führungsprozesse<br />
Internal<br />
Balanced<br />
Score Card<br />
(IBSC)<br />
Unterstützungsprozesse<br />
Strategiephase<br />
Kernprozesse<br />
projektunabhängig<br />
Einkaufs-<br />
Strategie<br />
Beschaffungsmarktanalyse<br />
J<br />
Konzeptheft<br />
Produktentstehung<br />
-5<br />
Vergabestrategie<br />
Zielbildung und Controlling<br />
Vergabe<br />
C<br />
100% Teile<br />
SWZ-fallend<br />
-1<br />
Job #1<br />
Performance-Optimierung<br />
Änderungsmanagement<br />
Vertragsmanagement<br />
External Balanced Score Card (EBSC)<br />
Serien-<br />
Produktion<br />
Risikomanagement/Insolvenzmanagement<br />
A<br />
After<br />
Sales<br />
0 +7 +33 Jahre<br />
7
External Balanced Scorecard & Lieferantenset<br />
Um ein optimales Lieferantenset sicherzustellen ist ein<br />
stringentes und bereichsübergreifendes Lieferantenmanagement<br />
erforderlich<br />
Extended Enterprise EBSC<br />
Performance based<br />
Partnership<br />
Ganzheitliche Bewertung<br />
der weltweiten<br />
Lieferantenperformance<br />
1<br />
2<br />
Konsequenzen-<br />
Management<br />
Supplier Lead@MBC<br />
+<br />
Performance Based<br />
Sourcing Set (PBSS)<br />
8
External Balanced Scorecard & Lieferantenset<br />
Konflikte durch ein individuelles Lieferantenmanagement<br />
der Funktionalbereiche<br />
Einkauf<br />
Beispiel – Erkenntnisse Ist-Analyse Entwicklung<br />
J I<br />
- -<br />
-<br />
?<br />
Vorphase Strategiephase Fahrzeugentwicklungsphase Serienphase<br />
Portfolio Konzept-/Modulphase<br />
H G F E D C B MOPF<br />
A<br />
Digitale Phase<br />
Hardware Phase<br />
Anlauf Phase<br />
Konzeptheft<br />
Lastenheft<br />
Überprüfung der Funktional- Stärken/Schwächen-Analyse 1<br />
Stundengespräche mit Funktionsgruppen<br />
(Maßnahmendefinition zur Beseitigung der Schwächen)<br />
Stärken/Schwächen-Analyse<br />
Strategie bezüglich der<br />
MCG- Qualitäts-Zielerreich- Design to Quality 2<br />
ung<br />
Q-Bewertung Innovationen 3<br />
Fehlervermeidung<br />
durch<br />
Qualitätsplanung<br />
MQS-D – Aktivitätenplan (Status Quo)<br />
Vorgabe Qualitätsziele 4<br />
� J.D. Power IQS<br />
� J.D. Power APEAL<br />
� GuK (monetär)<br />
� GuK (Ausfallquote)<br />
� Q-Sensor<br />
� APA (NQ 5/9 Fehler)<br />
Zusätzlich bei Powertrain:<br />
� Produktaudit (A/B-Fehler)<br />
� Beanstandungen im Fzg.-Werk<br />
Qualitätslenkung<br />
durch<br />
Fehlererkennung<br />
Qualitätsverbesserung<br />
durch<br />
Fehlerabstellung<br />
Prognose Q-Zielerreichung 6<br />
(APEAL/IQS/GuK-Prognose)<br />
Vorlage der Maßnahmen zur Zielerreichung in X-PRO<br />
4<br />
Konzept-Produkt-Audits (KPA) 7 APA<br />
Vorlage der Maßnahmen zu den Konzeptschwächen<br />
in X-PRO<br />
System-FMEA 5<br />
Page 6<br />
QEE (ZEUS-<br />
Fehlermanagement)<br />
9<br />
Reifegrad-Berichterstattung 8<br />
Eskalation im Projekt, PM und ggf. in QGP<br />
10<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Prognose zu<br />
APEAL/IQS<br />
ZEUS-Turntable<br />
RG-Berichterstattung<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Qualitätsklausuren 11<br />
Q-Klausuren<br />
Koordination PF-Teams und<br />
Berichterstattung der Fehlerabstellzeit (FAZ)<br />
Fokus: Kosten<br />
Logistik<br />
Beispiel – Erkenntnisse Ist-Analyse Entwicklung<br />
MQS-D – Aktivitätenplan (Status Quo)<br />
J I<br />
- -<br />
-<br />
?<br />
Vorphase Strategiephase Fahrzeugentwicklungsphase Serienphase<br />
Portfolio Konzept-/Modulphase<br />
H G F E D C B MOPF<br />
A<br />
Digitale Phase<br />
Hardware Phase<br />
Anlauf Phase<br />
Konzeptheft<br />
Lastenheft<br />
Überprüfung der Funktional- Stärken/Schwächen-Analyse 1<br />
Stundengespräche mit Funktionsgruppen<br />
(Maßnahmendefinition zur Beseitigung der Schwächen)<br />
Stärken/Schwächen-Analyse<br />
Strategie bezüglich der<br />
MCG- Qualitäts-Zielerreich- Design to Quality 2<br />
ung<br />
Q-Bewertung Innovationen 3<br />
Vorgabe Qualitätsziele 4<br />
� J.D. Power IQS<br />
� J.D. Power APEAL<br />
� GuK (monetär)<br />
� GuK (Ausfallquote)<br />
� Q-Sensor<br />
� APA (NQ 5/9 Fehler)<br />
Zusätzlich bei Powertrain:<br />
� Produktaudit (A/B-Fehler)<br />
� Beanstandungen im Fzg.-Werk<br />
Prognose Q-Zielerreichung 6<br />
(APEAL/IQS/GuK-Prognose)<br />
Vorlage der Maßnahmen zur Zielerreichung in X-PRO<br />
4<br />
Konzept-Produkt-Audits (KPA) 7 APA<br />
Vorlage der Maßnahmen zu den Konzeptschwächen<br />
in X-PRO<br />
System-FMEA 5<br />
QEE (ZEUS-<br />
Fehlermanagement)<br />
9<br />
Reifegrad-Berichterstattung 8<br />
Eskalation im Projekt, PM und ggf. in QGP<br />
10<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Prognose zu<br />
APEAL/IQS<br />
ZEUS-Turntable<br />
RG-Berichterstattung<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Qualitätsklausuren 11<br />
Q-Klausuren<br />
Koordination PF-Teams und<br />
Fehlervermeidung Qualitätslenkung Qualitätsverbesserung<br />
Berichterstattung der Fehlerabstellzeit (FAZ)<br />
durch<br />
durch<br />
durch<br />
Qualitätsplanung Fehlererkennung Fehlerabstellung<br />
Page 6<br />
Fokus: Logistik<br />
STU-041302-306-20051241-VMS5-v6<br />
STU-041302-306-20051241-VMS5-v6<br />
Lieferanten<br />
Beispiel – Erkenntnisse Ist-Analyse Entwicklung<br />
MQS-D – Aktivitätenplan (Status Quo)<br />
J I<br />
- -<br />
-<br />
?<br />
Vorphase Strategiephase Fahrzeugentwicklungsphase Serienphase<br />
Portfolio Konzept-/Modulphase<br />
H G F E D C B MOPF<br />
A<br />
Digitale Phase<br />
Hardware Phase<br />
Anlauf Phase<br />
Konzeptheft<br />
Lastenheft<br />
Überprüfung der Funktional- Stärken/Schwächen-Analyse 1<br />
Stundengespräche mit Funktionsgruppen<br />
(Maßnahmendefinition zur Beseitigung der Schwächen)<br />
Stärken/Schwächen-Analyse<br />
Strategie bezüglich der<br />
MCG- Qualitäts-Zielerreich- Design to Quality 2<br />
ung<br />
Q-Bewertung Innovationen 3<br />
Vorgabe Qualitätsziele 4<br />
� J.D. Power IQS<br />
� J.D. Power APEAL<br />
� GuK (monetär)<br />
� GuK (Ausfallquote)<br />
� Q-Sensor<br />
� APA (NQ 5/9 Fehler)<br />
Zusätzlich bei Powertrain:<br />
� Produktaudit (A/B-Fehler)<br />
� Beanstandungen im Fzg.-Werk<br />
Qualität<br />
Prognose Q-Zielerreichung 6<br />
(APEAL/IQS/GuK-Prognose)<br />
Vorlage der Maßnahmen zur Zielerreichung in X-PRO<br />
4<br />
Konzept-Produkt-Audits (KPA) 7 APA<br />
Vorlage der Maßnahmen zu den Konzeptschwächen<br />
in X-PRO<br />
System-FMEA 5<br />
QEE (ZEUS-<br />
Fehlermanagement)<br />
9<br />
Reifegrad-Berichterstattung 8<br />
Eskalation im Projekt, PM und ggf. in QGP<br />
10<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Prognose zu<br />
APEAL/IQS<br />
ZEUS-Turntable<br />
RG-Berichterstattung<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Qualitätsklausuren 11<br />
Q-Klausuren<br />
Koordination PF-Teams und<br />
Fehlervermeidung Qualitätslenkung Qualitätsverbesserung<br />
Berichterstattung der Fehlerabstellzeit (FAZ)<br />
durch<br />
durch<br />
durch<br />
Qualitätsplanung Fehlererkennung Fehlerabstellung<br />
Page 6<br />
Fokus: Qualität<br />
Entwicklung<br />
Beispiel – Erkenntnisse Ist-Analyse Entwicklung<br />
J I<br />
- -<br />
-<br />
?<br />
Vorphase Strategiephase Fahrzeugentwicklungsphase Serienphase<br />
Portfolio Konzept-/Modulphase<br />
H G F E D C B MOPF<br />
A<br />
Digitale Phase<br />
Hardware Phase<br />
Anlauf Phase<br />
Konzeptheft<br />
Lastenheft<br />
Überprüfung der Funktional- Stärken/Schwächen-Analyse 1<br />
Stundengespräche mit Funktionsgruppen<br />
(Maßnahmendefinition zur Beseitigung der Schwächen)<br />
Stärken/Schwächen-Analyse<br />
Strategie bezüglich der<br />
MCG- Qualitäts-Zielerreich- Design to Quality 2<br />
ung<br />
Q-Bewertung Innovationen 3<br />
Fehlervermeidung<br />
durch<br />
Qualitätsplanung<br />
MQS-D – Aktivitätenplan (Status Quo)<br />
Vorgabe Qualitätsziele 4<br />
� J.D. Power IQS<br />
� J.D. Power APEAL<br />
� GuK (monetär)<br />
� GuK (Ausfallquote)<br />
� Q-Sensor<br />
� APA (NQ 5/9 Fehler)<br />
Zusätzlich bei Powertrain:<br />
� Produktaudit (A/B-Fehler)<br />
� Beanstandungen im Fzg.-Werk<br />
Qualitätslenkung<br />
durch<br />
Fehlererkennung<br />
Qualitätsverbesserung<br />
durch<br />
Fehlerabstellung<br />
Prognose Q-Zielerreichung 6<br />
(APEAL/IQS/GuK-Prognose)<br />
Vorlage der Maßnahmen zur Zielerreichung in X-PRO<br />
Fokus: Technologie<br />
4<br />
Konzept-Produkt-Audits (KPA) 7 APA<br />
Vorlage der Maßnahmen zu den Konzeptschwächen<br />
in X-PRO<br />
System-FMEA 5<br />
Page 6<br />
QEE (ZEUS-<br />
Fehlermanagement)<br />
9<br />
Reifegrad-Berichterstattung 8<br />
Eskalation im Projekt, PM und ggf. in QGP<br />
10<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Prognose zu<br />
APEAL/IQS<br />
ZEUS-Turntable<br />
RG-Berichterstattung<br />
Q-Freigabe<br />
MCG/Q<br />
Qualitätsklausuren 11<br />
Q-Klausuren<br />
Koordination PF-Teams und<br />
Berichterstattung der Fehlerabstellzeit (FAZ)<br />
STU-041302-306-20051241-VMS5-v6<br />
STU-041302-306-20051241-VMS5-v6<br />
9
External Balanced Scorecard & Lieferantenset<br />
In der „External Balanced Scorecard – EBSC“ werden die<br />
Lieferanten mit Performancegrößen bewertet<br />
Lieferanten-<br />
Management-Prozesse<br />
Qualität<br />
Einkauf<br />
Entwicklung<br />
Logistik<br />
Performance-<br />
Indikatoren<br />
� 0-km-ppm<br />
� Feldmessgröße C/1000<br />
� …<br />
� Materialkosten Serie<br />
� Materialkosten After Sales<br />
� Akzeptanz MBST<br />
� …<br />
� Entwicklungs-Zuverlassigkeit<br />
� Entwicklungsqualität<br />
� Effizienz<br />
� CAx/PDM-Kompetenz<br />
� …<br />
� Unterlieferung / Überlieferung<br />
� Liefertreue After Sales<br />
� Abzugswerte (JIT/JIS)<br />
� …<br />
EBSC<br />
Scorecard/Trend<br />
+<br />
Bubble Chart/<br />
Wettbewerbervergleich<br />
Average 68<br />
10
External Balanced Scorecard & Lieferantenset<br />
Konsequenzenmanagement auf Basis der EBSC<br />
Other Considerations<br />
e.g. New Business Hold,<br />
High-Risk,…<br />
Top Performing Supplier Set<br />
Moving Supplier Set<br />
Watch & Resourcing Supplier<br />
Set<br />
Potential New Supplier Set<br />
Wordwide Existing Supplier<br />
11
Risiko- und Insolvenzmanagement<br />
Risikoklassen und Eskalationsmodell im Riskmanagement<br />
Watch &<br />
Resourcing<br />
Supplier Set<br />
Phase 1<br />
Identifikation kritischer Lieferanten<br />
Supplier Risk Board<br />
1. Risiko gering<br />
Risikobeobachtung<br />
2. Risiko mittel<br />
Lieferantensupport (nonfinancial) (financial)<br />
3. Risiko<br />
hoch<br />
„Task Force“ (nonfinancial) (financial)<br />
Entscheidungsverantwortung Insolvenz.mgt.<br />
4. Risiko sehr hoch<br />
Re-Sourcing Vorbereitung auf Insolvenz<br />
5. Insolvenz<br />
Phase 2<br />
Umgang mit kritischer Lieferanten<br />
Insolvenzabwicklung<br />
Financial<br />
Watch List<br />
Phase 3<br />
Umgang mit Insolvenzen<br />
New Business<br />
Hold<br />
New Business<br />
Hold<br />
12
Global Sourcing<br />
Identifikation neuer Lieferanten –<br />
Der Fokus liegt auf den Emerging Markets<br />
Potential<br />
New<br />
Supplier Set<br />
Mexiko<br />
Südamerika<br />
ZentralundOsteuropa<br />
Südafrika<br />
Asien<br />
13
Global Sourcing<br />
Vorgehen beim Global Sourcing<br />
• Globale Markttransparenz<br />
• Identifizierung neuer 1. und 2.Tier Lieferanten in<br />
Emerging Markets<br />
• Steigender Anteil globales Einkaufsvolumen<br />
• Benchmark-Preise auf Basis „landed cost“<br />
• Keine länderspezifischen Ziele<br />
„Die Top Performer werden unsere Lieferanten“<br />
14
Ganzheitliches Lieferantenmanagement<br />
Elemente des stringenten Performance- und<br />
Feedbacksystems im Lieferantenmanagement<br />
Mercedes-<br />
Benz<br />
Cars and<br />
Vans<br />
Transparenz - External Balanced Scorecard (EBSC)<br />
Kosten<br />
Qualität<br />
Technologie<br />
Logistik<br />
Konsequenz - Performance Based Sourcing Set<br />
Commodity Average<br />
Supplier Lead Modell<br />
Verantwortlichkeit - Supplier Lead Organisation<br />
Supplier Lead Einkauf<br />
Supplier Lead Qualität<br />
Supplier Lead Logistik<br />
Supplier Lead Entw.<br />
Commodity Average<br />
Zuordnung<br />
nach<br />
Performance<br />
Zulassung:<br />
• Zielvereinbarung<br />
• Tracking<br />
• Feedback<br />
• Support<br />
• Koordination<br />
Supplier<br />
Portal<br />
Neu-Produkt Vergaben<br />
Keine Vergabe<br />
Supplier<br />
Lead<br />
Serien<br />
Vergaben<br />
‚one<br />
performance<br />
measure‘<br />
‚one<br />
process‘<br />
‚one<br />
voice‘<br />
Supply<br />
Base<br />
15
Vielen Dank !<br />
16
Change language