Layered Process Audits - TQU die Umsetzer

Layered Process Audits 

Führungskräfte g bewirken die 

Umsetzung von Standards in 

ihrer täglichen Arbeit 

DGQ Regionalkreis Siegen 

Elmar Zeller 

25.04.2012 

TQU International GmbH - Wiblinger Steig 4 - 89231 Neu-Ulm - Tel. +49 (0) 731/71 88 73 870 - www.umsetzer.com

Das Steinbeis-Transferzentrums Qualität Ulm TQU wurde am 

01.07.1986 durch Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing, mit 

Unterstützung der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung 

des Landes Baden-Württemberg Baden Württemberg gegründet. gegründet 

In den folgenden Jahren wuchs das Unternehmen stetig an 

und baute das Portfolio der Kompetenzen aus. 

Seit 2006 wird die Umsetzung von Projekten in Unternehmen 

organisatorisch in der TQU International GmbH durch Herr 

Elmar Zeller und Herr Florian Rösch geführt. 

In 25 Jahren TQU sind Geschichten entstanden. 

Geschichten, die ihre Bedeutung bis heute 

erhalten konnten. 

Geschichte der Umsetzer 

22.08.2012 < Fußzeile > 

2

Wir verbessern die Leistungsfähigkeit in und von Unternehmen 

Leistung der Umsetzer 

Dafür gibt es für uns drei grundsätzlich unterschiedliche Wege, die wir mit Ihnen gehen können: 

� Von den Leistungskennzahlen Ihres Unternehmens kommend, bewerten wir mit Einsatz 

systematischer Methoden Ursachen und setzen Veränderungen zur Steigerung der 

Leistungsfähigkeit um. 

� Üb Über die di ttransparente t GGestaltung t lt von Prozessen, P fö fördern d wir i die di AAusrichtung i ht dder 

Vorgehensweisen auf Ihre Zielsetzungen und schaffen die Basis für erfolgreiche 

Veränderungen. 

�� Durch die Ausrichtung von Organisationsstruktur Organisationsstruktur, Prozessen und Ergebnissen auf Business 

Excellence verändern wir spürbar die gelebte Unternehmenskultur und verbessern 

nachhaltig die Unternehmensleistung. 

Wir sind Umsetzer und arbeiten auf Basis fundierter Konzepte. p Pragmatisch g und mit kurzen 

Veränderungsschleifen entwickeln wir mit Ihnen und Ihren Teams durchsetzungsfähige Lösungen. 

22.08.2012 < Fußzeile > 

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Unternehmen verstehen und den Auftraggeber unterstützen 

Die Identifikation mit dem Kundenunternehmen und ein ehrliches Interesse an 

deren Produkten wird bei uns groß geschrieben. 

Menschen beteiligen und erfolgreich machen 

Wir schätzen die Menschen die mit uns zusammenarbeiten und sorgen dafür dafür, 

dass Projektbeteiligte Erfolg haben werden. 

Pragmatisch vorgehen und nachhaltig umsetzen 

Bereit sein in der Umsetzung die Lösung zu verbessern, die vereinbarten 

Projektziele mindestens zu erreichen und Zusagen einzuhalten ist für uns 

Grundlage der Arbeit. 

Vorgehen der Umsetzer 

22.08.2012 < Fußzeile > 

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Geschäftsführung 

Umsetzer-Team 

Elmar Zeller 

Dipl.-Ing. (FH) MBA 

elmar.zeller@tqu.com 

0170-7390933 

Florian Rösch 

Dipl.-Soz. (FH) MBA 

florian.roesch@tqu.com 

0173-8623702 

Team der Umsetzer 

22.08.2012 < Fußzeile > 

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Projektbeispiele der Umsetzer 

� ERBE Elektromedizin GmbH, Tübingen 

Gestaltung und Umsetzung des Produktrealisierungsprozesses 

� ZF Services GmbH, Friedrichshafen 

Aufbau des internationalen prozessorientierten p Managementsystems 

g y 

� Zwick GmbH & Co. KG, Einsingen 

Gestaltung und Umsetzung des Produktentwicklungsprozesses 

Entwicklung und Umsetzung eines Safety Konzeptes für die neue Maschinenrichtlinie 2006/42/EG 

� profine GmbH, Pirmasens 

GGestaltung und Umsetzung des Product Life f Cycle C Prozesses 

Umsetzung einer Qualitätsoffensive mit Six Sigma 

� Carl Zeiss SMT AG, Oberkochen 

Entwicklung und Umsetzung einer Business Excellence Initiative mit dem Ziel einer Umsatzverdoppelung 

�� Homag Holzbearbeitungssysteme AG AG, Schopfloch 

Halbierung der Qualitätskosten mit einer umfassenden Qualitätsoffensive Q+ 

� Lufthansa Sky Chefs, Neu-Isenburg 

Unterstützung beim Aufbau und Umsetzung des weltweiten Business Process Management Systems 

Einen Überblick über alle durchgeführten Projekte der Umsetzer finden sie unter http://umsetzer.com/projekte.html 

22.08.2012 < Fußzeile > 

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Zusammengefasste Kundenfeedbacks für die Umsetzer 

� Die Umsetzer bauen Beziehungen zu ihren Kunden auf, sind „natürlich“ und bringen so Spaß in die 

Projekte 

� Die Umsetzer schaffen es die Führungskräfte und Mitarbeiter des Kunden für die Projekte zu 

bbegeistern i t 

� Die Umsetzer durchdenken ihr Vorgehen und entwickeln funktionierende Konzepte 

� Die Umsetzer denken sich in jedes Unternehmen genau ein und entwickeln spezielle, direkt auf 

das jeweilige j g Unternehmen abgestimmte g „Strategien“ g 

� Die Umsetzer wenden unterschiedliche Methoden gekonnt an 

� Die Umsetzer können Sachverhalte anschaulich präsentieren und Diskussionen/Workshops gut 

moderieren 

� Di Die Umsetzer U t wollen ll das d Problem P bl praktisch kti h bbegreifen if und d lö lösen 

� Die Umsetzer kämpfen sich für und mit dem Kunden durch das Problem 

� Die Umsetzer arbeiten pflichtbewusst, zuverlässig und sehr erfahren 

22.08.2012 < Fußzeile > 

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Zusammengefasste Kundenfeedbacks für die Umsetzer 

� Die Umsetzer denken sich schnell und effektiv in einen neuen Sachverhalt ein, setzen die Projekte 

effektiv um und überzeugen mit ihrer Arbeit 

� Die Umsetzer arbeiten mit „neuen Technologien“ 

� Die Umsetzer arbeiten auf das Ziel des Kunden hin 

� Die Umsetzer möchten immer das noch bessere Ziel erreichen 

� Die Umsetzer denken und arbeiten langfristig 

�� Die Umsetzer haben schon an vielen Projekten teilgenommen und diese geleitet 

Detaillierte Kundenfeedbacks finden sie unter http://umsetzer.com/feedbacks.html 

22.08.2012 < Fußzeile > 

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Layered Process Audit ist ein Werkzeug zur konsequenten Umsetzung von Prozessstandards 

und erreicht dadurch die Verbesserung der Qualität aus den Prozessen 

22.08.2012 

� Führungskräfte aus den unterschiedlichen 

Hierarchieebenen (Layer) ( y ) überprüfen p mit Hilfe von 

einfachen Checklisten die Einhaltung von Standards 

� Abweichungen werden ggf. sofort korrigiert oder auch 

die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet 

� Durchführung und Ergebnisse aus den Audits werden 

vor Ort durch entsprechende Visualisierungen für alle 

sichtbar und transparent gemacht 

Prozesse mit Layered Process Audits umsetzen 

9

Layered Process Audits haben ihre Verbreitung in der Automobilindustrie und 

werden dort von mehreren Automobilherstellern und Automobilzulieferern gefordert 

� Einige Automobilhersteller und Automobilzulieferer fordern LPAs an eigenen Standorten und von 

deren Lieferanten 

� Zu den bekannten aktiven Forderern von LPA gehören 

folgende Unternehmen: 

• Chrysler Group 

• General Motors 

• Automotive Components Holdings 

• Timken Company 

• Inteva Products, LLC 

• BBorgWarner W 

� Daimler forderte bis zu Trennung von Chrysler ebenfalls LPAs, 

die heutige Richtlinie bezüglich LPAs ist unbekannt 

�� Die Forderungen nach LPA werden in den jeweiligen CSR (Customer Specific Requirements) der 

ISO/TS 16949 definiert 

22.08.2012 Prozesse mit Layered Process Audits umsetzen 

10

LPA wurde ca. im Jahre 2000 entwickelt und es ist nicht mehr nachvollziehbar, wer 

der eigentliche Erfinder war 

� Es finden sich in der Literatur und im World Wide Web keine Hinweise auf den Begriff Layered 

Process Audits vor dem Jahr 2000 

� LPAs wurden im Jahr 2000 von DaimlerChrysler y zum ersten Mal in Kokomo, Indiana, in einem 

Getriebewerk eingesetzt 

� Toyota entwickelte zur gleichen Zeit eine ähnliche Form der regelmäßigen Auditierung durch 

Führungskräfte in einem Werk in West Virginia mit 

sogenannten Kamishibaichecklisten 

� Kamishibai (紙芝居 = Papiertheaterspiel) stammt aus dem 

12. Jahrhundert und diente der Wissensvermittlung durch die 

Verwendung g von Bildern 

� Anwender vermuten, dass DaimlerChrysler seine Vorgehensweise 

mit dem Kamishibaiaudit von Toyota kombiniert und zu seinen 

heutigen Layered Process Audits entwickelt hat 


11

Das japanische Papiertheater Kamishibai bot schon vor vielen Jahrhunderten die 

Möglichkeit schnell Dinge zu erlernen und zu kontrollieren 

Hintergrund: 

� Kamishibai (紙芝居 = Papiertheaterspiel) stammt aus dem 12. Jahrhundert und 

ist buddhistisch geprägt 

� Es diente dem Lehren von Analphabeten und Kindern durch die 

Verwendung von Bildern 

� Auf den Bildern werden Situationen dargestellt, aus denen man 

lernen soll und sein eigenes Verhalten verbessern kann 

� Kamishibai waren besonders von 1920 bis 1950 sehr beliebt 

Quelle: Wikipedia, Kamishibaikünstler in Tokio 

22.08.2012 

Aktuell: 

� Findet Verwendung in Amerika als Lehrphilosophie 

Quelle: Toyota Toyota, Kamishibaikarten 

� Es sind elektronische Formen von Kamishibai vom Spielzeughersteller 

Accursed Toys y erhältlich 


12

Aus der Idee des Kamishibai wurde eine leicht verständliche, schnell 

durchzuführende Auditform entwickelt, die auf Checklisten basiert 

Toyota erkannte den Nutzen von Kamishibai und nutzte dessen Idee um Herstellungsprozesse und 

deren Umgebung in de Umsetzung zu verbessern 

Das Kamishibai-System von Toyota 

� Aus der ursprünglichen Form, mit Bildern Wissen weiterzugeben, wurde das Vorgehen entwickelt, 

Kamishibaichecklisten zu verwenden um kurze Prozessaudits durchzuführen 

� Diese Listen enthalten Prüfpunkte für die Audits 

� Die Audits werden von ausgewählte Personen aus verschiedenen Führungsebenen regelmäßig 

nach bestimmten Frequenzen durchgeführt 

� Am sogenannten Gemba-Board werden alle Informationen aus den Audits eingetragen und die 

verwendete d t KKamishibaicheckliste i hib i h kli t so platziert, l t i t ddass schnell h ll erkannt k t werden d kkann, ddass di dieses 

Audit bereits durchgeführt worden ist 


13

Beispiel: Die Auditform des Kamishibai wird bei Toyota in der Motorenfabrik in West 

Virginia verwendet 

� Seit 2000 wird die Auditform des Kamishibai in West Virginia verwendet 

� Dies garantiert, dass durch regelmäßige Audits verschiedener Führungsebenen die Produktivität 

der Motorenfabrik konstant hoch bleibt 

� In der Motorenfabrik werden 72 verschiedene Kamishibaichecklisten verwendet 

� Der Fokus der Checklisten wurde in diesem Fall auf die Arbeitsumgebung gelegt 

� Die Auditform ist im Einklang mit dem Toyota Production System (TPS) und ergänzt dieses 

� Ziel: Regelmäßige g g Audits stellen sicher, dass alle 

Standards eingehalten werden und garantieren 

gleichbleibend gute Prozesseffizienz und ein 

sauberes und sicheres Arbeitsumfeld 

22.08.2012 


Quelle: SiteSelection, Toyota Plant West Virginia 

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Kamishibai und Layered Process Audits teilen sich heute das gleiche Grundprinzip, 

können jedoch anhand einiger Merkmale unterschieden werden 

� Grundprinzip beider Auditformen: 

Regelmäßige Auditierung durch Führungskräfte nach fest definierten Frequenzen und 

transparente Darstellung der Ergebnisse bzw. Abweichungen 

Unterscheidungsmerkmale: 

Merkmal Layered Process Audits (DaimlerChrysler) Kamishibai (Toyota) 

Aufbau Audits und Präventivmaßnahmen werden genau 

auf ihren Zweck abgestimmt, gestaltet, geplant 

und durchgeführt 

Wird ohne fest definiertes Vorgehen auf 

intuitivem Weg entwickelt um Prozesse stabil zu 

halten 

Bereiche Kernprozesse mit definierten Standards (AA (AA, 

Sicherheit, Maschineneinstellungen, etc.) 

Herstellungsprozesse und deren Umgebung 

KVP Abweichungen werden nach einem definierten 

Vorgehen bearbeitet, deren Umsetzung 

überwacht und die Ergebnisse visualisiert 

Abweichungen werden den zuständigen 

Verantwortlichen sofort gemeldet 

Visualisierung Tafel, Bildschirm, PDA, Tablet PC, etc. Ausschließlich Gemba-Board (Tafel) 


15

Layered Process Audits folgen bestimmten Prinzipien und haben folgende 

Eigenschaften 

� Definierte Führungsebenen führen layerabhängige Audits in festen zeitlichen Abständen durch 

� Der Fokus der LPA´s liegt auf der konsequenten Umsetzung der Prozessstandards und nicht auf 

der Bewertung der unmittelbaren Produktqualität 

� Die Audits sind immer kurz (2 - 15 min) und folgen einem spezifisch definierten Ablauf (Checkliste 

mit den Prüfpunkten) 

� Auditergebnisse werden transparent für alle und nachvollziehbar im betroffenen Bereich 

dargestellt da geste t 

� LPAs versuchen Abweichungen anhand von definierten Prozessstandards schnell zu identifizieren 

und ggf. durch Sofortmaßnahmen abzustellen 

� Wenn die Beseitigung der Abweichung nicht möglich ist, löst LPA eine Veränderung in den 

betroffenen Prozessen aus 

� LPA entwickelt keine Prozessverbesserung, sondern sorgt für eine konsequente Umsetzung 

� LPAs werden bewusst dort eingesetzt, wo bekannte Probleme und potentielle Ursachen mit hohen 

Risiken bestehen 

� LPA kann interne Audits in den Kernprozessen teilweise ersetzen 


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Das interne Audits kann mit vier grundsätzlichen Fragen helfen Prozesse 

auszurichten und Verbesserungen zu erkennen 

wichtige interne Auditfragen wo unterstützt das LPA 

Wie unterstützen die Ziele des Prozesses 

die Unternehmenspolitik oder Zielsetzung? 

Welche Verbesserungen konnten im letzten 

Betrachtungszeitraum erreicht werden? 

Wi Wie unterstützt t tüt t der d definierte d fi i t 

Prozessablauf die Zielsetzung des 

Prozesses? 

Wird der festgelegte Prozess in der 

täglichen Arbeit so wie beschrieben 

umgesetzt? 

Nein 

Nein 

teilweise 

Ja – sehr gut 


17

Um nachhaltig die gewünschten Ziele zu erreichen müssen die Anwender den 

Nutzen von Layered Process Audits direkt erleben und nachvollziehen können 

� Die wahren Kunden des LPA-Systems sind alle Mitarbeiter, die in den Prozessen arbeiten, da sie 

von einer hohen Prozessqualität profitieren 

• Hohe Arbeitssicherheit 

• Weniger Stress in der alltäglichen Arbeit, da die Prozesse stabil und robust laufen 

• Durch mehr Verantwortung wird im hohen Maße zur Weiterentwicklung und Verbesserung der 

Unternehmensprozesse mit beigetragen 

• St Stabile bil Prozesse P sind i d die di Basis B i für fü eine i solide lid Produktherstellung P d kth t ll und d somit it auch h wesentlich tli h fü für di die 

Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes 

� Die Endkunden des Unternehmens profitieren nur indirekt 

• Konstante Produktqualität 

• Weniger Auseinandersetzungen mit dem Lieferanten 

� Der Hauptnutzer p ist die Organisation g – nicht der Endkunde! 

22.08.2012 


18

Für den Einsatz von LPAs sind ausreichend standardisierte Prozesse notwendig 

welche die Grundlage für die Audits bieten 

Process 

Management 

Methods 

Level 

Concept 

Prozess 

Management 

Leitlinien 

Prozess 

Modellierungs 

Leitlinien 

Modellierungstool 

22.08.2012 

LPAs sollten in den Kernprozessen des Unternehmens stattfinden 

Projeccts 

Assessment & Review 

Information 

Technology 

PROCESSES 

Human Resources 

Quality Assurance 

Communi-cation 

Reference 

Process House 

Product Life Cycle 

Sales Obtainment 

Order Fulfillment 

SYSTEMS 

Assessment & Review 


Strattegy 

Resuults 

Process ocess 

Management Roles & 

Responsibilities 

Roles 

Committees 

19

Interne Audits und Layered Process Audits überprüfen jeweils Prozessstandards, 

können aber anhand von einigen Merkmalen unterschieden werden 

Fragen 

Internes Audit Offene Fragen 

Layered Process Audits GGeschlossene 

Fragen 

Vorgehen 

Internes Audit Beobachtung und Gespräch 

Layered Process Audits Beobachtung und Prüfung (Nachweise) 

Aktion 

Internes Audit Maßnahmen werden für Abweichungen definiert 

Layered Process Audits Abweichungen werden abgestellt und Maßnahmen überprüft 

22.08.2012 


20

Ein weiteres Merkmal, anhand dessen zwischen internem Audit und Layered 

Process Audit unterschieden werden, sind die Auditoren 

IInterne t AAuditoren dit 

22.08.2012 

Layered Process 

Auditoren 

Sind unabhängig ggund 

orientieren sich an dem 

beschriebenen Prozess oder Standard 

Si Sind d abhängig bhä i iim PProzess und d ttragen mit it di die 

Verantwortung für die Prozessqualität 

Haben ein persönliches Interesse 

an einer hohen Prozessqualität 

Sind in der Lage zu erkennen, an welcher Stelle 

bekannte Probleme und potentielle Ursachen 

mit hohen Risiken sind 


21

Darüberhinaus kann eine mögliche Abgrenzung zwischen LPAs und internen Audit 

auch anhand der folgenden Eigenschaften gewährleistet werden 

Anwendungsbereich 

Interne Audits Management- und unterstützende Prozesse 


Audits 

Frequenz 

Interne Audits 


Audits 

Kernprozesse 

In der Regel wird jeder Prozess jährlich einmal 

auditiert diti t 

Audits werden je nach Prozess einmal pro 

Schicht durchgeführt 


22

Die Auditstrukturen orientieren sich an der Hierarchie des Unternehmens und lassen 

zwei verschiedene Auditvarianten zu 

� LPA-Variante A: 

Hierarchie 

Die Führungskraft überprüft die Umsetzung der Standards bei seinen direkten 

Mitarbeitern. Diese Mitarbeiter können auch Führungskräfte sein. 

�� LPA LPA-Variante Variante B: 

Basis 

Di Die Füh Führungskraft k ft üb überspringt i t ein i oder d mehrere h LLayer und d üb überprüft üft 

direkt auf dem untersten Layer die Umsetzung der Standards. 

22.08.2012 


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Bei der LPA-Variante A „Hierarchie“ wird der Layer bzw. die Ebene direkt unterhalb 

der Führungskraft bzw. des Auditors überprüft 

Layer Nr. 3, 

wöchentliches LPA 

Layer Nr. 1 

wird auditiert 

22.08.2012 

Die Überprüfung der unterstehenden Hierarchieebene erfolgt konsequent 

und systematisch. Dies ist kein zusätzlicher Aufwand, sondern Tagesgeschäft 

Bereichsleitung 

Werksleitung 

G G G G G 

Mitarbeiter, Umsetzung im Prozess 


Layer Nr. 4, 

monatliches LPA 

Layer Nr. 2, 

tägliches LPA, 

Gruppenleiter [G] 

24

Bei der LPA-Variante B „Basis“ wird das Audit direkt an der Basis z.B. der 

Produktionslinie durchgeführt 

Layer Nr. 3, 

Layer Nr. 1 


22.08.2012 

Basisaudits bedeutet einen zusätzlichen Aufwand für die Hierarchieebenen 

und Mitarbeiter im Tagesgeschäft die nicht unmittelbar an der Basis arbeiten 


monatliches Basis LPA 

Werksleitung 

quartalweise Basis LPA 

G G G G G 



Layer Nr. 4, 

Layer Nr. 2, 



25

Um sicherzustellen, dass jedes Layer in regelmäßig überprüft wird, kann 

LPA-Variante A und B kombiniert werden 

Layer Nr. 3, 

wöchentliches LPA 

Layer Nr. 1 


22.08.2012 

Zusätzlich zur Überprüfung der unterstehenden Hierarchieebene erfolgt von 

jeder Ebene eine Überprüfung aller weiteren unterstehenden Hierarchiestufen 


monatliches Basis LPA 

Werksleitung 

quartalweise Basis LPA 

G G G G G 



Layer Nr. 4, 

monatliches LPA 

Layer Nr. 2, 



26

(1) 

(1) ( ) 

(1) 

(1) 

(1) 

(8) 

(1) 

(9) 

(1) 

(42) 

(1-8) 

(600) 

(12) 

Eine Gesamtübersicht der Layerstruktur für ein komplettes Unternehmen kann oft 

sehr komplex sein 

( (ca. AAnzahl hl MA) 

(ca. Anzahl Checklisten) 

Geschäftsführung 

COO 

Werksleiter 

Fertigungsleiter g g Fertigungsleiter g g Fertigungsleiter g g Fertigungsleiter g g Fertigungsleiter g g Logistikleiter g 

Leiter 

Werkzeug- g 

technik 

Tagschichtspringer 



Koordinationsmeister 

4 Koordinatoren 4 Koordinatoren 4 Koordinatoren 3 Koordinatoren 

Fertigung (ca. 6 

Teams Teams, 53 Anlagen) 

Fertigung Fertigung 


Montage M EVA WSZ 

Halle A Halle B Halle C 

Mischerei 

22.08.2012 

4 KOO 

4 KOO 

4 KOO 

Lagerleiter 

3 KOO 

4 KOO 

Sttapler 

Staapler 

+ 

Bulli B 

Dispo D 

Dispoleiter 

Fertigungsst 

euerung 


4 

Koordinatoren 

Werkzeugmacher 

(Layernummer) 

Leiter 

IInstandhaltung t dh lt 

Betriebstechnik 

Schlosser 

Schhlosser 

Betriebs- 

Technik 

Elektriker 

4 

KOO 

Eleektriker 

(7) 

(6) 

(5) 

(4) 

(3) 

(2) 

(1) ( ) 

27

Bei der Auswahl der Auditoren ist zu beachten, dass aus allen Ebenen des LPA 

Bereichs Repräsentanten vertreten sind 

� Auditoren können alle Mitarbeiter mit Führungsaufgaben sein 

� Verschiedene Hierarchiestufen bilden die Layer: 

z. B. 

• Layer 5: Geschäftsführer 

• Layer 4: Werksleiter 

• Layer 3: Fertigungsleiter 

• Layer 2: Schichtführer 

• Layer 1: Mitarbeiter an der Maschine 

22.08.2012 


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Um die Audits im vorgegebenen Rahmen durchführen zu können, muss das LPA- 

System anwenderfreundlich und transparent gestaltet sein 

� Die LPAs dürfen keine kostbare Arbeitszeit verschwenden und sollten im 

„Tagesgeschäft“ möglich sein 

� Auditoren benötigen… 

� einen schnellen und einfachen Zugang zu den Audit-Checklisten, Standards oder 

Prozessbeschreibungen (z. B. durch Platzierung aller relevanten Informationen 

an einem Infopoint) 

� eindeutige und relevante Fragen bzw. Prüfpunkte, die kritische Prozesspunkte 

überprüfen und bewerten 

22.08.2012 

� eine einfache, , klare und eindeutige g Erläuterung g der Prüfpunkte p 

� eine einfache Form der vollständigen Visualisierung 

� die konsequente Unterstützung bei notwendigen Veränderungen außerhalb des 

eigenen Bereiches 


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Beispiele für die kritischen Punkte für die Produktqualität anhand zwei verschiedener 

Bereiche 

Montagebereich: 

• Umsetzung von Arbeitsanweisungen 

• Anwendung visueller Arbeitshilfen 

• Umsetzung von 5S Regeln zur Ordnung und Sauberkeit 

• Durchführung von Produktprüfungen im Montageprozess 

• Befolgung von Transport-, und Verpackungsvorgaben 

• Korrekte Platzierung von Beschriftungen 

• Umsetzung von montagebegleitenden Dokumentationen 

Anlagenbereich: 

• Bereitstellung und Umsetzung von Wartungsvorgaben 

• Bereitstellung und Umsetzung von Rüstvorgaben 

22.08.2012 

und dRü Rüstelementen t l t 

• Umsetzung von Prüfungen kritischer technischer Parameter (Maschinen, Anlagen) 

• Umsetzung von Prüfvorgaben 

• Anwendung von Prüfwerkzeugen 

• Anwendung von Qualitätsmustern 

• Durchführung der Dokumentation von fertigungsbegleitenden Prüfungen 


30

Die Identifizierung der richtigen Auditfragen kann durch gezieltes Fragen zu den 

kritischen Punkten unterstützt werden 

� Welche Verbesserungen sollen durch die LPAs erreicht werden? 

� Was muss geprüft werden, wenn nur 15 Minuten pro Audit zu Verfügung stehen? 

� Was sind die kritischen Parameter innerhalb des Prozesses? 

� Welche Standards müssen eingehalten werden? 

�� Welche Standards werden häufig nicht eingehalten? 

� Welche Standards sind vermutlich nicht geeignet? 

� Welche Hilfsmittel stehen zur Prüfung zur Verfügung? 

� … 

22.08.2012 


31

Um eine schnelle und eindeutige Durchführung der Audits zu gewährleisten, 

müssen Auditfragen und Checklisten bestimmten Anforderungen entsprechen 

� Fragen müssen knapp und präzise sein 

� Beantwortung erfolgt mit „Ja“ oder „Nein“ 

�� AAuditfeststellungen ditf t t ll müssen ü di direkt kt auf f dder Ch Checkliste kli t notiert ti t werden d kö können 

� Die Checkliste verweist auf die notwendigen Informationsquellen, 

um eine eindeutige Prüfung durchführen zu können 

� Bei Nichterfüllung einer Frage sollte dies mit der durchgeführten Korrekturmaßnahme 

notiert werden. 

� Notwendige Abstellmaßnahmen außerhalb der Auditbeteiligten sollten als Vorschlag 

formuliert, visualisiert und an die betroffenen Stellen weitergegeben werden 

� Fragen sollten mit dem Betriebsrat abgestimmt sein 

� … 

22.08.2012 


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Für die Entwicklung der Auditfragen wurde folgendes Beispiel zur Orientierung 

entwickelt 

� Ungeeignete Fragestellungen: 

– Wie viele Pakete werden gemäß der Arbeitsanweisung verladen? 

� Geeignete Fragestellung: 

– Werden die Pakete gemäß der Arbeitsanweisung 

verladen? 

� Aktion: 

– Prüfe, ob der Inhalt der Arbeitsanweisung 

im Augenblick des Audits korrekt befolgt wird! 

22.08.2012 


33

Beispiele für Auditfragen aus einem aktuellen Umsetzungsprojekt 

• Wurde die Checkliste für die Anlagenlinie vom Maschinenführer vollständig ausgefüllt? 

• Ist die Checkliste für den Werkzeugwechsel vollständig ausgefüllt? 

• Wurden alle Abreinigungsintervalle eingehalten? 

• Wurde die Checkliste „Produktionsstart“ vollständig ausgefüllt? 

• Ist das benötigte Werkzeug in den Teams vorhanden? 

• War die Sauberkeit bei Schichtbeginn gewährleistet? 

• Sind die Hilfsmittel bei allen Teams vollständig? 

• Wurden Qualitätsprobleme zu Schichtbeginn geklärt? 

• Si Sind d die di Verbrauchsmaterialien V b h t i li iin jjeder d Li Linie i vorhanden? h d ? 

• Ausschussbehälter geleert? 

• Signierung an allen Linien gewährleistet? 

22.08.2012 


34

Das bewusste Ändern der Auditfragen kann den Nutzen von Layered Process Audits 

weiter steigern 

1. statische Checklisten 

� Auditfragen ändern sich nicht 

� Fragen wiederholen sich stetig und Standards werden besonders gut verinnerlicht 

� wenig Aufwand die Checklisten zu erstellen, da die Auditfragen gleich bleiben 

� Monotonie entsteht 

� Sinn von LPAs wird in Frage gestellt und es entsteht Frustration bei den Auditoren 

2. dynamische y Checklisten 

� Auditfragen können gewechselt werden 

� LPAs bleiben abwechslungsreich 

� Mehraufwand bei der Erstellung der Audit-Checklisten 

3. ergebnisorientierte Checklisten 

� bewusstes Definieren der Auditfragen um ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel zu erreichen 

� größter Aufwand bei der Erstellung der Audit-Checklisten 

Die verschiedenen Typen der Auditfragen können nach Bedarf auch gemischt werden, wobei ein Gegenüberstellen der 

Vor- und Nachteile zur Entscheidungsfindung beitragen kann 

22.08.2012 


35

Beispiel für eine Checkliste auf Anforderung von General Motors 

St Statische ti h Ch Checkliste kli t 

22.08.2012 


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Auditbogen Layer 1 A Auditor: 

Datum: 

Uhrzeit: 

Prüfpunkte 

Ist der Arbeitsbereich des Ablegers 

sauber und im vorgegebenen Zustand? 

Wi Wird d di die vorgeschriebene h i b persönliche ö li h 

Schutzausrüstung getragen? 

Sind an der Linie Reserverollen 

Schutzfolie vorhanden? 

Ist das vorgegebene 

Verpackungsmaterial p g an der 

Extrusionslinie vorrätig? 

Ja Nein Grund der Abweichung 

Sofortmaßnahme erfolgt 

Ja Nein 

Ist die vorgegebene Schutzfolie auf 

dem aktuellen Produkt? 

Bemerkung 

proAudit-ID 

PS.FB.1A.AS.001 

PS.FB.1A.AS.002 

PS.FB.1A.MB.001 

PS.FB.1A.MB.002 

PS.FB.1A.PD.001 

Ist die aktuelle Kassette nach 

Legeanweisung verpackt? 


Ist der Ausschuss nach Vorgabe 

entsorgt? 


Wurden die gekennzeichneten 

Ausschusslängen entsorgt? 


Wurden die vollen Kassetten wie 

vorgegeben g g mit Druckluft ausgeblasen? g 


Wurde das Produktetikett wie 

Vorgegeben angebracht? 


Sind die Prüflehren für das aktuelle 

Produkt an der Extrusionslinie 

PS.FB.1A.QL.001 

Wurden die vorgegebenen Prüfungen 

durchgeführt? 


Wurde die Oberflächenqualität 

kontrolliert? 

Wurde das Profil mit anextrudierter 


PCE-Dichtung auf Fadenbildung 

22.08.2012 kontrolliert? 

< Fußzeile > 


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Auditbogen Layer 1 M Auditor: 

Datum: 

Uhrzeit: 

Prüfpunkte 

Wird die vorgeschriebene persönliche 

Schutzausrüstung getragen? 

Ist der Arbeitsbereich des 

Maschinenführers sauber und im 

vorgegebenen Zustand? 

Sind die Q-Points im vorgegebenen 

Zustand? 

Ist ausreichend Tinte und Make-up im 

Drucker vorhanden? 

Entsprechen die aktuellen 

Prozessparameter der Dokumentation? 

Wurde das laufende Produkt mit 

aktuellem Auftrag abgeglichen? 

Wird für das aktuelle Produkt die 

vorgegebene b SSchutzfolie h t f li verwendet? d t? 

(keine Schutzfolie notwendig bedeutet 

Wird das Profil wie vorgeschrieben 

signiert? 

Wurden alle Abreinigungsintervalle 

durchgeführt und dokumentiert? 



Ja Nein 

Ist die Längenerfassung richtig 

eingestellt? 

Wurden die Ausschusslängen wie 

vorgegeben markiert (rot, grün)? 

Ist die Regelkarte nach Vorgabe 

dokumentiert? ? 

Sind Qualitätsprüfungen nach Vorgabe 

durchgeführt worden und liegen Muster 

Bemerkung 

proAudit-ID 

PS.FB.1M.AS.003 

PS.FB.1M.AS.004 

PS.FB.1M.MB.003 

PS.FB.1M.MB.004 

PS.FB.1M.OD.001 

PS.FB.1M.OD.002 

PS PS.FB.1M.PD.004 

FB 1M PD 004 

PS.FB.1M.PD.005 




PS.FB.1M.QL.004 

PS.FB.1M.QL.005 

22.08.2012 < Fußzeile > 

38

Auditbogen Layer 1 S Auditor: Datum: 

Uhrzeit: 

Prüfpunkte 

Ist der zugeteilte Bereich sauber und im 


Wurde die Anlage nach dem 

Abstellen/Umrüsten sauber und im 

vorgegebenen Zustand dem 

Sind die Hilfsmittel am dafür 

vorgesehenen Platz? 

Wurden die Checklisten 

(Werkzeugwagenliste und Rüsten Rüsten- 

Anfahren) nach Vorgabe ausgefüllt? 

Ist der nächste Auftrag bekannt? 



Ja Nein 

Wurden die BDE-Daten aktualisiert? 

Wurde das abgebaute Werkzeug dem 

Koordinator komplett übergeben? 

Entspricht der technische Zustand der 

Anlagen der Vorgabe? 

Sind bekannte technische Defekte an 

der Extrusionslinie weitergeleitet 

worden d (b (bzw. kkeine i DDefekte f kt 

vorhanden)? 

Sind aktuelle Fahrparameter überprüft 

und dokumentiert worden? 

Sind Metergewicht und aktuelle 

Extrusionsgeschwindigkeit überprüft 

Si Sind d QQualitätsprüfungen lität üf nach h VVorgabe b 

durchgeführt und kontrolliert? 

Wurden Abstellmuster (Schubmuster) 

inklusive Abstich bereit gestellt? 

Bemerkung 

proAudit-ID 

PS.FB.1S.AS.005 

PS.FB.1S.AS.012 

PS.FB.1S.MB.006 

PS PS.FB.1S.OD.003 

FB 1S OD 003 

PS.FB.1S.OD.004 



PS.FB.1S.PD.008 




PS.FB.1S.QL.006 

PS.FB.1S.QL.013 

22.08.2012 < Fußzeile > 

39

Auditbogen Layer 2 Auditor: Datum: Uhrzeit: 

Prüfpunkte 

Wurden die monatlichen 

Sicherheitskurzgespräche (des Vormonats) 




Ja Nein 

Sind die Rüstwagen vollständig? 

Wurde die Schichtübergabe durchgeführt? 

Wurde der Sperrplatz kontrolliert und 

gegebenenfalls g g ggeräumt? 

Wurde der Fertigungsrundgang bei der 

Schichtübergabe durchgeführt? 

Sind Buchungen im BDE in der 

Gesamtsumme richtig gebucht und 

Wurde die Personalstärke nach 

vorgegebenem Maschinen-Bediener- 

Verhältnis eingeteilt? 

Wurde der Kurzpausennachweis nach 

Vorgabe eingehalten und dokumentiert? 

Ist die Fertigungsplanung in der 

vorgegebenen Reihenfolge eingehalten 

worden? 

Sind die Werkzeuge (Kalibrierung) im 


Wurde die Anfahrzeit nach Vorgabe (max. 2h) 

eingehalten? 

Wurden proAudit auf den unteren Layern 


WWurde d di die Ch Checkliste kli t Rü Rüsten-Anfahren 

t A f h 

ausgefüllt? 

Ist das Regal für die Rückstellmuster auf 

aktuellem Stand? 

Werden die Mischungen wie Vorgegeben an 

den Anlagen eingesetzt? 

W d di V b 

Bemerkung 

proAudit-ID 

PS.FB.02.AS.006 

PS.FB.02.MB.005 

PS.FB.02.OD.005 

PS.FB.02.OD.006 

PS.FB.02.OD.007 

PS.FB.02.OD.008 

PS.FB.02.OD.009 

PS.FB.02.OD.010 

PS.FB.02.OD.011 

PS.FB.02.PD.012 

PS.FB.02.PD.028 

PS.FB.02.QL.007 

PS.FB.02.QL.008 

PS.FB.02.QL.014 

PS.FB.02.PD.035 

22.08.2012 < Fußzeile > 

40

Auditbogen Layer 3 Auditor: 

Datum: Uhrzeit: 

Prüfpunkte 


Fertigungskoordinators sauber und im 


Wurden die Qualitätsprobleme 

weitergegeben? 

Wurden die Checklisten "Rüsten- 

Anfahren" wie vorgegeben 

dokumentiert und archiviert? 

Wurden die Prozessparameter und 

deren Dokumentation überprüft? 

Wurde der monatliche Urlaubsplan 

überprüft und freigegeben? 

Wurden die 

Maßnahmenterminierungspläne nach 

Zeitplan umgesetzt? mgeset t? 

Wurden KPI und Produktionsvorgaben 

eingehalten? 

Wurden Produktionsstörungen erfasst 

und Maßnahmen eingeleitet? 

Wurde proAudit auf den unteren Layern 

ddurchgeführt? h füh t? 

Wurden Maßnahmen zum 

Entgegenwirken der TOP 5 

Reklamationen eingeleitet? 

Wurden erforderliche Maßnahmen zur 

Verbesserung der Qualität eingeleitet? 



Ja Nein 

Bemerkung 

proAudit-ID 

PS.FB.03.AS.007 

PS.FB.03.OD.013 

PS.FB.03.OD.014 

PS.FB.03.OD.015 

PS.FB.03.OD.017 

PS.FB.03.PD.015 

PS.FB.03.PD.017 

PS.FB.03.PD.018 

PS.FB.03.QL.009 

PS.FB.03.QL.010 

PS.FB.03.QL.011 

22.08.2012 < Fußzeile > 

41

Auditbogen Layer 4 Auditor: Datum: 

Uhrzeit: 

Prüfpunkte Ja Nein Grund der Abweichung 


Ja Nein 

Bemerkung 

proAudit-ID 


Fertigungsleiters sauber und im 


PS.FB.04.AS.008 

Wurde die Arbeitssicherheit 

eingehalten und dokumentiert? 

PS.FB.04.AS.009 

Wurden Schulungsintervalle 

durchgeführt und dokumentiert? 

PS.FB.04.OD.018 

Wurde die aktuelle Urlaubsplanung 

erfasst und dokumentiert? 

PS.FB.04.OD.019 

Wurde die aktuelle Personalplanung 

erfasst und dokumentiert? 

PS.FB.04.OD.020 

Sind alle Daten am Infopoint erfasst und 

aktuell? 

PS.FB.04.OD.021 

Wurden aktuelle KPI dokumentiert und 

veröffentlicht? 

eröffentlicht? 

PS.FB.04.PD.019 

Wurden die Kurzpausen eingehalten 

und dokumentiert? 

PS.FB.04.PD.020 

Wurden die 

Maßnahmenterminierungspläne nach 

Zeitplan erledigt? 

PS.FB.04.PD.021 

WWurde d die di Wi Wirkung k dder MMaßnahmen ß h iin 

den Maßnahmenterminierungspläne 

dokumentiert? 

PS PS.FB.04.PD.022 

FB 04 PD 022 

Wurden Wartungs- und 

Reinigungsintervalle für die PCE-Düsen 

eingehalten und dokumentiert? 

PS.FB.04.PD.023 

Wurden die Reinigungsintervalle der 

Entgasung eingehalten und 

dokumentiert? 

PS PS.FB.04.PD.024 

FB 04 PD 024 

Wurde proAudit auf den unteren Layern 

PS.FB.04.QL.012 


22.08.2012 < Fußzeile > 

42

Das Visualisieren der Auditdurchführung und deren Ergebnisse unterstützt die 

konsequente Umsetzung der Audit und der daraus entstandenen Abstellmaßnahmen 

– Es ist erkennbar, dass Audits durchgeführt worden sind 

– Ergebnisse sind für jeden sichtbar 

– Trends leicht erkennbar 

– Regelmäßige Darstellung der Auditergebnisse motivieren die Auditoren ihre Audits 

durchzuführen 

– Transparenz der Reduzierung der Auditabweichungen ist eine indirekte Anerkennung für 

di die Mi Mitarbeiter b i 

– Qualitätsmanagement kann sich schnell einen Überblick verschaffen 

LPAs sind nur dann relevant, wenn erkannt werden kann, dass sie durchgeführt worden sind. 

Die Visualisierung stellt öffentlich dar, dass LPAs durchgeführt worden sind und ob 

Verbesserungen hinsichtlich der auditierten Prozesse erreicht wurden. 

22.08.2012 


43

Anhand unterschiedlicher Farben können LPAs durch den Einsatz von Tafeln und 

Papierchecklisten visualisiert werden 

Beispiel für eine relativ einfache Darstellung der LPA-Durchführung: 

� Die zu erledigende Auditchecklisten stecken in den Taschen mit grünem Hintergrund 

� Die Auditcheckliste wird sobald das Audit durchgeführt wurde in die Tasche mit rotem Hintergrund 

gesteckt 

� Wenn alle geplanten Audits 

durchgeführt worden sind, kann 

man ausschließlich grüne 

Hi Hintergründe t ü d erkennen k 

Eigenschaften dieser Darstellung: 

� Durchführung leicht zu erkennen 

� Darstellung mehrerer Layer möglich 

� Maßnahmen nicht weiter dargestellt 

22.08.2012 


44

Abhängig vom Umfang der Visualisierung, kann das komplette LPA-System auf einer 

Tafel dargestellt werden 

1. 2. 

1. Teamleiter nimmt Audit-Checkliste aus der Tasche und führt das Audit durch 

2. Ergebnis des Audits wird in das zum Audit passende Kästchen eingetragen 

� Grün = Keine Abweichung aufgetreten (alles konform) 

� Gelb = Abweichung(en) aufgetreten, die durch eine Sofortmaßnahme sofort behoben werden konnte(n) 

� Rot = Abweichung(en) aufgetreten, für die keine Sofortmaßnahme durchgeführt werden konnte 

� 3. Auf dem Maßnahmenplan muss die Abweichung eingetragen werden und durch die verantwortliche Stelle 

eine Sofortmaßnahme zur Behebung g der Abweichung g definiert werden 

� Produktionsverantwortliche führt die gleichen Schritte wöchentlich einmal aus und trägt das Ergebnis ein 

� Bereichsleiter führt jeden Monat ein LPA durch und trägt das Ergebnis in den Kasten des jeweiligen Monats ein 

22.08.2012 


33. 

45

Die Darstellung der Auditergebnisse eines Prozesses in der Jahresübersicht zeigen 

Trends auf und lassen auf die zukünftige Entwicklung schließen 

Bei größeren Organisationen empfiehlt sich eine Unterteilung nach „Produktionsbereichen“ 

Jan. 10 Feb. 10 Mrz. 10 Apr. 10 Mai. 10 Jun. 10 Jul. 10 Aug. 10 Sep. 10 Okt. 10 Nov. 10 Dez. 10 

% konform 88,8% 84,4% 95,5% 84,7% 88,2% 89,8% 92,0% 95,1% 90,5% 93,8% 93,6% 89,9% 

Anzahl der Prüfpunkte 400 480 560 490 510 440 450 470 400 405 425 395 

Anzahl - konform 355 405 535 415 450 395 414 447 362 380 398 355 

Anzahl - nicht konform 45 75 25 75 60 45 36 23 38 25 27 40 

Anzahl - direkt behoben 13 38 18 38 48 33 25 13 24 22 21 34 

Anzahl - Gegenmaßnahmen 31 37 7 37 12 12 11 10 14 3 6 6 

% Gegenmaßnahmen 70,0% 49,3% 28,0% 49,3% 20,0% 26,7% 30,6% 43,5% 36,8% 12,0% 22,2% 15,0% 

Anzahl der nicht konformen Prüfpunkte 

Arbeitssicherheit 1 10 2 12 10 0 2 2 2 2 2 1 

Ordnung und Sauberkeit (5S) 21 7 3 5 12 10 15 3 15 3 1 10 

Fehlervermeidung 2 6 5 6 7 8 3 5 3 5 5 4 

Maschinen und Anlagen 10 15 9 20 13 13 5 2 5 4 5 10 

Materialbereitstellung 1 20 3 10 5 4 5 5 7 3 3 6 

Kennzeichnungen 4 15 1 10 9 5 2 3 2 1 4 3 

Arbeitsanweisungen (SW) 6 2 2 12 4 1 4 3 4 7 7 6 

22.08.2012 


46

Layered Process Audits ist für grundsätzlich für drei unterschiedliche 

Prozesssituationen anwendbar 

Einführung Durch LPA wird die Bedeutung der korrekten Prozessumsetzung durch die 

Führungskräfte deutlich gemacht. Gerade in der Einführung wird über die 

Regelmäßigkeit der Überprüfung ein deutlicher Lerneffekt für die 

beteiligten Mitarbeiter erreicht werden. 

Problembehebung 

Entsprechen die Ergebnisse des Prozesses nicht den Anforderungen oder 

Vorgaben, könnte dies auch daran liegen, dass gewisse Standards nicht 

so wie i ffestgelegt t l t umgesetzt t t werden. d Mit LPA können kö problemorientiert bl i ti t di die 

richtigen Fragen an die betroffenen Mitarbeiter gestellt werden und somit 

eine Stabilität in der Umsetzung und damit auch in den Ergebnissen 

erreicht werden. Ebenfalls werden durch diese Vorgehensweise falsche 

Standards erkannt und ggf. geändert. 

Umsetzung Prozessstandards die mit LPA überwacht werden, sind in ihrer Umsetzung 

transparent p 

und werden darin kontinuierlich verbessert. 


47

Für die Ausführung der Aufgaben der LPA-Auditoren ist es wichtig, dass die 

Prozesse verstanden sind und Verbesserungsvorschläge aktiv eingebracht werden 

Die Aufgaben der Auditoren sind: 

� Überprüfungen der Standards durchführen (Auditierung) 

� Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) der Prozesse überdenken und wenn 

möglich verbessern 

� Probleme innerhalb der Prozesse finden und bewerten 

�� Lösungen unmittelbar einfordern einfordern, wenn Probleme auftreten bzw. bzw Abweichungen von den 

Standards vorliegen 

� Auditergebnisse klar und deutlich dokumentieren 

� Umgesetzte Lösungen erneut überprüfen bzw. eine nachhaltige Fehlerbeseitigung sicherstellen 

22.08.2012 


48

Was sind Layered Process Audits und was sind sie nicht 

Layered Process Audits sind: Layered Process Audits sind nicht: 

1. Überprüfungen ob Prozesse und Arbeitsabläufe 

eingehalten werden 

1. Qualitätsaudits bezogen auf Produkte 

2. Gehören dem Bereich, in dem die Audits 

2. Angehörig zu einer unterstützenden Gruppe (z.B. Qualität) 

durchgeführt werden 

3. Durchgeführt von verschiedenen Führungsebenen 

innerhalb eines Standorts 

3. Durchgeführt von einem internen Auditor, unabhängigen 

Begutachter oder einer anderen Abteilung 

4. Audits, die aus einfachen und geschlossenen, 4. Audits, bei denen große Teams, viel Erklärungen oder 

typischen Ja/Nein-Fragen bestehen 

auch das Messen von Teilen nötig ist 

5. Eine fokusierte Auswahl von riskanten oder 

wichtigen Prozessen, Prozessschritten und 

Arbeitsabläufen 

6. Audits, die nach einer genau zeitlich festgelegten 

kurzen Frequenz durchgeführt werden 

5. Eine Methode um sie bei allen Prozessen immer 

einzusetzen 

6. Abhängig von einer Terminvereinbarung zwischen Auditor 

und Auditierte 

7. Audits, die selbst gemacht werden müssen 7. Audits, die an andere zuständige Personen delegiert 

werden können 

Quelle: AIAG, CQI-8 „Layered Process Audit Guideline“ 


49

Fortsetzung des Vorgehens 

„Was sind Layered Process Audits und was sind sie nicht“ 

Layered Process Audits sind: Layered Process Audits sind nicht: 

8. Finden dort statt, wo die Arbeit auch getan wird 8. Durchgeführt im Büro des Auditors 

9. Eine Methode zur Überprüfung und Einhaltung von 9. Eine Methode zur Entwicklung von 

PProzessverbesserungen b 

VVerbesserungsmaßnahmen b ß h 

10. Eine Methode um zu prüfen, dass der Dokumentation 

(Arbeitsanweisungen, Kontrollpläne, etc.) gefolgt wird 

10. Eine Inspektionsmethode, die zu den Prozesskontrollplänen 

hinzugefügt wird 

11. Audits mit Ergebnissen, die von der Führungsebene 11. Ein Audit, dass irgendwo abgelegt und nicht mehr genutzt 

täglich beobachtet und auch überprüft werden wird 

12. Audits bei denen Abweichungen sofort verbessert 

werden 

12. Ein Audit, bei dem Abweichungen erkannt und zu einem 

späteren Zeitpunkt angegangen werden 

13. Geplante Audits für Prozesse und Arbeitsschritte 13. Ein Audit um die Funktionsfähigkeit einer Maschine zu 

prüfen 

14. Eine Methode um die Kommunikation zwischen den 

Mitarbeitern und der Führungsebene zu verbessern 

14. Eine Methode um den Mitarbeiter zu finden der sich nicht 

an die Vereinbarungen hält 

15. Eine Methode um die Bedeutung der Prozess- 15. Eine Methode um den Mitarbeitern zu zeigen 

standards und ihrer Umsetzung g hervorzuheben 

„Wir „ beobachten euch!“ 

16. Audits an ausgewählten Prozessen und 

Arbeitsschritten 

16. Ein Ersatz für alle interne Qualitätsmanagementsystemaudits 

(z.B. ISO/TS 16949) 


50

Vor der Implementierung sollten die Top-Fehler bei der Einführung von Layered 

Process Audits ausgeschlossen werden 

� Implementierung von LPAs wegen falscher Absichten 

• Nur um die Kundenerwartungen zu treffen 

• Nur um externe Normanforderungen zu erfüllen 

� Unzureichende „Eigentümerschaft“ 

• Alle Aufgaben werden auf das Qualitätsmanagement übertragen 

� Die Experten vor Ort werden nicht ausreichend integriert 

• Zu viele Punkte werden auditiert 

22.08.2012 

• Hochriskante Einflussfaktoren werden unzureichend identifiziert 

• Unzureichendes spezifisches p Prozess Know-how 


51

Fortsetzung der Top-Fehler bei der Einführung von Layered Process Audits 

� Die LPAs liefern Ergebnisse mit nur geringem Informationswert 

• Unzureichendes Verständnis für den Wert von Auditinformationen 

• Der wahre Kunde des Auditprozesses wird nicht erkannt 

• Auditberichte stehen nicht zeitnah zur Verfügung um adäquate Aktionen zu veranlassen 

• Man nimmt sich nicht regelmäßig und ausreichend Zeit für eine gezielte Datenanalyse 

• Der Audit-Ansatz ist insgesamt nicht schlank genug! 

� Die Möglichkeit g zur Verbesserung g der QQualitätskultur wird verpasst p 

• Das System fokussiert die Suche nach dem Schuldigen! 

• Das System ermöglicht langsame Reaktionszeiten 

• Verbesserungen werden nicht ausreichend kommuniziert 

• Beim höheren Management wird die Nichterfüllung 

von LPAs toleriert! 

� Die LPA´s werden nur als kurz- oder mittelfristiges Werkzeug angesehen 

• LPA`s LPA s werden nicht weiterentwickelt und verlieren somit den langfristigen Effekt 

22.08.2012 


52

Der erste Schritt der Entwicklung eines LPA-Systems ist die Identifizierung des 

Bereichs, in dem LPAs umgesetzt werden sollen 

� Prozesse und Fertigungsbereiche mit dem höchsten Fehlerrisiko sollten als erstes als 

LPA-Pilotprojekt dienen 

� Aktivität 

• Größte Risikopotentiale in den Kernprozessen feststellen 

• Die zu überprüfenden Themen müssen für die Produkt- und Leistungsqualität der Prozesse entscheidend 

sein 

� Best Practice Empfehlung 

• Alle Möglichkeiten für die Identifikation von risikosensiblen Bereichen prüfen 

• Kennzahlen können Übersicht über die kritischen Themen geben g 

22.08.2012 


53

Die Eigentümerschaft muss von einer Führungskraft übernommen werden, die 

Interesse an der Umsetzung von LPAs hat 

� Der Eigentümer der LPAs sollte ein direkter Verantwortlicher für den Bereich/Prozess sein, in dem 

LPAs eingeführt werden 


• Auswahl von kraftvollen Promotoren für das LPA-System 

• Eigentümer sollte jemand sein, der einen hohen Nutzen von der alltäglichen Anwendung hat und eine 

Führungsposition im LPA-Bereich inne hat 


• Bsp.: Produktion, hier sollte die Produktionsleitung Systemeigentümer sein 

• Das Qualitätsmanagement g unterstützt intensiv bei der Umsetzung g 

22.08.2012 


54

Die Zusammensetzung des Einführungsteams muss anhand verschiedener Kriterien 

getroffen werden und gründlich durchdacht sein 


• Auswahl von Teilnehmern, die später auch als Trainer fungieren können 

• Abteilungsübergreifendes Team von Mitarbeitern, die ein solides Wissen und viel Erfahrung im Umgang mit 

Prozessen haben identifizieren 

• Die wichtigsten funktionalen Abteilungen müssen vertreten sein 


• GGewinnen i von PPersonen, di die sehr h bbeschäftigt häfti t sind i d �� di diese PPersonen sind i d TTeam-Spieler S i l und d UUmsetzer t 

• Suche Repräsentanten aus allen Abteilungen 

22.08.2012 


55

Anhand der Unternehmensstruktur wird eine Layerstruktur abgeleitet und bis hin zur 

untersten Ebene entwickelt 


• Erstelle ein Abbild der Unternehmensstruktur anhand der Layer für den Auditbereich 

• Entscheiden, nach welcher Struktur die Audits eingeteilt werden sollen 

• Id Identifiziere tifi i verschiedene hi d Bereiche B i h von „grob b zu fein“ f i “ 


• 1) Abteilungen, Wertschöpfungsbereiche, … 

• 2) Arbeitsplätze, Anlagen-Stationen, Bänder, … 

• 3) einzelne Maschinen, Parameter, Arbeitsanweisungen, … 

22.08.2012 


56

Aus der Layerstruktur des Unternehmens müssen die für LPAs relevanten Layer 

ausgewählt und die Auditoren ermittelt werden 


• Hierarchiestufen festlegen, die Audits durchführen sollen 

• Die Anzahl der Layer sollte sich an der Relevanz für LPAs orientieren 

• Fü Für jeden j d Layer L Auditoren A dit ermitteln itt l 

• Die Teilnahme des Top Management unterstreicht die Priorität des LPA-Systems und ermöglicht die 

Ausschöpfung aller Vorteile dieser Methode 

�� BBest t Practice P ti Empfehlung 

E f hl 

• Prüfen, welcher Nutzen jeder Layer für die Qualität des LPA-Systems bietet 

• Drei Layer sollten mindestens identifiziert werden, jedes weitere Layer muss gründlich auf den Mehrwert hin 

untersucht werden 

• EEngagierte i t AAuditoren dit auswählen, ähl di die als l TTeamplayer l bbekannt k t sind i d 

22.08.2012 


57

Jedem Layer wird eine feste Frequenz der Auditierung zugewiesen, wobei die 

Frequenz der Audits am ersten Layer am höchsten ist 


• Wann das jeweilige Audit erfolgen muss und Auditfrequenz pro Layer definieren 

• Line: zu jedem Schichtbeginn, 3 Audits pro Tag (Schichtabhängig) 

• BBereich: i h tä täglich li h bi bis zur Mitt Mittagspause, 1 AAudit dit pro TTag 

• Managementlevel: innerhalb der Arbeitswoche, 1 Audit pro Woche 

� 

. 

Best Practice Empfehlung 

• Layer 1: jede Schicht, jeden Tag 

• Layer 2: 1 – 2 mal in der Woche, max. 2 Arbeitstage Abstand 

• Layer 3: 1 mal in der Woche 

• Layer 4: 1 mal im Monat oder pro Quartal 

• Das System muss auch transparent machen, welcher Auditor seine Aufgabe nicht entsprechend der 

Vorgaben umsetzt, um die Priorität des Systems nicht zu gefährden. 

22.08.2012 


58

Abhängig vom Unternehmen können Audits der Variante A, B oder eine Kombination 

der beiden durchgeführt werden 

Beispiel: 

Hierarchisches Audit 

Basisaudit* 

22.08.2012 

Layernr. Auditor Hierarchische Audits 

5 Werksleiter 1 pro Monat 

4 Fertigungsleiter 1 pro Woche 

3 Fertigungskoordinator 

2 Koordinator 

1 

(Basis) 

Pro Team ein Audit in der 

Woche 

3A 3 Audits ditsproSchicht pro Schicht 

(Funktion) 

*jedes Basisaudit findet einmal pro Monat statt 


59

Sind die Layer, Auditoren und Frequenzen bekannt, werden die Checklisten anhand 

der vorher identifizierten kritischen Prozesse, Themen, etc. entwickelt 

Das Szenario zur Entwicklung der Checkliste für Layer 1 könnte wie folgt aussehen: 

� Bereich: 

Fertigungslinie in der Produktion 

� Teilnehmer: 

Linienführer und Mitarbeiter an der Linie 

� Ablauf: 

Alle Prozessbeteiligten bringen ihre Erfahrungen ein und es wird ein Konzept zum Umgang 

mit den Fragen und Checklisten an Layer 1 erarbeitet. Anschließend werden die ersten 

Prüfpunkte zur Entwicklung von Auditfragen gesammelt bzw. zu prüfende Standards 

entwickelt. 

� Beispiel für eine Fragestellung: 

„Welche „Dinge“ müssen vor Schichtbeginn geprüft werden, damit eine fehlerfreie 

Prozessumsetzung sichergestellt ist?“ 

22.08.2012 


60

Bei der Implementierung von LPAs ist es enorm wichtig, dass alle Mitarbeiter LPAs 

und den Nutzen davon verstanden haben 

� Der Grund für die Durchführung von LPAs 

muss klar und deutlich vermittelt werden 

� Dabei müssen müssen die Ziele und und der Nutzen 

von den Mitarbeitern verstanden werden 

� Der Ablauf der LPAs muss im Detail vermittelt werden 

� Die Mitarbeiter müssen wissen und verstehen, 

welche l h EErwartungen t an sie i gestellt t llt werden d 

� Die Mitarbeiter sind stets zu ermutigen / einzuladen 

konstruktive Kritik und Ideen der Verbesserung mitzuteilen 

� Die Ergebnisse g der Audits müssen regelmäßig g g kommuniziert werden in z.B.: 

• Workshops 

• Informationsboards 

• Mitarbeiterzeitung 

Quelle: in Anlehnung an Daimler Chrysler, LPA Training, 2004 

22.08.2012 


61

Die Überprüfung der Wirksamkeit muss besonders am Anfang der Auditphase 

regelmäßig stattfinden und die Ergebnisse müssen visualisiert werden 

� Aktivität: 

• Integriere die Wirksamkeitsprüfung in die bestehende 

Besprechungs- und Audit-Struktur 

• Tägliche Produktions- und Qualitätsbesprechung 

• Regelmäßige Managementreviews 

• Unterstreiche die Wichtigkeit der LPAs durch tägliche Wirksamkeitsprüfungen und durch eine 

tägliche Kommunikation über die Auditdurchführung 


• Besonders das höhere Management erfüllt seine Audits pünktlich 

• Managementreports berichten täglich über den Maßnahmenstatus 

• Statusberichte zum LPA-Prozess sind fester Bestandteil des formalen Managementreviews 

22.08.2012 


62

Nach der Implementierung der Layered Process Audits müssen Maßnahmen 

getroffen werden um das System aufrecht zu erhalten 

� Die Prüfpunkte müssen regelmäßig vom LPA-Eigentümer und den Prozessexperten überprüft 

werden. Diese Überprüfung stellt sicher, dass die Checklisten weiterhin alle kritischen Fragen 

enthalten. 

� Die Checklisten sollten auf die Prozesse ausgelegt sein, welche für die Erfüllung der 

Kundenanforderungen wichtig sind. Der Umgang mit den Fragen ist ein wichtiger Teil für ein 

effektives LPA-System. 

� Um sicherzustellen, dass die LPA-Checkliste effizient ihren Zweck erfüllt, kann Sie verändert 

werden. Dafür gibt es folgende Möglichkeiten: 

• Hinzufügen oder Ändern von Fragen 

• Entfernen von Fragen 

In der Startphase findet das Management Probleme, in in späteren 

Umsetzungsphasen findet es Lösungen! 


63

Layered Process Audits - TQU die Umsetzer

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