Referat verhaltenswissenschaftlicher Ansatz

Dozent: Dr. Michael Windzio
Veranstaltung: „Wirtschaft, Institution, Gesellschaft“
Referenten: Aysun, Gloria, Larissa, Nilüfer
Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz der Entscheidungstheorie
Textgrundlage: Cyert/March-„The behavioural theory of the firm“
Berger/Bernhard-Mehlich-„Organisationstheorien“
Hauptvertreter: Barnard,Simon,March,Cyert
1) Konzeption/Einleitung
Ende der 30 er bildete sich diese Theorie als einflussreich heraus.
Entscheidungsprozesse, die als menschliches Entscheidungsverhalten gilt, sind die
Ansatzpunkte der Organisationsanalyse, die verhaltenswissenschaftlich sind.
Leitfrage ist hierbei, wie Organisationen ihren Bestand durch Anpassung an eine komplexe
und veränderliche Umwelt sichern können.
Das menschliche Verhalten wird als Problem des Bestands und der Anpassung gesehen.
Zwei Prämissen werden gesetzt: Menschen besitzen eine begrenzte
Informationsverarbeitungskapazität und eine weisen ein geringes Engagement in der
Organisation auf.
Das Bestandsproblem wird in zwei Problembereiche eingeteilt: Zum Einen werden
Entscheidungen innerhalb der Organisation berücksichtigt. Diese Entscheidungen werden von
bestimmten organisationalen Mechanismen gesteuert.
Die begrenzte Rationalität steht als zentraler Ansatz der Entscheidungsanalyse.
Entscheidungen müssen die Anpassung sichern, wobei die Frage auftaucht, wie die
Individuen, die in der Entscheidungskapazität kognitiv begrenzt sind, in der Lage sind sich an
die komplexe Umwelt anzupassen.
Der andere Teil der Theorie bezieht sich auf die Entscheidungen außerhalb der Organisation.
Die Frage ist hierbei, unter welchen Bedingungen Individuen an Organisationen teilnehemn
und motiviert sind Beiträge zu erbringen.
Organisationskonzept der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie:
Organisationen bestehen in erster Linie aus Handlungen, die Gegenstand bewusster
Koordination sind.
Deshalb werden die Personen selbst nicht als Bestandteil des Systems angesehen, sondern als
dessen Umwelt.
Handlungssystem ist unveränderlich, auch wenn Teilnehmer wechseln, es verlassen oder neue
hinzukommen.
Eine Mitgliedschaft kann sowohl eine Entpersönlichung, als auch eine Selbstverleugnung
hervorrufen, da die Handlungen aus dem Gesichtspunkt der Organisationsziele betrachtet
werden müssen.
Zudem bestehen Organisationen aus verschiedene Teilnehmern, die koordinierte Beiträge
zum Organisationsbestand leiten und Gegenleistung bekommen.
Dazu gehören außer den Beschäftigten innerhalb der Organisation, auch Aktionäre,
Lieferanten, Kunden usw.
2.) Gleichgewicht von Anreiz und Beiträgen
Die Beiträge der Teilnehmer bilden die Grundlage der Organisation. Die Anreize werden von
der Organisation bereitgestellt damit die Teilnehmer ihre Beiträge leisten. Wenn zwischen
den Anreizen und Beiträgen ein Gleichgewicht entsteht, ist der Bestand der Organisation
gesichert. Die Vitalität der Organisation wird von Motiven und Bedürfnissen der Individuen
bestimmt. Die subjektiv wahrgenommenen Bedürfnisse spielen eine große Rolle. Sich mit
einem positiven Organisationszweck zu identifizieren, ist ein subjektives Bedürfnis. Die
subjektive Wahrnehmungen können von der Organisationsleitung manipuliert.
3) Herrschaft, Mitgliedschaft, Leistungsmotivation
Herrschaftsbeziehungen haben die Funktion Beiträge für eine Organisation zu leisten, die
dann besteht, wenn eine Person akzeptiert, dass andere Personen ihr Handeln bestimmen.
Nach March/Simon besteht ein Unterschied zwischen Beschäfigten (Mitgliedern) und
Teilnehmern. Teilnehmer sind eher passiv.
Die Mitglieder jedoch unterwerfen sich mit der Teilnahmeentscheidung.
Ihenen ist bewusst, dass ihre Handlungen von anderen geleitet werden dürfen.
Der Herrschaftscharakter basiert auf dem Arbeitsvertrag, der unbestimmt ist, da die zu
erbringenden Leistungen nicht nach Art und Menge in der Vertragsperiode bestimmt sind.
Es besteht ein relatives Herrschaftsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Der implizit beschränkte Handlungsbereich wird „zone indifference“ genannt, die von der
Balance von Anreizen und Beiträgen abhängt.
Nur in der Zone gilt die Autorität des Vorgesetzten.
Der Vorgesetzte hat die ständige Aufgabe Leistungsmotivation zu erzeugen und gleichzeitig
besteht eine relative Machtlosigkeit von Herrschaft, da die Arbeit nicht inhaltlich im Detail
bestimmt werden kann.
Damit die Beschäftigten gewisse Entscheidungsprämissen selbständig setzen, gibt es zum
Beispiel Einflussmechanismen wie Schulung oder Beratung, die die Mitglieder zu
selbständigem Handeln im Organisationsinteresse bewegt.
Identifikation mit der Organisation wäre zum Beispiel ein andere Ansatzpunkt.
4.) Die Mechanismen zur Vereinfachung von Organisationsentscheidungen
4.1 Herrschaft und Indoktrination:
Es geht um die Frage wie unpersönliches Organisationshandeln angesichts begrenzter
Rationalität möglich ist.
Mechanismen zur Reduktion von Komplexität
4.2 Arbeitsteilung:
Das Arbeitsziel wird in mehrere Abteilungen aufgeteilt
Jede Abteilung besitzt ihre eigenen Ziele, dadurch wird Komplexität reduziert
4.3 Kommunikation

Informationen fließen durch Informationskanälen von oben nach unten
Es findet eine Kommunikation in allen Richtungen statt
Unsicherheit wird absorbiert, indem eindeutige Schlussfolgerungen aus mehrdeutigen
Informationen gezogen und kommuniziert werden
5.)Entscheidungen in Organisationen/Zielbildungsprozesse
Cyert/March definieren Organisationen als Entscheidungssysteme (system for making
decision). Entscheidungen sind Elemente zur Bestandsicherung. Im Fall der Unternehmung
sind das Systeme, die Entscheidungen über Preisbildung, Produktionsmenge, Investitionen,
Marketing Strategien etc. treffen. Cyert/March betrachten solche Entscheidungen als
Hauptleistung (output) der Organisationen. Die Theorie von Cyert/March erklärt
Mechanismen des Zielbildung und Konfliktlösung.
Ihr Ansatz geht von zwei Bezugspunkten aus: das individuelle Entscheidungsverhalten ist der
eine Bezugspunkt der organisationstheoretischen Analyse und der Begriff der Rationalität ist
der andere zentrale Referenzpunkt.
Organisationen handeln rational, aber das rationale Handeln ist abhängig von den begrenzten
kognitiven Kapazitäten bei der Informationsverarbeitung und dem Grad der Konsistenz der
internen Ziele. Darum werden Organisationen nicht als "allwissend rational", sondern als
anpassend rational ("adaptiv rational") bezeichnet.
Schlüsselkonzept:
Organisationen als Koalitionen von Individuen haben keine konsistenten Ziele. Diese werden
erst unter den Individuen ausgehandelt. Koalitionsmitglieder bringen ihre individuellen Ziele
in den Verhandlungsprozess ein.
Die Theorie besteht aus 4 Konzepten:
- Quasi-Lösung von Konflikten
- Stabilisierung der Umwelt
- Suchverhalten
- Organisatorisches Lernen
Quasi-Lösung von Konflikten: Koalitionsmitglieder verfolgen unterschiedliche Ziele und
haben inkonsistente Präferenzen. Bei dem Versuch Ziele zu realisieren können Konflikte
auftreten.
Quasi-Lösung:
- lokale Rationalität: Zerlegung in Subprobleme.
- Satisfizierung: befriedigende Lösung statt optimale.(an aspiration level form rather than
"maximize" or "minimize").
- Sequentielle Zielverfolgung: Lösung der Probleme der Reihe nach.
Stabilisierung der Umwelt: Organisationen wollen Entscheidungen unter Unsicherheit
vermeiden. Sie versuchen die Umwelt durch aktive Einflussnahme berechenbar zu machen.
Fokussierung auf kurzfristigen Probleme.
Suchverhalten: Suche ist problemorientiert ("problemistic search is stimulated by a problem,
depressed by a problem solution"). Suche orientiert sich an einfachen Regeln ("simpleminded"
search): es wird gesucht nach einfachen kausalen Erklärungen, in der Nachbarschaft
des Symptoms. Erst wenn mit einfachen Suchregeln keine Lösung gefunden wurde, wird die
Suche erweitert. Es wird in verwundbaren Bereichen gesucht. "Organizational slack" als
Ressource, die nicht überlebensnotwendig sind und nicht in erster Linie dem Hauptziel der
Organisation entsprechen wird abgebaut. Erneute Verhandlung über die Ziele der einzelnen
Koalitionsmitglieder.
Organisatorisches Lernen: Adaptives Verhalten einer Organisation (Anpassung der Ziele,
Suchregeln, Aufmerksamkeitsregeln) über eine Zeitspanne. Organisationen ändern Ziele,
Wahrnehmungsregeln und Suchregeln auf Grund der gemachten Erfahrung.
6.)Entscheidungen in mehrdeutigen Situationen
Das Mülleimer-Modell
Seit den 70er Jahren hat sich James G. March mit dem entscheidungs- und Lernprozesse in
Situationen von Mehrdeutigkeit oder „Organisierte Anarchie“ beschäftigt.
Entscheidungssituationen mit unklaren Zielen, unvollkommenen Technologien und
fluktuierenden Teilnehmern oder „ Organisierter Anarchie“ weisen auch die
Entscheidungsprozesse auf, die im „Mülleimer- Modell“ der Entscheidung beschrieben
werden.
In den Einfacheren Modelle sind die Elemente des Entscheidungsprozesses: Probleme.
Lösungen, Teilnehmer, Entscheidungsgelegenheiten fest aneinander gekoppelt oder
zugeordnet. Es ist klar, welche Art von Problemen bei welcher Entscheidungsgelegenheit
gelöst wird, Welcher Lösungen dabei in Fragen kommen, und welche Teilnehmer dafür
zuständig sind.
Unter der Bedingung „Organisierte Anarchie“ besteht kein fester Zusammenhang zwischen
den Elemente: Es ist unklar, welche Lösung zu welchen Problem passen, welche Probleme
bei welcher Entscheidungsgelegenheit behandelt werden, welche Personen für die
Entscheidung zuständig sind. Die Kopplung der Elemente wird von dem jeweiligen Kontext
des Entscheidungsprozess beeinflusst.
Das Mülleimer- Modell ist ein Versucht welche beschreibt und ermittelt, wie die
Entscheidungsprozesse und Ergebnisse unter verschiedenen Bedingungen variieren. Es
vergleich Entscheidungsgelegenheiten mit Mülleimern, in die verschiedene Teilnehmer
vielfältige Entscheidungsprobleme und Lösungen hineinwerfen.
Probleme: Werden von verschiedenen Personen innerhalb und außerhalb der Organisation in
die Organisation hineingetragen ( z.B. Arbeitsunzufriedenheit, Familienangelegenheiten )
.
Lösungen: sind nicht nur Antworten auf Probleme sondern auch Angebote, die Nachfragen
z.B. Computer sind manchmal vorhandene Angebote, für die ein passendes Problem erst
gesucht werden sollt.
Teilnehmer: Wie viel Zeit und Aufmerksamkeit verschiedene Teilnehmer eine Entscheidung
widmet hängt von der Zahlt und den Merkmale anderer, gleichzeitig stattfindender
Entscheidungsprozeße ab.

Entscheidungsgelegenheiten: In Organisationen gibt es regelmäßig Anlässe, bei denen
Entscheidungen erwarten werden. z.B. Einstellung, Beförderung von Arbeitskräften,
Beschaffung neuer Technologien . An diese Anlässe können sich viele Probleme, Lösungen,
Teilnehmer „anlagern“ die nur bedingt mit „der Sache“ zu tun haben: Die Entscheidung kann
z.B zum Anlass genommen werden, die Verteilung von Status oder Macht zu verändern oder
zu zementieren, oder alte Rechnungen zu begleichen.
Entscheidungen sind nicht nur als Anlässe zur Lösung von Problemen zu verstehen sondern
bieten viele andere Gelegenheiten.
Es liegt die Annahme dass manche Probleme, die in „Organisierten Anarchien“ nach einer
Lösung suchen, nicht gelöst werden.
In der folgenden Abbildung wird das Mülleimer-Modell( nach March 1994) dargestellt.
Es gibt drei Entscheidungsstile:
Entscheidung durch Übersehen ( by oversight) Die Entscheider können schwierige
Probleme aus ihren Überlegungen ausklammern oder "übersehen", weil sich zum Zeitpunkt
der Entscheidung noch keine solchen Probleme an die Entscheidung geheftet haben. Wenn es
gelingt, die Entscheidung schnell zu treffen, bevor solche Probleme die Möglichkeit haben,
von anderen Entscheidungen zu "fliehen" und sich an die in Frage stehende
Entscheidungsgelegenheit anzulagern, kann relativ problemlos und mit einem Minimum an
Zeitaufwand entschieden werden. So kann z.B. eine Führungsposition in einer Organisation
problemlos mit einem männlichen Bewerber besetzt werden, wenn Probleme der
Frauenemanzipation sich (noch) nicht an derartige Rekrutierungsentscheidungen geheftet
haben, sondern bei Entscheidungen über familienfreundliche Arbeitszeitmuster und gleiche
Bezahlung verweilen.
Entscheidung durch Flucht ("by flight"): Entscheidungen, bei denen lange und ohne Erfolg
versucht wird, bestimmte Probleme zu lösen, bis die Probleme zu anderen
Entscheidungsgelegenheiten abwandern oder "fliehen". Nach der Flucht kann - wie im ersten
Fall - relativ problemlos entschieden werden. So ist denkbar, dass eine lange Zeit strittige
Entscheidung über neue Arbeitszeitregelungen problemlos gefällt wird, nachdem das Problem
der Frauenemanzipation in diesem Zusammenhang nicht mehr zur Geltung gebracht wird,
sondern entmutigt zur Entscheidung über Betriebskindergärten "geflohen" ist.
Entscheidung durch Problemlösung: Auch dieser von den meisten Entscheidungsmodellen
vorausgesetzte Fall kann bei Entscheidungen, die sich nach dem Muster des Mülleimer-
Modells vollziehen, vorkommen. So ist es möglich, dass sich bei der Entscheidung über neue
Arbeitszeitregelungen genügend Beteiligte für ein familienfreundliches Modell engagieren,
Unternehmensberater gleichzeitig ein von allen akzeptiertes Modell präsentieren und das
Problem der Frauenemanzipation mit der Einführung dieser Arbeitszeitregelung für geraume
Zeit "vom Tisch" ist, d.h. als gelöst gilt.
Drei Faktoren beeinflussen bei effektiven Entscheidungen.
Erstes hängt von der Zahl der jeweils in der Organisation Aktivierten oder virulenten
Probleme, und zweitens von der Zahl der latenten Probleme. Diese Probleme existieren, aber
bislang noch nicht entdeckt und keiner Entscheidungsgelegenheit zugeordnet wurden.
Drittens ist die Entscheidungszeit, welche bezieht sich auf die zeit, die notwendig ist um eine
Entscheidung zu treffen, und es hängt von der vorherig Faktoren ab.
In Entscheidungsgelegenheiten haben Probleme von mittlerer Wichtigkeit der größten
Möglichkeit gelöst zu werden.
March sieht drei Arten von Einstellungen gegenüber Entscheidungsprozessen nach dem
Mülleimer-Konzept. Die haben Vorteile aber auch blinde flecken.
Einstellungen von Reformer, Pragmatiker und Enthusiasten.
Der Reformer versucht aller irrationalen Elemente so gut wie möglich aus dem
Unternehmer zu verbannen, weil sie als schädlich und vermeidbar betrachten. Er möchte die
Systematik des Prozesses erhöhen, indem er Ziele setzt und vor allem indem er den Prozess
durch eine gewisser Steuerung unterwirf.
Pragmatiker versuchen Mülleimer- Prozesse für ihre eigenen Zwecke zu nutzen. Sie
versuchen Vorteile aus dem Umstand zu ziehen. Er bekommt Regeln an die Hand,
Entscheidungen zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen. Z.B. Zeit investieren, Harre aus,
stelle Mülleimer bereit, interpretiere die Geschichte.
Enthusiasten hingegen entdecken in Mülleimer-Entscheidungsprozessen Elemente von
Eleganz. Die Entscheidungsprozesse lassen sich ehesten mit sanften und indirekten Mittel
lenken.
.
Organisatorisches lernen in mehrdeutigen Situationen.
Organisationen verhalten sich adaptiv rational, d.h. dass sie schrittweise aus ihren
Erfahrungen lernen. Sie ersetzen Entscheidungsregeln, die nicht mehr so recht auf die Umwelt
passen, durch bessere.
Voraussetzungen die erfüllt sein müssen , damit Organisationen lernen können.
Mitarbeiter müssen erkennen, an welchen Stellen der Organisation Probleme vorliegen, und
sie müssen Ideen haben, wie diese besser gelöst werden können, es bedeutet dass bevor die
Organisation lernen kann, müssen die Mitarbeiter lernen:
Wahrnehmung der richtigen Probleme
Umsetzen in individuelle Handlungen
Umsetzen in Handlungen der Organisation
Ziehen der richtigen Schlussfolgerungen zur Wirksamkeit der Änderung.
Wahrnehmung der richtigen Probleme.
1- Ein Kontroller eines Geschäftsbereichs eines größeren Unternehmers kommt mit der Idee
das bestehende Rechnungswesen zu verändert aufgrund von Ungenauigkeiten.
(Wahrnehmung der Richtigen Probleme)
2- Er überlegt sich ob diese Überlegungen anderen mitteilen und versuchen soll, eine
Änderung des Rechnungswesens herbeizuführen. (Umsetzen in Individuelle Handlung)
3- Wenn ihn gelungen ist in einen Prozess anzustoßen wo dieses Rechnungswesens am ende
eine Revision durchgeführt wird. ( Umsetzen in Handlungen der Organisation)

4- Jetzt kommt heraus ob die Entscheidungen, die auf Informationen des neuen
Rechnungswesens basieren, tatsächlich besser geworden sind, ob bestimmte Probleme besser
bewältigt werden. (ziehen der Richtigen Schlussfolgerungen zur Wirksamkeit der
Änderung) Dies zu ermittelt ist nicht einfach, denn nur das Rechnungswesen hat sich
geändert sonder auch andere Faktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmers. Man kann
nicht einschätzen ob die Ergebnisse besser geworden sind, ob sie ohne die Änderung des
Rechnungswesens nicht noch schlechter ausgefallen wären, ist immer von Interpretationen
abhängig. ( Befürworter – Gegner).
In der folgenden Abbildung wird der Lernzyklus dargestellt.