BUSINESS - Roland Berger

JUNI 2010
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
COO INSIGHTS
BUSINESS
Kosten, Kosten,
Kosten. Ist das
schon alles?
Unternehmen
denken neu.
Auf Design-to-Cost
folgt Design-to-Value.
Porsche demonstriert
wertorientiertes
Management. "Porsche
tickt einfach anders",
sagt Vorstandschef
Michael Macht.

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Der beginnende konjunkturelle Aufschwung hat in deutschen
Fertigungsbetrieben zu einem höheren Auslastungsgrad
betrieblicher Anlagen geführt. Eine Blitzumfrage von Roland
Berger Strategy Consultants in 10 Industrien hat ergeben,
dass die Anlagen im 1. Quartal 2010 durchschnittlich zu
79% ausgelastet waren. Gegenüber 2009 stieg damit
der Nutzungsgrad um 7 Prozentpunkte. Die Reichweite der
Auftragseingänge ist im Durchschnitt von 1,9 Monaten im
Jahr 2009 auf 2,5 Monate im ersten Quartal 2010
angestiegen. Den höchsten Auslastungsgrad in Deutschland
erreichen mit 90% Unternehmen im Bereich der Medizin-
technik. Die höchsten Erwartungswerte für das 2. Halbjahr
2010 liegen in der Metallerzeugung und Metallverarbei-
tung, gefolgt von der Chemie. Branchenschlusslicht ist, trotz
der Konjunkturpakete, das Baugewerbe mit einer nur
68%igen Auslastung. Die Automobil- und Automobilzuliefer-
erindustrie belegen mit 72% einen mittleren Rang.
Quelle: Blitzumfrage, Roland Berger Strategy Consultants, Mai 2010

Why
Boss – Führungsriegen formieren sich neu.
Vor Ihnen liegt das neue
"think:act BUSINESS" von Roland Berger
Strategy Consultants. Wer die bewährte und
mehrfach ausgezeichnete think:act-Reihe
aus unserem Haus kennt und verfolgt, wird
dieses Magazin sofort in die Familie einreihen.
Unverwechselbare Wiedererkennungswerte
sind heute für jedes Unternehmen
unverzichtbar – und doch ist "think:act BUSI-
NESS" anders: Erstmals wendet sich eine
Publikation von Roland Berger an einen besonderen
Typ Manager, den Chief Operating
Officer (COO).
Warum, werden Sie sich fragen, haben wir
uns ausgerechnet den Berufsstand des COO
als Zielgruppe ausgesucht? Die Antwort fällt
leicht: Im weltweiten Wettbewerb um Kunden,
Kapital und Talente suchen Unternehmen
unabhängig von Branche oder Größe
nach einer Balance zwischen optimaler strategischer
Weiterentwicklung und operativer
Exzellenz – ein ebenso ressourcen- wie zeitverschlingender
Akt.
Es entsteht ein neues Anspruchsdenken an
der Spitze und eine neue Dimension von
Arbeitsteilung: Während der CEO für das
"Wohin" steht, koordiniert der COO das "Wie".
Ob bei Allianz, Autobauer Daimler oder Hugo
"think:act BUSINESS COO Insights", das von
nun an regelmäßig erscheint, unterstützt
diesen Trend, und zwar als Schau- und Ideenplatz
für Führungseliten in den Bereichen
Einkauf, Entwicklung, Produktion und Supply
Chain. Im Mittelpunkt dieser Ausgabe steht
das Thema "Design-to-Value", die konsequente
Weiterentwicklung des weitverbreiteten
"Design-to-Cost"-Ansatzes. Kosten und
deren kontinuierliche Anpassung an die
Realität sind zentrale Managementaufgabe,
nur kann das noch nicht alles sein. Wertorientierung
ist das Gebot der Stunde. Gesellschaft,
Wirtschaft und Konsumenten verändern
sich zum Teil radikal – und das nicht
nur unter dem Eindruck der weltweiten
Finanz- und Wirtschaftkrise. Unternehmen
müssen Antworten darauf finden.
Einige sind nicht nur dabei, sondern
bereits mittendrin. Was können COOs von
der wertorientierten Porsche Produktgestaltung
und -realisierung lernen? Was hat
der Maschinenbauer Gildemeister mit Apple
gemeinsam? Wie interpretiert der Google-
COO Alexander Taro Zerdick seine Rolle –
Fragen, mit denen sich die Erstausgabe
unseres COO-Magazins beschäftigt.
Wir wünschen Ihnen schon jetzt eine
anregende und unterhaltsame Lektüre.
Und natürlich freuen wir uns auf Ihre
Reaktion – am besten unter
coo_insights@rolandberger.com
Axel Schmidt
Global Head of Operations Strategy
Bestellung: Dieses Magazin können Sie auch als pdf in englischer und deutscher Sprache bestellen:
COO_Insights@rolandberger.com
Why
Editorial
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 3
Ermessen Sie,
was Ihr Kunde will?
How
"Porsche tickt einfach anders" –
Porsche Vorstandschef
Michael Macht im Gespräch mit
Roland Berger
Auf Design-to-Cost folgt
Design-to-Value
Gildemeister geht voran
Was der Maschinenbauer
Gildemeister von Apple lernt
Who
7 Fragen an
Alexander Taro Zerdick,
COO bei Google
What
Blick in die Werkstatt
von Roland Berger
think:act BUSINESS
COO Insights
Herausgeber: Axel Schmidt
Gesamtverantwortung: Roland Schwientek
Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling
Layout: Roland Berger DesignTeam
Autorenteam:
David Beyer, Carsten Bock,
Norbert Dressler, Sebastian Durst,
Dr. Matthias Grundmann,
Thomas Hollmann, Florian Kaiser,
Dr. Steffen Kilimann, Oliver Knapp,
Robert Ohmayer, Stefan Pötzl,
Thomas Rinn, Axel Schmidt,
Roland Schwientek , Andras Todt,
Dr. Michael Zollenkop
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Why
Haben Sie
die Wünsche Ihrer Kunden
Dann wissen Sie sicher, ...
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

schon genau vermessen?
BUSINESS BUSINESS D e sdi ge ns -itg on -Va t o l uvalue e 5
21

Why
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Abschied von der
reinen Funktionalität
FÜR ERFOLGREICHE PRODUKT-
GESTALTUNG IST WERTORIENTIE-
RUNG DAS GEBOT DER STUNDE.
DESIGN-TO-VALUE STELLT
DIE SPIELREGELN FAST JEDER
BRANCHE AUF DEN KOPF.
Grau ist alle Theorie:
Bedürfnisse sind Antriebskräfte im Inneren
eines Menschen, die ohne Einwirkung von
außen oder Sozialisation entstehen.
Vier Phasen unterscheidet die Marktpsychologie
bei der Befriedigung solcher Bedürfnisse.
Aus dem unkonkreten Kundenbedürfnis
erwächst zunächst eine objektorientierte
Handlungsabsicht. Daraus entsteht – je nach
finanzieller Lage – eine auf einen Zeitpunkt
und einen Ort bezogene Nachfrage. In der vierten
Phase schließlich kommt es zum Kauf.
Die Praxis sieht anders aus.
Unternehmen, die sich bei der wertorientierten
Produktentwicklung intensiv
mit Kundenbedürfnissen auseinandersetzen,
fragen sich immer wieder:
Welche Funktionen des Produkts
stiften tatsächlich Wert?
Ist der Kunde bereit, dafür mehr Geld
auszugeben – wenn ja, wie viel?
Was ist an einem werthaltigen
Produkt unverzichtbar, "nice to have" oder
schlichtweg überflüssig?
Eine Frage ist schon beantwortet: Reine
Funktionalität zählt schon lange nicht mehr.
Design-to-Value beschreibt einen Entwicklungsprozess,
der eine Kombination bestimmter
Kundenbedürfnisse berücksichtigt.
Danach muss ein Produkt nicht nur einfach
funktionieren, es muss auch einen emotionalen
Wert transportieren und sozial akzeptiert
werden können – am besten alles zusammen.
Das alte Paradigma, wonach jede
neue Produktgeneration auf einer Erweiterung
funktionaler Produkteigenschaften
nach dem Motto größer, schneller, besser
beruht, ist besonders angesichts
eines deutlichen
Wertewandels in der
Gesellschaft heute
fast chancenlos.
Die Liste der vermeintlichenInnovationen,
die an den
Bedürfnissen der Kunden
vorbei entwickelt wurden
und mit denen sich Hersteller
selbst aus dem Markt
katapultiert haben, ist lang.
Design-to-Value dagegen verspricht
nachhaltiges Wachstum und öffnet
zum Teil völlig neue Marktsegmente
und Kundengruppen. Unternehmen, die
sich dazu bekennen, versprechen sich
damit auch deutlich höhere Renditen als
Konkurrenten, die sich in ihrer Produktpolitik
auf Kostenführerschaft konzentrieren und
das "Weiter so" als Kern ihrer Strategie feiern.
Für den Stuttgarter Sportwagenbauer
Porsche, als profitabelster Autobauer der
Welt gefeiert, ist Qualität im Automobilbau
mehr als ein perfektes Spaltmaß, es ist reine
Emotion. Wer einen Apple-Computer oder ein
iPad kauft, ersteht nicht nur ein attraktives
Produkt, sondern taucht gleich in eine
Erlebniswelt mit saftigen Eintrittspreisen ein.
Der Harvard-Professor und Bestsellerautor
Clayton Christensen
("The Innovator's Dilemma") hat
für eine solche Design-to Value-Orientierung
den Begriff "disruptive innovation" geprägt:
Bewusste Fokussierung der Produktentwicklung
auf nicht oder nur unzureichend abgedeckte
Kundenbedürfnisse und dabei besonders
auf potenzielle Kunden, die mangels
eines adäquaten Angebots noch gar nicht
zu Kunden geworden sind. "Disruptive Innovation"
ist der Gegenpol zu "sustaining innovations".
Dabei steht die Weiterentwicklung
von Standard-Nutzen-kategorien bzw.
Funktionalitäten im Mittelpunkt. Unternehmen,
die mehr anzubieten haben, wittern
ihre Chance. Beispiel: Der Halbleiterhersteller
Infineon. In den Krisenzeiten der Chipindustrie
in wirtschaftliche Schieflage geraten,
kämpfte sich das Unternehmen aus
... dass die Kosten eines Produkts nur die

Der X-Gold 101 Chip von Infineon
Neubiberg, das in seiner Mobilfunksparte
traditionell auf das High-End-Segment setzte,
mit einem Design-to-Value-Ansatz zurück in
die Gewinnzone. Der Erfolg des neu entwikkelten
Chips X-Gold 101 basiert nicht etwa
auf verbesserten Leistungsmerkmalen, sondern
ganz im Gegenteil auf einer
Reduktion von
eine Seite der Medaille
Funktionalitäten, und
zwar auf das erforderliche Minimum.
Ziel: Die Eroberung expandierender Mobilfunkmärkte
in aufstrebenden Entwicklungsländern
durch erschwingliche Produkte.
Überlegene Produktgestaltung basiert in
diesem Fall entscheidend darauf, nur die notwendigen
Basisfunktionen zu ermöglichen –
und stolzen Erstkunden eines Handys ein
neues Lebensgefühl und entsprechendes
Prestige zu verleihen.
Der Rest ist Geschichte: Infineon setzt mit
dem X-Gold 101 mittlerweile den Standard
im Segment der Ultra-Low-Cost-Mobilfunk-
Chips und heimste dafür den Innovationspreis
der deutschen Wirtschaft ein.
Dass Design-to-Value auch in so genannten
Low-Tech-Branchen aufgeht, beweisen Unternehmen
wie der Küchenausstatter WMF oder
der Kinderwagenhersteller Bugaboo. So hat
WMF mittlerweile Gerätschaften wie einen
Trüffelhobel oder einen Tomatenschäler im
Programm, die bei so manchem Hobbykoch
eher zu Demozwecken bei Parties oder
Wohnungsbesichtigungen als bei der eigentlichen
Speisenzubereitung zum Einsatz
kommen. Bugaboo zielt mit seiner Produktpolitik
auf bislang unterrepräsentierte
Bedürfnisse junger Eltern. Der Kinderwagen
wird zum Lifestyleprodukt mit dem Fokus
Bedienungsfreundlichkeit (wenig Gewicht
durch Aluminium, bessere Manövrierfähigkeit
durch innovative Konstruktion der
Räder) und bei dessen Kauf man gleichzeitig
die Welt verbessert. Bugaboo spendet
ein Prozent seiner Umsätze
an eine Stiftung zur Bekämpfung
von AIDS
in Afrika.
sind!
Damit hat das
einstige Start-up Unternehmen
innerhalb von zehn Jahren einen Marktanteil
von 20 Prozent in Deutschland und
einen Weltumsatz von 70 Millionen Euro
erreicht – und das in einer Branche mit
stagnierenden Absatzzahlen.
All diese Beispiele zeigen: Ob Business-to-
Consumer oder Business-to-Business,
ob High- oder Low-Tech: Herkömmliche
Methoden der Produktgestaltung haben
ausgedient. Design-to-Value ist ein
neuer Ansatz, um Kundenbedürfnissen
erfolgreich nachzukommen – oder
sogar ganz neue Bedürfnisse
zu wecken.
Bedienungsfreundlich und weltverbessernd:
Der Bugaboo Kinderwagen
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 7
Dabei lässt sich Design-to-Value
spezifisch auf die strategische Situation
eines Unternehmens anwenden, etwa:
Wird die Nachfolgegeneration eines
Produkts geplant?
Steht ein Eintritt in einen neuen geographischen
Markt bevor, für den ein
Produkt an nationale oder regionale
Konsumentengewohnheiten angepasst
werden muss?
Erfordern ambitionierte Wachstumsziele
ein Adressieren neuer Kundensegmente
mit spezifischen Anforderungen?
Steht das Portfolio der Innovations -und
Entwicklungsprojekte angesichts knapper
Entwicklungsressourcen auf dem
Prüfstand – und soll es wertorientiert
priorisiert werden?
Besteht bei der Marge einzelner Produkte
Handlungsbedarf, ohne dabei Umsatz
zu gefährden?

Why ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
�
OPTIMIERUNG VON PRODUKTEIGENSCHAFTEN ENTLANG DER "WERTBEITRAGSFORMEL"
VOM KUNDEN
WAHRGENOMMENE
PRODUKT-
PERFORMANCE
FUNKTIONEN UND
EIGENSCHAFTEN
Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants verfügt
über umfassende Erfahrung und Referenzen
in Konzipierung, Pilotierung und Umsetzung
eines solchen Design-to-Value-Ansatzes – in
High-Tech-Branchen ebenso wie in der Automobil-
bis hin zur Konsumgüterindustrie.
So wurde in einem Projekt für einen Premium-
Automobilhersteller eine Plattform- und
Modulstrategie definiert, die ganz bewusst
zwischen zwei Kategorien von Modulen
unterscheidet:
markendifferenzierenden Systemen und
Komponenten mit hohem Kundenmehrwert
und hinreichender Zahlungsbereitschaft
bei einer entsprechenden Differenzierung
einerseits sowie
andererseits Modulen, die für den Kunden
entweder nicht sichtbar sind oder keine
markendifferenzierende Bedeutung aufweisen.
KONSUMENTEN-
PERSPEKTIVE
PRODUKT
IST BESSER
PRODUKT
IST GLEICH GUT
INTERNE
UNTERNEHMENS-
PERSPEKTIVE
PREISERHÖHUNG
GRÖSSER ALS (>)
KOSTENANSTIEG
KOSTEN NEU
KLEINER ALS (

kreter Zielsetzung und Phase des Entwicklungsprojekts
im Rahmen des Produktentstehungsprozesses
aufgesetzt werden.
Entsprechend vielfältig sind die Methoden:
Sie reichen von einer systematischen
Erfassung von Kundentrends über die Entwicklung
einer Technologie-Roadmap (so
genanntes Scouting) bis hin zur konkreten
Produktkonfiguration nach funktionalen,
emotionalen und weiteren Nutzenkomponenten
aus Kundensicht.
Für eine solche Produktkonfiguration unter
Einbindung aller relevanten Funktionalbereiche
des Unternehmens bietet sich etwa die
Methode des "Value-Based-Featuring" an.
Mit seiner Hilfe lassen sich Kundenbedürfnisse
nach Wichtigkeit sortieren und die
Zahlungsbereitschaft pro funktionaler oder
nichtfunktionaler Eigenschaft des Produkts
ableiten. Diese Anforderungen werden dann
in technische Lösungen übersetzt, die
Herstellern wie Kunden Mehrwert versprechen.
Mit anderen Worten: Der Kunde zahlt
nur für das, was er auch wirklich benötigt,
und nicht für aus seiner Sicht überflüssige
Zusatzfunktionen. Letztlich ermöglicht dieser
Ansatz besser auf die Kundenbedürfnisse
abgestimmte Angebote und Preismodelle
an Stelle von Einheitslösungen.
Neben der Wahl adäquater und fundierter
Methoden je nach strategischer Fragestellung
ist dabei eines entscheidend: die systematische
Kombination von Methoden mit
Kunden- und Unternehmensfokus,
Lieferanten- und Wettbewerbssicht, Marktund
Technologieperspektive, etwa:
Wie können verschiedene Methoden
effektiv und effizient verknüpft werden,
etwa Wettbewerbsanalysen mit der
Analyse von Konsumentenverhalten
und -präferenzen?
Wie können absehbare technologische
Entwicklungen in die Technologiestrategie
des Unternehmens am besten eingebunden
werden?
Wie wird das künftige soziodemographische
Umfeld der Produktverwendung
in die Produktkonfiguration einbezogen?
Wie können Produktoptionen systematisch
generiert und bzgl. ihres Wertbeitrags
quantifiziert werden?
Schließlich:
Auch bei Design-to-Value kommt es neben
der Methodik ganz entscheidend auf den
Prozess an – auf die frühzeitige Einbindung
1
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4
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FÜNF ERFOLGSFAKTOREN
DES DESIGN-TO-VALUE
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 9
aller Beteiligten (was will der Kunde?),
die funktionsübergreifende Zusammenarbeit
von Entwicklung, Produktmanagement, Vertrieb
und Marketing sowie Einkauf, Logistik
und Produktion. Eine weitere Voraussetzung:
die stringente Steuerung aller erforderlichen
Teilprojekte im Rahmen der wertorientierten
Produktgestaltung. Dies zu moderieren,
die unterschiedlichen Sichtweisen und
Interessen der Beteiligten auszutarieren und
dabei die Zeit bis zur Markteinführung nicht
aus den Augen zu verlieren, ist die wahre
Kunst im Rahmen von Design-to-Value.
Sie gelingt aller Erfahrung nach nur den
wenigsten Unternehmen.
FÜNF ERFOLGSFAKTOREN DES DESIGN-TO-VALUE
ZIELKUNDEN IM BLICK HABEN
Die Zielkundensegmente und -märkte für die Design-to-Value Projekte
klar definieren und abgrenzen
KUNDENWERT WIRKLICH VERSTEHEN
Verstehen was dem Kunden an einem Produkt wirklich wichtig ist
(funktionale, emotionale, soziale Werte), und wie viel er bereit ist,
dafür zu bezahlen
ANSÄTZE CLEVER KOMBINIEREN
Design-to-Value bzgl. differenzierender, zahlungsrelevanter Kundenwerte
anwenden, Design-to-Cost in allen übrigen Bereichen
FUNKTIONALER WERTBEITRAG
Frühzeitige Einbindung aller miteinander vernetzten/verschränkten
Funktionalbereiche in Design-to-Value-Projekten sicherstellen –
jede Funktion muss messbar Wert beitragen
DESIGN-TO-VALUE-PROJEKTE STRINGENT MANAGEN
Design-to-Value-Projekte nach klaren, wertorientierten Kennzahlen
steuern und Best-Practise-Methoden differenziert anwenden

How
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
" Porsche
tickt einfach
Wie sieht ein neuer Porsche aus, der trotzdem ein klassischer Porsche bleibt?
Antwort: Mehr als 700 PS, 320 km/h schnell, Verbrauch und Emissionen wie ein
Kleinwagen und ein Hauch von Le Mans. Mit dem Hybrid-Technologieträger 918
toppt der Sportwagenbauer sein Zukunftsprogramm "Porsche Intelligent Performance"
– Zuffenhausens eigene Interpretation wertorientierter Produktentwicklung.
Vorstandschef Michael Macht über die Bedeutung von
"Design-to-Value", den Umbruch in der Automobilindustrie –
und die Zukunft des Sportwagens

anders
"
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 11

How
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Voll unter Strom:
Porsches Hochleistungs-
Sportwagen 918 kann sich auch
ausschließlich mit Elektroantrieb
fortbewegen
"Porsche ist ein Erlebnis. Qualität bedeutet für
RB: Herr Macht, wann haben wir den letzten
Porsche traditioneller Bauart gesehen?
Macht: Was meinen Sie mit traditioneller
Bauart?
RB: Sechs-Zylinder-Boxermotor, Turbo, wenn
man will mehr als 500 PS, Porsche-Säge im
Nacken, Adrenalin im Blut.
Macht: Da müssen Sie noch lange warten,
bis Sie den letzten Porsche gesehen haben.
RB: Was macht Sie so sicher?
Macht: Porsche war schon immer mehr als
ein bloßes Automobil, das zufällig schneller
fährt als andere. Es gibt immer mehr Menschen
auf der Welt, die sich nach harter
Arbeit die schönen Dinge, die es zu kaufen
gibt, gerne leisten möchten
oder sich damit
belohnen wollen. Das wird so bleiben.
Da habe ich keine Bange.
RB: Im Moment hat man eher das Gefühl,
die deutsche Automobilindustrie habe unter
dem Eindruck von Klimawandel und zur Neige
gehender Ölvorräte so etwas wie Endzeitstimmung
erfasst. Ihr Kollege Dieter Zetsche
von Daimler sagt, man müsse das Auto neu
erfinden.
Macht: Natürlich arbeiten wir alle intensiv an
diesen Zukunftsthemen, aber eben auch
nicht erst seit gestern. Ich kann mich noch
gut erinnern, als wir zu Zeiten des ersten Öl-
Schocks an autofreien Sonntagen mit dem
Fahrrad über die Autobahn gefahren sind.
Ich will die aktuelle Debatte um die Zukunft
des Automobils damit auf keinen Fall verniedlichen:
Aber das Thema Öl beschäftigt

uns pure Emotion." MICHAEL MACHT, 49, Vorsitzender des
uns eigentlich schon seit 30 Jahren.
Irgendwann werden die Vorräte sicher zu
Ende sein, aber wann das exakt ist, kann
niemand so richtig übersehen.
RB: Genau diese Haltung macht man den
deutschen Autoherstellern zum Vorwurf.
Sie wissen, was auf sie zukommt.
Aber Sie reagieren nicht oder zu spät.
Macht: Zum Beispiel ...
RB: ... die Elektromobilität.
Macht: Ich habe nicht den Eindruck,
dass sich die deutsche Automobilindustrie
bei der Entwicklung von alternativen
Antriebstechnologien hinter irgendjemandem
verstecken muss. Ganz im Gegenteil:
Mit dem Technologieträger 918 Spyder,
einem Plug-in-Hybrid, hat Porsche einen
Supersportwagen mit mehr als 500 PS
Leistung, drei Litern Spritverbrauch und
Emissionswerten eines Kleinwagens vorgestellt,
dessen Batterie an
der Steckdose aufgeladen wird.
Das muss uns erst einmal
jemand nachmachen.
Und trotzdem glaube ich:
Mindestens bis 2020
und vielleicht sogar
noch deutlich darüber
hinaus wird der
Verbrennungsmotor
der dominierende
Antrieb im Auto bleiben,
auch wenn sich die
Maschinen radikal
verändern. Seriöse
Schätzungen gehen
davon aus, dass
wir im Jahr 2020
einen Anteil an
reinen Elektroautos
von zwei bis fünf
Prozent sowie einen
Vorstandes der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG,
Stuttgart und Vorstand für Produkte und
Technik der Porsche Automobil Holding SE
seit 2009, gilt als einer der führenden
Fertigungsexperten. Bevor der diplomierte
Maschinenbauer 1990 als Fachreferent für
Motorenplanung zu Porsche kam und dort
schnell aufstieg, arbeitete er als wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Fraunhofer-
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
an Restrukturierungs- und Organisationsprojekten
großer deutscher Unternehmen.
Macht ist einer der Wegbereiter
der Lean Production in Deutschland. Sein
Name ist eng mit dem Wiederaufstieg des
Sportwagenbauers zum profitabelsten
Autobauer der Welt verbunden. 1998 wurde
Macht Porsche-Vorstand für Produktion und
Logistik. Aufbau und Anlauf der Cayenne-
Produktion in Leipzig gehen auf ihn zurück.
Hybrid-Anteil von etwa 20 Prozent in
Deutschland haben werden.
RB: Wie sieht dann für Sie der ideale
Porsche aus?
Macht: Ein Porsche ist ein hochemotionales
Produkt. Momentan fällt es uns noch
schwer, uns vorzustellen, dass er auch elektrisch
fahren könnte.
Aber ein Porsche wird immer ein Auto voller
Emotionen und mit überragenden Fahrleistungen
bleiben, ohne dass sich unser
Kunde dafür entschuldigen muss.
Die soziale Akzeptanz unserer Autos ist
überlebenswichtig. Die Politik und damit die
Gesellschaft erwarten von uns Lösungen,
gerade jetzt. Und diese Lösungen bieten wir.
Die Umweltverträglichkeit spielt auch bei
Sportwagen eine immer größere Rolle.
Trotzdem werden wir immer alles daransetzen,
hochemotionale Produkte zu bauen,
die in unseren Segmenten die sportlichsten,
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 1 3
die exklusivsten und technisch vorne sind.
RB: Früher haben Automobilunternehmen
dabei vor allem auf die Kosten geschaut:
Stichwort "Design-to-Cost", also wie kann
man ein Auto herstellen, das gleichzeitig
wettbewerbsfähig und hochprofitabel ist.
Heute spricht die Industrie von "Design-to-
Value": Der Kunde bekommt Mehrwert.
Wie würden Sie diesen Prozess definieren?
Macht: Porsche ist gottlob keine Marke, die
mit aggressiver Preispolitik Marktanteile
gewinnen muss und will. Das wäre der
absolut falsche Ansatz. Wir müssen mit
unseren Produkten so attraktiv sein, dass
der Kunde sein Fahrzeug, obwohl er es
nicht braucht, um von A nach B zu fahren,
unbedingt haben möchte und dafür bereit
ist, einen fairen Preis zu zahlen. Der wiederum
erlaubt es uns, all diese Dinge in das
Fahrzeug hineinzuentwickeln, die es zu
einem gesuchten und fortschrittlichen

How
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Porsche-Chef Michael Macht im Gespräch mit Roland Berger Strategy Consultants
Produkt machen.
RB: Das klingt fast so, als müssten sie auf
Kosten gar nicht mehr groß schauen.
Macht: Mehr denn je! Die Industrie investiert
unter dem Eindruck des Stimmungswandels
in der Gesellschaft und teils rigider Auflagen
der Gesetzgeber Milliarden Euro in neue
Technologien – wohl wissend, dass viele
Käufer nur schwerlich bereit sind, dafür
extra zu zahlen.
RB: Für Porsche-Kunden kann das kaum
zutreffen.
Macht: Weniger, ja. Aber auf alle, die beim
Autokauf auf den Preis achten müssen – und
das ist die Mehrheit. Sogar ein Unternehmen
wie Porsche muss alles daransetzen, auf der
einen Seite zu sparen, um auf der anderen
Seite genug Geld zur Verfügung zu haben,
um dem Wunsch des Kunden nach Mehrwert
nachzukommen und gleichzeitig die hohen
gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen.
Das ist eine Herausforderung, die wir so
noch nicht hatten – ein Paradigmenwechsel
mit neuen Ansprüchen an die Entwicklung
und Produktion von Automobilen. Unsere
Antwort darauf lautet: Porsche Intelligent
Performance.
RB: Was heißt das?
Macht: Hinter dieser Offensive steckt der
Anspruch, dass kein anderer Hersteller
sportlichere und effizientere Sportwagen
baut als Porsche. Zugleich messen wir
dem Thema Umwelt einen noch höheren
Stellenwert bei.
RB: Umweltverträglichkeit ist heute ein überragender
Wert, den ein Auto erfüllen muss ....
Macht: ... zweifellos: Zwanzig Jahre zurück,
da stand ein Porsche vor allem für seine
Fahrleistungen. Später losfahren, dafür
früher ankommen, hieß es in der Werbung.
Da gehörten die Rückenschmerzen nach
600 Kilometer Autobahnfahrt quasi noch
zum Standardprogramm. Wir haben uns
damals schon ein bisschen geschämt und
erkannt, dass dies unter dem Gesichtspunkt
der notwendigen sozialen Akzeptanz unserer
Autos eigentlich nicht geht, weil ein Porsche
trotz seiner typischen und unverzichtbaren
Eigenschaften kein Auto sein darf, das man
nur nachts aus der Garage holt ...
RB: ... aber nicht der einzige.
Macht: Ja, Umweltverträglichkeit ist nur
ein Wert, wenn auch ein wichtiger. Qualität,
Sicherheit, Komfort, Bedienungsfreundlichkeit
sind andere. Unser Kunde will heute ein
perfektes Auto. Und er will sich damit sehen
lassen können, heute und morgen. Wir diskutieren
intern immer wieder bestimmte
Features, die wir unter Performance-Gesichtspunkten
gar nicht brauchen, aber integrieren
müssen, weil der Kunde sie einfach erwartet:
das Telefon, die Navigation, die Einparkhilfe,
das Sound-System, sogar den Cupholder
– für einen 911-Entwickler eigentlich
ein Graus. Wenn wir heute über Design-to-
Value sprechen, dann kann man festhalten,
dass ein Porsche, auch der 911, ein Auto auf
dem Komfort-Niveau einer S-Klasse von
Mercedes, eines Siebeners von BMW oder
eines Audi A8 ist. Entscheidend ist:
Er ist im Kern immer noch ein Porsche.
Und nur darum geht es.
RB: Was ist für Sie der höchste Wertanspruch?
Macht: Eindeutig Qualität.
RB: Bezahlt der Kunde dafür?
Macht: Absolut. Unsere Ergebnisse sind der
beste Beweis.
RB: Aber kann er das nicht automatisch
erwarten?
Macht: Qualität ist für uns mehr als
nüchterne Ingenieurskunst, ein Spaltmaß
oder die Dauer der Garantie, sondern eine
Frage der Wertigkeit insgesamt.
Das Design gehört dazu, das Flair des
Autos, die Haptik, wie es sich anfühlt, wie
es riecht. Ein Porsche ist ein sinnliches
Vergnügen. Qualität bedeutet für uns auch
Emotion, Erlebnis. Wenn wir dem nicht akribisch
nachkämen, hätte dieses Produkt bei
diesem Preis bald keine Chance mehr.
RB: Wie stark ist Ihr Postulat, nicht nur ein
Produkt, sondern einen Mehrwert zu entwikkeln,
bereits im Entstehungsprozess eines
Autos verankert?
Macht: Porsche steht für eine wertorientierte
Produktentwicklung. Design-to-Value ist in
der Organisation und in den Prozessen fest
verankert. Alle unsere Lastenhefte und
Produktentstehungsprozesse bauen darauf.
Das steckt auch tief im Bewusstsein der
Mannschaft. Auch die Zulieferer sind in
diesen werteorientierten Prozess eng eingebunden.
Wenn man sich anschaut, was
wir vor 60 Jahren gemacht haben und
was wir heute tun, dann kann man sagen:
Das ist eine sehr stringente Entwicklung.
Ich will zwar nicht behaupten, dass jeder,
der bei Porsche arbeitet, die Historie und die
besondere Kultur schon mit der Muttermilch
aufgesogen hat. Aber es gibt Dinge, die sind
einfach da. Porsche tickt einfach anders.
RB: Die Frage lautet: Ist das, was im Moment
die Industrie bewegt, nämlich der Übergang

Zeichen erkennen, aber Emotionen vermitteln
von Verbrennungsmotoren zur Elektromobilität,
ein logischer Entwicklungsschritt oder
eine brachiale Zäsur? Das gesamte Gefüge
der Industrie ist betroffen, angefangen vom
kleinen Lieferanten über den Komponentenhersteller
bis zum Autobauer selbst.
Macht: Ich glaube, wir neigen dazu, ein wenig
zu dramatisieren. Punkt eins: Das Thema
Verbrennungsmotoren und ihre Optimierung
wird uns noch viele Jahre intensiv beschäftigen.
Punkt zwei: Elektromobilität ist eine Herausforderung,
der wir uns stellen; wir werden
realistische, zukunftsweisende Konzepte
aus Deutschland sicher in naher Zukunft
sehen. Punkt drei: E-Mobility lässt anders als
etwa die Computerindustrie keine schnellen
Entwicklungsschritte zu. Die Kapazität
und das Gewicht der Batterien, ihre Aufladegeschwindigkeit
und die Verfügbarkeit von
Ladestationen bleiben ein grundsätzliches
Problem, das sich nicht einfach mit der
nächsten Generation verflüchtigt.
Und als Punkt vier sei die Frage erlaubt:
Warum machen wir das eigentlich?
Es gibt Stimmen, die sagen: Solange wir
den Strom für solche Autos nicht aus
regenerativen Energien beziehen, hat das
alles wenig Sinn. Kohlekraftwerke und Netze
mit hohen Verlustleistungen zu betreiben,
um Emissionen von Autos zu senken, die in
Deutschland nur für zwölf Prozent der CO2-
Belastung unserer Atmosphäre stehen,
sollte zumindest hinterfragt werden dürfen.
RB: Sie sehen keinen tiefgreifenden Umbruch
in Ihrer Industrie?
Macht: Natürlich gibt es hochbrisante
Fragen. Zum Beispiel: Was machen die
Energiekonzerne? Werden Sie in unser
Geschäft einsteigen? Oder: Was planen die
Hersteller in den Schwellenländern?
Man kann nur ahnen, was da auf uns
zukommt. Aber deren strategische Über-
legungen sind schon heute klar: Bevor sie
darangehen, unseren Wissensvorsprung bei
Verbrennungsmotoren aufzuholen, der unter
Umständen in 15 oder 20 Jahren gar nicht
mehr die Bedeutung hat, investieren sie lieber
in eine Technik, von der sie glauben,
dass der Vorsprung der anderen dort nicht
so groß ist. Mit all diesen Fragen muss sich
die deutsche Automobilindustrie insgesamt
befassen. Wir bei Porsche haben die Aufgabe,
die Zeichen der Zeit zu erkennen – und den-
„
noch die richtigen Sportwagenemotionen zu
vermitteln.
RB: Mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung
wird in zehn Jahren in Ballungsgebieten und
Mega-Cities leben. Es geht also beim Thema
E-Mobilität nicht nur um neue Antriebe, sondern
um neue Mobilitätskonzepte: Können
Sie sich einen Porsche vorstellen, der anderen
Ansprüchen entspricht als Performance?
Macht: Nein, das kann ich mir nicht vorstellen.
Wir werden kein Stadtfahrzeug bauen,
wenn Sie das meinen. Porsche ist ja auf dem
Weg in einen integrierten Automobilkonzern.
Es gibt dort Volumenmarken, für die genau
dieses Thema von hoher Priorität ist. Aber für
Porsche kann ich das ausschließen.
RB: Einen reinen E-Porsche sehen Sie nicht?
Macht: Momentan noch nicht. Es ist allerdings
nicht so, dass wir die Hände in den
Schoß legen und uns das Thema nicht interessieren
würde. Wenn einmal alle Voraussetzungen
für bezahlbare, effiziente und
wirtschaftliche E-Mobilität erfüllt sein wer-
den, und ich meine damit nicht nur die
Technik im Auto, dann sind wir sicher mit
dabei. Ich bin mir allerdings absolut sicher
– und das ist für uns entscheidend –, dass
unter solchen veränderten Voraussetzungen
unsere Fahrzeuge auch dann wieder typisch
Porsche sind. Wir werden etwas auf die
Straße stellen, was sich wiederum von
anderen unterscheidet. Wir werden das, was
einen Porsche ausmacht, nicht verwässern.
RB: Nach dem Erfolg der modularen Längs-
Wir werden das,
was einen Porsche ausmacht,
nicht verwässern
“
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 1 5
und Querbaukästen im Volkswagen-Konzern
wird jetzt darüber nachgedacht, einen
solchen Baukasten für Sportwagen zu
entwickeln. Die Verantwortung dafür soll
Porsche übernehmen. Die Baukästen sollen
die Komplexität in der Produktion drastisch
zurückfahren.
Macht: Ja, diese Überlegungen gibt es.
Wir müssen versuchen, unsere Plattformen
weiter zu standardisieren und vielen
Fahrzeugtypen zugänglich zu machen.
Damit soll der hohe Einmalaufwand für
Entwicklungen auf eine möglichst große
Zahl von Fahrzeugmodellen im Konzern
verteilt werden. Daran wird intensiv
gearbeitet, und bei Volkswagen ist man
auf diesem Gebiet sicher am weitesten
fortgeschritten.
RB: Wo bleibt da die Identität von Porsche,
wenn Sie sich zunehmend aus den Konzernbaukästen
bedienen? Ich kaufe einen
Porsche und was habe ich drin? Einen Audi.
Macht: Genau das darf nicht passieren.

How
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Für uns geht es darum, immer dort Skaleneffekte
zu erzielen, wo es nicht kunden- oder
markenspezifisch relevant ist. Ein Beispiel:
Der Elektromotor im Porsche Cayenne Hybrid
ist nicht gerade eine Komponente, über die
sich ein Porsche differenziert. Die Ersparnis
dabei hilft uns aber, in Bereiche zu investieren,
die für unser Produkt unverzichtbar
sind und auf den Markenkern einzahlen.
Die Einführung einer Baukastenstrategie ist
einer wertorientierten Entwicklung nicht
gegenläufig, sondern ergänzt sie, da sie nur
dort stattfindet, wo der Kunde keinen direkten
Wert sieht.
RB: Ist der Baukasten die Antwort auf
den steigenden Kostendruck oder schon
augenfälligster Ausdruck einer neuen
Value-Strategie?
Macht: Beides. Wie ich schon sagte:
Die Klimadiskussion und die Konsequenzen
für die Automobilindustrie führen zwangsläufig
zu Entwicklungskosten, die in die
Milliarden gehen – sei es bei der Optimierung
von Verbrennungsmotoren oder der Erforschung
neuer Antriebskonzepte. Porsche als
Nicht-Volumenhersteller ist getrieben vom
Einmalaufwand. Umgekehrt schaffen wir uns
über eine konsequente Senkung der Kosten
eben die Freiräume für Entwicklungen, die
der Kunde heute im Sinne einer zunehmenden
Sensibilisierung etwa beim Thema Umwelt
in einem Auto erwartet.
RB: Heißt aber auch, dass Standardisierung
oder der Baukasten für eine Marke wie
Porsche nur eingeschränkt anwendbar ist.
Macht: Die Frage ist doch: Wo erwartet der
Kunde Porsche und wie weit beeinflusst das
sein gewünschtes Gesamterlebnis?
Natürlich braucht ein Porsche die Porsche-
Bremsen und natürlich braucht ein Porsche
das entsprechende Porsche-Fahrdynamikpaket.
Aber ob wir eine eigene Lichtmaschine
benötigen, das bezweifle ich. Porsche hat in
der Vergangenheit die Fertigungstiefe konsequent
reduziert, mittlerweile auf nur noch
16 Prozent. Das stört unsere Kunden offensichtlich
nicht. Der Anspruch an eine Klimaanlage
im Porsche ist, dass sie für kühle
oder warme Luft sorgt, nicht, dass sie aus
unserem Entwicklungszentrum in Weissach
kommt.
RB: Ist eine Plattform oder ein Baukasten
nicht ein kleiner Unterschied zu einem
Gleichteil Lichtmaschine? Sie erinnern sich
an die Aufregung, als bekannt wurde, dass
der Porsche Cayenne und der Volkswagen
Touareg mit der gleichen Plattform eigentlich
zwei identische Autos mit unterschiedlichem
Design sind.
Macht: Selbst wenn es so wäre: Hat uns
diese Strategie geschadet? Im Gegenteil:
Bis heute haben wir mehr als 250.000
Cayenne-Modelle verkauft. Ohne diesen
außergewöhnlichen Erfolg hätte Porsche
in den vergangenen Jahren nicht so stark
wachsen können. Nur vor diesem Hintergrund
„ Design-to-Value
steckt tief im Bewusstsein
“
der Mannschaft
konnten wir den Panamera entwickeln, der
einen extrem hohen Eigen-Entwicklungsanteil
hat.
RB: Wie verhalten sich Zulieferer angesichts
fortschreitender Standardisierung?
Macht: Die haben daran ein hohes Interesse.
Ausgewählt zu werden, bedeutet eine garantierte
Stückzahl und einen ordentlichen
Profit. Und was genauso wichtig ist: Die
Baukästen der Hersteller reduzieren auch
die Komplexität bei den Zulieferern. Das
macht sie stärker. Schon heute ist die deutsche
Zulieferindustrie die kompetitivste und
innovativste auf der ganzen Welt. Allerdings:
Die Werteorientierung der Fahrzeughersteller
führt zu einer Auswahl der Lieferanten.
Es gibt solche, die innovativ an der Weiterentwicklung
der Werte beteiligt sind, und
solche, die nicht dabei sind. Gerade die
stehen unter enormem Kostendruck.
RB: Mehr noch als den Herstellern müsste
den Zulieferern das Thema E-Mobilität wie
eine Art industrielle Revolution erscheinen.
Macht: Eine Revolution sehe ich hier noch
nicht. Es handelt sich eher um eine Evolution
— aber die ist für die Zulieferbetriebe schon
eine sehr große Herausforderung. Denn
wenn wir elektrisch fahren, dann müssen
wir auch elektrisch bremsen können.
Wir müssen eine Klimaanlage haben, die
selbst dann noch kühlt, wenn der Verbrennungsmotor
nicht mehr läuft.
Wir müssen auch elektrisch lenken können
und, und, und .... Es ändert sich alles, was
derzeit auf den Verbrennungsmotor abgestützt
ist. Wissen Sie, was das Schwierigste
bei der Entwicklung des Cayenne Hybrid
war? Nicht der Elektromotor zwischen
Getriebe und Verbrennungsmotor war das
Problem, sondern die Abstimmung der zwei
unterschiedlichen Techniken. Die Kunst
bestand darin, dass Sie keinen Übergang
spüren in der Lenkung oder in der Bremse
oder in allen anderen Funktionen, an die
man eigentlich gar nicht denkt.
RB: Viele seriöse Stimmen sagen:
An der E-Mobilität wird sich angesichts
des Gewichts der heimischen Automobilindustrie
die Zukunft des Wirtschaftsstandorts
Deutschland entscheiden.
Macht: Den werden wir in Zukunft nur halten
können, wenn es uns gelingt, attraktive
Produkte zu bauen, für die wir auch einen

PORSCHE INTELLIGENT PERFORMANCE: WAS STECKT DAHINTER?
Neue Technologien sind auch im Oberhaus der Automobilwelt ein
absolutes Muss. Leistung und Effizienz sind dabei kein Widerspruch.
Mit dem Programm "Porsche Intelligent Performance"
verbindet der Sportwagenbauer aus Stuttgart seinen Anspruch,
die sportlichsten und effizientesten Sportwagen der Welt zu
bauen. Die Umweltverträglichkeit der Produkte bekommt einen
noch höheren Stellenwert. Neben dem Porsche-Technologie-
wirtschaftlichen Preis erzielen können.
Wir haben nun einmal hohe Standortkosten.
Die können wir letztendlich nur dann bezahlen,
wenn wir es schaffen, bei Innovationen
und Technologien vorne zu sein. Das gilt
besonders für die Zulieferindustrie. Uns als
Hersteller muss es gelingen, über eine intelligente
Plattform- oder Baukastenstrategie
und einen wertorientierten Entwicklungsprozess
die Profitabilität unserer Produkte
hochzuhalten, um Investitionen und damit
den Standort Deutschland zu sichern.
RB: Das war ja schon eigentlich immer so.
Was hat sich geändert?
Macht: Die neuen Märkte in Asien sowie veränderte
Einstellungen und Gewohnheiten
der Kunden in Nordamerika und Westeuropa
haben den wirtschaftlichen Druck in den vergangenen
Jahren sicherlich verschärft. Ich
mache mir aber Sorgen vor einem anderen
Hintergrund. Wenn die Gesetzgeber das
Thema Emissionsreduzierung überziehen
und der Industrie nicht genügend Zeit lassen
für die notwendige Entwicklung und die
Umsetzung in attraktive Produkte, dann werden
wir irgendwann ein Problem bekommen.
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 1 7
träger 918 stehen dafür der Rennwagen 911 GT3 R Hybrid sowie
die Hybrid-Version des neuen SUV Cayenne, das Auto mit dem
aktuell geringsten CO2-Ausstoß aller Porsche-Serienfahrzeuge.
Die Modelle des Porsche-Hybrid-Trios basieren zwar auf unterschiedlichen
Konzepten, stehen aber gemeinsam für Umwelt
und Zukunft – und eine neue Dimension des Hochleistungs-
Sportwagens.
RB: Nicht nur die Standortkosten treiben
deutsche Unternehmen ins Ausland. Sie wollen
oder müssen dort sein, wo der Kunde ist:
Bei Autos sind das vor allem die BRIC-Staaten
Brasilien, Russland, Indien und China.
Wann gibt es den ersten Porsche aus Asien?
Macht: Interessante Vorstellung. Aber für
unsere Kunden ist das Qualitätssiegel
"Made in Germany" weiterhin sehr wichtig.
Und noch kommen wir in keinem dieser
Märkte auf Stückzahlen, die eine Verlagerung
rechtfertigen würden. Für uns als
Premiumhersteller ist das derzeit kein Thema.

How
�
LANGE GALT DESIGN-TO-COST
ALS KÖNIGSWEG FÜR
PROFITABLES WACHSTUM.
DOCH WERTEWANDEL,
DEMOGRAPHIE UND GLOBALE
MÄRKTE VERLANGEN MEHR
ALS BLOSSES KOSTEN DRÜCKEN.
DESIGN-TO-VALUE
BERÜCKSICHTIGT DIE
UNTERSCHIEDLICHEN WÜNSCHE
VON KUNDEN –
UND BEHÄLT DIE KOSTEN
TROTZDEM FEST IM GRIFF
Produktion
Wertanalysen
cost
Produktentwicklung ist eine Kunst für sich.
Ob simple Modifikation oder komplexe Neuerfindung,
aufgelegt zur Eroberung eines
Wachstumsmarkts oder nur als Beigabe
eines bestehenden Portfolios ins Regal
gestellt, um die Eintrittsbarrieren für die
unliebsame Konkurrenz höher zu schrauben
– oberstes Kriterium ist stets das gleiche:
Wer auf nationalen und internationalen
Märkten den Wettbewerb gewinnen will,
muss ein überlegenes Preis-Leistungs-
Verhältnis bieten können.
Der Einsatz ist gewaltig: Oft entscheidet
angesichts teils horrender Entwicklungskosten
nur ein einziges Produkt über das
Wohl und Wehe des Unternehmens – und
das Schicksal Tausender von Arbeitsplätzen
– der Blockbuster eines Pharmakonzerns
etwa oder die neue Fahrzeuggeneration
eines Automobilherstellers. Besonders Autoentwickler
befinden sich im Dauerclinch mit
den Vertrieb: Technikkünstler treffen auf
rüde Preiswächter, clevere Verkäuferseelen
auf das Bollwerk selbstverliebter Ingenieure.
Kosten
Einkauf
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
>>>
Auf "Design-to-Cost" folgt "Design-to
Lange galt Design-to-Cost als der Königsweg
zu durchschlagendem Markterfolg
schlechthin.
Unter dem Druck von Billiglohnländern
und der zunehmenden Preissensibilität der
Konsumenten konzentrierten sich Unternehmen
vor allem auf das eine: Sparen!
Ihr Kalkül: Reduktion der Produktkosten bei
definiertem Verkaufspreis mit dem Ziel einer
optimierten Produktmarge. Oder anders:
Das Produkt wird solange Schritt für Schritt
verändert, bis der gewünschte Gewinn
erreicht ist.
Design-to-Cost ist die Herrschaft des Rotstifts.
Die Schere wird an allen wesentlichen
Bestandteilen und Komponenten des
Produkts angesetzt.
Die Liste der Grausamkeiten ist lang. Sie
reicht von der Veränderung der Toleranzen,
die eine kostengünstigere Produktion ermöglichen,
über die Verwendung preiswerterer
Materialien oder Rohstoffe bis hin zu

Produktnutzen
Kosten
-Value"
Vertrauen
Umwelt
value
Änderungen an der gesamten Konstruktion
und der Einsparung teuren Personals.
Je größer die Kostenlücke, umso empfindlicher
die Einschnitte. Mal geht es nur darum,
bestimmte Produktattribute und -funktionen
zu streichen, mal fällt das ganze Produkt
dem Sparzwang zum Opfer. Im Idealfall
spürt der Käufer davon nichts, aber eben nur
manchmal. Auch er weiß genau: Je härter
der Markt und je geringer die Aussicht auf
überzeugende Margen, umso schärfer müssen
Unternehmen kalkulieren. Autokäufer
wissen ein Lied davon zu singen. Die Liste
der Sonderausstattungen der Hersteller ist
so lang wie die Speisekarte beim Chinesen.
Das Basisauto auf dem Hof im Vergleich zur
Werbung – zumeist eine Ernüchterung.
Auch wenn die Qualität die gleiche ist: die
Attraktivität ist es nicht. Lean-Production,
schon lange nicht mehr nur in der Automobilindustrie
zuhause, sollte Hersteller aus der
Kostenfalle befreien. Doch auch das vielgerühmte
Produktionsprinzip aus Japan hat vor
allem ein Ziel: mehr und bessere Produkte
auszuspucken – und vor allem billiger.
Design-to-Value stellt den Kunden in
den Mittelpunkt des Innovationsgeschehens
und zielt auf eine wertorientierte
Produktgestaltung
– keine schlichte Verbesserungsmaßnahme,
aber ein laufender, systematischer Prozess
zur dauerhaften Steigerung der Profitabilität.
Er setzt voraus, dass die Unternehmen ihre
Kunden sehr genau verstehen – oft eine
Schwäche.
Design-to-Value dagegen ist ein übergreifender
Ansatz. Er erfasst alle Bereiche des Unternehmens
und rührt an ihre Philosophie.
Mit Design-to-Value definieren Unternehmen
sich neu.
Der Begriff Wert ist dabei weit gefasst.
Das Produkt kann neben funktionalen
Nutzenkategorien ebenso gut emotionalen
Wert stiften (siehe Interview mit Porsche-
Chef Michael Macht: "Porsche tickt einfach
anders"). Der Jahrzehnte alte BMW-Werbeslogan
"Freude am Fahren" heißt nun in einer
Neuinterpretation "Freude ist BMW", weil "das,
was Menschen fühlen, genauso wichtig ist
wie das, was sie fahren". Die Hamburger-Kette
McDonald´s setzt zusätzlich auf vegetarische
Kost, um mehr Frauen anzuziehen.
In deutschen McDonald´s-Filialen wird die
vorherrschende Farbe Rot durch Grün ersetzt.
Die Sportartikelhersteller Adidas und Puma
gehören längst der US-amerikanischen Fair
Labor Association an und lassen die Einhaltung
von Standards auch bei Zulieferern überwachen.
Umwelt- und Sozialverträglichkeit gehören
heute zur Standardausrüstung von Produkten
unterschiedlichster Kategorien, Corporate
Social Responsibility zur Basislektion erfolgreichen
Managements.
Aus den USA schwappt die Welle der "Lohas"
nach Europa – ein Akronym für "Lifestyle of
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 1 9
Health and Sustainability". Es steht für einen
Lebensstil oder Konsumententyp, der durch
sein Kon-sumverhalten und gezielte Produktauswahl
Gesundheit und Nachhaltigkeit fördern
will. Er gibt Geld aus, aber nur für Produkte,
die seiner Einstellung entsprechen.
Design-to-Value soll einen individuellen
Mehrwert bieten, den der Kunde klar wahrnimmt,
den er schätzt und für den er entsprechend
zahlt – so kann der Mehrwert
höhere Kosten verursachen. Das Preispremium
macht sie wieder wett. Richtig umgesetzt
entsteht daraus eine klassische Winwin-Situation:
König Kunde dominiert, Hersteller
profitieren von den höheren Absatzpreisen
und Margen.
Die entscheidenden Voraussetzungen sind
die eindeutige Segmentierung von Kundengruppen
sowie die genaue Kenntnis der
gewünschten Nutzenkategorien, -umfänge
sowie deren Prioritäten je Kundengruppe.
Um Käufern maßgeschneiderte Lösungen
statt Standards anzubieten, müssen Hersteller
Nutzungsgewohnheiten ihrer Zielgruppen
ebenso treffsicher einschätzen können wie
die wirtschaftliche, soziale und kulturelle
Struktur der Märkte.
Schließt Design-to-Value traditionelles
Design-to-Cost aus?
Im Gegenteil: In vielen Fällen ist eine
geschickte Kombination sogar das Ideal der
Produktentwicklung. Auf die richtige Balance
kommt es eben an – die wahre Herausforderung
und der Gipfel der Kunst intelligenten
Innovationsmanagements: Werte werden
überall dort offensiv gepflegt, wo sie auf ein
besonderes Produktversprechen einzahlen.
Design-to-Cost kommt immer dann ins Spiel,
wenn der Nutzen eines Produkts für den
Käufer kaum wahrnehmbar ist. "Ein
Porsche", so Vorstandschef Macht, "muss
Porsche-Bremsen haben. Aber eine Porsche-
Lichtmaschine?"

How
�
Der Apple aus
Bielefeld
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 21
GILDEMEISTER geht voran:
Design-to-Value ist für den Maschinenbauer
viel mehr als eine schöne Hülle.
Maschinen müssen gut funktionieren, gut aussehen müssen sie nicht. Sagt man.
Doch seit Apple die Banalität zur Kunst und das Produkt zur Religion erhebt,
wissen auch Industriegüterhersteller: Hässlichkeit verkauft sich schlecht.

How
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Die Trennung von Technik und Design löst sich auf.
Design-to-Value ist das Resultat kooperativer Prozesse.
Produktgestaltung, die soziale und emotionale Werte anspricht und mit klarem funktionalen Mehrwert
verbindet, erzeugt mehr Umsatz und Marge. Kunden nehmen den Mehrwert wahr und sind bereit, dafür auch
mehr Geld auszugeben. Das Grundprinzip: Nicht dem Kunden folgen, sondern ihn leiten.
O
berflächen in mattem Weiß
und hochglänzendem
Schwarz aus gehärtetem
Kunststoff, gemacht für die
Luft- und Raumfahrt.
Eine riesige Sichtscheibe
öffnet den Blick in das Innere des Geräts.
19-Zoll-Monitor und Bedienpanel erinnern
an Flatscreen-Monitore. Ihr Dreh- und
Schwenkmechanismus folgt der Ergonomie
eines Zahnarztstuhls. Smartkeys autorisieren
den persönlichen Zugang und die
individualisierten Nutzerrechte wie bei
einer Luxuslimousine.
Wer hier Platz nimmt, steuert keinen Supercomputer
in der Entwicklungsabteilung
eines Forschungslabors, sondern eine
Drehmaschine: Die NEF 400 aus dem Haus
DECKEL MAHO GILDEMEISTER (DMG) des
Bielefelder GILDEMEISTER Konzerns "macht",
so der Werbetext, "durch den Einsatz von
Hightech-Komponenten effizientes und
präzises Drehen auf höchstem Niveau
möglich". Nichts erinnert mehr an die ölige
Malocher- und Blaumannatmosphäre vergangener
Tage. Arbeiten wird zum Erlebnis,
aus dem Dreher ein Prozessmanager, aus
der nackten Maschine ein ummantelter
Performance-Block.
"Atemberaubend", nennt Günter Bachmann,
der bei GILDEMEISTER das Vorstandsressort
Technologie und Produktion leitet, das Design
seiner DMG Ergoline Control. Nicht nur das:
Funktionalität, Ergonomie und Formensprache
wirkten weit über den Werkzeugmaschinenbau
hinaus als Orientierungspunkt
für künftige Designentwicklung. Kunden von
DECKEL MAHO GILDEMEISTER konnten sich
erstmals 2007 auf der EMO Hannover, der
weltgrößten Messe für Metallbearbeitung und
Automatisierung, in großem Stil davon überzeugen:
85 Prozent von mehr als 4000 Fachbesuchern
fanden das New DMG Design, das
GILDEMEISTER zusammen mit der Firma
Dominic Schindler Creations erarbeitet hat,
"sehr gut" oder "gut". Seither gilt GILDEMEISTER
als der Apple unter den weltweit führenden
Maschinenbauern. Es gilt nicht mehr "Form
follows function". Das Produktdesign wird
zum bestimmenden Merkmal von Einzigartigkeit
und Unverwechselbarkeit – und
nicht nur wegen des gefälligen Erscheinungsbilds.
Wo der Wettbewerb brodelt,
bedeutet Differenzierung viel. Design transportiert
die Wertigkeit des Produkts und das
Image eines Unternehmens. Doch was
für Autos oder Fernseher selbstverständlich
ist, bleibt für Industriegüter häufig ein
"no go". Für die Traditionalisten unter den
Konstrukteuren endet der Einfluss von Designern
häufig genau einen Millimeter unter
der Oberfläche der Maschine. Die muss, so
die gängige Lehrmeinung, nicht gut aussehen,
sie muss nur gut funktionieren.
Alles andere ist Beiwerk und kostet nur Geld,
besonders in einer Branche mit geringen
„ Die Kunden
werten das neue
Design als ein
Kaufkriterium
bei der Maschinen-
“
auswahl.
Dr. Rüdiger Kapitza – Vorstandschef GILDEMEISTER
Stückzahlen. Weil Technologiesprünge in
reifen Märkten kaum noch wahrgenommen
und schnell eingeholt werden, dreht sich das
Blatt: Hersteller von Investitionsgütern
nutzen verstärkt die Erfahrungen der
Konsumgüterindustrie. Für die gilt schon
lange das Glaubensbekenntnis der Designer-
Legende Raymond Loewy: "Hässlichkeit
verkauft sich schlecht."
Loewy hatte allerdings nichts als schöne
Hüllen im Kopf. Design-to-Value will mehr.
Schindlers Creations-Firma aus Lauterach am
Bodensee arbeitet und lebt dabei nach einer
besonderen Maxime: "Making the ordinary
extraordinary". Design verleihe einem
Produkt nicht nur ein markantes Aussehen,
das es von Erzeugnissen der Wettbewerber
abhebe. Es verbessere auch die Ergonomie,

transportiere das Corporate Design und
spiegele die Seele des Produkts – und damit
auch des Unternehmens. Schindler
("Design macht den Unterschied") steht
damit nicht allein. Die Kölner BBE-Unternehmensberatung
fragte Führungskräfte
in Deutschland nach der Bedeutung des
Wettbewerbsfaktors Design. Resultat: 82
Prozent gestehen Designern einen wichtigen
Anteil am Unternehmenserfolg zu; fast
92 Prozent wollen erkannt haben, dass die
Markenbekanntheit in besonderem Maße
durch das Produktdesign geprägt wird.
Jedoch folgt GILDEMEISTER einer viel weitreichenderen
Philosophie als nur der Überarbeitung
des Produktäußeren: "Design ist
weit mehr als die äußerliche Gestaltung eines
Produkts", sagt Dominic Schindler. "Es ist
die Speerspitze der Entwicklung." Der junge
Österreicher ist der Kopf hinter GILDEMEISTERs
Maschinenrevolution. Design-to-Value ist für
ihn ein integrierter Ansatz. "Er berücksichtigt
nicht nur das Styling, sondern alle Faktoren,
die für den Markterfolg eines Produkts verantwortlich
sind: die Analyse und Optimierung
der Funktionen im Hinblick auf
Effizienz, Ergonomie, Kosten und Ökologie,
moderne Technologien und neue Werkstoffe
sowie die Entwicklung einer eigenen Formen-
sprache." Vor allem: Design-to-Value hat für
ihn weniger "romantische Aspekte" – es ist
vor allem ein kritischer Wettbewerbsfaktor.
Das Design von Investitionsgütern soll einerseits
die wesentlichen Qualitätskriterien
Ästhetik, Funktionalität und Wirtschaftlichkeit
erfüllen, sich andererseits aber auch in
das Erscheinungsbild des Unternehmens
einfügen und Innovationen vorantreiben.
Ein echter "Handschmeichler":
Gildemeisters patentierter
"DMG Smartkey" – aus der Ideenkiste
von Designer Schindler
Die Folge, so Schindler: "Die Trennung von
Technik und Design löst sich auf." Anstatt
fertigen Produkten eine schicke Hülle zu
verpassen, sind Industriedesigner heute
frühzeitig in den Entwicklungsprozess
eingebunden.
Hochwertiges Produktdesign ist das Resultat
kooperativer Prozesse. "Ingenieure, Konstrukteure,
Designer – beim integrierten Design
arbeiten alle Disziplinen zusammen." Nicht
nur GILDEMEISTER, viele andere Unternehmen
schwenken ein, darunter Trumpf oder Festo.
Bei GILDEMEISTER war "Entwicklungs- und
Konstruktionspartner" Schindler zwar nicht
in die Produktidee, aber von Anfang an in
deren Realisierung einbezogen. Die Aufgabe:
Redesign einer kompletten Reihe von Fräs-
und Drehmaschinen.
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 23
Die Ziele: Darstellung der Einzigartigkeit
im Auftritt, Unverwechselbarkeit der
Marke durch attraktives hochwertiges
Produktdesign sowie die Zusammenfassung
aller Produkte unter ein gemeinsames
Markendesign mit einheitlichen Gestaltungsmerkmalen.
Für Kunden sollten die Maschinen und der
Bearbeitungsprozess wieder "erlebbar"
werden, zu einer hohen Identifikation am
Arbeitsplatz und damit zu mehr Arbeitsqualität
führen. Funktionale Werte der Maschinen
sollten ebenfalls verbessert werden: Ergonomie,
hohe Benutzer- und Servicefreundlichkeit,
verringerte Umrüstzeiten und maximale
Arbeitssicherheit sowie – allen voran – die
Integration von Innovationen waren Kernaufgabe
des Redesigns.
Das Ergebnis: Eine komplett neu gestaltete
Maschinengeneration mit einheitlichem
Produktdesign und funktionalem Mehrwert.
Binnen gut eines Jahres war die gesamte
Produktpalette umgestellt. Rund 100 Maschinen
und periphere Produkte wie Plattenwechsler
und Späneförderer kommen
heute im neuen Outfit daher – ein Kraftakt.
Mit klaren und einfachen Benutzerschnittstellen
gilt das Maschinendesign als die
auffälligste Möglichkeit, innere Werte wie
Qualität, Modernität, Zuverlässigkeit und
Wartungsfreundlichkeit und Effizienz nach
außen zu visualisieren und Mehrwert für
den Kunden zu kommunizieren.
Auch wenn die Technik nicht jedes mal
zwangsläufig revolutionäre Sprünge
schaffen kann und muss, ist funktionaler
Mehrwert für den Kunden ein Kernelement
von Design-to-Value.
GILDEMEISTERs patentierter DMG Smartkey
stammt aus der Ideenkiste von Designer

Schindler – ein Beispiel für funktionalen
Mehrwert durch Innovationen, der im Designto-Value-Prozess
geschaffen wurde.
Der Smartkey setzt nicht auf einen mechanischen
Maschinenschlüssel traditioneller
Machart, sondern auf eine programmierbare
Karte mit RFID-Technologie. Diese sieht nicht
nur besser und moderner aus – das ist eher
eine positive Begleiterscheinung. Sie ermöglicht
das personalisierte Autorisieren des
Bedieners mit entsprechenden Zugriffsrechten
und Möglichkeit zur individuellen
Programmierung häufig verwendeter
Bediensequenzen oder oft anzuwählender
Bildschirminhalte. Die Zugriffsrechte sind in
Stufen geregelt: Während der Meister die
komplexe 5-Achsen-Bearbeitung durchführen
kann, ist diese dem Auszubildenden verwehrt
– zum Schutz der Maschine. Jeder Nutzer
kann nur die Operationen durchführen, für die
er auch qualifiziert ist. Der Service hingegen
hat umfassende Zugriffsrechte.
Für den Maschinenbetreiber bietet das
System weiteren funktionalen Mehrwert:
Jederzeit kann nachverfolgt werden, wer an
einer Maschine wann welche Teile produziert
„ Design ist weit
mehr als die äußerliche
Gestaltung eines Produkts.
Es ist die sichtbare Krönung
der Entwicklungsleistung.
How
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
“
Dominic Schindler – Gründer, Inhaber und Ideengeber
hat. Das Risiko von Teilefertigung für den
Schwarzmarkt, etwa von Ersatzteilen, wird
damit minimiert. Design-to-Value heißt
nicht immer gleich mehr Kosten, sondern
kann sogar Kosten senken. Aus den beiden
existierenden unterschiedlichen DMG-
Bedienpanels, dem Konzern-Bedienpult und
der DMG-Slimline, schufen GILDEMEISTER und
Schindler DMG-Ergoline. Durch die Vereinheitlichung
über alle Maschinen hinweg war eine
höhere Stückzahl und damit eine industrielle
Fertigung mit Formenbau möglich.
Das Ergebnis: Deutliche Einsparungen
für das Gehäuse – ein Beispiel dafür,
dass ästhetisch hochwertiges Design,
funktionaler Mehrwert durch eine optimierte
Benutzerschnittstelle sowie und
harte Kosteneinsparungen sich nicht
unbedingt ausschließen müssen.
Und es bietet Schutz vor Raubkopierern.
Schindler: "Die visuelle Erscheinung kann
man leicht kopieren, die durchdachte
Funktion und das Bedienkonzept
dahinter nur schwer."
Design-to-Value war für GILDEMEISTER kein
Selbstzweck. Vorstandschef und Marketingexperte
Dr. Rüdiger Kapitza erkannte als einer
der ersten seiner Branche den Mehrwert von
Industriedesign bei Investitionsgütern.
Schon heute ist er sicher: "Die Kunden werten
das neue Design als ein Kaufkriterium bei
der Maschinenauswahl." Produktgestaltung,
die emotionale und soziale Werte anspricht
und mit klarem funktionalen Mehrwert
verbindet, erzeugt höheren Umsatz und eine
größere Marge.
"Wir können es nicht genau quantifizieren,
da wir nicht wissen, was ohne das Redesign
passiert wäre. Wir wissen aber aus konkreten
Beispielen, dass Kunden bereit sind, mehr für
Produkte in dem neuen Design zu bezahlen",
so Reinhold Seitz, Designbeauftragter des
Apple verkauft kein Produkt,
sondern ein Erlebnis, indem es Technik in
Sinnlichkeit hüllt. Gildemeister übersetzt dies
in "emotionale Intelligenz".
Gildemeister Konzerns. Dieses Prinzip hat
schon bei Apple funktioniert. Mac-Computer,
sind wegen ihres Designs und ihrer Benutzerfreundlichkeit
gerühmt, und leicht doppelt
dreifach so teuer wie herkömmliche PCs,

leistungsstärker sind sie nicht unbedingt.
Dafür schwärmt die Mac-Gemeinde von Stereotypen
wie Exklusivität und Andersartigkeit –
ein neues Produktbewusstsein entsteht.
Statt immer neuen technischen Spitzenleistungen
hinterherzurennen, gewinnen
auch bei Industriegütern Produkterlebnis und
Design an Bedeutung – das ist die Kernbotschaft
von Apples Unternehmensphilosophie.
Es ist nicht GILDEMEISTERs einzige Parallele
zur Mac-Welt in Cupertino im Silicon Valley.
Traditionelle Designforschung stützt sich
stark auf Zielgruppen und Kundenfeedback
zu vorhandenen Produkten. Bei Apple ist dies
Hightech für alle Klassen:
Der ultraschnelle DMG S Loader für
Einspindeldrehautomaten
anders. Zwar steht der Endverbraucher ohne
Zweifel im Zentrum. Jedoch treibt das Unternehmen
auch selbst Innovationen stark
voran, ohne dass die Kunden selbst schon
explizit Wünsche geäußert haben müssen.
Prinzip: Was der Kunde noch nicht kennt,
kann er auch nicht verlangen.
GILDEMEISTER und Designer Schindler folgen
dem Beispiel. Statt sich in endlosen Fokus-
Gesprächsrunden aufzureiben, vertrauen sie
meist den Informationen und Erfahrungen
aus direkten Kundenkontakten und der
eigenen Intuition. Prinzip: Nicht dem Kunden
folgen, sondern ihn leiten.
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 25
"Welcher Kunde wusste schon vor
dem iPhone, was in Bezug auf
Benutzerführung und Integration
von Funktionen möglich ist.
Genau so ist es auch bei Werkzeug
maschinen", so Schindler.
Die Botschaft kommt auch im Industriegüterbereich
an und das "New DMG Design" erhält
viel Lob: Das Designbüro Dominic Schindler
Creations gewann damit unter anderem den
iF Product Design Award 2010, den red dot
design award 2010 und wurde mehrfach für
den Designpreis der Bundesrepublik
Deutschland nominiert.
"Der Erfolg gibt uns Recht und wir sehen
uns auch weiterhin als Vorreiter in Bezug
auf wertorientierte Produktgestaltung im
Werkzeugmaschinenbau – und darin
investieren wir auch", so Seitz.
"In zwei Jahren wird niemanden mehr
interessieren, dass 2009 Krise war.
Gewinnen wird nur, wer intelligente, frische
Produkte auf dem Markt hat."

Who 7Fragen an Alexander Taro Zerdick,
Head of Operations bei Google Deutschland, Österreich, Schweiz
ALEXANDER TARO ZERDICK,
40, beim Internetkonzern Google
Head of Operations für Deutschland,
Österreich und die Schweiz, ist
studierter Architekt und Physiker
mit Studienaufenthalten in Berlin,
Madrid und Palermo.
Erste berufliche Erfahrungen
sammelte er bereits im Studium
bei Siemens und dem US-amerikanischen
Architekturbüro Hellmuth,
Obata + Kassabaum, um nach dem
Diplom 1997 in die Beratung von
Roland Berger Strategy Consultants
zu wechseln, wo er zum Senior
Projektmanager aufstieg.
Von dort ging Zerdick 2005 als
Vice President Corporate Strategy
zum Walldorfer Softwareriesen SAP.
Seit 2008 arbeitet er
für Google.
1. WARUM BRAUCHT GOOGLE SIE?
"Google ist geprägt von zwei Kräften:
Produktentwicklung und Vertrieb. Larry Page
und Sergey Brin sind selbst Entwickler und
haben ein Unternehmen gegründet, das
heute die besten Ingenieure beschäftigt.
Daraus entstehen viele Innovationen.
Die andere treibende Kraft von Google sind
die Vertriebskollegen, die den Markt und die
Bedürfnisse unserer Kunden bestens kennen.
Die Aufgabe des Operations-Teams besteht
darin, zwischen diesen beiden Welten
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
zu vermitteln, um die bestmöglichen Produkte
und Funktionen anbieten zu können.
2. HABEN SIE EINE ZUKUNFT?
"Ich bin davon überzeugt, dass ein
Operations-Team generell eine wichtige Rolle
in Unternehmen spielt. Viele Unternehmen
haben eine solche Funktion geschaffen.
Gute Beispiele dafür sind die Allianz,
Daimler oder auch SAP. Es entstehen bei
der zunehmenden Komplexität von Unternehmensorganisationen
und Business-
Modellen laufend Situationen, in denen
man jemanden braucht, der übergreifend
versucht, die einzelnen Komponenten
zusammenzubringen. Wenn Sie so wollen
ist der Head of Operations das Schmiermittel
im Getriebe."
3. WAS MACHEN SIE KONKRET?
"Vor allem ist es wichtig, das Ohr sehr nah
am Markt zu haben und den direkten Link
zum Engineering herzustellen. Wie kommt
ein Produkt an? Und wenn es nicht gut
ankommt, was muss geändert werden und
mit welcher Priorität? Wie entwickelt sich
der Traffic? Wie reagieren die Nutzer? Wie
die Kunden? Welche Prozesse können verbessert
werden? Solche Fragen bestimmen
mein Tagesgeschäft. Operations, wie wir es
verstehen, hat auch eine strategische
Komponente. Im Zentrum aber steht die
Vermittlung zwischen Produkt und Sales.
Das Operations-Team sorgt dafür, dass
Produkte richtig eingeführt werden, dass

wir die richtigen Funktionen in der richtigen
Reihenfolge entwickeln, und dass wir dafür
die richtigen Strukturen und Prozesse haben."
4. WAS BESCHÄFTIGT SIE
AM MEISTEN?
"Dass noch immer viele große Unternehmen
nicht in dem Maße Online-Werbung betreiben,
wie es der Nachfrage nach ihren Produkten
und Brands im Internet entspricht. Wenn Sie
sich die Liste der Nielsen-Top-Marketing-
Spender in Deutschland anschauen, werden
Sie feststellen, dass viele sich auf Offline-
Werbung konzentrieren, obwohl sich ihre
Kunden zunehmend im Internet aufhalten.
Die Mediennutzung hat sich verschoben,
doch der Marketingmix spiegelt das noch
nicht wider. Gerade für diese Gruppe von
Kunden Lösungen zu finden, mit denen sie
effizient online werben können, ist ein
großes Thema. Ein weiteres ist das lokale
Online-Marketing. Unsere Klickraten zeigen,
dass Anzeigen als sehr viel relevanter empfunden
werden, wenn sie ortsbezogen sind,
d.h., sich beispielsweise auf ein Geschäft
beziehen, das sich im Umkreis des
Suchenden befindet Dies ist etwas, was wir
als Online-Industrie noch voranbringen
müssen. Die dritte Frage, die mich beschäftigt,
ist: Wie stellen wir unsere Sales Force
richtig auf, um dem dynamischen Markt, in
dem wir uns befinden, gerecht zu werden?"
5. SITZEN SIE ZWISCHEN
ALLEN STÜHLEN?
"Nein, ich bringe eher alle an einen Tisch.
In Deutschland arbeiten überwiegend
Sales-Kollegen, weswegen ich eng mit den
Vertriebsverantwortlichen hier zusammen
arbeite. Dabei habe ich aber immer mein
anderes Ohr bei den Produktentwicklern."
TM
6. WIE NUTZEN SIE IHRE
RESSOURCEN?
"Wir setzen bei allem, was wir tun, unsere
Ressourcen wie folgt ein: 70 Prozent nutzen
wir für die Weiterentwicklung unseres Kerngeschäfts
– der Suche. 20 Prozent investieren
wir in Projekte, die in strategischem
Zusammenhang mit dem Kerngeschäft
STECKBRIEF: GOOGLE
Gegründet: 1998 · Gründer: Larry Page und Sergey Brin
Gesellschaftsgründung: 4. September 1998 · Börsengang (NASDAQ): 19. August 2004
Hauptsitz: 1600 Amphitheatre Parkway, Mountain View, CA 94043, USA
Google erwirtschaftete im ersten Quartal 2010 einen Umsatz von knapp $ 6,8 Mrd.,
ein Anstieg von 23% gegenüber dem ersten Quartal 2009.
Das "Income from Operations" lag nach eigenen Angaben bei $ 2,5 Mrd.,
ein Plus von 32% zum 1. Quartal 2009!
Weltweit beschäftigte Google zum Ende des ersten Quartals dieses Jahres 20.621
Vollzeit-Mitarbeiter. Das ist ein Zuwachs von 4% gegenüber Ende 2009.
Was heißt eigentlich "Google"?
"Googol" ist der mathematische Fachbegriff für eine 1 gefolgt von 100 Nullen.
Googles Wortspiel mit dem Begriff spiegelt das Ziel des Unternehmens wider, die
gewaltige Menge an Informationen zu organisieren, die im Web verfügbar ist.
Google gilt als eine der wertvollsten Marken der Welt.
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 27
stehen. Und 10 Prozent setzen wir für brandneue
Ideen ein, die das Potenzial haben, eines
Tages groß zu werden."
7. WOFÜR STEHEN SIE?
"Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht,
die auf der Welt vorhandenen Informationen
zu organisieren und zugänglich zu machen.
Wir sind natürlich auch ein wirtschaftliches
Unternehmen, aber Innovationen stehen
bei uns ganz klar im Vordergrund.
Dabei kommen dann auch Produkte heraus,
bei denen nicht klar ist, ob sie profitabel sind.
Wenn sie aber einen Mehrwert für den Nutzer
bieten, setzen wir sie um. Ein Beispiel dafür
ist Google News. Oder nehmen Sie das
mobile Betriebssystem Android: Das stellen
wir als Open Source jedem kostenlos zur
Verfügung – so können Entwickler, die
nicht bei Google arbeiten, das System für
ihre Zwecke nutzen und weiterentwickeln.
Denn was gut fürs Internet und seine Nutzer
ist, ist gut für uns."

What Blick
WORKING CAPITAL —
WEGE AUS DER
KREDITKLEMME
Liquidität ist eine
Frage des Überlebens.
Doch viele Unternehmen
unterschätzen
ihre Möglichkeiten,
Engpässe zu umgehen.
Working Capital,
die Freisetzung internerFinanzierungsquellen,
bietet dabei
das größte Potenzial. Eine neue Studie von
Roland Berger Strategy Consultants und
Creditreform soll zeigen, in welchem Maße
es einigen Unternehmen gelingt, gebundenes
Working Capital besser zu managen als
anderen.
Kaum hat sich die Aufregung über die vermeintliche
Kreditklemme als Folge der jüngsten
Finanz- und Wirtschaftskrise gelegt,
da stecken Unternehmen schon wieder in
der Bredouille: Woher die Mittel für das
Wachstum in der beginnenden Erholungsphase
der Wirtschaft nehmen? Kreditfinanzierung
bleibt für viele ein schwieriges Feld.
Working Capital rückt in den Vordergrund –
die Kunst, eigene Reserven zu mobilisieren
und durch die Optimierung von Kundenforderungen,
Vorräten und Lieferantenverbindlichkeiten
signifikantes Liquiditätspotenzial
zu realisieren. "Working Capital ist vor dem
Hintergrund der gesamtwirtschaftlichen Lage
eine bedeutende interne Finanzierungsquelle",
sagt Roland Schwientek, Partner im
Competence Center Operations Strategy von
Roland Berger Strategy Consultants. Schon
die Studie "Working-Capital – Cash for
Recovery" von Roland Berger aus dem Jahr
2009 war zu überraschenden Ergebnissen
gekommen.
Bei insgesamt 216 untersuchten europäischen
Unternehmen aus der Automobil-,
Chemie- und Erdölindustrie sowie aus den
Bereichen Konsumgüter, Handel und Pharma
deckte sie ein Cash-Gesamtpotenzial von
353 Milliarden Euro auf – annähernd doppelt
so viel wie fünf Jahre zuvor. Working Capital
kann dabei nach Erkenntnissen von Roland
Berger deutlich wirksamer sein als Fremdfinanzierung.
Das größte Potenzial liegt bei
Lieferantenverbindlichkeiten (41 Prozent).
Dahinter folgen Kundenforderungen
(37 Prozent) und Vorräte (22 Prozent).
Schon kleine Verbesserungen tragen häufig
zu einer spürbaren Entlastung des externen
Finanzierungsbedarfs bei.
Zwischen 2006 und 2009 konnten zwar die
meisten Unternehmen die im Working Capital
gebundene Liquidität deutlich verbessern,
seit 2009 steigt sie allerdings wieder an.
Grund dafür war vor allem eine Verringerung
der in Vorräten und Forderungen gebundenen
Liquidität um jeweils zwischen 10 und 20
Prozent. Relativ zum gebundenen Working
Capital weisen Energieversorger und
Maschinenbau das größte Potenzial auf.
Die durchschnittliche Reichweite des Nettoumlaufvermögens
(Net-Working-Capital-Tage)
ist in der Telekommunikation am niedrigsten,
in der Luftfahrtindustrie am höchsten.
Bergbau und Automobilhersteller sind führend
im Forderungs-, Bauwirtschaft und
Telekommunikation im Vorratsmanagement.
Die Bereiche Telekommunikation, Bauwirtschaft
und Energieversorger liegen bei
Lieferantenverbindlichkeiten weit vorne.
Die im kommenden Juli vorliegende neue
Studie "Working Capital im deutschen Mittelstand"
von Roland Berger Strategy Consultants
und der Auskunftsfirma Creditreform
soll daran anknüpfen – und gerade dort
Potenziale aufzeigen, wo dieser Finanzierungshebel
weitgehend unbeachtet bleibt:
In kleineren und mittleren Unternehmen.
Zwei Fragen stehen im Mittelpunkt: Wo wird
das gebundene Working Capital besonders
gut eingesetzt und wie?
Auf Basis der Working-Capital-Komponenten
Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräte
werden die besten und schlechtesten
Unternehmen je Branche bestimmt. Geographische
Ausrichtung, Variantenvielfalt
oder Wertschöpfungstiefe spielen dabei eine
ebenso große Rolle wie der Stellenwert von
Working Capital im Unternehmen an sich.
Eine Reihe von Erfolgsfaktoren sind zu
berücksichtigen, um die Nachhaltigkeit
des Working-Capital-Projekterfolgs zu
sichern. Roland Berger Strategy Consultants
etwa bietet Unternehmen ein umfangreiches
Toolset (Cash Navigator, "Hebel-Bibel"
Toolbox, EVA/Cash-Rechner, Kundenrisikound
Wertflussanalyse) zur Verbesserung
des Working Capital Management an.

in die Werkstatt
LIEFERENGPÄSSE BREMSEN DEN AUFSCHWUNG
Die Konjunktur zieht an, Unternehmen erhöhen ihre Gewinnprognosen –
trotzdem kommt das produzierende Gewerbe nur mühsam wieder in Schwung.
Der Grund: eine Häufung von Lieferengpässen,
wie die Unternehmensberatung Roland
Berger Strategy Consultants in einer Umfrage
herausgefunden hat. Zwar spüren 95 Prozent
der befragten Unternehmen derzeit eine Belebung
ihres Geschäfts und benötigen entsprechend
wieder mehr Rohstoffe und zugelieferte
Teile. Doch so schnell, wie sie mit
Kurzarbeit, Personalabbau oder der Stilllegung
von Produktionen auf die dramatischen
Einbrüche ihres Geschäfts im Zuge
EU: STARKE ABHÄNGIGKEIT VON ROHSTOFFIMPORTEN
50%
FOSSILE ENERGIETRÄGER (Öl, Gas, Kohle)
LITHIUM ( Batterien für Elektroautos)
der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise
reagiert haben, machen sie die Rückschläge
nicht wieder wett. "Unternehmen müssen
ihre Kapazitäten erst wieder hochfahren",
sagt Roland-Berger-Projektmanager
Sebastian Durst. "Das braucht Zeit, zumal
viele betroffene Firmen nicht mit einer so
deutlichen Erholung der Märkte gerechnet
haben oder noch vorsichtig agieren, weil sie
an der Stabilität des Aufschwungs zweifeln."
Die jüngste die Euro-Krise hat die Skepsis
80%
INDIUM (energiesparende Leuchtmittel und Computerprozessoren)
EISEN
60%
METALLE FÜR HIGHTECH-PRODUKTE (Titan, Tantalum, Platin)
Quelle: Roland Berger Research
INVESTITIONEN GEWINNEN WIEDER AN BEDEUTUNG
Die Zeit der reinen Kostensenkungsprogramme
ist vorbei, Unternehmen in Deutschland
schauen wieder optimistischer in die
85%
95%
Zukunft. "Trotz Wirtschaftkrise und anhaltender
Turbulenzen an den internationalen
Finanzmärkten investieren sie verstärkt in
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 29
eher noch erhöht. Dazu kommt: Angebote
werden bewusst knapp gehalten, um die
Preise zu stabilisieren oder sogar zu erhöhen.
Drei von vier Unternehmen bezeichnen
die Lage als kritisch. "Auch wenn unsere Umfrage
nur eine Momentaufnahme ist und sich
nicht eins zu eins auf die Gesamtwirtschaft
übertragen lässt, zeigt sie: Die meisten
Unternehmen spüren eine deutlich anziehende
Nachfrage, gleichzeitig aber erschweren
Lieferengpässe eine zügige Erholung", sagt
Thomas Rinn, Partner im Competence Center
Operations Strategy bei Roland Berger
Strategy Consultants. Besonders häufig treten
Versorgungsprobleme bei Elektronikkomponenten,
Guss- und Schmiedeteilen
sowie bestimmten Rohstoffen auf, wobei in
den meisten befragten Unternehmen gleich
mehrere Warengruppen betroffen sind. Die
Experten von Roland Berger haben Ansatzpunkte
zur Überwindung der Lieferengpässe
erarbeitet: Dazu gehören unter anderem ein
nachfragegerechter Kapazitätsaufbau, ein
realistisches Bestellverhalten und der
Verzicht auf künstliche Verknappung.
zukunftsfähige Produkte und schalten vom
der reinen Restrukturierung wieder auf
Effizienzsteigerung", sagt Oliver Knapp,

What
� ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Principal bei Roland Berger Strategy Consultants.
Grundlage dieser Einschätzung sind
die Resultate einer gemeinsamen Studie von
Roland Berger und dem Internationalen
Controller Verein (ICV). Mehr als 50 Finanzchefs
und kaufmännische Leiter aus dem
produzierenden Gewerbe haben sich darin
zu den vorrangigen Maßnahmen im laufenden
Jahr geäußert und mit dem Operations-
Effizienz-Radar gleichzeitig eine wichtige
Entscheidungshilfe für die Finanzplanung
2010 sowie eine solide Grundlage für Planungsgespräche
mit anderen Unternehmensabteilungen
erarbeitet.
"Es ist beeindruckend, wie konsequent und
schnell Unternehmen von kurzfristigen
Kostensenkungsmaßnahmen wieder auf
eine mittel- bis langfristige Neuausrichtung
"SUPPLY-CHAIN-FIT" STEIGERT PROFITABILITÄT
Unternehmen, die ihre Supply-Chain-
Struktur den speziellen Erfordernissen
ihrer Produkte anpassen, erzielen
Gesamtkapitalrenditen (ROA), die 4 bis 6
Prozentpunkte über der von Unternehmen
ohne Supply-Chain-Fit liegt.
Bei Umsatzwachstum und EBIT-Marge liegt
die Verbesserung zwischen 2 bis 8 Prozentpunkten.
Betrachtet man die Rendite des
eingesetzten Kapitals (ROCE), sind die Werte
sogar um 14 bis 17 Prozentpunkte höher.
Es ist notwendig,
die Struktur der Lieferkette
an die jeweilige Produktpalette anzupassen
umschwenken wollen", so Knapp. "Unsere
Umfrage ist aussagekräftig für die deutsche
Wirtschaft", sagt ICV-Vorstandsmitglied
Conrad Günther. Das Operations-Effizienz-
Radar deckt neun Bereiche der Wertschöpfungskette
ab. Teilnehmer äußern sich darin,
wie wichtig einzelne operative Hebel für sie
sind, wie stark sie heute bereits genutzt und
wie sicher sie eingesetzt werden. Ergebnis:
Mehr als die Hälfte der Unternehmen wollen
im Bereich Produktportfolio aktiv werden.
In der Produktion setzen sie auf weitere
Effizienzsteigerungen, die Optimierung von
Planung und Steuerung sowie eine Verbesserung
der Wertschöpfungstiefe. Beim Working
Capital Management wollen die Teilnehmer
der Umfrage die Bestände in der Lieferkette
und die Forderungsbestände weiter verbes-
Das sind die Ergebnisse der Roland-Berger-
Studie "Global Supply Chain Management
Excellence" in Zusammenarbeit mit drei
internationalen Spitzenuniversitäten.
An der Untersuchung waren 234 Unternehmen
vor allem der europäischen und USamerikanischen
verarbeitenden Industrie
beteiligt, darunter zahlreiche Blue Chips mit
einem Umsatz von jeweils mehr als einer
Milliarde Euro. Die Studie unterstreicht die
Notwendigkeit, die Struktur des Supply Chain
Management an die Erfordernisse der jewei-
sern. Im Bereich Innovation und Entwicklung
stehen die Verbesserung des Produktentwicklungsprozesses,
der Entwicklungskosten
sowie der Produktarchitektur, etwa mit Hilfe
von Plattform- und Modulkonzepten, ganz
oben auf der Prioritätenliste.
Das Operations-Effizienz-Radar liefert wichtige
Entscheidungshilfen
ligen Produktpalette anzupassen. Standardprodukte
erfordern eine möglichst effiziente
Supply-Chain-Struktur. Bei Spezialprodukten
kommt es auf die schnelle Reaktion an.
"Vor allem in den Bereichen Konsumgüter
und Elektroanlagen erzielen Unternehmen
mit "Supply-Chain-Fit" erheblich bessere
Ergebnisse. Bei Elektroanlagen zum Beispiel,
liegen die erzielte Gesamtkapitalrenditewerte
bis zu 10 Prozentpunkte über dem
Durchschnitt", sagt Robert Ohmayer,
Verfasser der Studie und Partner im
Competence Center Operations Strategy
bei Roland Berger Strategy Consultants.
"Mit strategischen Entscheidungen zu ihrer
Supply-Chain-Struktur nehmen Unternehmen
direkt Einfluss auf die beiden Haupttreiber
zur Verbesserung des ROA: die Anlagenproduktivität
und die EBIT-Marge."

NACHHALTIGKEIT: DER EINKAUF ORIENTIERT SICH NEU
AKTUELLE UNTERSUCHUNG MIT DETAILLIER-
TEN BENCHMARKS IN KÜRZE VERFÜGBAR
AUTOMOBILINDUSTRIE: ENGINEERING SERVICE OUTSOURCING IMMER WICHTIGER
MASTERING ENGINEERING SERVICE
OUTSOURCING IN THE AUTOMOTIVE
INDUSTRY
Wer von Outsourcing redet, denkt dabei
zumeist an Kosteneinsparungen. Doch
Outsourcing ist mehr, nämlich ein wesentlicher
Bestandteil zur Stärkung der
Wettbewerbsposition. Outsourcing von IT-
Leistungen etwa ist für viele Unternehmen
alltäglich, das weltweite Engineering
Services Outsourcing (ESO) in der Auto-
NEUES think:act CONTENT: ZEITENWENDE IN DER BESCHAFFUNG
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
CONTENT
Fresh thinking for decision makers
Im Einkauf ist weniger manchmal
mehr | Durch die Krise ist
die Nachfrage in vielen Warengruppen
deutlich geschrumpft |
Überkapazitäten bestimmen
nach wie vor die Lage | Der einstige
Verkäufermarkt wird nun
von den Einkäufern dominiert -
noch | Der richtige Zeitpunkt
also für eine kluge Neuausrichtung
der Beschaffung und Lieferketten-Netzwerke
|
Alle reden von Nachhaltigkeit – jetzt auch
verstärkt die Einkaufsabteilungen der Unternehmen.
Wertewandel der Gesellschaft,
Klimadiskussion, "Total-Cost-of-Ownership"-
Betrachtungen und die zunehmende
Regulierungsdichte haben dazu beigetragen.
Jetzt will es Roland Berger Strategy
Consultants noch genauer wissen:
Zusammen mit dem Bundesverband
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik
mobilindustrie ist es nicht. Noch nicht!
"Die Bedeutung von ESO nimmt kontinuierlich
zu", ist Wolfgang Bernhart, Partner von
Roland Berger Strategy Consultants, überzeugt.
Erste Ergebnisse einer neuen Studie
der Beratungsgesellschaft bestätigen diese
Einschätzung. 2008 belief sich der Markt
für ESO in der Automobilindustrie noch auf
zehn Prozent der Gesamtausgaben für
Forschung und Entwicklung. Doch weil die
Industrie unter dem Eindruck großer Marktund
Technikveränderungen stärker unter
MANAGEMENT STEHT VOR
FUNDAMENTALEM NEUANFANG
Das Nachbeben der globalen Finanzkrise
stellt Lieferanten weiter vor große Herausforderungen.
Einkäufer haben plötzlich
Oberwasser – ein gefährliches Spiel. Strategische
Partnerschaften gewinnen an
Bedeutung. Die Wirtschaftskrise wirbelte
das Beschaffungsmanagement der Unternehmen
durcheinander: Lieferanten kämpfen
mit Überkapazitäten, Rückschlägen
oder stehen vor dem Zusammenbruch bewährter
Auftragsstrukturen. Unternehmen
BUSINESS D e s i g n - t o -Va l u e 31
(BME) hat die Beratungsfirma eine Studie
zu dem Thema "Green Procurement" gestartet;
die Ergebnisse liegen in Kürze vor.
Beantwortet werden soll dabei vor allem die
Frage, wie konsequent Unternehmen Nachhaltigkeitsstrategien
im Einkauf umsetzen
und kontrollieren. Ein zweiter Schwerpunkt
der Untersuchung befasst sich mit der Möglichkeit
der Messbarkeit von Nachhaltigkeit.
Druck gerät, wird der ESO-Anteil bis 2013
langsam aber stetig auf zwölf Prozent
steigen und damit jährlich um vier bis
fünf Prozent wachsen. "Engineering
Outsourcing bietet drei wichtige Vorteile",
sagt auch Norbert Dressler, Partner im
Kompetenzzentrum Automotive von
Roland Berger. "Niedrigere Kosten, mehr
Flexibilität und Zugang zu zusätzlichem
externen Know-how."
machen sich auf die Suche nach neuen
Wegen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern – nach Erkenntnissen von Roland
Berger Strategy Consultants der ideale Zeitpunkt
für fundamentale Marktverschiebungen.
Die deutliche Reduzierung der Lieferantenzahl
eines Unternehmens kann zu
einer neuen positiven Wettbewerbsdynamik
führen. Das neue think:act CONTENT Beschaffung
von Roland Berger Strategy
Consultants beschreibt die Entwicklung und
gibt Antworten auf die wichtigsten Fragen
im künftigen Zusammenspiel zwischen
Einkäufern und Lieferanten.