Liebe Leserinnen und Leser, - BankPraktiker

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Beitrag
» Die Q­Card ist
ein innovatives
Managementsystem,
welches die Gesamt­
hausstrategie in
allen strategie­
relevantenDimen­ sionen abbildet und
operationalisiert. «
06 / 2009 BankPraktiker
fer über alle Rubriken angezeigt wurden, ergab
die Anfrage „öffentlicher Auftrag“ sieben Treffer,
die sich auf drei Rechtsquellen beschränkten.
Angesichts der Finanzmarktkrise, in der die
Themen Vertrauen und Sicherheit deutlich stärker
in den Fokus der Öffentlichkeit und damit
der Kunden gerückt sind, liegt eine Herausforderung
für die Sparkassen darin, ihre Gemeinwohlorientierung
als Wettbewerbsvorteil zu
begreifen und konsequent zu nutzen, statt sie
als „Kostenfaktor“ zu bilanzieren. Dann sollte es
in Zukunft deutlich mehr Beiträge geben, die
sich auch inhaltlich mit diesem USP der Sparkassen
beschäftigen.
2. Zwei Praxisbeispiele zur
„Qualitätssteuerung“
Entscheidend für die Akzeptanz der Q­Card
ist die Aussagefähigkeit der gewählten Kennzahlen,
Ziel­ und Messgrößen. Exemplarisch
soll dies anhand der Ziele „Kunden durch herausragende
erlebbare Servicequalität begeistern“
und „Einheitliche Führungskultur entwickeln
und leben“ verdeutlicht werden:
a) Zertifizierte Kundenorientierung
Die Naspa als Komfortsparkasse Nummer 1
hat ihre Komfort­ und Serviceorientierung
von einem unabhängigen Gutachter – dem
TÜV Hessen – zertifizieren lassen. Dieses Zertifikat
bescheinigt der Naspa ihre außerordentliche
Qualität in service und Dienstleistung.
Als eine der ersten Sparkassen erhält sie das
TÜV­Proficert­Siegel.
Für diese Zertifizierung haben die Prüfer des
TÜV Hessen die Service­ und Dienstleistungsprozesse
eingehend analysiert, Mitarbeiter
befragt und die Arbeitsabläufe in den Finanz­
Centern auf den Prüfstand gestellt. Insbesondere
untersuchten sie
ß
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ß
ß
die Rolle des Kundenmanagers der Naspa,
der für den ersten Kundenkontakt in größeren
Finanz­Centern verantwortlich ist;
die Rolle des Servicemanagers der Naspa,
der u. a. auf den Gesamteindruck des Finanz­
Centers achtet;
die Behandlung und den Umgang mit
Beschwerden;
die permanente und dauerhafte Abfrage
der Kundenzufriedenheit;
ß
das Komfortversprechen der Naspa gegenüber
den Kunden, jeden Tag durch Wertschätzung,
Qualität und Schnelligkeit zu
überzeugen.
Ziel der Zertifizierung ist es, sich nicht nur
auf eine nachhaltige servicequalität zu verpflichten,
sondern sich vor allem am Anspruch
messen zu lassen, den individuellen Wünschen
und Anliegen der Kunden gerecht zu werden.
D. h.: Individuelle und professionelle Beratung,
hochwertige Service­ und Dienstleistungsqualität
und das bisschen mehr, was der Kunde im
ersten Moment nicht erwartet. Das sind die
Punkte, mit denen die Naspa Kunden begeistern
will.
Das TÜV­Proficert­Siegel für Komfort­ und
Serviceorientierung wird für drei Jahre vergeben,
wobei die unabhängigen TÜV­Prüfer
einmal jährlich eine Überprüfung der festgelegten
Service­ und Dienstleistungsstandards
vornehmen.
b) Neue Führungsleitlinien etabliert
Gerade im Dienstleistungssektor steht der
Dienstleistende im Mittelpunkt aller Qualitätsbetrachtungen.
Entsprechend kommen auf
die Führungskräfte neue Herausforderungen
zu. Sie zu meistern heißt, sowohl „harte“ Vertriebszahlen
als auch „weiche“ Faktoren gleichermaßen
zu berücksichtigen. Herausragende
Leistungen wird der Kunde nur in einem positiven
Mitarbeiterumfeld erleben. Gerade in
Zeiten restriktiver Ressourcen stellt dies besondere
Anforderungen an die Führungskräfte. Hier
ist – ähnlich wie die Komfort­ und Serviceorientierung
gegenüber dem Kunden – ein einheitliches
Verständnis und Vorgehen der Erfolgsfaktor
in der Führung. Um dies zu gewährleisten,
hat der Vorstand der Naspa gemeinsam mit
dem Top­Management im Dialog fünf Leitlinien
der Führung entwickelt. Führung ist in
der Komfortstrategie der Naspa ein zentraler
Anker. Neben begleitenden Coaching­Maßnahmen
wird zukünftig auch im Rahmen eines
„Change-Barometers“ das Stimmungsbild der
Mitarbeiter und damit nicht zuletzt der Umsetzungsgrad
der Führung regelmäßig widergespiegelt.
Führungsverständnis und Wirkungsgrad
werden zu entscheidenden Faktoren des
Umsetzungserfolgs der Strategie.