Liebe Leserinnen und Leser, - BankPraktiker

Hausbank auch einfache und standardisierte
Dienstleistungen. Diese könnten die Kunden
bei einem filiallosen Distanzbanker vielleicht
etwas billiger haben. Deshalb setzt die Naspa
auf eine „mehrwertstrategie“ – eben Komfort
und die Gewissheit, bei der Nassauischen Sparkasse
gut aufgehoben zu sein und persönlich
geschätzt zu werden. Komfort in diesem Sinne
ist alles, was deutlich über den selbstverständlichen
Standard hinausreicht und die Kunden
nicht nur zufriedenstellt, sondern begeistert.
2. Positionierung mit Qualität
Als führende deutsche Komfortsparkasse hat
sich die Naspa 2007/2008 positioniert. Das ist
ein ehrgeiziges Vorhaben und wirft im ersten
Moment Fragen auf: Was macht eine Komfortsparkasse
eigentlich aus? Welche Kriterien
entscheiden darüber, ob ein Institut zur Masse
der Standardanbieter oder zur Avantgarde der
Komfort­ und Qualitäts­Dienstleister zählt?
Erscheint dieses Ziel wirklich viel versprechend
in einer Zeit, da in vielen Köpfen noch immer
der Werbeslogan „Geiz ist geil“ nachklingt?
Und: Welche Wettbewerbsvorteile erwartet die
Naspa von dieser Neuausrichtung? Wer Komfort
verspricht, muss sich daran messen lassen.
Entlarvt sich die Komfortsparkasse im täglichen
Geschäft als inhaltsloser Marketing­Gag, geht
der Schuss nach hinten los.
Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt; seine
Wünsche und erwartungen wurden in Fokusgruppen
ermittelt, getestet, verifiziert und
schließlich vor der gesamthausweiten Umsetzung
in einem Pilot auf Herz und Nieren geprüft.
Am Ende eines jeden Schritts stand eine
Kunden­ und Mitarbeiterbefragung. Was war
gut, was hat sich bewährt, wo gibt es Anpassungsbedarf?
Denn nur wenn die Erwartungen
des Kunden segmentspezifisch erreicht und in
den Zielsegmenten übertroffen werden, ist der
Kunde bereit, dafür einen Preis zu zahlen und
damit den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden
Unternehmens zu sichern.
III. Anforderungen an ein modernes
Steuerungsinstrument
Jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung.
Dieser Satz ist ebenso banal wie wahr,
zeigen sich am Markt oftmals die „Macher“
erfolgreicher als die besten „Theoretiker“, ohne
dass operative Hektik strategische Defizite dauerhaft
ersetzen kann. Am erfolgreichsten ist
daher eine auf fundierten Analysen aufsetzende
Zielfindung, gepaart mit einer stringenten, auf
Nachhaltigkeit basierenden Umsetzung. Dabei
sind eben nicht nur Finanzkennzahlen entscheidend,
sondern es kommt darauf an, die
Wechselwirkungen der an der Gestaltung des
Unternehmenserfolges zusammenwirkenden
Dimensionen zu erkennen und mittels weniger
Kennzahlen für das Top­Management steuerungsfähig
zu machen.
1. Die Q-Card
Die Q­Card der Naspa erfüllt diese Anforderungen.
Sie ist ein innovatives Managementsystem,
welches die Gesamthausstrategie in allen
strategierelevanten Dimensionen abbildet
und operationalisiert. Die Abbildung erfolgt
„vom Kunden her gedacht“ und qualitätsorientiert.
Sie löst sich damit von der Dimension
der retrograden Betrachtung auf Kundenbeschwerden.
Strategieabbildend „denkt“ sie
nach vorne und orientiert sich dabei an den
Dimensionen der BSC.
ß
ß
ß
Qualität wird damit: messbar entlang der
gesamten Prozesskette;
Qualität wird damit: steuerbar durch Kennzahlen
in allen Teilzielen;
Qualität wird zudem: zu einer neu gedachten
„Fehlerkultur“.
Die Q-Card wird innerhalb der Sparkasse als
Steuerungsinstrument zur Plattform für einen
„Gesteuerten Dialog“. Offenheit und Kontrolle
sind die Elemente und Leitplanken zugleich
einer neuen Qualitätskultur.
Dabei ist auch neu, dass in dieser vernetzten
Betrachtung die für die Sparkassen wichtige
(wichtigste) Dimension, der öffentlichen Auftrag
und das gesellschaftliche Umfeld, als
Betrachtungsebene von vorneherein einbezogen
werden.
Dass es gerade beim „öffentlichen Auftrag“
einer Sparkasse Entwicklungspotenzial hinsichtlich
der Wahrnehmung als Wettbewerbsvorteil
gibt, mag allein die Suchfunktion der
Homepage des BankPraktiker belegen. Während
zum Thema Qualitätsmanagement 39 Tref­
» Entscheidend
06 / 2009 BankPraktiker
Beitrag
für die Zugehörigkeit
zu Komfort­
und Qualitätsdienstleistern
ist die
nachhaltige Qualität
der Service­ und
Beratungsdienst­
leistung. «
301