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300 Beitrag » Der öffentliche Auftrag stellt eine wettbewerbsdifferenzierende Dimension mit Alleinstellungsmerkmal dar. « 06 / 2009 BankPraktiker Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT Was Kunden wirklich wollen! Service und Qualität als stärkenfokussierte Strategie einer Sparkasse. Autoren: Dr. Michael Sohl, Zentralbereichsleiter Vorstandsstab und Kommunikation, Nassauische Sparkasse (Naspa), Wiesbaden. Dirk Schwarz, Leiter Unternehmensentwicklung und Qualitätsmanagement, Nassauische Sparkasse (Naspa), Wiesbaden. I. Einleitung w Am 29.01.2009 stellte DSGVPräsident Heinrich Haasis die Eckpunkte der neuen Geschäftstrategie der sparkassen in Berlin der Öffentlichkeit vor. Dort wird die Kundenzufriedenheit auf die oberste Zielebene gehoben; folgerichtig wird das früher rein auf Finanzkennzahlen (CIR, EKRendite) basierende Zielsteuerungssystem weiterentwickelt. Der Kunde steht künftig (noch) mehr im Mittelpunkt. In der Strategiepyramide findet sich zu Recht auch die erfüllung des öffentlichen Auftrags als Vision ebenso an der Spitze wie der Anspruch, Deutschlands Nr. 1 in allen Geldangelegenheiten durch überlegene Qualität in Beratung und Service zu werden. Dazu werden die Sparkassen ihre Beratungs und Servicequalität weiter deutlich ausbauen. Die Nassauische Sparkasse ist auch insoweit eine typische Sparkasse. Sie stellte 2007 im Rahmen ihrer strategischen Neuausrichtung bewusst und gezielt den Kunden in den Fokus. Das strategische Ziel „Komfortsparkasse Nr. 1“ zu werden ist dabei konsequent „vom Kunden her gedacht“. Dem Thema Qualitätsmanagement i. S. eines integrierten Managementansatzes wurde dabei ein hoher Stellenwert eingeräumt und die Naspa verfügt über ein „StrategieCockpit“, das dem TopManagement ermöglicht, mit wenigen Kennzahlen Strategie und Qualitätsanspruch nachhaltig umzusetzen und zu steuern. Neben den klassischen Dimensionen Finanzen, Kunden, Mitarbeiter und Prozesse, stellt sie den öffentlichen Auftrag als eine eigene, weil wettbewerbsdifferenzierende Dimension mit Alleinstellungscharakter dar. II. Naspa – Der Weg zur Komfortsparkasse Nr. 1 1. Standard ist oft nicht ausreichend Den Kunden in den Fokus stellen heißt, sich intensiv mit den Bedürfnissen und den Verhal tensmustern der Kunden zu befassen. Die wissenschaftlichen Zusammenhänge sind bereits 1978 durch Dr. Noriaki Kano, Professor an der Universität Tokio, aus Analysen von Kundenwünschen abgeleitet worden. Auf den Punkt gebracht: Eine Wettbewerbsdifferenzierung ist nur möglich, wenn man die Erwartungen seiner Zielkunden kennt und in der Lage ist, diese am „point of Visuality“, also im direkten Kundenkontakt zu übertreffen und zwar in einem Bereich, für den der Kunde dann auch bereit ist, einen adäquaten Preis zu zahlen. Da sich die Erwartungen aber kontinuierlich erhöhen, bedarf es eines revolvierenden Prozesses, diese Begeisterungsfaktoren ständig neu zu definieren. Wie sieht dies praktisch aus? Warum fahren nicht alle Menschen günstige Kleinwagen, warum nächtigen wir nicht grundsätzlich in Hotels der unteren Mittelklasse, warum ernähren wir uns nicht täglich in den jeweils billigsten FastFoodRestaurants? Weil wir eben nicht immer das Billigste suchen. Mitunter muss es komfortabel sein und eine hohe Qualität haben. Und selbst bei der Suche nach dem Schnäppchen gehen viele Verbraucher den komfortablen Weg: Sie lassen einen Preis Agenten im Internet nach den günstigsten Angeboten suchen. Die Präferenzen der Verbraucher sind also unterschiedlich und bewegen sich in einer Bandbreite zwischen der möglichst preiswerten Deckung von Grundbedürfnissen, dazu gehören z. B. auch einfache und standardisierte Bankgeschäfte, und dem Wunsch nach anspruchsvollen Qualitätslösungen, wenn es um die persönliche Zukunft und Sicherheit geht. Eine vor kurzem vom Mannheimer IposInstitut veröffentlichte Studie ergab, dass sogar für 60% der DirektbankKunden der persönliche Kontakt zu ihrem Kreditinstitut wichtig ist. Vor allem, wenn es um höhere Summen und um langfristige Entscheidungen geht, legen die Kunden großen Wert auf das persönliche Gespräch. Natürlich bietet die Naspa als
Hausbank auch einfache und standardisierte Dienstleistungen. Diese könnten die Kunden bei einem filiallosen Distanzbanker vielleicht etwas billiger haben. Deshalb setzt die Naspa auf eine „mehrwertstrategie“ – eben Komfort und die Gewissheit, bei der Nassauischen Sparkasse gut aufgehoben zu sein und persönlich geschätzt zu werden. Komfort in diesem Sinne ist alles, was deutlich über den selbstverständlichen Standard hinausreicht und die Kunden nicht nur zufriedenstellt, sondern begeistert. 2. Positionierung mit Qualität Als führende deutsche Komfortsparkasse hat sich die Naspa 2007/2008 positioniert. Das ist ein ehrgeiziges Vorhaben und wirft im ersten Moment Fragen auf: Was macht eine Komfortsparkasse eigentlich aus? Welche Kriterien entscheiden darüber, ob ein Institut zur Masse der Standardanbieter oder zur Avantgarde der Komfort und QualitätsDienstleister zählt? Erscheint dieses Ziel wirklich viel versprechend in einer Zeit, da in vielen Köpfen noch immer der Werbeslogan „Geiz ist geil“ nachklingt? Und: Welche Wettbewerbsvorteile erwartet die Naspa von dieser Neuausrichtung? Wer Komfort verspricht, muss sich daran messen lassen. Entlarvt sich die Komfortsparkasse im täglichen Geschäft als inhaltsloser MarketingGag, geht der Schuss nach hinten los. Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt; seine Wünsche und erwartungen wurden in Fokusgruppen ermittelt, getestet, verifiziert und schließlich vor der gesamthausweiten Umsetzung in einem Pilot auf Herz und Nieren geprüft. Am Ende eines jeden Schritts stand eine Kunden und Mitarbeiterbefragung. Was war gut, was hat sich bewährt, wo gibt es Anpassungsbedarf? Denn nur wenn die Erwartungen des Kunden segmentspezifisch erreicht und in den Zielsegmenten übertroffen werden, ist der Kunde bereit, dafür einen Preis zu zahlen und damit den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Unternehmens zu sichern. III. Anforderungen an ein modernes Steuerungsinstrument Jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung. Dieser Satz ist ebenso banal wie wahr, zeigen sich am Markt oftmals die „Macher“ erfolgreicher als die besten „Theoretiker“, ohne dass operative Hektik strategische Defizite dauerhaft ersetzen kann. Am erfolgreichsten ist daher eine auf fundierten Analysen aufsetzende Zielfindung, gepaart mit einer stringenten, auf Nachhaltigkeit basierenden Umsetzung. Dabei sind eben nicht nur Finanzkennzahlen entscheidend, sondern es kommt darauf an, die Wechselwirkungen der an der Gestaltung des Unternehmenserfolges zusammenwirkenden Dimensionen zu erkennen und mittels weniger Kennzahlen für das TopManagement steuerungsfähig zu machen. 1. Die Q-Card Die QCard der Naspa erfüllt diese Anforderungen. Sie ist ein innovatives Managementsystem, welches die Gesamthausstrategie in allen strategierelevanten Dimensionen abbildet und operationalisiert. Die Abbildung erfolgt „vom Kunden her gedacht“ und qualitätsorientiert. Sie löst sich damit von der Dimension der retrograden Betrachtung auf Kundenbeschwerden. Strategieabbildend „denkt“ sie nach vorne und orientiert sich dabei an den Dimensionen der BSC. ß ß ß Qualität wird damit: messbar entlang der gesamten Prozesskette; Qualität wird damit: steuerbar durch Kennzahlen in allen Teilzielen; Qualität wird zudem: zu einer neu gedachten „Fehlerkultur“. Die Q-Card wird innerhalb der Sparkasse als Steuerungsinstrument zur Plattform für einen „Gesteuerten Dialog“. Offenheit und Kontrolle sind die Elemente und Leitplanken zugleich einer neuen Qualitätskultur. Dabei ist auch neu, dass in dieser vernetzten Betrachtung die für die Sparkassen wichtige (wichtigste) Dimension, der öffentlichen Auftrag und das gesellschaftliche Umfeld, als Betrachtungsebene von vorneherein einbezogen werden. Dass es gerade beim „öffentlichen Auftrag“ einer Sparkasse Entwicklungspotenzial hinsichtlich der Wahrnehmung als Wettbewerbsvorteil gibt, mag allein die Suchfunktion der Homepage des BankPraktiker belegen. Während zum Thema Qualitätsmanagement 39 Tref » Entscheidend 06 / 2009 BankPraktiker Beitrag für die Zugehörigkeit zu Komfort und Qualitätsdienstleistern ist die nachhaltige Qualität der Service und Beratungsdienst leistung. « 301
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