Liebe Leserinnen und Leser, - BankPraktiker

HerauSgeber 

Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender, WGZ Bank 

Dr. Jürgen Ellenberger, Richter am BGH, Bankrechtssenat 

Dr. Peter Hanker, Vorstandssprecher, Volksbank Mittelhessen eG 

Wolfgang Hartmann, Mitglied des Vorstands und Chief Risk Officer, 

Commerzbank aG 

Prof. Dr. Thomas a. Lange, Sprecher des Vorstands, national-Bank aG 

Dr. Hans Richter, Oberstaatsanwalt, Leiter abteilung Bank-, Börsen- und Insolvenzstrafrecht, 

Schwerpunktstaatsanwaltschaft Wirtschaftsstrafrecht, Stuttgart 

karl Matthäus Schmidt, Vorstandssprecher, quirin bank aG 

Werner Severin, stv. Vorsitzender des Vorstands, SaarLB 

Prof. Dr. Franz-Christoph Zeitler, Vize-Präsident der Deutschen Bundesbank 

FacHbeirat 

Jürgen Becker, Bundeszentralamt für Steuern 

Markus Dauber, Vorstand, Volksbank Offenburg eG 

Markus Dokter, Leiter Unternehmenssteuerung, Volksbank Mittelhessen eG 

Volker Fentz, Vertriebsdirektor und Leiter Firmenkunden, niederlassung Rhein- 

Main, HypoVereinsbank, Member of UniCredit Group 

Dr. karsten Füser, Head of advisory Services / Global Financial Services, 

Ernst & Young aG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, 

Stuttgart 

Dr. Ralf Hannemann, Direktor, Bereichsleiter Risikomanagement und 

Controlling, Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands, VÖB 

Ralf Josten, LL. M. oec, Rechtsanwalt, Direktor Zentralbereich kommunen/ 

Recht und Chefsyndikus kreissparkasse köln 

Dr. Jörg Lauer, Direktor Immobilienkunden Europa, Landesbank 

Baden-Württemberg 

Hans-Peter Lorenz, Bankenaufsicht, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung 

Frankfurt 

Marcus Michel, Bereichsdirektor Personal, Recht und Marketing, Volksbank 

Baden-Baden-Rastatt eG 

Mathias nittel, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Bank- und kapitalmarktrecht, 

Witt nittel Rechtsanwälte, Heidelberg 

Burkhard Reitermann, Unternehmensbereichsleiter Marktfolge, kredit, 

Risikomanagement, Privat- und Geschäftskunden, Dresdner Bank aG, 

Frankfurt am Main 

Helmut Schneider, Direktor, Steuerabteilung, Bayern LB 

Elmar Scholz, abteilungsleiter Marktfolge Passiv / Dienstleistungen, 

Sparkasse am niederrhein 

anja Steinmeyer, Leiterin Handelskontrolle, HSH nordbank aG 

Walter Ullrich, Direktor, Leiter Interne Revision, Hamburger Sparkasse aG 

Christoph Wengler, Syndikus, European association of Public Banks (EaPB) 

Dr. Maximilian a. Werkmüller, LL.M., Syndikus & Leiter Family Office, HSBC 

Trinkaus & Burkhardt kGaa 

Dr. Stefan Zeranski, Leiter Treasury, kölner Bank eG 

redaktion 

Heidelberg 

Dr. Patrick Rösler, Rechtsanwalt, Geschäftsführer Finanz Colloquium Heidelberg 

(V.i.S.d.P.) 

Dr. Christian Göbes, Geschäftsführer Finanz Colloquium Heidelberg 

Corinna van der Eerden 

SponSoren 

abit.de de.ey.com bankon.de 

protiviti.de handelsblatt.com 

Liebe Leserinnen und Leser, 

Seitensprung? 

Der Wechsel eines renommierten Mitarbeiters 

einer Verbraucherzentrale zu einer Bank 

(von Th. Bieler von der VZ NRW zur ING DIBA) 

hat in beiden Lagern zu erheblicher Verunsicherung 

geführt. Beide Seiten sind offensichtlich 

in eher starrem Lagerdenken fixiert 

als den Austausch als wechselseitigen Lernprozess 

zu begreifen. 

Editorial 

Dr. Rainer Metz 

Wer einmal auf „einer Seite“ tätig war, gilt der anderen Seite als 

verdächtig. Dies wird in anderen Ländern, insbesondere den USA, 

sehr viel unideologischer gesehen. Nicht für wen man gearbeitet 

hat, sondern welche Leistungsqualität man erbracht hat, steht 

dort zunächst im Vordergrund. Die Kombination von unterschiedlichen 

Ansätzen und Erfahrungen durch Mitarbeiter aus allen Richtungen 

wird als kreatives Erfolgspotential der Unternehmen gesehen. 

Insofern gibt dieser Wechsel Anlass zur Hoffnung, dass auch in 

Deutschland mehr Flexibilität entsteht. Dabei wäre es umgekehrt 

auch für die Verbraucherverbände von Vorteil, mehr qualifizierte 

Banker anwerben zu können. 

Hinter der Abschottung steht die Auffassung, dass Verbraucherschutz 

und Ökonomie inkompatibel seien. Verbraucherschutz wird 

als Bürokratie, als Kostenfaktor etc. verstanden; „Wirtschaftspolitik“ 

wird auf die Sorge für die Anbieterseite beschränkt. Auch dies ist 

im Ausland anders. Deutlich wird dies schon an der institutionellen 

Verankerung beider Aufgaben in einer Einrichtung. Aufgabe ist die 

Sicherung effektiver und erfolgreicher Märkte und fairen Wettbewerbs 

zum Wohle der Verbraucher und Anbieter. In den USA obliegt 

auch der Anlegerschutz der Finanzmarktaufsicht. 

Anspruchsvolle Konsumenten mit klaren und durchsetzbaren Rechtsansprüchen 

sorgen nach diesem Verständnis dafür, dass sich nur 

seriöse und leistungsstarke Angebote und Anbieter auf dem Markt 

behaupten können. Tricks und Unseriosität gilt es auszuschalten, 

um sowohl Verbrauchervertrauen zu sichern als auch seriöse Unternehmen 

für den internationalen Wettbewerb zu stärken. 

Aber vielleicht tragen ja so kleine Schritte wie ein Mitarbeiterwechsel 

dazu bei, dass auch Deutschland langsam den Anschluss an den 

internationalen Standard findet. 

Dr. Rainer Metz, Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft 

und Verbraucherschutz 

06 / 2009 BankPraktiker 

265

Inhalt 

266 


268-273 

AKTUELL / NEUE STUDIEN 

268 Steuerhinterziehung: 

Haftungsbescheid gg. 

Bankmitarbeiter 

270 Studie zur Baufinanzierungs- 

Fitness 2009 

Conrad Hinrich Donner Bank 

expandiert weiter 

Umfrage: Electronic Banking 

für Firmenkunden 

Firmenkundengeschäft deutscher 

Banken unter Druck 

271 Frauen erfolgreicher als Männer 

bei der Geldanlage 

„DIA-Deutschland-Trend- 

Vorsorge“ erstmals gesunken 

272 Neue Studien: 

Baufinanzierungsstudie 2009 

BEITRÄGE 

BEITRÄGE 

274 Bildung pauschalierter EWB: Einsatz 

von Risikoklassifizierungsverfahren 

Jan Hendrik Meyer im Hagen, Sparkasse Detmold 

w Durch den Einsatz eines pauschalierten Verfahrens 

zur Ermittlung von Einzelwertberichtigungen 

werden das Risikovorsorgeverfahren 

und die Risikoklassifizierungsverfahren in 

effizienter Weise miteinander verbunden. Der 

Beitrag erläutert die praktische Umsetzung 

eines derartigen Verfahrens bei der Sparkasse 

Detmold. Dabei werden auch die Vorteile und 

Grenzen dieser Vorgehensweise vor dem Hintergrund 

einer wertorientierten Banksteuerung 

dargestellt. 

280 Fristenkongruente Refinanzierung: 

Aktive Portfoliozinssteuerung 

Holger Thiele, Dresdner Bank AG | Klaus Beutel, Dresdner Bank AG 

w Der Beitrag behandelt die Weiterentwicklung 

der fristenkongruenten Refinanzierung auf Basis 

von modelliertem Kundenverhalten und die hierdurch 

eintretenden Cash flows. 

286 Talent Management: Best Practice 

Gabriele Herdin, Management Training / Volksbank Mittweida 

w Personalmanagement in einer Bank nach 

Risikogesichtspunkten mit Blick auf MaRisk 

richtet sich auf Maßnahmen zur Minderung, 

Vorbeugung und Beseitigung von Lückenrisiken, 

Beziehungsrisiken und Kompetenzrisiken. 

Dieser Beitrag zeigt das Vorgehen einer erfolgreichen 

Nachwuchsführungskräfteentwicklung 

auf. Dabei werden der Aufbau und die Durchführung 

des Programms, die Evaluation / Feedback 

und der Start des Folgeprogramms betrachtet. 

291 Sicherheitenpoolvertrag: 

Aktuelle Entwicklungen 

Michael Kersting, Sparkasse Nürnberg 

w Die Entscheidung des BGH vom 21.02.2008 

wurde in der Kreditwirtschaft sehr positiv aufgenommen. 

Der Beitrag beschäftigt sich insbesondere 

mit der Frage, inwieweit dieses Urteil Auswirkungen 

auf die bisherige Rechtsprechung des 

BGH zu Sicherheitenpoolverträgen beinhaltet. 

294 OpRisk: 

Individuelle Datenverarbeitung 

Jörg Bretz, Deutsche Bundesbank 

w Sämtliche Finanzinstitute setzen individuelle 

Datenverarbeitung (IDV), zur Prozessunterstützung 

ein. Die Qualität des Managements der operationellen 

Risiken aus dem Einsatz der IDV schwankt 

zwischen den Instituten allerdings erheblich. 

Der Beitrag stellt wesentliche Elemente der 

Steuerung operationeller Risiken aus dem Einsatz 

der IDV dar.

274-307 

300 Strategisches Management: 

Auf dem Weg zur führenden 

Komfortsparkasse 

BankPraktiker: 

UnaBHänGIG – LÖSUnGSORIEnTIERT – kOMPakT: 

FaCHWISSEn FüR DaS akTIV- UnD PaSSIVGESCHäFT 

Redaktion Heidelberg 

Finanz Colloquium Heidelberg 

Dr. Patrick Rösler (V.i.S.d.P.), 

Dr. Christian Göbes 

Tel.: 0 62 21/60 18 55 

E-Mail: bp.redaktion@fachverlag.de 

Redaktion Düsseldorf / 

Redaktionsassistenz 

Corinna van der Eerden / Sylvia Braun 

Tel.: 02 11 / 887-1435 


Produktmanagement 

Elke Hartmann 

Tel.: 02 11 / 887-1470 

E-Mail: e.hartmann@fachverlag.de 

Verlag 

Geschäftsführung 

Johannes Höfer, Dr. Michael Stollarz 

Objektleitung 

andreas Walter 

Dr. Michael Sohl, Nassauische Sparkasse | Dirk Schwarz, Nassauische 

Sparkasse, Wiesbaden 

w Die am 29.01.2009 vorgestellte neue Geschäftstrategie 

der Sparkassen hebt die Kundenzufriedenheit 

auf die oberste Zielebene. Der vorliegende 

Beitrag zeigt auf, wie die Nassauische Sparkasse 

bei ihrer 2007 entwickelten und seit Mitte 

2008 umgesetzten Strategie zur Komfortsparkasse 

Nr. 1 dieses Ziel mittels eines innovativen, integrierten 

Managementsystems abbildet. Ein System, 

das die Gesamthausstrategie in allen strategierelevanten 

Dimensionen operationalisiert 

und neben den klassischen Dimensionen auch 

den öffentlichen Auftrag als einen strategischen 

Wettbewerbsvorteil in den Fokus nimmt. 

304 Insolvenzordnung: Wiederkehrende 

Probleme aus Sicht der Banken 

Impressum 

Reinhard Voß, COMMERZBANK AG 

w Nachdem die Insolvenzordnung vor zehn Jahren 

in Kraft trat, wird diese nun aus der Sicht eines 

Bankenvertreters auf den Prüfstand gestellt. Dabei 

wird insbesondere das Ziel der Verwirklichung 

der Gläubigerautonomie näher untersucht und es 

werden Gedanken zu einer noch besseren Beteiligung 

der Gläubiger entwickelt. 

Gesamtanzeigenleitung 

Sandro Cristofoli 

Anzeigenleitung 

Regina Hamdorf 

Ad Sales & Management 

Jochen kolb 

Tel.: 02 11 / 8 87-14 93 

Fax: 02 11 / 8 87-15 08 

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Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH 

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Kundenservice 

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SERVICE 

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310 Rezensionen 

311 Personalia 

Kooperationspartner 

Finanz Colloquium Heidelberg GmbH, Plöck 32a 

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Jahresvorzugspreis Inland 210 € inkl. MwSt. 

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Teilnehmer an kursen zur Vorbereitung auf das 

Steuerberater- und Wirtschaftsprüferexamen 

(gegen Vorlage einer gültigen Bescheinigung) 

jährlich 111 €; inkl. MwSt. einschl. Versand- 

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Im kombi-abo mit der Monatszeitschrift FInanZ 

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elektronischem Weg (z. B. Datenbank, CD-ROM 

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267

Aktuell 

Recht 

Steuerhinterziehung: Haftungsbescheid 

gg. Bankmitarbeiter 

w Seit der Flut von Hausdurchsuchungen 

im Frühjahr 2008 hat sich der „Ton“ im 

Bereich der Bekämpfung der Steuerkriminalität 

sowohl bei den Strafgerichten 

als auch bei den staatsanwaltschaftlichen 

und finanzbehördlichen Ermittlungseinrichtungen 

verschärft. Dazu passt auch 

der „Rückenwind“ aus der Politik. Höhepunkt 

war sicherlich die öffentliche 

Einladung von Ländern wie Österreich, 

Liechtenstein, Schweiz und Burkina Faso 

zu einer OECDNachfolge Konferenz 

nach Berlin durch Bundesfinanzminister 

Steinbrück. Insofern passt der Beschluss 

des 8. Senats des FG Düsseldorf vom 

10.02.2009 ins Bild. Die nachfolgenden 

Ausführungen schließen sich an Roller/ 

Carl, BP 2008 S. 226 ff. an. 

Zum Verfahren: Ein Bankmitarbeiter erhielt 

gem. den §§ 191 i.V.m. 71 AO einen Haftungsbescheid 

wegen der behaupteten 

Teilnahme an der steuerhinterziehung 

eines nicht enttarnten Kunden. Zudem 

enthält der Haftungsbescheid Zinsen für 

die verkürzten Steuern gem. § 235 AO. 

Hiergegen legte der Bankmitarbeiter Einspruch 

ein und beantragte die Aussetzung 

der Vollziehung. Diese wurde ihm verwehrt, 

weshalb er als Antragsteller beim 

FG Düsseldorf nach § 69 Abs. 3 Satz 1 i.V.m. 

Abs. 2 Satz 2 FGO beantragte, das den 

Haftungsbescheid erlassende FA zu zwingen, 

die Vollziehung des angefochtenen 

Haftungsbescheids auszusetzen, da ernstliche 

Zweifel an der Rechtmäßigkeit des 

Haftungsbescheids bestehen, so der Bankmitarbeiter. 

Der Bankmitarbeiter beantragte 

also im einstweiligen Rechtschutz lediglich 

die Aussetzung der Vollziehung des gegen 

ihn erlassenen Haftungsbescheids so lange, 

bis die Hauptsache geklärt ist. 

Die Argumentation des Bankmitarbeiters: 

Die Hauptargumentation des 

Bankmitarbeiters war, dass der Haftungsbescheid 

nichtig sei, da er weder einen 

konkreten Steuerschuldner noch die Höhe 

der einzelnen Steuerschulden beinhalte, 

268 06 / 2009 BankPraktiker 

sodass es an der hinreichenden Bestimmtheit 

mangele. Insbesondere setze die 

hinreichende Bestimmtheit die festgesetzte 

Steuer nach Art und Betrag und 

die Person des Steuerschuldners gem. 

§ 157 Abs. 1 Satz 2 AO voraus. 

Die Argumentation des Finanzgerichts 

Düsseldorf: Dieser Argumentation schloss 

sich das FG nicht an, sondern erklärte in 

Anlehnung an die Rechtsprechung des 

BFH, dass der angefochtene Haftungsbescheid 

die erlassende Behörde, den 

Haftungsschuldner, die Haftungsschuld 

der Höhe und der Art – Einkommensteuer 

1993 – nach, sowie den Haftungsgrund in 

tatsächlicher und rechtlicher Hinsicht ausreichend 

erkennen lasse. 

Dass das den Haftungsbescheid erlassende 

FA den Steuerschuldner und die 

Höhe der einzelnen Steuerschulden nicht 

im Haftungsbescheid benennen konnte, 

liege daran, dass nach den Feststellungen 

der Strafermittlungsbehörden die Kunden 

der betreffenden Bank im Hinblick auf die 

bevorstehende Einführung der sog. Zinsabschlagsteuer 

zu Beginn des Jahres 1992 

durch die Verlagerung von Vermögenswerten 

ins Ausland die späteren Erträge 

der deutschen Besteuerung endgültig entziehen 

wollten. Um vor Nachforschungen 

der deutschen Steuerbehörden geschützt 

zu sein, hätten diese Kunden ein Interesse, 

bei den Transfers keine Spuren zu 

hinterlassen, die eine kundenbezogene 

Zuordnung der über die ABank getätigten 

Auslandstransfers ermöglichten. Die 

Kunden machten deshalb von der seitens 

der ABank geschaffenen Möglichkeit, 

Bargeld und Wertpapiere ohne jegliche 

Legitimationsprüfung anonym ins Ausland 

transferieren zu können, Gebrauch. 

Deshalb konnten die Strafermittlungsbehörden 

die jeweiligen Steuerschuldner 

nicht ermitteln und konkret bezeichnen, 

weshalb gerade von der Möglichkeit des 

Haftungsbescheids gegen den Bankmitarbeiter 

Gebrauch gemacht wurde, der 

seinerseits durch die Strafermittlungsbehörden 

enttarnt wurde. Der Tatbeitrag 

des Bankmitarbeiters, der den Haftungsbescheid 

rechtfertigt, stehe – so das FG 

Düsseldorf – also fest. Lediglich die nicht 

enttarnten Kunden können, da nicht 

konkretisierbar, nicht mit einem Steuerbescheid 

für die verkürzten Steuern 

herangezogen werden, sondern lediglich 

die enttarnten Kunden. Für die nicht 

enttarnten Kunden, die von der von der 

Bank geschaffenen – und vom BGH als 

„Verschleierungssystem für anonyme Kapitaltransfers“ 

bezeichneten – Möglichkeit, 

Wertpapiere zugunsten der Auslandstöchter 

der Bank nicht unter ihrem Namen 

zu transferieren, Gebrauch machten, 

kam überhaupt ein Haftungsbescheid 

gegen den überführten Bankmitarbeiter 

in Betracht. Denn diesen nicht enttarnten 

Kunden sei durch den überführten 

Bankmitarbeiter die Möglichkeit eröffnet 

worden, unter einem Kennwort oder einer 

Nummer bei den Schaltern oder Anlageberatern 

der betreffenden Bank effektiv 

einzuliefern, statt – wie erforderlich – die 

Identität offen zu legen. 

Letztlich geht das FG Düsseldorf also 

davon aus, dass zwischen enttarnten 

und nicht enttarnten Kunden nicht 

differenziert werden dürfe. Die Entstehung 

der Steuerschuld und das Vorliegen 

einer Steuerhinterziehung durch die nicht 

enttarnten Wertpapierkunden wird durch 

das FG Düsseldorf für so wahrscheinlich 

erachtet, dass daran keine Zweifel bestehen 

könnten. Insbesondere geht das FG 

Düsseldorf davon aus, dass es sich die 

Überzeugung vom Vorliegen einer Steuerhinterziehung 

der nicht enttarnten 

Wertpapierkunden verschafft hat, da 

keine Anhaltspunkte bestünden, dass die 

nicht identifizierten Kunden im Gegensatz 

zu den enttarnten Kunden die Erträge 

angegeben hätten oder die Erträge wegen 

anderer Besteuerungsgrundlagen nicht zu 

einer Steuerverkürzung geführt hätten. 

Darüber hinaus geht das FG Düsseldorf 

davon aus, dass die Motivation der nicht 

enttarnten Kunden für den anonymen 

Transfer dieselbe sein müsse, wie die 

der enttarnten Kunden, da ein steuerehrlicher 

Kunde kein Interesse an einem seine 

eigene Identität verschleiernden Wertpapiertransfer 

unter ausschließlicher Angabe 

eines Kennworts oder einer Nummer ins 

Ausland habe. Ebenso würde es keine 

Anhaltspunkte für strafbefreiende Erklä

ungen der nicht identifizierten Kunden 

geben. Im Übrigen habe eine strafbefreiende 

Erklärung lediglich Auswirkungen 

auf die Bestrafung, nicht aber darauf, dass 

der objektive und subjektive Tatbestand 

einer Steuerhinterziehung oder einer Beihilfe 

erfüllt war, welcher Voraussetzung für 

den Haftungsbescheid gem. den §§ 191, 

71 AO ist. Dass der Bankmitarbeiter die 

Gehilfe i. S. des § 27 StGB zur Steuerhinterziehung 

seiner Kunden war, steht für 

das FG Düsseldorf fest. Denn mit den von 

ihm erstellten Anweisungen förderte er 

die Herbeiführung der Steuerverkürzung 

der nicht enttarnten Kunden, wodurch 

die Wertpapiere anonym ins Ausland 

transferiert werden konnten, ohne die 

geforderte Legitimationsprüfung vorgenommen 

zu haben. Durch die von 

den Kunden gewünschte Auslandsverwahrung 

der effektiven Stücke konnte 

auch auf die Aneignungsermächtigung 

gem. § 13 DepotG verzichtet werden, 

was anonyme Wertpapiertransfers ins 

Ausland förderte, da die Anonymität das 

Entdeckungsrisiko bei Nichtangabe der 

Kapitalerträge in den Steuererklärungen 

stark verringerte. Dem Bankmitarbeiter 

wurde seitens des FG Düsseldorf darüber 

hinaus bedingter Vorsatz unterstellt, da er 

nicht erläutert habe, welche Gründe die 

Anonymisierung des Wertpapiertransfers 

ins Ausland notwendig gemacht haben 

könnten und warum es gerade vor dem 

Hintergrund der Einführung der Zinsabschlagsteuer 

zu der enormen Nachfrage 

von Kunden auf Verzicht einer Legitimationsprüfung 

bei der Einlieferung effektiver 

Werte kam. 

Das FG Düsseldorf schließt sich insofern 

auch der Rechtsprechung des BGH 

an, wonach für die tatsächliche Förderung 

der Haupttaten durch den Gehilfen 

es ausreicht, dass dieser die Haupttat im 

Vorbereitungsstadium fördert, so lange 

die Teilnahmehandlung mit dem Willen 

und dem Bewusstsein geleistet wird, die 

Haupttat (hier der nicht enttarnten, bzw. 

nicht identifizierten Kunden zu einer fiktiven 

Steuerhinterziehung) zu fördern. 

Würdigung der jeweiligen Argumentation: 

Bei der eigenen Beurteilung 

des Beschlusses des FG Düsseldorf vom 

10.02.2009 ist auf der einen Seite 

das Ermittlungsinteresse der Finanz 

und Steuerbehörden hinsichtlich der 

Steuerstraftaten im Interesse des Allgemeinwohls 

und der Volkswirtschaft, dem 

allgemeinen Steueraufkommen und dem 

Gleichbehandlungsgrundsatz bei der Steuererhebung 

und auf der anderen Seite das 

Interesse des Steuerbürgers an rechtsstaatlichen 

fairen Verfahren zu berücksichtigen. 

Im Grundsatz gibt es also keinen Zweifel 

daran, dass die Gehilfen von Steuerhinterziehern 

für die hinterzogenen Steuern 

haften, wenn die Steuerschuldner nicht 

mehr zu greifen sind. Der hier zu diskutierende 

Beschluss des FG Düsseldorf gibt 

jedoch in anderer Hinsicht Anlass darüber 

nachzudenken, ob hier wirklich die 

rechtsstaatlichen Grundsätze beachtet 

worden sind. Denn nach dem Grundsatz 

„in dubio pro reo“, der auch im Finanzgerichtsverfahren 

zu beachten ist, lässt sich 

möglicherweise ableiten, dass die Finanzbehörde 

im finanzgerichtlichen Verfahren 

die Feststellungslast für die den Steueranspruch 

begründenden Tatsachen trägt. 

Ob die Finanzbehörde und das FG wirklich 

nachgewiesen haben, dass unbekannte 

Dritte – also die nicht enttarnten und 

nicht identifizierten Steuerhinterzieher 

– Steuerhinterziehung begangen haben, 

erscheint fraglich. Denn der Tatbestand 

der Steuerhinterziehung ist gegenüber 

diesen unbekannten Dritten denknotwendig 

und denklogisch nicht nachgewiesen, 

da diese Personen nicht einmal identifizierbar 

sind. Überspitzt formuliert haftet 

der Bankmitarbeiter für eine vermutete 

Steuerhinterziehung nicht geklärter Steuerart 

in nicht feststehender Höhe in noch 

aufzuklärendem Steuerjahr einer „Fata 

Morgana“, die möglicherweise sogar noch 

strafbefreiende Erklärungen abgegeben 

hat. Dass die hinterzogenen Steuern hinsichtlich 

des Veranlagungszeitraums und 

der Steuerart lediglich vermutet werden 

und hinsichtlich der Höhe der hinterzogenen 

Steuern lediglich geschätzt 

werden, ohne greifbare Vergleiche heran 

ziehen zu können, erscheint rechtsstaatlich 

bedenklich. Es erscheint kaum mehr 

vertretbar, ohne Kenntnis der Steuerart, 

des Veranlagungszeitraums und des Steu 


Aktuell 

erpflichtigen die hinterzogenen Steuern 

unter Anlehnung an die Feststellungen 

bei den enttarnten Kunden nach § 162 AO 

zu schätzen. Denn grundsätzlich ist eine 

Schätzung nach § 162 AO zwar erlaubt 

und vorgesehen, gem. § 162 Abs. 1 Satz 2 

AO sollten jedoch alle Umstände berücksichtigt 

werden, die für die Schätzung von 

Bedeutung sind. Dies ist ohne jeglichen 

Anhaltspunkt für eine konkrete Person 

überhaupt kaum möglich. Daran schließt 

sich die Haftung für die Hinterziehungszinsen 

nach §§ 71, 235 AO an. Insofern ist 

auch die Begründung im Beschluss des 

FG Düsseldorf, dass „die Berechnung der 

Hinterziehungszinsen im angefochtenen 

Haftungsbescheid schlüssig ist“ nicht 

überzeugend. Ausgehend von Fantasiezahlen 

kann selbstverständlich immer 

irgendeine schlüssige Berechnung durchgeführt 

werden. Das FG Düsseldorf hat 

zu Recht wegen grundsätzlicher Bedeutung 

der vorstehend erörterten Fragen 

die Beschwerde zugelassen. Zu klären 

bleibt also nicht nur im Beschwerdeverfahren 

des einstweiligen Rechtschutzes, 

sondern auch im Hauptsacheverfahren 

unter Heranziehung grundsätzlicher 

rechtsstaatlicher Kriterien, ob „bei der 

Überzeugungsbildung vom Vorliegen 

einer Steuerhinterziehung durch unbekannte 

Täter, zu der der in Haftung 

genommene Bankmitarbeiter Beihilfe 

geleistet hat (haben soll; Anmerkung 

des Autors) Feststellungen zu anderen 

Steuerhinterziehungen berücksichtigt 

werden können (in Bezug auf bekannte 

Täter; Anmerkung des Autors), auf die sich 

der angefochtene Haftungsbescheid nicht 

erstreckt.“ Schließlich darf das Strafverfahren 

gegen den Bankmitarbeiter wegen 

Beihilfe zur Steuerhinterziehung nicht mit 

dem einstweiligen Rechtsschutzverfahren 

und der summarischen Überprüfung 

beim FG bis zur endgültigen Überprüfung 

des Haftungsbescheids gegen den Bankmitarbeiter 

in Bezug auf nicht enttarnte 

Kunden verwechselt werden. £ 

Dr. Reinhold Roller, Rechtsanwalt, Fachanwalt 

für Steuerrecht, Fachanwalt für 

Bank und Kapitalmarktrecht, Partner 

der Kanzlei Dr. Roller & Partner – Rechtsanwälte, 

München 

269

Aktuell 

Kredit 

Studie zur Baufinanzierungs- 

Fitness 2009 

w Das Wissen der Deutschen zum Thema 

Baufinanzierung ist nicht besonders gut 

ausgeprägt – das zeigt eine aktuelle Studie 

der comdirect bank zur „Baufinanzierungs 

Fitness 2009“. 

Im Rahmen der Studie wurde das 

Knowhow der Deutschen zu unterschied 

lichen Darlehenstypen, Baufinanzierungsbegriffen, 

Fördermöglichkeiten sowie zur 

Anschlussfinanzierung und Beratung untersucht. 

Das Ergebnis: Die Befragten hatten 

große Wissenslücken in allen Bereichen, 

unabhängig davon, ob sie selbst eine Immobilie 

besitzen oder nicht. 

Beispiel Darlehenstypen: Rd. 80% der 

Befragten gaben an, verschiedene Hypothekendarlehen 

nicht zu kennen, oder 

lediglich schon einmal von ihnen gehört zu 

haben. Den Klassiker bei der Baufinanzierung 

– das Annuitätendarlehen – kennen 

gerade einmal 27,4% der Deutschen. Noch 

weniger bekannt ist das ForwardDarlehen: 

Nur 18,5% der befragten Immobilienbesitzer 

kennen diese Kreditform. Dabei können 

sie sich mit dieser Darlehensform jetzt das 

günstige Zinsniveau sichern, z. B. für eine 

Anschlussfinanzierung. Auch bei wichtigen 

Baufinanzierungsbegriffen musste ein 

Großteil der Befragten passen: So gaben 

bei einer Abfrage von 22 verschiedenen 

Begriffen wie z. B. Sondertilgung, Effektivzins 

oder Darlehensrate nur 37,6% der 

Befragten an, diese Begriffe erklären zu 

können (bei Immobilienbesitzern 47,9%, 

bei NichtImmobilienbesitzern 30,7%). 

Auch mit den Begriffen Tilgungssatz 

und Beleihungsauslauf konnten viele der 

Befragten nichts anfangen – dabei handelt 

es sich hierbei um wichtige Faktoren, 

die die Konditionen einer Baufinanzierung 

maßgeblich beeinflussen. 

Die Deutschen schöpfen Sparpotenziale bei 

der Baufinanzierung nicht aus, da sie nicht 

ausreichend informiert sind und die Zusammenhänge 

nicht kennen. Das gilt auch für 

die Anschlussfinanzierung sowie die Inan 


spruchnahme von staatlichen Fördermitteln 

wie KfWProgrammen, Landesfördermöglichkeiten 

oder ImmobilienRiester. £ 

Anlage 

Conrad Hinrich Donner Bank 

expandiert weiter 

w Die CONRAD HINRICH DONNER BANK 

ist seit Februar 2009 mit einem Private 

Banking Team in Harburg vertreten. Damit 

setzt das Bankhaus seine Expansionspolitik 

– gegen den Branchentrend – fort. Ein 

fünfköpfiges Team aus erfahrenen Beratern 

wird zukünftig für noch mehr Kundennähe 

im gesamten Süderelberaum sorgen. £ 

IT 

Umfrage: Electronic Banking 

für Firmenkunden 

w Über 300 Firmenkunden haben im 

Jahr 2007 in einer OnlineBefragung des 

Forschungsinstituts ibi research an der 

Universität Regensburg und des Beratungs 

und Softwarehauses PPI AG von 

ihren Erfahrungen im Zahlungsverkehr 

berichtet. Die Ergebnisse waren auch für 

die EBankingExperten der Kreditinstitute 

teilweise überraschend. Nach einem Jahr 

SEPA (Single Euro Payments Area) ist nun die 

Zeit für eine neue Befragung gekommen, 

um gemeinsam fundierte Handlungsempfehlungen 

für die Zukunft des Electronic 

Banking zu erarbeiten und allen Interessierten 

zur Verfügung zu stellen. Alle Teilnehmer 

erhalten auf Wunsch eine Zusammenfassung 

der Ergebnisse und nehmen an der 

Verlosung attraktiver Preise teil. 

Im Electronic Banking stehen Firmenkunden 

Veränderungen ins Haus. An erster 

Stelle kommt die Einführung des einheitlichen 

europäischen Zahlungsverkehrsraums 

(SEPA): Ziel ist es, dass grenzüberschreitende 

Überweisungen und Lastschriften innerhalb 

Europas genauso effizient und kostengünstig 

abgewickelt werden können wie innerhalb 

Deutschlands. Zudem steht der neue ElectronicBankingStandard 

EBICS zur Verfügung, 

der gegenüber dem bisherigen BCS/FTAM 

Standard Vorteile bietet und Änderungen 

mit sich bringt. Welches sind die bisherigen 

Erfahrungen der Firmenkunden? Konnten 

die hohen Erwartungen erfüllt werden? 

Um ein möglichst genaues Bild von den 

Anforderungen unterschiedlicher Firmenkunden 

zu erhalten, ist die Beteiligung von 

Unternehmen an der Umfrage sehr wichtig. 

Unter der folgenden URL ist der Fragebogen 

erreichbar: www.ibiumfrage.de/ 

ebanking £ 

mehr dazu unter: 

www.ibiumfrage.de/ebanking 

Kredit 

Firmenkundengeschäft 

deutscher Banken unter Druck 

w Die Ergebnisse im Firmenkundengeschäft 

deutscher Banken werden in den 

Jahren 2009 und 2010 erheblich unter 

Druck geraten. Hierfür sind insgesamt 

sinkende Ertragspotenziale – insbesondere 

im Kredit und Auslandsgeschäft −, 

eine weiterhin hohe und ggf. sogar steigende 

Wettbewerbsintensität (durch 

Rückbesinnung aller Institutsgruppen auf 

das klassische Firmenkundengeschäft) 

sowie wirtschaftskrisenbedingt steigende 

Risikokosten verantwortlich. Institute, denen 

es nicht gelingt, diesen Entwicklungen aktiv 

entgegenzusteuern, werden laut Erkenntnissen 

des zeb/ die Eigenkapitalkosten im 

Firmenkundengeschäft in den Jahren 2009 

und 2010 nicht mehr verdienen können und 

ggf. sogar in die Verlustzone abrutschen. 

Die Beratungsgesellschaft zeb/ hat 

zum dritten Mal nach 2004 und 2007 

die umfassendste Studie zum Firmenkundengeschäft 

von Kreditinstituten in 

Deutschland erstellt. Dabei wurden neben 

einer Marktpotenzial und Umfeldanalyse 

detaillierte Befragungen von 674 mittelständischen 

Unternehmen und 168 

Kreditinstituten ausgewertet. Im Fokus 

stand das kleine gewerbliche und mittelständische 

Firmenkundengeschäft mit 

Umsatzklassen bis zu 250 Mio. €. Damit 

adressiert die Befragung 99,3% aller deutschen 

Unternehmen, die knapp 53% des 

gesamten Umsatzes auf sich vereinigen.

Die erforderlichen Gegensteuerungsmaßnahmen 

liegen nach Ansicht des zeb/ auf 

der Ertrags, Kosten und Risikoseite. 

ß 

ß 

ß 

Auf der Ertragsseite wird es neben 

einer konsequenten Umsetzung 

schlagkräftiger Vertriebskonzepte 

und einer deutlich verbesserten, individuellen 

Kommunikation mit den 

Firmenkunden insbesondere um eine 

Professionalisierung des Preismanagements 

gehen. Dieses muss zum einen 

die insgesamt steigenden Liquiditäts 

und Risikokosten und zum anderen die 

produktspezifisch unterschiedlichen 

Zahlungsbereitschaften der Firmenkunden 

berücksichtigen. 

Auf der Kostenseite müssen die insbesondere 

in den Kreditprozessen weiterhin 

bestehenden Kostensenkungspotenziale 

durch die Vermeidung von Doppelarbeiten, 

eine größere Bündelung von 

Teilprozessen und eine Stärkung der Risikodifferenzierung 

gehoben werden. 

Der dritte wesentliche Stellhebel liegt 

in einem aktiven Problemkreditmanagement, 

das insbesondere über eine 

deutlich intensivere Auseinandersetzung 

mit außerbilanziellen Frühwarnsignalen 

zum Kernerfolgsfaktor in der aktuellen 

Krise wird. Besonders auffällig ist nach 

Ansicht des zeb/ die hohe Bereitschaft der 

Unternehmen, ihre Bankverbindungen 

zu wechseln. Jedes zweite Unternehmen 

hat in den letzten Jahren seine Hausbank 

gewechselt oder plant dies in Zukunft zu 

tun. Ca. 27 % der Unternehmen stellen 

eine spürbare Belastung des Verhältnisses 

zu ihren Kreditinstituten durch die 

Finanzmarktkrise fest. Die Mehrheit der 

befragten Unternehmen wünscht sich zur 

Verbesserung des Vertrauensverhältnisses 

eine intensivere und offenere Kommunikation 

ihres Kreditinstituts. Dass dieser 

Wunsch berechtigt ist, zeigt sich besonders 

an der Ratingkommunikation. Mehr 

als die Hälfte der Unternehmen kennt 

seine Ratingnote bisher nicht und weniger 

als jedes zehnte Unternehmen wurde 

bisher von seinem Kreditinstitut hinsichtlich 

möglicher Verbesserungsmaßnahmen 

zum Rating beraten. Hier besteht nach 

wie vor großer Aufholbedarf in der Kreditwirtschaft. 

£ 

Anlage 

Frauen erfolgreicher als Männer 

bei der Geldanlage 

w Die DAB bank hat eine umfassende 

Untersuchung zum Anlageverhalten 

von Frauen und Männern durchgeführt. 

Hierzu wurden mehr als 465.000 Privatkundendepots 

der DAB bank ausgewertet. 

Ein zentrales Ergebnis: Frauen agieren 

an der Börse erfolgreicher als Männer 

– sowohl in steigenden als auch in fallenden 

Aktienmärkten. 

Für das Bullenjahr 2007 und das Bärenjahr 

2008 untersuchte die DAB bank in einer 

ausführlichen Analyse die Performance 

der Depots von Frauen und Männern. Im 

Jahr 2007 erwirtschafteten die Frauen 

eine durchschnittliche Rendite von 18%. 

Männer schafften hingegen eine Performance 

von 14%. Zum Vergleich: Der MSCI 

World Index legte im selben Zeitraum um 

7% zu. Damit konnten beide Geschlechter 

den Index deutlich schlagen, aber die 

Frauen waren noch erfolgreicher. Dieses 

Ergebnis zeigt sich auch im Umfeld der 

schwierigen Börsensituation im Jahr 2008. 

Während der MSCI World um 42% an Wert 

verlor, konnten die Frauen den Index um 

zwölf Prozentpunkte schlagen. Die Männer 

waren hingegen nur sechs Prozentpunkte 

besser als der Index. 

Neben der Wertentwicklung analysierte 

die DAB bank auch die unterschiedliche 

Zusammensetzung der Depots. Frauen 

agieren bei der Geldanlage sicherheitsorientierter. 

Zum 31.12.2008 hatten Frauen 

41% des Depotvolumens in Aktien angelegt, 

die Männer 48%. Bei Anleihen, die als 

relativ sichere Anlageform gelten, hatten 

weibliche Anleger mit 16% einen höheren 

Anteil als Männer (13%). £ 

Anlage 

„DIA-Deutschland-Trend- 

Vorsorge“ erstmals gesunken 

w Zum dritten Mal wurde der monatliche 

„DIADeutschlandTrendVorsorge“ 

im Auftrag des Deutschen Instituts 


Aktuell 

für Altersvorsorge (DIA) ermittelt. 

Er misst das Vertrauen, die Erwartungen 

und die geplanten Ativitäten der 

Bevölkerung in Bezug auf die Altersvorsorge. 

Erstmals wurde auch die 

konkrete Betroffenheit der Bevölkerung 

erhoben. 

Im März ist der DIADeutschlandTrend 

Vorsorge erstmals von zuvor 100 Punkten 

auf 98 Zähler gesunken. Der Rückgang 

zeige die zunehmende persönliche 

Betroffenheit durch die Finanz und Wirtschaftskrise 

für 46% der Befragten, so 

das DIA. Inzwischen gibt jeder Fünfte 

(19%) an, Verluste bei seiner Geldanlage 

erlitten zu haben, 15% der Befragten 

beklagen Einkommensrückgänge. Vier 

Prozent sind mittlerweile in Kurzarbeit 

und ebensoviele befürchten das gleiche 

Schicksal. Acht Prozent geben an, 

sie seien arbeitslos und ebensoviele 

fühlen sich vom Verlust des Arbeitsplatzes 

bedroht. 

Äußerten im Februar 2009 32%, sich um 

ihre Altersvorsorge genauso viel oder 

wenig Sorgen zu machen wie vor der 

Krise, stieg der Anteil dieser Gruppe 

im März auf 40%. Die gesetzliche 

Rente bleibt allerdings bei der Hälfte 

der Befragten das Sorgenkind Nummer 

eins. Die private und die betrieb 

liche Variante bereiten den Erwerbstätigen 

mit 30 bzw. 16% wie bereits 

in den Vormonaten deutlich weniger 

Kummer. 

Entsprechend gehen weiterhin drei Viertel 

(73%) der Befragten davon aus, dass 

sie ihren Lebensstandard im Alter werden 

senken müssen. Dieser Meinung schlossen 

sich im Jahr 2005 nur 37% an. Gleichzeitig 

geht die Bereitschaft zu VorsorgeAktivitäten 

in den nächsten zwölf Monaten 

erstmals um zwei Punkte auf 20% zurück. 

Vier von zehn Befragten glauben, ausreichend 

vorgesorgt zu haben. Genau soviele 

geben an, nicht vorgesorgt zu haben und 

in den kommenden zwölf Monaten auch 

nichts dafür tun zu können. £ 

mehr dazu unter: 

www.diavorsorge.de 

271

Neue Studien 

Kredit 

Baufinanzierungsstudie 2009 

w Der Umbruch in der Baufinanzierung 

geht in die zweite Phase: Immer mehr 

Banken und Sparkassen bieten ihren 

Kunden neben hauseigenen Produkten 

Darlehen von Drittanbietern an. Die Institute 

erkennen, dass sich nur so Kunden 

halten, Margen verbessern und unnötige 

Kreditrisiken vermeiden lassen. Die 

Finanzkrise hat zudem dazu geführt, dass 

die Kreditinstitute wechselwillige Kunden 

nicht mehr um jeden Preis mit hauseigenen 

Darlehen versorgen. Das Öffnen des Produktangebots 

tut Not: Immobilienkäufer 

und Häuslebauer sind nicht nur anhaltend 

preissensibel und anspruchsvoll hinsichtlich 

einer professionellen Beratung – sie 

erwarten neuerdings zudem eine große 

Auswahl an Kreditarten. Die Baufinanzierungsstudie 

2009 stellt die Ergebnisse einer 

Befragung dar, die das IMWF Institut für 

Management und Wirtschaftsforschung 

im Auftrag der PlanetHome AG durchgeführt 

hat. Die Daten wurden im Oktober 

2008 unter 100 TopEntscheidern von 

privaten Banken, Sparkassen und Genossenschaftsinstituten 

erhoben. 

Preisdruck sorgt für Kundenschwund 

Mehr als neun von zehn Kreditinstituten 

in Deutschland verlieren in der Immobilienfinanzierung 

weiterhin Kunden an 

Direktanbieter und Baugeldvermittler. Der 

Trend der Kundenabwanderung in der Baufinanzierung 

hat sich in den vergangenen 

zwei Jahren nochmals leicht verschärft. 93% 

der Banken und Sparkassen verzeichnen in 

der Immobilienfinanzierung einen Schwund 

an Darlehensnehmern. Im Jahr 2006 sahen 

sich 90,5% der befragten Institute damit 

konfrontiert. 100% aller Geldinstitute sind 

der Meinung, dass sie einem immer stärkeren 

Preisdruck unterliegen. 

Kunden anhaltend preissensibel – 

Beratung kein Rettungsanker 

Ursache für den zunehmenden Preis 

und Wettbewerbsdruck sind die immer 

höhere Angebotstransparenz, extreme 


Konditionsunterschiede und nicht zuletzt 

anhaltend kostenbewusste Kunden. 61% 

der befragten Entscheider meinen, dass sie 

Kunden an den Wettbewerb verlieren, weil 

die Kunden immer preissensibler werden. 

Die Banken erkennen zunehmend, dass sie 

preissensible Kunden nicht allein mit der 

Beratung und der Nähe halten können. So 

sehen zwar 82% der privaten Banken, Sparkassen 

und Genossenschaftsinstitute ihr 

großes Plus bei der Beratung – allerdings 

sind die Häuslebauer und Immobilienkäufer 

nicht genügend bereit, dafür zu zahlen. 

74% der Institute geben unumwunden zu: 

„In der Beratung sind wir unschlagbar, aber 

bei den Kosten sind andere für die Kunden 

attraktiver.“ Der Wettbewerbsdruck nimmt 

dabei nicht nur eindimensional zu, weil 

Kunden immer genauer die Konditionen 

vergleichen und bereit sind, für wenige 

Prozentpunkte der Hausbank den Rücken 

zu kehren. Die Nachfrage nach Immobilienkrediten 

sinkt bei klassischen Retailbanken 

ebenso, weil der gesamte Markt für Hypothekenkredite 

in Deutschland rückläufig 

ist. Mit Blick auf die Wohnungsbauzahlen 

und die Daten der Bundesbank ist 

auch 2009 nicht mit positiven Impulsen 

und einer deutlichen Zunahme des bundesweiten 

Kreditvolumens bei privaten 

Hypothekendarlehen zu rechnen. 

Finanzkrise lenkt Blick auf 

Margenerosion 

Den Kampf um Häuslebauer und Immobilienkäufer 

bezahlt die Mehrheit der 

Kreditinstitute mit weiter sinkenden 

Margen. Insgesamt 96% der 100 befragten 

TopEntscheider sind der Meinung, dass 

Retailbanken in Deutschland bei etablierten 

Produkten wie der Baufinanzierung 

an Marge verlieren. Bei der Baufinanzierungsstudie 

2006 beklagten 90,4% der 

Befragten einen solchen Margenverlust. 

Der Kampf um preissensible Kunden geht 

dabei vor allem mit einer sinkenden Profitabiliät 

und einem erhöhten Kreditrisiko 

einher. Denn: Um sich gegen Internetanbieter 

und Baugeldvermittler durchzusetzen, 

vergeben Retailbanken ihre eigenen Hypothekendarlehen 

auf Kosten der Marge zu 

günstigeren Konditionen. Gleichzeitig 

erkennen 82% der Anbieter, dass sie mit sin 

kender Marge ihr Kreditausfallrisiko immer 

schlechter abdecken können. Die aktuelle 

Finanzkrise führt allerdings zu einem 

Umdenken. Während 2006 noch 44,8% 

der Institute angaben, bei ausgewählten 

Kunden die Margen unter das Profitabilitätsziel 

zu senken, um Kunden zu halten, sank 

die Zahl 2008 um knapp 25% auf 35%. Bei 

herkömmlichen Finanzierungskunden sind 

Banken immer seltener zu Zugeständnissen 

bereit. Sieben von zehn Retailinstituten 

(70%) haben heute eine Mindestgrenze bei 

der Marge, die nicht unterschritten werden 

darf. Im Zweifelsfall wird der Kunde an die 

Konkurrenz abgegeben. Viele Banken befinden 

sich in der Zwickmühle. Sie können sich 

den Kundenverlust eigentlich nicht leisten, 

da es sich bei der Immobilienfinanzierung 

um ein wichtiges Anker und Vertrauensprodukt 

für weitere Finanzdienstleistungen 

handelt. Da sie die Konditionen jedoch nicht 

senken wollen und können, unterliegen sie 

im Konkurrenzkampf. 

Konkurrenz: Auch GenoBanken werden 

zum Wettbewerber 

Den „Feind“ machen Retailbanken bei 

der Immobilienfinanzierung lange nicht 

mehr nur im Internet aus. Wenn klassische 

Banken nach dem Auslöser des 

Wettbewerbdrucks gefragt werden, sieht 

ein Viertel der Entscheider (26%) Direktbanken 

oder Vermittler mit Filialnetz als 

den stärksten Wettbewerber. 18% der Entscheider 

glauben zudem, dass in drei Jahren 

Genossenschaftsbanken die schärfsten 

Wettbewerber sind. Damit sind Genossenschaftsbanken 

bei Retailinstituten 

ebenso gefürchtet wie Finanzberater oder 

Finanzvermittler, die ebenfalls von 18% als 

stärkster Wettbewerber erwartet werden. 

Baufinanzierungsvermittler im Internet und 

Sparkassen empfinden jeweils 15 und 14% 

als zunehmende Gefahr. 

Nach Kampf um Konditionen beginnt 

Kampf um Kreditarten 

Ein Zinsunterschied von 0,5 Prozentpunkten 

verteuert eine Immobilienfinanzierung 

um mehrere 10 T€. Diese Erkenntnis hat in 

den vergangenen Jahren zu einem harten 

Kampf um die besten Konditionen geführt.

Neuerdings kommt es jedoch nicht mehr 

nur auf den günstigsten Zins an. 71% aller 

Befragten Kreditinstitute vertreten die 

Meinung, dass sie ihren Kunden ebenfalls 

neue Kreditarten wie langlaufende 

ForwardKredite, Starterhypotheken oder 

Familiendarlehen offerieren müssen, um 

Kunden in der Immobilienfinanzierung 

nicht an Direktanbieter oder an Baugeldmakler 

zu verlieren. Ingesamt stimmen 

61% aller Entscheider der Aussage zu, 

dass Kunden neben günstigen Konditionen 

zunehmend auf eine breite Auswahl 

an verschiedenen Kreditprodukten achten. 

Kunden sind heute besser informiert 

und verlangen gezielt nach Krediten mit 

Ausstiegsoptionen, Tilgungsanpassungen 

oder langen Zinsbindungen. Immer weniger 

Immobilienkäufer geben sich bei der Finanzierung 

mit Standardlösungen zufrieden. 

Die wenigsten Banken und Sparkassen 

haben für ihre Kunden aber hauseigene 

Finanzierungsprodukte im Programm, 

die den gewachsenen Anforderungen 

entsprechen. Deshalb erachten es insgesamt 

44% der deutschen Kreditinstitute 

für nötig, das eigene Produktportfolio 

um Finanzprodukte von Drittanbietern 

zu ergänzen. Der Hintergrund: Eigene 

Produkte sind in der Preis und Risikogestaltung 

begrenzt. Bevor den Instituten 

Geschäft verloren geht, vermitteln sie 

lieber gegen Provision Finanzierungsprodukte 

von Fremdanbietern. Aktuelle 

Kapitalmarktrestriktionen lassen es darüber 

hinaus gar nicht zu, hausintern neue 

Finanzprodukte darzustellen. 

Vertrieb von Fremdprodukten wird 

als Chance empfunden 

Trotz des starken Preiswettbewerbs empfinden 

67% aller Kreditinstitute in Deutschland 

den Baufinanzierungsmarkt als Chance. Um 

preissensible Kunden nicht an Internetanbieter 

oder Baugeldmakler zu verlieren, bieten 

immer mehr private Banken, Sparkassen und 

Genossenschaftsbanken neben hauseigenen 

Produkten auch Darlehen von Fremdanbietern 

an. Besonders interessant sind die 

Erfahrungen, die Institute gesammelt haben, 

nachdem sie ihr Produktportfolio geöffnet 

haben. Wie die Baufinanzierungsstudie erge 

ben hat, konnten 21% der Institute durch 

die Öffnung des eigenen Produktportfolios 

sogar ihr Finanzierungsvolumen erhöhen. 

Die Hälfte (49%) aller 100 befragten Top 

Entscheider vertritt mittlerweile die Ansicht, 

dass der Vertrieb hauseigenerer Produkte 

durch die Ergänzung von Fremdprodukten 

nicht negativ beeinflusst wird. Gerade bei 

vielen Sparkassen und Genossenschaftsbanken 

findet ein Umdenken statt. Sie 

sind zunehmend bereit, sich ähnlich wie 

bei Fondsprodukten auch in der Immobilienfinanzierung 

zu öffnen. 

Umbruch im Baufinanzierungsmarkt 

geht in zweite Phase 

Wie die Studie ergeben hat, ist der Umbruch 

am Baufinanzierungsmarkt in die zweite 

Phase gegangen. Nachdem Internetvermittler 

und Direktanbieter klassischen Banken 

zu Beginn der Jahrtausendwende Kunden 

abnehmen konnten, versuchen die traditionellen 

Filialanbieter diesen Trend selbst 

zu durchbrechen – indem sie ihr Angebot 

den neuen Marktanforderungen anpassen. 

Dies gelingt ihnen, indem sie ihren Kunden 

ebenfalls bessere Konditionen sowie eine 

große Produktauswahl offerieren. Nachdem 

Banken und Sparkassen in den ersten 

Jahren des Umbruchs versucht haben, kostengünstige 

und innovative Darlehen im 

eigenen Haus zu produzieren, haben sich 

viele Häuser heute für eine andere Strategie 

entschieden. Dafür arbeiten sie mit 

Vermittlern wie der PlanetHome AG zusammen, 

die ihnen Zugriff auf eine Vielzahl von 

kostengünstigen und innovativen Darlehen 

eröffnen. Retailinstitute nutzen somit den 

Vorteil, den ihnen Fremdprodukte bieten. 

Die aktuelle Finanzkrise hat diesen Trend 

nochmals verstärkt, weil Banken ihre 

Kunden nicht um jeden Preis an eigene 

Finanzierungsprodukte binden können – 

und aus Risikosicht wollen. Laut Umfrage 

führt mittlerweile ein Großteil der Institute 

neben hauseigenen Produkten Darlehen 

von Drittanbietern. Man geht davon aus, 

dass der Anteil der Institute, die in der Baufinanzierung 

Drittprodukte anbieten, in den 

kommenden drei Jahren um 5,4% zunimmt. 

Der Anteil von Drittprodukten in der Immobilienfinanzierung 

wird nach Meinung der 

Entscheider bis 2011 auf 28,2% steigen. 

Ausblick 


Neue Studien 

Die Offenheit gegenüber Fremdprodukten 

hat deutlich zugenommen. Rd. 

ein Viertel aller Banken geht davon aus, 

dass zwischen 20 und 30% der zukünftig 

vermittelten Kredite durch Produkte von 

Drittanbietern dargestellt werden. Dabei 

wandelt sich auch das Bild, das Banken von 

sich selbst haben. Das Öffnen des Produktportfolios 

wird nicht nur als zusätzlicher 

Vertriebskanal gesehen, um Kunden zu 

halten und Neukunden zu gewinnen. 30% 

aller befragten Institute können sich heute 

vorstellen, anderen Banken als Produktgeber 

eigene Baufinanzierungsprodukte 

bereitzustellen – damit diese von anderen 

Instituten vertrieben werden. 

Die Kunden sind nach Expertenmeinung 

für diesen Schritt bereit. 48% aller Retailbanken 

meinen, dass sich Kunden von 

ihrer Hausbank einen Kredit von einem 

anderen Institut vermitteln lassen würden. 

Mehr als die Hälfte aller Kunden will nach 

Einschätzung der Hausbanken vor allem 

gut beraten werden. 54% der Befragten 

vertreten darüber hinaus die Meinung, 

dass es den Kunden egal ist, ob die Finanzierung 

über die eigenen Bücher geht 

oder nicht. 

Ingesamt ist zu erwarten, dass die Preisunterschiede 

zwischen Direktanbietern 

und normalen Retailbanken abnehmen, 

so sich diese für eine offene Produktpolitik 

entscheiden und mit entsprechenden 

Kooperationspartnern agieren, die ihnen 

Zugriff und Unterstützung beim Vertrieb 

von Hypothekenprodukten bieten. Banken 

kann es auf diese Weise gelingen, mehr 

Kunden zu halten bzw. verlorene Kunden 

zurückzugewinnen. Denn: Neben günstigen 

Preisen und unabhängiger Auswahl 

erwartet eine Vielzahl der Kunden eine 

unabhängige Beratung vor Ort. Klassische 

Retailbanken haben die Chance, in der 

Immobilienfinanzierung verlorenen Boden 

gut zu machen und sich durch klare Dienstleistungen 

positiv von Direktanbietern 

abzuheben. £ 

Dr. Bernd Klosterkemper, Vorstandssprecher 

der PlanetHome AG 

273

274 

Beitrag 

» Das akute Adressenausfallrisiko 

einer homogenen 

Forderungsgruppe 

kann pauschal 

ermittelt werden. « 


Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT 

Bildung pauschalierter EWB unter 

Einsatz von Risikoklassifizierungsverfahren 

Nutzung der Risikoklassifizierungsverfahren im kleinteiligen gewerblichen 

Kreditgeschäft für eine pauschalierte Ermittlung von Einzelwertberichtigungen. 

Autor: 

Jan Hendrik Meyer im Hagen, 

Abteilungsleiter Revision, 

Sparkasse Detmold. 

1 Vgl. MaRisk BTO 1.2.6. 

2 Vgl. MaRisk BTO 1.4. 

3 Vgl. Krumnow, Rechnungslegung der Kreditinstitute, 

2. Aufl. 2004, § 340 e HGB, Rdn. 193. 

I. Einleitung 

w Kreditinstitute sind aufgrund der Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement dazu 

verpflichtet, Kriterien festzulegen, auf deren 

Grundlage vor dem Hintergrund der jeweiligen 

Rechnungslegungsnorm Wertberichtigungen, 

Abschreibungen und Rückstellungen 

für das Kreditgeschäft gebildet werden 1 . 

Die dafür erforderliche eingehende Analyse 

der wirtschaftlichen Verhältnisse ist aufgrund 

fehlender Unterlagen oftmals nicht möglich. 

Aus diesem Grund werden im kleinteiligen 

Kreditgeschäft häufig pauschalierte Verfahren 

zur Ermittlung der Risikovorsorge eingesetzt. 

Dabei wird für Forderungen mit gleichartigen 

Risiken die Einzelwertberichtigung einheitlich 

ermittelt. Erkenntnisse über die Ausfallwahrscheinlichkeit 

der Gruppe werden auf alle Forderungen 

der Gruppe übertragen. Die Sparkasse 

Detmold nutzt dabei im kleinteiligen 

gewerblichen Kreditgeschäft die gem. MaRisk 

erforderlichen Risikoklassifizierungsverfahren 2 

und konnte so den Arbeitsaufwand bei der 

Bewertung dieses Forderungssegments deutlich 

vermindern. 

II. Grundlagen der pauschalierten 

Einzelwertberichtigung 

1. Grundsatz der Einzelbewertung 

Bei der Bemessung des Wertberichtigungsbedarfs 

ist gem. § 252 Abs. 1 Nr. 3 HGB der 

Grundsatz der einzelbewertung zu beachten. 

Ein Wertausgleich zwischen einzelnen 

Bewertungsobjekten ist grundsätzlich nicht 

zulässig. Vor dem Hintergrund hausinterner 

Kriterien ist im Rahmen einer Gesamtschau zu 

beurteilen, ob jeder einzelne Kreditnehmer in 

der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen 

nachzukommen. Sofern die Kapitaldienstfähigkeit 

nachhaltig nicht gegeben ist, muss in 

Höhe der ungesicherten Kreditinanspruchnahme 

eine Einzelwertberichtigung gebildet 

werden. Ein wesentlicher Ausgangspunkt 

dieser Analyse ist dabei die regelmäßige Beurteilung 

der wirtschaftlichen Verhältnisse 

der Kreditnehmer. Im gewerblichen Kreditgeschäft 

sind hierbei Konzern und Jahresabschlüsse 

sowie ergänzende Unterlagen, wie 

z. B. betriebswirtschaftliche Auswertungen, 

auszuwerten. Im nicht risikorelevanten Kreditgeschäft 

stehen dagegen häufig keine Unterlagen 

aus der laufenden Offenlegung gem. 

§ 18 KWG zur Verfügung, da das Kreditvolumen 

regelmäßig unterhalb der gesetzlichen 

bzw. hausinternen Offenlegungsgrenze liegt. 

Vielfach liegen lediglich quantitative Frühwarnindikatoren 

aus der Kontoführung vor. 

Die detaillierte Bewertung des kleinteiligen 

Kreditgeschäfts ist aufgrund der Vielzahl der 

zu beurteilenden Engagements nur mit verhältnismäßig 

hohem Aufwand möglich. Dieses 

Problem wurde in der Praxis insofern gelöst, 

dass Forderungen mit gleichartigen Risiken zu 

Gruppen zusammengefasst werden. Voraussetzung 

für die Gruppenbildung ist, dass die 

Gemeinsamkeiten der Gruppe die bestehenden 

Unterschiede überwiegen. Die in den einzelnen 

Gruppen enthaltenen Risiken werden 

in einem vereinfachten Verfahren durch pauschale 

Abschläge berücksichtigt, die sich an 

den Erfahrungen der Vergangenheit orientieren. 

Die pauschalierte Bewertung ist eine 

nach dem Niederstwertprinzip gebotene, 

pauschal ermittelte Einzelwertberichtigung, 

da die Bildung der Risikogruppen und die 

Zuordnung jedes einzelnen Kredits weiterhin 

das Vorliegen eines akuten Adressenausfallrisikos 

voraussetzt 3 .

2. Verfahren zur Ermittlung der 

pauschalen Einzelwertberichtigung 

Bei der Ermittlung der pauschalierten Einzelwertberichtigung 

werden gemeinsame Risiken 

festgestellt und auf jede Forderung der Gruppe 

übertragen 4 . Es kann zum einen auf das verhaltensmerkmalorientierteschichtungsverfahren 

zurückgegriffen werden. Dabei wird eine 

repräsentative stichprobe aus dem Gesamtbestand 

der betroffenen Forderungen gezogen. Die 

Forderungen der Stichprobe werden anhand der 

vorliegenden Informationen einzeln auf das Vorliegen 

eines Wertberichtigungsbedarfs entsprechend 

der internen Kriterien für die Risikovorsorge 

untersucht. Bei der Auswahl der Stichprobe 

werden die Forderungen in mehrere Schichten 

mit gleichartigen Risikomerkmalen eingeteilt. 

Der ermittelte Wertberichtigungsbedarf wird 

auf den gesamten zu untersuchenden Forderungsbestand 

der jeweiligen Schichten hochgerechnet 

5 . Zum anderen ist die Anwendung eines 

dynamisch-zahlungsorientierten Verfahrens 

möglich. Hierbei werden die Kredite einer homogenen 

Gruppe in die Bereiche „Weiß“, „Grau“ 

und „schwarz“ eingeteilt. Die „weißen“ Kredite 

zeigen bisher keine Leistungsstörungen. Dennoch 

besteht auch für diese Kredite ein latentes 

Kreditrisiko, dem über die Bildung von Pauschalwertberichtigungen 

Rechnung getragen wird. 

Demgegenüber weisen die „schwarzen“ Kredite 

massive Leistungsstörungen auf. Die Kredite 

wurden bereits in den Bereich Abwicklung 

übergeleitet und die gerichtliche bzw. außergerichtliche 

Betreibung der Forderung hat begonnen. 

In Höhe des Blankoanteils ist im Fall einer 

dauernden Wertminderung Risikovorsorge zu 

bilden. In diesem Bereich ist aufgrund individueller 

Verhältnisse im Verwertungsfall jede Forderung 

einzeln zu bewerten 6 . Solange noch keine 

Abgabe in die Abwicklung erfolgt ist, sind die 

Forderungen mit Leistungsstörungen, wie Überziehungen, 

Mahnungen, Tilgungsrückständen, 

Stundungen, Lastschriftrückgaben und Schufa 

Einträgen, dem „grauen“ Bereich zuzuordnen. 

III. Praktische Umsetzung im 

gewerblichen Kreditgeschäft 

1. Ausgangslage 

Die Sparkasse Detmold hat die Risikovorsorge 

im kleinteiligen gewerblichen Kreditgeschäft 

bisher nach einem verhaltensorientierten 

Schichtungsverfahren ermittelt. Dabei wurde 

zunächst eine Stichprobe aus der homogenen 

Gruppe der gewerblichen Kredite mit einem 

Kreditvolumen von bis zu 50 T€ je Kreditnehmereinheit 

ermittelt. Die daraus berechnete 

Einzelwertberichtigungsquote wurde dann auf 

den gesamten noch nicht wertberichtigten Forderungsbestand 

dieser Gruppe angewendet. 

Der Vorteil dieses Verfahrens lag in der einheitlichen 

Anwendung der in den Organisationsrichtlinien 

verankerten Kriterien für die Bildung 

von Einzelwertberichtigungen. Demgegenüber 

wirkte sich der hohe Zeitaufwand für die Verfahrensdurchführung 

negativ aus. In Einzelfällen 

mussten ergänzende Unterlagen zur Analyse 

der wirtschaftlichen Verhältnisse vom Kunden 

angefordert werden, da das Kreditvolumen 

dieser Kreditnehmergruppe mit 50 T€ deutlich 

unterhalb der internen Grenze zur Anforderung 

von Unterlagen zur Offenlegung der wirtschaftlichen 

Verhältnisse der Sparkasse lag. 

2. Einbindung von Risikoklassifizierungsverfahren 

bei der Ermittlung 

der Risikovorsorge 

a) Beweggründe 

Durch die nahezu vollständige Klassifizierung 

des Forderungsbestandes mit Risikoklassifizierungsverfahren 

ergab sich erstmals die Möglichkeit 

das zuvor von manuellen Tätigkeiten 

geprägte Verfahren stark zu vereinfachen. Im 

Segment des kleinteiligen gewerblichen Kreditgeschäfts 

werden verschiedene Risikoklassifizierungsverfahren 

eingesetzt. Neben einem 

Standardratingverfahren, das sich auf die im 

Einzelfall vorliegenden Unterlagen zu den wirtschaftlichen 

Verhältnissen sowie ergänzende 

qualitative Indikatoren stützt, werden die 

Kunden dieser Gruppe überwiegend mit verhaltensmerkmalorientierten 

Scoringverfahren 

beurteilt. Dabei fließt neben dem Konto und 

Zahlungsverhalten auch die Umsatzentwicklung 

und das Vorliegen von negativen Informationen, 

wie gerichtliche Mahnverfahren, mit in die Klassifizierung 

ein. Um die Informationen der Risikoklassifizierungsverfahren 

in geeigneter Weise 

mit dem Risikovorsorgeverfahren zu verbinden, 

wurde die Nutzung der Risikoklassifizierungsverfahren 

zur pauschalierten Ermittlung der 

Risikovorsorge im Jahr 2008 vom Vorstand der 

Sparkasse Detmold beschlossen. Durch die DV- 


Beitrag 

» Die nahezu 

vollständige Risiko 

klassifizierung 

ermöglicht eine 

vereinfachte FordeForde rungsbewertung. « 

4 Vgl. Becker/Schneider, EWB, 2. Aufl. 2004, 

S. 153 f. 

5 Vgl. Müller, Risikovorsorge im Jahresabschluss 

von Banken, 2000, S. 209 f. 

6 Vgl. Droege, Die Bewertung von Konsumentenkreditforderungen 

im Jahresabschluss der 

Kreditinstitute, 1988, S. 166 f. 

275

276 

Beitrag 

» Das pauschalierte 

Verfahren erfasst die 

Forderungsklassen, 

die aufgrund von 

Negativmerkmalen 

zustande gekommen 

sind und somit auf 

akute Leistungsstörungen 

hindeuten. « 

7 Vgl. MaRisk BTO 1.2.6. 

8 Vgl. MaRisk BTO 1.1. 


technische unterstützung der Datenerhebung 

kann ein pauschaliertes EWBVerfahren innerhalb 

kurzer Zeit vollständig bearbeitet werden. 

Damit wird die Forderung der MaRisk 7 erfüllt, 

nach der die Risikovorsorge zeitnah zu ermitteln 

und fortzuschreiben ist. Bei der Erstellung des 

vierteljährlichen risikoberichts kann das Risikocontrolling 

den unterjährigen Stand der Risikovorsorge 

verlässlich und schnell feststellen. 

Die Konzeption wurde schließlich mit dem 

Abschlussprüfer, der Prüfungsstelle des Sparkassen 

und Giroverbands, abgestimmt. 

b) Auswahl der für die pauschalierte 

Bewertung relevanten Forderungen 

Im Rahmen der Neuausrichtung des pauschalierten 

EWBVerfahrens war zunächst zu definieren, 

welche Kundengruppe von einem derartigen 

Verfahren erfasst werden sollte. Das 

kleinteilige gewerbliche Kreditgeschäft zeichnet 

sich durch eine hohe Stückzahl von Krediten 

mit einem geringen Komplexitätsgrad 

aus. Es werden lediglich Standardverträge 

sowie Standardsicherheiten verwendet. Das 

kleinteilige Kreditgeschäft ist betragsmäßig 

deutlich unterhalb der risikorelevanzgrenze 

gem. marisk 8 anzusiedeln. Das zur Nutzung 

des pauschalierten Verfahrens max. Kreditvolumen 

je Kreditnehmereinheit wurde auf 

125 T€ festgelegt, da die Sparkasse Detmold 

erst ab diesem Betrag laufend Unterlagen zur 

Beurteilung der wirtschaftlichen Verhältnisse 

anfordert, die eine detaillierte Bonitätsanalyse 

und somit die Ermittlung der klassischen Einzelwertberichtigung 

erst ermöglichen. 

c) Analyse der Ausfallwahrscheinlichkeiten 

Im Rahmen der Risikoklassifizierung werden verhaltens 

und zahlungsbedingte Veränderungen 

des Kunden erfasst und bewertet. Dabei werden 

alle von der Risikoklassifizierung erfassten 

Kunden einer Risikoklasse zugeordnet, die aufgrund 

statischer Erhebungen die Ausfallwahrscheinlichkeit 

(PD = probability of default) der 

Forderung innerhalb der nächsten zwölf Monate 

ausdrückt. Für die Berechnung der pauschalierten 

Einzelwertberichtigung kann diese Ausfallwahrscheinlichkeit 

herangezogen werden. 

Dazu ist zunächst die ungesicherte Kreditinanspruchnahme 

mit der PD zu multiplizieren. Da 

die tatsächlichen Forderungsausfälle teilweise 

von der statistischen Ausfallwahrscheinlichkeit 

abweichen können, wird der rechnerische Ausfall 

mit einer Verlustquote multipliziert, die sich 

aus hausinternen Erfahrungswerten bei der Verwertung 

von Forderungen ableiten lässt. 

d) Überleitung der Ausfallwahrscheinlichkeiten 

zu einzelnen Bereichen eines 

dynamisch-zahlungsorientierten Systems 

Die Analyse der Ausfallwahrscheinlichkeiten 

stellt die Grundlage für die Bestimmung der einzelnen 

Farbbereiche des pauschalierten EWBVerfahrens 

dar (vgl. Abb. 1). Die Grenze zwischen 

„weißem“ und „grauem“ Bereich ist dort zu 

ziehen, wo die künftig erwarteten Verluste, die 

sich in den Ausfallwahrscheinlichkeiten widerspiegeln, 

noch zu keinen auffälligen Veränderungen 

im Zahlungsverhalten der Kunden geführt haben. 

Dieses latente Kreditrisiko wird derzeit über die 

Bildung von Pauschalwertberichtigungen nach 

HGB abgebildet und drückt gerade das Risiko aus, 

dass auch einwandfreie bzw. anmerkungsbedürftige 

Forderungen, die über eine geringe Ausfallwahrscheinlichkeit 

verfügen, notleidend werden 

können. Dem „grauen“ Bereich sind die Risikoklassen 

zuzuordnen, die aufgrund von Negativmerkmalen 

zustande gekommen sind und somit 

auf akute Leistungsstörungen hindeuten. Der 

„schwarze“ Bereich beginnt bei der Risikoklasse, 

die ausschließlich Engagements umfasst, die sich 

bereits im Abwicklungsbereich befinden. Sofern 

in einer oder mehreren „grauen“ Klassen bereits 

Engagements aus dem Abwicklungsbereich enthalten 

sind, ist darauf zu achten, dass diese Kreditnehmer 

nicht mehr vom pauschalierten EWB 

Verfahren erfasst werden. 

e) Grenzen des Verfahrens 

Während das bisher angewandte verhaltensmerkmalorientierte 

Schichtungsverfahren mit 

den anderen Verfahren (Pauschalwertberichtigungen 

und klassische Einzelwertberichtigungen) 

kaum kollidierte, ergeben sich bei der 

Nutzung der Risikoklassifizierungsverfahren 

bereits aus der Zuordnung der einzelnen Klassen 

zu den Farbbereichen Überschneidungen 

mit den anderen Wertberichtigungsverfahren. 

Wurde z. B. für ein Engagement, das entsprechend 

der Risikoklasse dem „grauen“ 

Bereich zuzuordnen ist, bereits in den Vorjahren 

eine klassische Einzelwertberichtigung gebildet, 

muss diese Forderung vom pauschalierten Ver

PRAXISSEMINAR: 25.–26.06.2009 IN FRANKFURT/M. 

06. November in Düsseldorf 

» 

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Implementierung des Standards IAS 39 »Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung« 

besondere Schwierigkeiten bereitet. Der Standard ist grundsätzlich von allen Unternehmen anzuwenden, unabhängig 

von Branche, Rechtsform oder Unternehmensgröße. Er ist – von wenigen, genau enumerierten Sachverhalten 

abgesehen – auf alle Finanzinstrumente anzuwenden, die die weite Definition des Standards erfüllen. Damit erstreckt 

sich der Anwendungsbereich über die klassischen bilanzwirksamen Finanzinstrumente wie den Kassenbestand, Forderungen, 

Verbindlichkeiten oder Wertpapiere hinaugehend auch auf die aus den originären Finanzinstrumenten abgeleiteten 

Instrumente, die sogenannten Derivate. 

− Internationale Entwicklungen in der Rechnungslegung 

und Grundlagen von IAS 39 

− 

Ansatz und Abgang von Financial Instruments 

− Kategorisierung und Bewertung von Financial 

Instruments 

− Umfassende Wertpapierbuchungsfallstudie für die 

Haltekategorien Trading, Available-for-Sale und 

Held-to-Maturity 

− 

− 

− 

− 

Financial Instruments nach IAS 39 

Grundlagen und Praxisbeispiele der Bilanzierung von Finanzinstrumenten 

Themen Referenten 

Voraussetzungen für Hedge Accounting 

Fair Value und Cash Flow Hedges – Grundlagen 

Hedge Accounting in Beispielen 

Embedded Derivatives 

Termin: 25.–26.06.2009, Frankfurt/M. 

Veranstaltungsort: Fleming´s Hotel an der Neuen Börse, 

Elbinger Straße 1–3, 60487 Frankfurt am Main, 

Telefon 0 69/50 60 40-0, Telefax 0 69/50 60 40-999 

Teilnahmegebühr: € 1.395,– zzgl. MwSt. 

€ 1.045,– zzgl. MwSt. Vorzugspreis für Abonnenten »KoR« 

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Sollte mehr als ein Vertreter eines Unternehmens an derselben 

Veranstaltung teilnehmen, so erhält jeder weitere Teilnehmer 15% Rabatt auf 

die nicht ermäßigte Teilnahmegebühr. 

Anmeldung »Financial Instruments nach IAS 39 

069/24 24-4769 069/24 24-4750 

Schriftliche Anmeldung an: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt 

GmbH »WSF Wirtschaftsseminare«, Eschersheimer 

Landstraße 50, D-60322 Frankfurt am Main. Bei Rücktritt bis 

vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn fallen € 50,– Bearbeitungsgebühr 

an. Bis zwei Wochen vor Veranstaltungsbeginn sind 30% 

der Gesamtkosten zu zahlen. Nach Ablauf dieser Frist wird der 

volle Betrag, jedoch ohne Umsatzsteuerbelastung, fällig. Ein Ersatzteilnehmer 

kann einmalig kostenfrei gestellt werden. Sollten 

Sie die Teilnahme an einer gebuchten Veranstaltung bis zwei Wochen 

vor Veranstaltungsbeginn stornieren, haben Sie einmalig die 

Möglichkeit, mit der Stornierung eine andere Veranstaltung verbindlich 

zu buchen, sofern die ursprüngliche Rechnung beglichen 

wurde. Hierfür erheben wir anstelle der Stornierungsgebühr eine 

Umbuchungsgebühr von € 50,– zzgl. MwSt. Storniert WSF eine 

Veranstaltung, werden bereits gezahlte Teilnahmegebühren rückerstattet. 

Weitere Ansprüche gegenüber WSF bestehen nicht. 

Zimmerbuchungen nehmen Sie bitte unter dem Stichwort »WSF« 

als Selbstzahler vor. Bitte beachten Sie, dass die Gewährung von 

Sonderkonditionen zeitlich begrenzt ist und i.d.R. bis 4 Wochen 

vor Veranstaltungsbeginn Gültigkeit hat. 

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Ich / wir nehme(n) vom 25.–26.06.2009 teil. 

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Teilnehmer 1: Name/Vorname Abteilung/Position 

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Telefon/Telefax E-Mail 

Datum/Unterschrift 

− Martina Dombek ist Steuerberaterin, Wirtschaftsprüferin 

und Partner im Bereich GFS der 

Ernst & Young AG, Eschborn. 

− Jochen Kirch ist Wirtschaftsprüfer und Senior 

Manager in der Capital Markets Group der 

Ernst & Young AG, Eschborn. 

− Jan Marxfeld ist Wirtschaftsprüfer, Certified Public 

Accountant (CPA) und Senior Manager im Bereich GFS 

der Ernst & Young AG, Eschborn. 

− Dr. Christian Veth ist Manager in der Capital Markets 

Group bei der Ernst & Young AG, Eschborn. 

PLZ/Ort 

für Abonnenten 

von KoR! 

Weitere Infos: 

www.wirtschaftsseminare.de/9575 

Expertenwissen 

für die Praxis 

Abo-Nr. der Zeitschrift 

KoR

278 

Beitrag 


Abbildung 1: Zuordnung der Risikoklassi�zierungsklassen 

„Weißer Bereich” 

fahren ausgenommen werden, um eine Doppelberechnung 

einer Wertberichtigung zu vermeiden. 

Daneben ist kritisch anzumerken, dass 

die alleinige Ausrichtung auf die Ergebnisse von 

Risikoklassifizierungsverfahren, insbesondere 

hinsichtlich der verhaltensorientierten Scoringverfahren, 

nicht alle Kriterien für die Ermittlung 

einer EWB erfassen. Das führt dazu, dass ggf. 

ein schlecht klassifizierter Kredit zu einer Erhöhung 

der pauschalierten Risikovorsorge führt, 

obwohl im Rahmen einer Einzelanalyse durchaus 

noch keine Wertberichtigung erforderlich 

wäre. Demgegenüber kann die Risikoklasse 

nicht alle Bonitätsmerkmale des Kunden zeitnah 

wiedergeben. Zusätzliche qualitative Informationen 

können die Rückzahlung eines Kredits 

als unwahrscheinlich erscheinen lassen, obwohl 

die Risikoeinstufung noch vertretbar ist. Diese 

im Einzelfall auftretenden Unschärfen sind allerdings 

Bestandteil des pauschalierten Wertberichtigungsverfahrens 

und gleichen sich in der 

Gesamtheit gegenseitig aus. Durch eine regelmäßige 

Validierung der Risikoklassifizierungsverfahren 

und die Anwendung von Verlustquoten, 

wird die Risikovorsorge auf Ebene der 

homogenen Gruppe von Forderungen zuverlässig 

ermittelt. Eine Betrachtung des Einzel 

Risikoklassi�zierungsverfahren 

Klassi�zierung 

mit PD* 

„Grauer Bereich” pauschalisierte EWB 

„Schwarzer Bereich” EWB 

* Probability of default gem. Risikoklassifizierungsverfahren (bereinigt um Verwertungsquoten) 

PWB für latente 

Kreditrisiken 

falls wird teilweise zu abweichenden Ergebnissen 

führen. Die Ergebnisse des pauschalierten 

Verfahrens sind daher jährlich einem Backtesting 

zu unterziehen. Die Zuordnung der Risikoklassen 

sowie die Höhe der Verlustquoten sind 

dabei vor dem Hintergrund der Überleitung in 

die Abwicklung bzw. der tatsächlichen Forderungsausfälle 

zu hinterfragen. 

3. Ausblick: Diskrepanz zwischen 

wertorientierter Banksteuerung bzw. 

aufsichtsrechtlichen Vorgaben der 

MaRisk und der HGB-Bilanzierung 

von Wertberichtigungen 

Die Annahme, dass zum Abschlussstichtag nicht 

alle künftigen Forderungsausfälle mithilfe der 

Einzelwertberichtigungen oder pauschalierten 

Einzelwertberichtigungen eingeschätzt 

werden, baut auf der Tatsache auf, dass bisher 

keine ausreichenden methoden zur messung 

des spezifischen Kreditausfallrisikos einer einzelnen 

Forderung bestanden. Die Verfahren zur 

Berechnung von Pauschalwertberichtigungen 

sollten die Forderungsausfälle abdecken, die 

trotz geringer Ausfallwahrscheinlichkeiten der 

zugeordneten Risikoklasse im Einzelfall den

noch entstehen. Inzwischen kann der Barwert 

jeder Forderung im Rahmen der modernen 

Banksteuerung anhand einer ökonomischen 

Messung des Kreditrisikos mittels der Ausfallwahrscheinlichkeit 

sowie der aus einer Migrationsmatrix 

abgeleiteten erwarteten künftigen 

Entwicklung der Ausfallwahrscheinlichkeit verlässlich 

ermittelt werden. Deutet die Risikoklasse 

eines Kreditnehmers auf ein Ausfallrisiko hin, das 

der letzte Buchwert der Forderung nicht widerspiegelt, 

scheint eine zusätzliche Wertkorrektur 

geboten. Die Anwendung moderner Messmethoden 

des Adressenausfallrisikos für die 

messung des Adressenausfallrisikos und die 

Berechnung der risikovorsorge würde eine 

konsequente Weiterentwicklung der Bilanzierungspraxis 

darstellen 9 . Bei einem Gleichschritt 

von wertorientierter Banksteuerung und Forderungsbewertung 

könnte auf die Bildung von 

Pauschalwertberichtigungen verzichtet werden, 

da auch im Bereich der Risikoklassen mit geringen 

Ausfallwahrscheinlichkeiten das latente Kreditrisiko 

verlässlich ermittelt werden kann. 

IV. Zusammenfassung 

Jede Bank setzt verschiedene Risikoklassifizierungsverfahren 

ein und hat in den Organisationsrichtlinien 

bestimmte Kriterien festgelegt, 

nach denen sie die Risikovorsorge im Kreditgeschäft 

bildet. Damit werden die aufsichtsrechtlichen 

Anforderungen der MaRisk erfüllt. Bereits 

bisher war die Risikoklassifizierungsnote ein Indikator 

für das Erkennen von Risikovorsorgebedarf. 

Häufig ist allerdings feststellbar, dass im kleinteiligen 

Massenkreditgeschäft neben der Risikoklassifizierung, 

die sich überwiegend auf das Konto 

prAXIsTIpps 

• 

• 

• 

• 

• 

und Zahlungsverhalten des Kunden stützt, keine 

ergänzenden Informationen zur Bewertung 

der Forderungen vorliegen. Hier bietet sich der 

Ansatzpunkt für den Einsatz pauschalierter Verfahren. 

Die Ermittlung von Risikovorsorge kann 

nach einem pauschaliertem Verfahren erfolgen, 

sofern es gelingt, eine homogene risikogruppe 

zu definieren und die bewertungsrelevanten Einflussfaktoren 

geeignet zu gewichten. Beim Rückgriff 

auf die vorhandenen Risikoklassifizierungsverfahren 

werden die erwarteten Verluste in der 

Weise ermittelt, dass ein Kreditnehmer aufgrund 

seines Zahlungsverhaltens einer Gruppe von Kreditnehmern 

zugeordnet wird, die eine gewisse 

Ausfallwahrscheinlichkeit aufweist. Dieses Verfahren 

steht dem Grundsatz der einzelbewertung 

nicht entgegen, da die individuellen Merkmale 

jedes Kreditnehmers zu einer dynamischen 

Einstufung in die verschiedenen Rating bzw. 

Scoringstufen führt. 

Die Nutzung derartiger Verfahren zur Bemessung 

der Einzelwertberichtigung kann für 

verschiedene Bereiche des Forderungsbestands 

einer Bank eingesetzt werden. Denkbar 

ist neben dem kleinteiligen gewerblichen 

Kreditgeschäft auch das Konsumentenkreditgeschäft 

sowie der Bereich der kleinteiligen 

Baufinanzierungsdarlehen. 

Aufgrund deutlicher Abweichungen zwischen 

den modernen Verfahren zur Messung 

und Steuerung des Adressenausfallrisikos im 

Rahmen der Banksteuerung erscheint eine konsequente 

Nutzung der Ergebnisse der Risikoklassifizierung 

für den gesamten Forderungsbestand 

sinnvoll und würde die Bildung von 

Pauschalwertberichtigungen erübrigen. £ 


Beitrag 

» Die Kombination 

von wertorientierter 

Banksteuerung 

und Forderungs 

bewertung könnte 

das Verfahren der 

Pauschalwertberichtigung 

ersetzen. « 

Die pauschalierte Einzelwertberichtigung kann auch unterjährig mit geringem Aufwand ermittelt werden. 

Die Nutzung der Risikoklassifizierungsverfahren bietet Effizienzvorteile. 

Die Auswahl der für das pauschalierte Verfahren relevanten Forderungen sollte vor dem Hintergrund der 

hausindividuellen Risikorelevanzgrenze erfolgen. 

Überschneidungen zwischen den einzelnen Wertberichtigungsverfahren sind zu vermeiden. 

9 Vgl. Wimmer/Kusterer, DStR 2006 S. 2046. 

Die Ergebnisse eines pauschalierten Verfahrens sind jährlich im Rahmen eines Backtestings zu hinterfragen. 

279

280 

Beitrag 

» Im Rahmen der 

Zinsrisikosteuerung 

wird möglichst ein 

„natürlicher Hedge“ 

von Zinsrisiken 

zwischen Krediten 

und Einlagen 



Aktive Portfoliozinssteuerung 

Durationsorientierte Refinanzierung auf Basis von realen Cashflows. 

Autoren: 

Holger Thiele, 

Leiter Portfoliooptimierung, 

Kredit Portfoliomanagement, 

Dresdner Bank AG. 

Klaus Beutel, 

Leiter Portfoliosteuerung 

Primärgeschäft, Kredit Portfoliomanagement, 

Strategie/Steuerung/ 

Pricing/Optimierung Refinanzierung, 

Dresdner Bank AG. 

angestrebt. « 

I. Einleitung 

w Traditionell werden Zinsabsicherungen 

im Kreditgeschäft von Banken im Rahmen 

der Marktzinsmethode auf Basis vereinbarter 

Kredit /Konditionslaufzeiten und hierdurch 

eintretender Cashflows abgeschlossen. Bei 

Kreditarten, die eine vorzeitige (Teil)Tilgung 

erlauben, verändert das Kundenverhalten 

das zeitliche und volumenmäßige Eintreffen 

der Cashflows. Dies gilt insbesondere bei Kreditarten 

mit sondertilgungsoptionen, aber 

auch bei der individuellen Inanspruchnahme 

von Kreditlinien. Auf Basis empirischer Informationen 

lassen sich Treiber für diese Verhalten 

identifizieren, die eine aktive (bessere) 

Einschätzung der Cashflows und hierdurch 

bessere Absicherungen erlauben. 

Der Bedarf hinsichtlich Verbesserung der Absicherungen 

ergibt sich aus einer zunehmenden 

Nachfrage von Kunden nach Festsatzprodukten 

mit sondertilgungsoptionen und einer 

verbesserten Zinsrisikosteuerung. Aufgrund des 

unter den Banken herrschenden Wettbewerbs 

ist es oftmals nicht möglich, Absicherungskosten 

solcher Produkte auf Basis der traditionellen 

Marktzinsmethode an die Kunden weiterzugeben. 

Insofern stehen Banken vor der Wahl, entweder 

auf Profitabilität zu verzichten oder neue 

Wege in der Absicherungsmethodik zu gehen. 

II. Ansatz der durationsorientierten 

Zinsabsicherung 

1. Traditionelle Marktzinsmethode auf 

Basis von Konditionsbindung 

Zu den klassischen Funktionen einer Banken 

Treasury gehören die Liquiditätssteuerung, 

das Funding und die Abwicklung von Geldmarkt 

und Devisengeschäften. Erweitert 

wird diese Funktion vielmals um die Steuerung 

von Zinsrisiken und vereinzelt um eine 

KreditTreasury Funktion. 

Innerhalb der Zinsrisikosteuerung stellt die 

marktzinsmethode aktuell die am weitest verbreitete 

Form der Ermittlung fristenkongruenter 

Zinsabsicherungen für Kredite und Einlagen dar. 

Die Treasuryfunktion stellt hierbei auf Basis von 

Marktopportunitäten Verrechnungssätze an die 

einzelnen Marktbereiche. Basis für marktopportunitäten 

können theoretische Zinsabsicherungskosten 

sein – in der Praxis wird zumeist 

eine durchschnittliche Zinskurve in Anlehnung 

an den EONIA/EURIBOR/Swap gewählt. 

Die Verrechnungssätze wiederum bilden die 

Grundlage der Preisgestaltung für Kredite und 

Einlagen gegenüber dem Kunden. Im Rahmen 

der Zinsrisikosteuerung wird möglichst ein 

„natürlicher Hedge“ von Zinsrisiken zwischen 

Krediten und Einlagen angestrebt. Hierunter 

wird verstanden, dass sich Zinsrisiken aus Einlagen 

und Krediten in unterschiedlichen Laufzeitbändern 

möglichst neutralisieren sollen. Zinsrisiken 

ohne „natürlichen Hedge“ werden am 

Kapitalmarkt und damit zu tendenziell höheren 

Kosten abgesichert. 

Kredite mit variablen Zinssätzen werden i. d. R. 

auch entsprechend der Zinssatzbasis abgesichert. 

Bei Krediten mit feststehenden Zinssätzen orientiert 

man sich hinsichtlich der Fristigkeit von Zinsrisiken 

i. d. R. an der Konditionsbindung sowie der 

Tilgungsstruktur. Die Absicherung des Zinsrisikos 

erfolgt fristenkongruent für nicht vorliegende 

natürliche Hedges am Kapitalmarkt mittels Swap. 

Bei Kreditprodukten mit längerer Vertrags oder 

Konditionslaufzeit (Private Baufinanzierungen, 

Investitionsdarlehen etc.) existieren oftmals vertragliche 

sondertilgungsrechte (z. B. 5 bis 10% 

p. a.). Darüber hinaus bestehen gesetzliche Kündigungsrechte 

nach § 489 BGB, wonach Kunden 

zehn Jahre nach Kreditbereitstellung mit einer 

Kündigungsfrist von sechs Monaten kündigen 

können. Die Absicherung des Zinsrisikos dieser 

vertraglichen bzw. gesetzlichen Tilgungsrechte 

erfolgt meist durch Swaptions. Hierfür können 

über die Zinsabsicherungskosten mittels Swap 

hinaus zusätzliche Kosten entstehen.

Becker / Berndt / Klein (Hrsg.) 

Bearbeitungs- und Prüfungsleitfäden 

Prozesse prüfen · Risiken vermeiden · Fehler aufdecken 

� Handlungsempfehlungen ableiten 

Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden 

Wertpapier-Compliance: 

Risikoorientierte Ausgestaltung der Compliance-Organisation 

und Wohlverhaltensregeln 




Hahn 

Schmitt 

Scholz 

Sinning 

Stumpf 

Rainer Hahn 

Teamleiter Zentralbereich Revision 

Nassauische Sparkasse, Wiesbaden 

Mathias Schmitt 

Bereichsleiter Interne Revision 

VR Bank Rhein-Neckar eG, 

Mannheim 

Dietmar Stumpf 

Head of Central Compliance 

Group Compliance/Compliance Advisory 

Commerzbank AG, Frankfurt 

Karin Sinning 

Wirtschaftsprüferin/Steuerberaterin 

Advisory Services/Financial Services 

Ernst & Young AG 

Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden 

Risikobasierte Geldwäscheprävention: 

Erleichterungen und Verschärfungen 

gegenüber Sicherungsmaßnahmen & 

Kundensorgfaltspflichten 

Finanz Colloquium 

Heidelberg 




Meierhöfer 

Meyer im Hagen 

Plaumann-Ewerdwalbesloh 

Stanke 


Heidelberg 

Jan Hendrik Meyer im Hagen 

Bereichsleiter Interne Revision 

Sparkasse Detmold 

Ulli Stanke 

Teamleiter Zentralbereich Revision 

Nassauische Sparkasse, Wiesbaden 

Volker Meierhöfer 

Geldwäschebeauftragter 

Sparkasse Neuss 

Michael Plaumann-Ewerdwalbesloh 

Partner, 

Advisory Services/ Financial Services 


Wertpapier-Compliance 

Risikoorientierte Ausgestaltung der 

Compliance-Organisation und Wohlverhaltensregeln 

Monika Scholz 

Wirtschaftsprüferin /Steuerberaterin 

Advisory Services/Financial Services 


Mit Inkrafttreten des neu gefassten 

Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) 

wurde insbesondere Abschnitt 6 des 

WpHG sowie die ergänzende Wertpapierdienstleistungs-, 

Verhaltens- und 

Organisationsverordnung (WpDVerOV) 

mit § 25a KWG und dessen Konkretisierung 

in Form der MaRisk redundanzfrei 

miteinander verknüpft. Bei dieser 

Gelegenheit wurden sowohl die Compliance-Richtlinie 

als auch die „alten“ 

Mitarbeiter-Leitsätze zugunsten einer 

stärker risikobasierten Ausprägung der 

Compliance-Organisation aufgehoben. 

Mit Inkrafttreten des novellierten 

Geldwäschegesetzes (GwG) Ende August 

2008 wurde den Kreditinstituten in 

Abstimmung zwischen der Bankenaufsicht 

und dem Zentralen Kreditausschuss 

(ZKA) zur Implementierung des neuen 

Regelwerks ein 9-monatiger Übergangszeitraum 

zugestanden. Am 17. Dezember 

2008 hatte sich der ZKA gemeinsam mit 

dem Bundesfinanzministerium (BMF) 

und der BaFin (Geldwäscheaufsicht) 

darauf verständigt, ergänzende Auslegungs- 

und Anwendungshinweise zu den 

gesetzlichen Regelungen aus GwG und 

Kreditwesengesetz (KWG) abzustimmen. 

Mehr Risikoorientierung bedeutet 

größere Ermessensspielräume aber auch 

eine stärkerer Unsicherheit bei der Auslegung 

der Vorschriften. So sind z. B. die 

Regelungen aus § 33b WpHG zur Überwachung 

von Mitarbeitergeschäften zu 

unspezifisch gewesen, so dass die BaFin 

(Wertpapieraufsicht) mit ihrem Rundschreiben 

8/2008 eine Konkretisierung 

der Überwachungspflichten herbeigeführt 

hat. Mit weiteren Rundschreiben (z. B. 

in Bezug auf die Gestaltung und Inhalte 

von Werbemitteilungen) ist zu rechnen. 

Die Prüfung und Beurteilung der 

risikoorientierten Ausgestaltung 

von Wertpapier-Compliance mithilfe 

erläuternder Prüffelder und Checklisten 

steht im Mittelpunkt dieses Bearbeitungs- 

und Prüfungsleitfadens. 

Obwohl darin einige Probleme geklärt 

werden konnten, existieren weiterhin 

offene Zweifelsfragen. Diese sollen in 

den endgültigen ZKA-Industriestandards 

geregelt werden, die voraussichtlich 

Mitte des Jahres 2009 veröffentlicht 

werden. 

Vor diesem Hintergrund steht die 

Prüfung und Beurteilung der risikoorientierten 

Ausgestaltung der Geldwäscheprävention 

mithilfe erläuternder 

Prüffelder und Checklisten im Mittelpunkt 

des Bearbeitungs- und Prüfungsleitfadens. 

Im Einführungskapitel stellt 

ein Geldwäschebeauftragter aus seiner 


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Zum Einstieg stellt ein (betroffener) 

Compliance-Beauftragter aus seiner 

Sicht den risikobasierten Überwachungsansatz 

im Rahmen des internen 

Kontrollsystems (IKS) dar. Im Hauptteil 

erörtern zwei interne Revisoren 

zielführende Prüffelder zur Beurteilung 

der Einhaltung mitarbeiterbezogener 

Organisations- und Compliance-Anforderungen 

sowie kundenbezogener 

Wohlverhaltenspflichten. Abschließend 

werden künftige Prüfungsgebiete des 

externen (Jahresabschluss-)Prüfers zur 

Überprüfung des Wertpapierdienstleistungsgeschäfts 

gemäß § 36 WpHG unter 

Berücksichtigung der Neufassung von 

WpDPV und IDW EPS 521 vorgestellt. 

Sicht den risikobasierten Überwachungsansatz 

im Rahmen des internen 

Kontrollsystems (IKS) dar. Im Hauptteil 

erörtern zwei interne Revisoren Prüfungsfelder 

zur Beurteilung der Erleichterungen 

und Verschärfungen bzgl. 

interner Sicherungsmaßnahmen und 

Kundensorgfaltspflichten. Im abschließenden 

Kapitel behandelt ein externer 

Prüfer ausgewählte Prüfungsfelder zur 

risikoorientierten Beurteilung der Anti- 

Geldwäsche-Organisation und der neuen 

kundenbezogenen Sorgfaltspflichten. 

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282 

Beitrag 

» Die Absicherung 

des Zinsrisikos 

der besonderen 

Tilgungsrechte 

erfolgt meist über 

teuere Swaptions. « 


Abbildung 1: Zusammensetzung der 

Kundenkondition 

Kundenkonditionen 

Marge 

Fundingkosten, Risikokosten, 

Kapitalkosten, Bearbeitungskosten, 

Gewinnmarge 

Sondertilgungsrechte für Kunden sind generell 

mit erhöhten Absicherungskosten verbunden, 

wenn das Zinsrisiko hieraus ebenfalls 

fristenkongruent abgesichert werden soll. Aufgrund 

des insbesondere im Privatkundengeschäft 

herrschenden Wettbewerbs können die 

erhöhten Absicherungskosten nur teilweise in 

der Marge an Kunden (vgl. Abb. 1) weitergegeben 

werden. Dadurch verringert sich tendenziell 

die Profitabilität dieser Geschäfte und des 

Geschäftsfelds für die Bank. Einige Institute 

bieten Sondertilgungsrechte standardmäßig 

als Bestandteil ihrer Kreditprodukte an. Losgelöst 

von der tatsächlichen Nutzung der jeweiligen 

Sondertilgungsrechte seitens der Kunden 

müssen Absicherungskosten auch für diejenigen 

Kredite aufgewendet werden, die im Verlauf 

nicht sondergetilgt werden. 

Im Rahmen der Sondertilgungsmöglichkeiten 

entstehen zudem in der Zinsrisikosteuerung 

der Treasury implizite Zinsrisiken durch die 

primäre Orientierung der Zinsrisikosteuerung 

an der Konditionsbindung. Die fristenkongruente 

Konditionsbindung im Rahmen der traditionellen 

Marktzinsmethode unterstellt implizit, 

dass diese mit dem tatsächlichen Kundenverhalten 

identisch ist. Diese Annahme trifft 

jedoch in der Praxis in der Mehrzahl der Fälle 

nicht zu. Es erfolgen z. B. Rückzahlungen aufgrund 

von Objektverkäufen, vorzeitigen Ablösungen 

bzw. Sondertilgungen aus Kulanz etc. 

Dies bedeutet, dass die tatsächlichen Cashflows 

und damit die Zinsstruktur ex post von 

derjenigen auf Basis der Konditionsbindung 

und anfänglicher Tilgungsstruktur (ex ante) 

abweicht. Diese Abweichungen könnten sich 

+ 

Zinsabsicherungskosten 

Swaptions, u.ä. 

+ 

„Benchmark”-Zinssatz 

EONIA/EURIBOR/SWAP 

im Zeitverlauf idealerweise ausgleichen, ein 

Zinsrisiko besteht in der Zwischenzeit dennoch. 

Wenn z. B. spezifische Sondertilgungsmöglichkeiten 

nicht genutzt werden, verändern sich die 

Cashflows für die Restlaufzeit, und wenn vorzeitig 

Kreditbeträge zurückgezahlt werden, 

zielen Absicherungen ins Leere. 

2. Weiterentwicklung der Marktzinsmethode 

um das Kundenverhalten 

Die Erkenntnis, dass angenommenes und tatsächlich 

eintretendes Kundenverhalten in der 

Praxis meist differieren, legt den Schluss nahe, 

dass durch Abbildung des tatsächlichen Kundenverhaltens 

eine genauere Zinsrisikosteuerung 

möglich ist. Hierbei sind künftige, von der 

anfänglichen Tilgungsstruktur abweichende, 

Sondertilgungen bei der Zinsabsicherung zu 

berücksichtigen. 

Die erwarteten künftigen Sondertilgungen 

führen zu einer gegenüber der anfänglichen 

Tilgungsstruktur schnelleren Rückzahlung 

des Kredits und damit einer verkürzten Laufzeit 

im Zinsrisikoprofil. Die Zinsabsicherung 

muss dann aufgrund des neuen Risikoprofils 

fristenkongruent und damit ebenfalls verkürzt 

erfolgen. Die Marktzinsmethode wird somit zu 

einer durationsorientierten Zinsabsicherung 

auf Basis des erwarteten Tilgungsverhaltens 

von Kunden weiterentwickelt. Die realen Cashflows 

der Kredite determinieren in diesem Fall 

diese Weiterentwicklung. 

Durch die durationsorientierte Zinsabsicherung 

kommt es neben einer genaueren Zinsrisikosteuerung 

bei normalsteiler Zinskurve zu 

insgesamt geringeren Absicherungskosten, da 

Zinsen für kürzere Laufzeiten geringer sind als 

für längere – umgekehrt bei einer inversen 

Zinsstrukturkurve. Zusätzlich sind keine Absicherungskosten 

in Form von Kosten für Swaptions 

für vertragliche oder gesetzliche Sondertilgungsrechte 

erforderlich, da diese bereits im 

(durationsorientierten) Zinsrisikoprofil einkalkuliert 

sind. 

Die durationsorientierte Zinsabsicherung erlaubt 

insofern eine Verfeinerung der Fristenkongruenz 

im Rahmen der Marktzinsmethode. 

Anstelle der herkömmlichen Konditionsbindung 

tritt die durch Kundenverhalten gespiegelte 

Konditionsannahme.

Unterschiede im Tilgungsverlauf werden 

durch Kundenverhalten beeinflusst (vgl. 

Abb. 2). 

Die durch durationsorientierte Zinsabsicherung 

erzielbaren Kostenreduzierungen 

können zur Erhöhung der Profitabilität entsprechender 

Produkte bzw. Stellung von 

attraktiven Kundenkonditionen verwendet 

werden. Ein teilweiser bis kompletter 

Ausgleich für nicht durchholbare Zinsabsicherungskosten 

ist somit möglich. Den 

Kostenreduzierungen steht aber auch ein 

Modellrisiko hinsichtlich der prognosegüte 

Abbildung 2: Tilgungsverläufe 

Inanspruchnahme 

0 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Jahre 

planmäßiger 

Tilgungsverlauf 

tatsächlicher 

Tilgungsverlauf 

des erwarteten sondertilgungsverhaltens 

gegenüber. Das Risiko besteht in einer Fehleinschätzung 

des Kundenverhaltens und 

einer dadurch nachträglich notwendigen 

Anpassung des Zinsrisikoprofils. Ein Überschätzen 

von zukünftigen Tilgungen führt 

dazu, dass der angenommene modellartige 

Tilgungsverlauf steiler ist als die eintretenden 

Cashflows und umgekehrt. Beide Seiten 

können zu unterschiedlichen Effekten im 

Zinsrisiko der Bank führen, je nachdem, wie 

sich die Zinsen entwickeln. Es ist daher notwendig, 

die Prognosegüte der realen Cashflows 

auf ein hohes Niveau zu heben. 

Bei der Analyse der möglichen Treiber des 

sondertilgungsverhaltens ist auf möglichst 

lange Zeitreihen und konsistente Daten zu 

achten. Hinsichtlich der Prognosegüte ist 

diese am höchsten, wenn Kohorten gebildet 

werden, da dann einzelne Tilgungsprofile 

nachvollziehbar werden. Hierbei ist ebenfalls 

auf einen ausreichend großen Datenbestand 

zu achten, um statistische Messmethoden 

anwenden zu können und nicht Expertenschätzungen 

zu nutzen. Die Kohorten wiederum 

werden nach Kreditcharakteristika 

wie Alter des Kredits (Seasoning), Laufzeit 

des Kredits, Nominalvolumen, Besicherungen, 

regelmäßigen Tilgungen und bereits 

erfolgten Sondertilgungen untersucht. 

Ebenfalls sollten kundenspezifische Charakteristika 

wie Ausbildung, Familiengröße 

(Anzahl im Haushalt lebender Erwachsener), 

Alter, Ort, bzw. Region, Einkommen und 

Rating oder Scoringergebnis berücksichtigt 

werden. Neben diesen am Kredit orientierten 

Variablen sollten natürlich auch makroökonomische 

Faktoren untersucht werden. Hierbei 

sind offensichtliche mögliche Einflüsse 

wie Höhe des Zinsniveaus, Verlauf der Zinskurve, 

Spreaddifferenzen zwischen z. B. Bund 

und Kredit oder Einalgen und Kreditzinsen, 

Arbeitslosenquote, Hauspreis oder Lebenshaltungskostenindizes, 

BIPÄnderungen und 

Veränderungen in der Inflationsrate zu berücksichtigen. 

Bei den Analysen sollten auch saisonale 

Effekte bzw. Verteilungen über die 

Monate/Quartale berücksichtigt werden. 

3. Prognosemodell durationsorientierte 


Die Prognose des Sondertilgungsverhaltens 

von Kunden ist zentraler Bestandteil der 

durationsorientierten Zinsabsicherung. Dabei 

nehmen Prognosegüte und Änderungen des 

Zinsniveaus Einfluss auf den Vorteil des Zinsabsicherungsmodells. 

Falls das Sondertilgungsverhalten 

korrekt prognostiziert wird, treten 

die Kostenvorteile der durationsorientierten 

Zinsabsicherung unabhängig von eventuellen 

Änderungen des Zinsniveaus ein. Bei Abweichungen 

zwischen prognostiziertem und tatsächlichem 

Sondertilgungsverhalten können 

sich die Kostenvorteile in Abhängigkeit vom 

aktuellen Zinsniveau erhöhen oder reduzieren 

(vgl. Abb. 3). 

Das Sondertilgungsverhalten ist für die 

vereinbarte Konditionsbindung (z. B. zehn 

Jahre) zum Zeitpunkt des Neugeschäftsabschlusses 

durch ein Prognosemodell zu 

schätzen. Dabei sind mögliche Einflussfaktoren 

auf das Sondertilgungsverhalten 

auf Basis von Datenhistorien zu analy 


Beitrag 

» Durch Abbildung 

des tatsächlichen 

Kundenverhaltens 

ist eine genauere 

Zinsrisikosteuerung 

möglich. « 

283

284 

Beitrag 

» Auf Basis einer 

Kombination aus 

Prognosemodell 

mittels vorhandener 

empirischer Daten 

und die Schwan 

kungsbreite des 

Modellrisikos minimini mierenderProdukt merkmale wird 

ein Startmodell 

definiert und auf 

dessen Grundlage 


betrieben. « 


Abbildung 3: Darstellung der Effekte aus 

Zinskurvenänderungen auf das Prognosemodell 

Höhere 

Tilgung 

Analoge 

Prognosen 

Niedrige 

Tilgung 

Effekte auf Ertragsvorteil 

0 – ++ 

Steilere 

Zinskurve 

Ertragsvorteile 

++ + –– ++ 

Inverse 

Zinskurve 

Shift 

+ + 

+ = höhere Ertragsvorteil 

0 = Ertragsvorteil gem. Annahme 

– = geringerer Ertragsvorteil 

sieren. Insbesondere ist zu untersuchen, 

inwieweit sich Kunden rational hinsichtlich 

Zinsentwicklungen verhalten; d. h., tilgen 

Kunden nur dann, wenn die aktuellen Marktzinsen 

unter dem ursprünglich vereinbarten 

Kreditzins liegen oder gibt es andere bzw. 

weitere Einflussfaktoren wie z. B. die individuelle 

Liquiditätssituation oder konjunkturelle 

Entwicklungen. 

I. d. R. sind in den Banken nur begrenzte Datenhistorien 

hinsichtlich des Sondertilgungsverhaltens 

vorhanden. Dies ist insbesondere 

damit zu begründen, dass entsprechende 

Produkte mit Sondertilgungsmöglichkeit 

erst seit wenigen Jahren in der Breite angeboten 

werden. Insofern wird die Analyse dieser 

Daten nur mit qualitativen Einschränkungen 

möglich sein. Daher ist es sinnvoll, durch Produktmerkmale 

wie z. B. eine maximale Sondertilgung 

pro Jahr (z. B. 5%) die Bandbreite 

des möglichen Sondertilgungsverhaltens von 

Kunden einzugrenzen. Im Zusammenwirken 

mit den Erkenntnissen aus der Analyse der 

historischen Daten lassen sich somit Abweichungen 

vom prognostizierten Tilgungsverhalten 

möglichst gering halten. Dies führt 

tendenziell zu einer geringeren Schwankungsbreite 

des Modellrisikos. 

Auf Basis einer Kombination aus prognosemodell 

mittels vorhandener empirischer 

Daten und der die schwankungsbreite 

des modellrisikos minimierender produktmerkmale 

wird ein Startmodell definiert. Auf 

Grundlage des Startmodells wird die Zinsabsicherung 

betrieben. Es erfolgt anschließend 

–– 

Shift 

– – 

ein fortwährender Abgleich zwischen prognostizierten 

und tatsächlich eintretenden 

Sondertilgungen. Auf Basis dieser neuen 

Erkenntnisse wird periodisch (z. B. jährlich) 

eine Rekalibrierung des Prognosemodells 

vorgenommen. 

Unter Umständen ist dann die Zinsabsicherung 

für entsprechende Neugeschäfte anzupassen. 

Durch einen revolvierenden Prozess 

erfolgt über Zeit eine Erhöhung der Qualität 

des Prognosemodells und damit eine 

Annährung zwischen prognostiziertem und 

tatsächlichem Tilgungsverhalten auf Portfolioebene. 

Durch Verbesserung der Prognosegüte 

kann die im Startmodell vorgenommene 

Einschränkung der Produktmerkmale 

sukzessive reduziert werden. 

Im Rahmen der Analysen wurde hinsichtlich 

des Tilgungsverhaltens im Baufinanzierungsbereich 

insbesondere bezüglich des Seasonings 

der Baufinanzierungen eine hohe prognosegüte 

festgestellt. Hieraus konnte eine 

spezifische Tilgungskurve abgeleitet werden, 

welche in der durationsorientierten Refinanzierung 

inzwischen berücksichtigt wurde. 

Weitere Parameter werden laufend mit 

einbezogen, um eine noch höhere Prognosegüte 

zu erreichen. Bereits aufgrund der ersten 

Annahme ist allerdings der Barwertvorteil der 

Methode zu messen. Mithilfe der durationsorientierten 

Refinanzierung kann das kundenspezifische 

Tilgungsverhalten optimiert 

in die Zinsrisikosteuerung eingehen. 

III. Zusammenfassung 

und Ausblick 

Die Fortentwicklung der Marktzinsmethode auf 

Basis einer durationsorientierten Zinsabsicherung 

birgt viele Vorteile aus Sicht einer Bank 

– insbesondere können Produkte kosteneffizient 

gestaltet werden und das Zinsrisiko reduziert 

werden. 

Auch für Produkte mit kürzeren Konditionsbindungen 

kann die Analyse des Tilgungsverhaltens 

eine Verbesserung des Zinsrisikos 

der Bank bedeuten. Je kürzer jedoch 

die Zinsbindung der Produkte, desto geringer 

wird der Effekt auf die Zinsrisikosteuerung 

sein. £

prAXIsTIpps 

• 

• 

• 

• 

• 

Sammeln Sie zunächst möglichst konsistente Daten zu Tilgungen. 

Nutzen Sie zur Ermittlung des Kundenverhaltens möglichst statistische Verfahren, 

um Treiber zu identifizieren. 

Analysieren Sie auch irrationale Treiber hinsichtlich ihrer Prognosegüte. 

Überprüfen Sie laufend das Modell, um die Prognosegüte ständig zu verbessern. 

Bauen Sie das Modell auf andere Produktbereiche aus – auch die Passivseite 

können Sie einbeziehen. 

�� 

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Telefon (für evtl. Rückfragen) 

» Bei der Analyse 

der möglichen 

Treiber des Sonder 

tilgungsverhaltens 

ist auf möglichst 

lange Zeitreihen 

und konsistente 

Daten zu achten. « 

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Unsere Vertrauensgarantie: 

Mir ist bekannt, dass ich diese Bestellung innerhalb der folgenden zwei Wochen ohne Begründung bei der Fachverlag 

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die rechtzeitige Absendung. Dies bestätige ich mit meiner 2. Unterschrift. 

285

286 

Beitrag 

» Einen anstrengenden 

Weg klar 

zu benennen, führt 

dazu, dass die 



Talent Management: 

Best Practice 

Nachwuchsführungskräfte entwickeln – Erfahrungsbericht aus einem 

konkreten Projekt. 

Autorin: 

Gabriele Herdin, Management 

Training, selbstständige Trainerin 

und freie Personalentwicklerin 

für die Volksbank Mittweida. 

Belastung subjektiv 

nicht als so schwer 

wiegendwahrgenommen wird. « 

I. Einleitung 

w Die Volksbank Mittweida eG hat 2005 

ein Nachwuchsförderungsprogramm ausgeschrieben 

und gestartet, mit dem Ziel, ihre 

Lückenrisiken (quantitatives und qualitatives 

Potenzialrisiko) zu minimieren. Dem vorausberechneten 

Führungskräftemangel entgegenzuwirken 

und ein hohes Qualifikationsniveau 

zu verankern, war dem Vorstand 

besonders wichtig. Die Bank hatte zu dieser 

Zeit ihre Vision und ihre Ziele mit einer neuen 

Strategie verbunden. Die Vision – „innovativ 

– erfolgreich – führend“ wurde auch in 

die Balance score Card eingebunden, indem 

zu den gängigen Komponenten Mitarbeiter, 

Prozess, Kunden und Finanzen, die Komponente 

„Innovation“ eingefügt wurde. Daraus 

sowie aus einer Mitarbeiterbefragung ergab 

sich die Ableitung der Anforderungsprofile 

der Stellen. Zusätzlich formulierte der Vorstand 

ein weiteres Ziel: „Zügig entscheidungsreife 

Vorlagen erhalten ohne Rückdelegierung 

der Verantwortung“. 

Daraus wurde offensichtlich, in welchen 

Bereichen junge engagierte Mitarbeiter befähigt 

werden sollten. Eine Weiterbildungsreihe 

über zweieinhalb Jahre wurde konzipiert, 

die als Maxime hatte, die Teilnehmer 

nach dem Wissens und Erfahrungsinput zum 

Handeln zu bringen. Die Entwicklung von 

Kompetenzen, die für die innovative Gestaltung 

einer Bank notwendig sind, stand im 

Vordergrund. Trainings, EchtProjekte und 

JobRotation bilden die Kernstücke der Maßnahme, 

die von den Teilnehmern durchlaufen 

wurden. Als Ergebnis hatte die Bank 

erfolgreiche, qualifizierte Teilnehmer, sofort 

umsetzbare Projekte, mehrere Innovationspreise 

und ist als Bank des Jahres 2008 ausgezeichnet 

worden! 

II. Maßnahmen im Talent 

Managementprogramm 

1. Startphase 

a) Ausschreibung 

effizienz wird an der Weitervermittlung 

und umsetzung des erworbenen Wissens 

gemessen. „Chancen nutzen – Herausforderungen 

meistern – Perspektiven erhalten“, so 

oder ähnlich muss das Motto sein, das mögliche 

Teilnehmer auf die Mehrbelastung offen 

anspricht und sie gleichzeitig motiviert, ihre 

Chance zu nutzen. Einen anstrengenden Weg 

klar zu benennen, führt dazu, dass die Belastung 

subjektiv nicht als so schwerwiegend 

wahrgenommen wird. 

Ein Antrag zur Aufnahme in das Programm 

(vgl. Abb. 1) fördert den Austausch zwischen 

der Führungskraft und dem Weiterbildungsinteressenten. 

Die erste Phase der Reflexion 

ist gegeben. Die Führungskraft formuliert 

eine strukturierte Stellungnahme im Hinblick 

auf die vereinbarten Ziele. Die Unterstützung 

durch die Führungskraft während der Qualifikationsmaßnahme 

ist dadurch gegeben. 

b) Auftaktveranstaltung 

Jeder Teilnehmer braucht eine Übersicht 

mit Aufgaben und Terminen. Erwartungen 

müssen gegenseitig geklärt und Regeln 

gemeinsam aufgestellt werden. Gerade in 

dieser euphorischen Anfangsstimmung ist 

eine Trainingsübung sehr spannend: Lassen 

Sie die Teilnehmer die Übung machen, bei 

der sie Bambusstecken gemeinsam auf den 

Fingern zum Boden balancieren müssen. Die 

Auswertung kann z. B. folgendermaßen aussehen: 

„Wir hatten gerade gemeinsam Regeln

im Umgang miteinander vereinbart. War es für 

Sie einfach, diese einzuhalten? Konnten Sie 

die Regeln einhalten? Wer ist denn eigentlich 

Schuld am Ergebnis der Aufgabe?“ Mit einem 

leichten Augenzwinkern sollen die Teilnehmer 

erkennen, dass ihre guten Vorsätze nicht so 

einfach zu verankern sind. Deswegen sollten 

alle darüber diskutieren, „Was könnte uns 

davon abhalten unsere Vorsätze umzusetzen? 

Was tun wir dann? Wie gehen wir 

damit um?“ 

2. Module 

a) Trainings 

Wichtiger Bestandteil des Programms sind 

Trainings, mittels derer das unternehmerische, 

kreative Denken und innovative Handeln 

der Teilnehmer gestärkt und gefördert 

wird. Folgende Themen sollten alle Teilnehmer 

absolvieren: Zeit- und selbstmanage- 

emotion banking ® 

graphics by 

STRATEgIE. BERATUNg. INNOVATIVES MARKETINg. 

ment zum Einstieg in das Programm, um den 

Durchlauf der Maßnahme für sich planen zu 

können und Prioritäten für sich zu setzen. 

Um sofort einsatzbereit für das begleitende 

Echtprojekt zu sein, schließt daran das Thema 

projektmanagement an. Regeln der Projektarbeit 

nach DIN werden erlernt und Übungen 

dazu „erlebt“. Legotürme werden konstruiert, 

danach zeigt der „Auftraggeber“ die Kosten 

auf, die durch Fehler entstehen, wenn sich 

Teilnehmer nicht an die Projektvereinbarung 

halten. 

Kommunikationstraining und Training 

zu Konfliktmanagement sind genau in der 

Anfangsphase der Echtprojekte sinnvoll. 

Dort kommt es auf die Qualität der Kommunikation 

ganz besonders an. Haben sich Auftraggeber 

und Projektgruppe wirklich „richtig“ 

verstanden? Haben alle Beteiligten das 

gleiche Bild vom Ziel? Haben die Projektteilnehmer 

einen Weg gefunden, ihre Unsicher 

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Beitrag

288 

Beitrag 

» Die zu erlernendenKreativitätstechniken 

müssen 

den Nutzbarkeitstest 

bestehen, um 

später in der Praxis 

auch angewendet 

zu werden. « 


heiten zu klären? Es soll eine Kultur der Offenheit 

etabliert werden. Allein die Erkenntnis der 

Teilnehmer, dass der andere ähnliche Sorgen 

oder sogar Ängste hat, führt zu mehr Selbstbewusstsein 

und damit zu einer höheren 

Handlungsfähigkeit. 

Diese neu „erlernte“ Offenheit wird nun gleich 

wieder trainiert, denn der nächste Weiterbildungsschritt 

ist ein Kreativitätstraining, das 

mittels Szenariotechnnik und Outdoortraining 

die Teilnehmer befähigt, neue Blickwinkel 

bei der Lösungssuche zu einzunehmen. 

Dazu werden günstigster weise vorab von 

Abteilungen Aufgaben abgefragt, die einer 

kreativen Bearbeitung bedürfen. Ideensammlungen, 

Vorschläge, Veränderungen und Entscheidungsbegründungen 

werden von den 

Teilnehmern an die „Auftraggeber“ aus dem 

Seminar zurückgeliefert. Solche Aufgaben 

können sein: Aktionen für den „Jugendmarkt“ 

erfinden oder Ideen für die nächste Kundenveranstaltung 

entwickeln? Die zu erlernenden Kreativitätstechniken 

müssen den Nutzbarkeitstest 

bestehen, um später in der Praxis auch 

angewendet zu werden. Im Fall der eingangs 

beschriebenen Bank wurde dadurch der Startschuss 

für ein funktionierendes Zukunftsmanagement 

gegeben. 

Abbildung 1: Übersicht der Maßnahmen 

Abschluss 

Prüfung, Evalution, 

Film 

Flankierende 

Maßnahmen 

Kaminabende mit 

Vorstand 

Job-Rotation 

mit gegenseitigem 

Feedback 

Ausschreibung 

Ziel, Chancen + 

Belastung aufzeigen 

b) Echt-Projekte – direkter Bezug 

zur Realität 

„Entscheidungen zu üben, ist schwierig. Folgen 

von Entscheidungen abschätzen lernen, das 

passiert in der Realität“, weiß der Vorstand. Die 

vermittelten Grundtechniken und fertigkeiten 

werden deshalb sofort in Echtprojekten „nebenbei" 

überprüft und reflektiert. Die Projekte geben 

der Vorstand oder Abteilungen, die Projektzuarbeit 

benötigen, in Auftrag. Welche Themen 

sind in Ihrem Haus schon geschoben worden 

und brauchen einmal engagierte und unvoreingenommene 

„Kümmerer“? Lassen Sie sich 

doch einmal ein neues oder modifiziertes Seniorenkonzept 

entwickeln. Das führt dazu, dass 

Sie sich als Auftraggeber für den Projektauftrag 

über Ihr Ziel klar werden müssen, am Ende aber 

ein umsetzbares Ergebnis geliefert bekommen. 

Das Echtprojekt muss nun von Meilenstein zu 

Meilenstein vorangebracht werden. Durch den 

Nutzen, den ihre Projektarbeit stiftet, sind die 

Teilnehmer hochmotiviert in ihrem Einsatz. 

c) Job-Rotation 

Zwischen allen Trainings muss die tägliche 

Arbeit erledigt werden und im letzten Jahr 

eigenständig ein „Austauscharbeitsplatz“ 

Auftaktveranstaltung 

Termine, Regeln, 

Vorsätze 

„Ausgezeichnete” 

Projekte 

Gesundheits-, 

Zukunftsmanagement 

Training 

Befähigung für Arbeit, 

Projekt, Job-Rotation

Tabelle 1: Aufnahmeantrag mit allgemeinen Fragestellungen 

1. stellungnahme des mitarbeiters 

Worin besteht der praktische Nutzen dieser Qualifikation für mich? Warum möchte ich an dieser 

Maßnahme teilnehmen? 

Was erwarte ich von dieser Maßnahme? 

Wie kann mich die XYBank bei der Erreichung meiner Ziele unterstützen? 

Wie kann mich mein Vorgesetzter unterstützen? 

2. stellungnahme der Führungskraft 

Wie schätzen Sie das Potenzial Ihres Mitarbeiters ein? Zeichnet sich der Mitarbeiter durch besondere 

Eigeninitiative und Lernbereitschaft aus? 

Welche konkreten Lernerwartungen bestehen? 

Wie können Sie zu der beruflichen Entwicklung Ihres Mitarbeiters beitragen? 

gesucht werden. Die Teilnehmer der Maßnahme 

sollten bis zu zwei Monate lang in eine 

andere Abteilung „schnuppern“ dürfen. In 

einer Informationsveranstaltung im Vorfeld zur 

JobRotation tauschen alle Beteiligten, abgebende 

und aufnehmende Führungskräfte 

und die „JobRotierer“, ihre Erwartungen und 

Ängste aus. Es werden Regeln vereinbart, die 

ein möglichst eigenständiges Arbeiten der 

„Rotierer“ ermöglichen und den jeweiligen 

Abteilungen auch noch einen Zusatznutzen 

bieten, wie z. B. Feedback zu ihren Prozessen. 

Strukturierte Beobachtungsleitfäden unterstützen 

den JobRotierer bei seiner zusätzlichen 

Aufgabe als „externer“ Beobachter. 

JobRotation ist ein wichtiger Schritt im Personalmanagement 

unter Risikogesichtspunkten, 

da hierbei Qualifikationen aufgebaut werden, 

die in Zukunft gegenseitige Vertretungsmöglichkeiten 

ergeben. 

d) Flankierende Maßnahmen 

Der informelle Austausch hat einen hohen 

Anteil am Erfolg einer Maßnahme. Genauso 

wichtig ist die Wertschätzung der Teilnehmer 

für die Mehrbelastung. Diese Anforderungen 

können recht einfach und angenehm für alle 

Beteiligten verbunden werden, indem regelmäßige 

„Kaminabende“ mit Vorstand und/oder 

den Führungskräften durchgeführt werden. 

Bei gemeinsamen Abendessen wird der Stand 

der verschiedenen Projekte, die Erfolge und 

Probleme miteinander verglichen. Wünsche 

werden formuliert. Erfahrungen werden ausgetauscht. 

Der Vorstand wird um Rat gefragt und 

holt seinerseits Meinungen ein. Danach geht es 

mit neuem Elan an die vielfältigen Aufgaben. 

3. Abschluss und Evaluation 

Entscheidend ist, dass erworbenes Wissen weitergegeben 

wird. Effizienz der Teilnehmer heißt 

demzufolge, vor jeder Maßnahme wie Trainings, 

ProjektTeilnahme oder JobRotation, 

mit dem Vorgesetzten abzustimmen, welche 

Frage dort geklärt oder was erlernt werden soll 

und was aus den Maßnahmen für die Abteilung 

als Wissensinput wichtig ist. „Was muss 

die Abteilung über das Training erfahren?“, ist 

z. B. die Frage bei der Rückkehr von einer Veranstaltung. 

Entscheidend ist letztlich jedoch 

nicht, was die Teilnehmer theoretisch wissen 

und können, sondern was sie anschließend in 

der Praxis umsetzen. Das Umsetzungsziel sollte 

zu Beginn des Jahres in die persönliche Zielvereinbarung 

des Teilnehmers einfließen. Die 

Zielerreichung und damit die Umsetzungsstärke 

kann vom Vorgesetzen mit einer Zielprämie 

vergütet werden. 

Am Ende des gesamten HighPotential 

Programms steht eine Abschlussprüfung mit 

einem schriftlichen und einem mündlichen Teil. 

Für die mündliche Prüfung ist es sinnvoll, dass 

jeder Teilnehmer einen Fall etwa fünf Tage vor 

der Prüfung erhält. So kann er recherchieren, 

Struktur erarbeiten und proben. Die Prüfungsthemen 

bzw. die erarbeiteten Lösungen sollen 

auch hier keineswegs bloße Theorie bleiben – 

ganz im Gegenteil: Sie sollten wirklich danach 

von der Bank genutzt werden, wie z. B. das 

Thema „Zukunftsmanagement“. Dies ist nicht 

nur effizient für die Bank, sondern hochmotivierend 

für die Absolventen. Aus den Themen 

ergibt sich auch die Zusammensetzung des 

Prüfungsteams: Trainer, Themenauftraggeber, 

Personalabteilung. 


Beitrag 

» Der informelle 

Austausch hat 

einen hohen Anteil 

am Erfolg. « 

289

290 

Beitrag 


Mit einem Mediencoach und einer Regisseurin 

werden zum Abschluss die Ergebnisse aus 

den TalentmanagementAufträgen im Film 

eingefangen. Denn Erfolge müssen gefeiert 

und sichtbar gemacht werden! Mit diesem 

speziellen medientraining wird geübt, wie 

eine professionelle, positive Außenwirkung 

erzielt wird. 

4. Feedback – Zitate von Teilnehmern 

„Viel Arbeit, aber auch viel Spaß. Besonders 

bei der Durchführung unseres Echtprojekts 

haben die Köpfe oft geraucht bis 

in die späten Abendstunden. Trotz allem ist 

am Ende ein doch ganz vielversprechendes 

Mitglieder und Jugendmehrwertprogramm 

heraus gekommen, mit dem wir uns ganz 

bestimmt nicht zu verstecken brauchen.“ 

„Durch die gute mischung aus Theorie in den 

einzelnen Seminaren und der Umsetzung im 

Echtprojekt konnte ich viel ausprobieren und 

erworbenes Wissen anwenden. Die Zusammenarbeit 

im Team hat sehr viel Spaß gemacht.“ 

„Die Idee JobRotation finde ich besonders 

wertvoll für eine verbesserte Zusammenarbeit 

und mehr Verständnis zwischen den Abteilungen.“ 

5. Neuer Start 

Wie könnte die Folgemaßnahme ablaufen? 

Was könnte noch in ein Unternehmen neu eingebracht 

werden? Die Bausteine JobRotation, 

prAXIsTIpps 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Strategie in beschreibbare Verhaltensweisen “übersetzen”. 

Kommunikationstraining, OutdoorTraining 

und Abschlussprüfung sollten weiterhin wichtige 

Bestandteile des Programms bleiben. 

Aber: Wo noch beim vorherigen Durchlauf der 

Echtfall mithilfe von gezieltem Projektmanagement 

bearbeitet wurde, könnten nun Themen 

an die Mitglieder vergeben werden, die nach 

den Regeln des Change management bearbeitet 

werden, nach dem Motto: „Veränderung 

ist ein Bestandteil der täglichen Arbeit“. 

Das Ziel für Folge II könnte so aussehen: 

Die Teilnehmer sollen 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

Veränderungen erkennen, 

Veränderungen verstehen, 

Veränderungen kommunizieren, 

Veränderungen umsetzen, 

Veränderungen erfolgreich begleiten 

und dabei Mitarbeiter, Teams und das gesamte 

System menschlich berücksichtigen. 

Vielleicht ergibt sich auch die Möglichkeit, dass 

die HighPotentials in einem offenen Best 

PracticeSeminar für Personalentwickler „ihr“ 

Programm und die Bank vorstellen. So wird 

das vorangestellte Selbststudium „Präsentationstechnik“ 

sofort umgesetzt. 

Ein Bankplanspiel einbauen, in dem Nachwuchskräfte 

der ersten Runde gegen die der 

zweiten Runde antreten, führt auch zu Spaß 

und Erkenntnis. Die Auswahl der Trainer und die 

Organisation dieses Wettbewerbs ist dann aber 

zusätzlich Aufgabe der neuen Teilnehmer. £ 

Im Aufnahmeantrag zur Maßnahme auf Belastungen hinweisen. 

Wissensinput zeitnah mit Umsetzungsaufgaben verknüpfen. 

Ausschließlich Aufgaben/Projekte vergeben, die wirklich gebraucht werden. 

Gesamte Maßnahme in einer Übersicht aufbereiten: Welches Risiko im Personalmanagement 

wird durch welches Modul verringert. 

Erfolge müssen sichtbar gemacht und gefeiert werden! 

Prüfungen sichern die Qualität.


Neues zum Sicherheitenpoolvertrag 

Anfechtung von Poolsicherheiten – Änderung der höchstrichterlichen 

Rechtsprechung? 

I. Einleitung 

w Ausgangspunkt der Diskussion dürfte die 

bisherige Rechtsprechung des BGH 1 sein. Diese 

erwies sich in der typischen Konstellation eines 

Sicherheitenpoolvertrags mit einer treuhänderischen 

durch die Poolführerin gehaltene 

Globalzession als wenig bankenfreundlich. 

1. Treuhänderisch gehaltene 

Globalzession als Standardfall 

Ausgangspunkt dieser Entscheidung war, dass 

die poolführende Bank eine Globalzession eingeholt 

hatte. Diese Globalzession wurde von 

der Poolführerin treuhänderisch zugunsten 

der übrigen Banken gehalten. Streitgegenstand 

zwischen Insolvenzverwalter und Poolbank 

waren insbesondere Zahlungseingänge 

nach Insolvenzantragsstellung auf Konten der 

Poolmitglieder, die keine eigene Globalzession 

hatten, sondern lediglich über die Poolführerin 

an der Globalzession beteiligt waren. 

a) Insolvenzverwalter ficht Eingänge auf 

Kontokorrentkonto der Poolbank an 

Der Insolvenzverwalter hatte gem. § 96 Abs. 1 

i. V. m. § 130 InsO die Verrechnung mit den Kontokorrentkonten 

der Poolbanken angefochten. 

Die poolbanken sind der Argumentation 

des Insolvenzverwalters entgegengetreten 

mit dem Hinweis, dass mit der Sicherungsabtretung 

der Forderung an die Poolführerin 

die Forderung aus dem Schuldnervermögen 

ausgeschieden sei. Der Vorgang sei als ein 

bloßer sicherheitenaustausch zu bewerten, 

weil nach Zahlung auf ihre Konten das AGB 

Pfandrecht an der Forderung gegenüber der 

Gemeinschuldnerin bestehe. Die an die Poolführerin 

zedierte Forderung sei durch das Einstellen 

in das Kontokorrentverhältnis bei der 

Poolbank erloschen. Somit könne keine objektive 

Gläubigerbenachteiligung i. S. von § 130 

InsO angenommen werden. 

b) BGH lässt Anfechtung zu 

Der BGH ist dieser Auffassung entgegengetreten, 

mit dem Hinweis, dass die Forderung 

durch die Zession aus dem schuldnervermögen 

nicht ausgeschieden sei. Ein AGB Pfandrecht 

sei zwar nach Kündigung des Kontokorrentverhältnisses 

entstanden, dieses sei aber 

nach § 131 InsO nach ganz herrschender 

Meinung in der Rechtsprechung anfechtbar. 

Ferner bestehe trotz des Poolvertrags kein 

dingliches Recht des Poolmitglieds an der verrechneten 

Forderung. 

Das treuhänderische Verwalten im Rahmen 

eines Poolvertrags durch eine Poolführerin 

begründet nach Auffassung des BGH kein 

dingliches Recht der übrigen beteiligten 

Banken an den zedierten Forderungen. Auch 

die Tatsache, dass die Gemeinschuldnerin 

den Sicherheitenpoolvertrag ebenso wie die 

übrigen Poolmitglieder unterschrieben habe, 

ändere nichts an dieser Tatsache. Dingliche 

Berechtigung besteht allein aufgrund der 

Globalzession zugunsten der Poolführerin. 

Eine Verrechnung einer Gutschrift mit einem 

negativen Saldo eines Kontokorrentkontos 

bei einem anderen Poolmitglied als der Poolführerin 

stelle auch dann eine Benachteiligung 

der Gläubigergesamtheit dar, wenn die 

Gutschrift aus der Zahlung aus einer an den 

Pool sicherungshalber abgetretenen Forderung 

resultiere. 

In der Praxis bedeutet diese Auffassung bei 

den typischen Konstellationen der Sicherheitentreuhandverträge 

im Rahmen von Poolvereinbarungen 

eine erhebliche Wertminderung 

der Globalzession. Insbesondere den 

Poolmitgliedern dürfte ein Ansatz einer Globalzession 

als Sicherheit allenfalls über einen 

Saldenausgleich möglich sein. Ein direkter 

Ansatz der Globalzession scheidet bei diesen 

Kreditinstituten wegen der mögliche Anfechtung 

i. d. R. aus. 

Autor: 


Beitrag 

Michael Kersting, Rechtsanwalt, 

Direktor KreditConsult, 

Sparkasse Nürnberg. 

1 Vgl. insbesondere BGH Urt. vom 02.6.2005 – IXZR 

181/03 = ZinsO 2005 S. 932, ZIP 2005 S. 1651, 

WM 2005 S. 1790. 

291

292 

Beitrag 

» Die bisherige 

Handhabung der 

Grundschulden in 

Finanzierungstreu 

hand ist nach der 

BGH Rechtsprechung 

insolvenzfest und 

kann somit beibehalten 

werden. « 


2. Grundschuldabtretung bei 

Finanzierungstreuhand nicht 

anfechtbar 

In der nunmehr zitierten aktuellen Entscheidung 

des BGH vom 21.02.2008 ging es um den 

Sachverhalt, dass zwei Darlehen durch eine 

Grundschuld gesichert wurden. Hierbei hatte 

eine Sparkasse im Rahmen einer Immobilienfinanzierung 

eine erstrangige Grundschuld 

auf dem zu finanzierenden Objekt eingetragen. 

Nachrangig war gegenüber einer weiteren 

Bank ein grundpfandrechtlich abgesichertes 

Darlehen ausgereicht worden. Die 

Absicherung dieses Darlehens erfolgte durch 

treuhänderisches Halten der vorgenannten 

erstrangigen Grundschuld. Die zugunsten 

der erstrangig eingetragenen Sparkasse und 

abgetretenen Rückgewährsansprüche dienten 

auch zur Sicherung der Ansprüche der anderen 

(nachrangigen) Bank aus diesem Darlehen. 

Die erstrangige Sparkasse darf nach den 

getroffenen Vereinbarungen diese Sicherheit 

ganz oder teilweise auf die zweite Bank 

übertragen. 

Die spätere Gemeinschuldnerin hat dieser 

Sicherungszweckerklärung zugestimmt. Nach 

Insolvenzantragsstellung erfolgte die Kreditkündigung 

der beiden Banken. Die Sparkasse 

hat den nachrangigen Teil vereinbarungsgemäß 

an die weitere Bank abgetreten. Frage 

war nunmehr, ob diese Sicherungszweckerklärung 

eine dingliche Berechtigung im 

Sinne der o. g. bisherigen Rechtsprechung des 

BGH zur Anfechtbarkeit von Poolsicherheiten 

begründet. Dies hätte dann zur Folge, dass 

die Erweiterung der Rechte zugunsten der 

weiteren Bank nach § 90 Abs. 1 InsO unwirksam 

wäre. 

a) Typische Sachverhaltskonstellation 

der Finanzierungstreuhand 

Bei dem hier entschiedenen Fall handelt es 

sich um die typische Gestaltung einer Finanzierungstreuhand. 

Demnach wurde von einem 

Kreditinstitut treuhänderisch eine Grundschuld 

bzw. ein Grundschuldteil für ein anderes 

Institut – meist eine Bausparkasse – gehalten. 

Im Fall der Rückzahlung oder Verwertung 

wird dann der nicht mehr valutierende Teil 

der Grundschuld an das andere Kreditinstitut 

abgetreten. 

b) BGH entscheidet bankenfreundlich 

Der BGH hat hier entschieden, dass eine 

Unwirksamkeit nach § 93 Abs. 1 InsO nicht 

besteht. Zur Begründung führte der BGH auf, 

dass die bloße Abtretung bestehender (erstrangiger) 

Rechte die Gläubigergesamtheit 

i. d. R. nicht beeinträchtigt. Grundsätzlich fällt 

zwar der Verlust der Einrede der Nichtvalutierung 

in den von § 91 Abs. 1 InsO geschützten 

Bereich, aber eine Erweiterung der ursprünglichen 

Zweckerklärung auf den zusätzlichen 

Gläubiger und die damit für den Gläubiger 

bestehende Rechtstellung war hier außerhalb 

einer Krise anfechtungsfest erworben. Eine 

Masseschmälerung kann somit in den Verlust 

der Nichtvalutierungseinrede durch Abtretung 

einer Grundschuld an einen bis dahin 

ungesicherten Gläubiger grundsätzlich vorliegen. 

Eine unwirksame Unterdeckungsnahme 

i. S. von § 91 Abs. 1 InsO liegt auch dann nicht 

vor, wenn die das schuldnerische Grundstück 

belastende Sicherungsgrundschuld nach der 

mit dem Zedenten insolvenzfest getroffenen 

Sicherungsvereinbarung auch das Darlehen 

eines Dritten sichert und die Grundschuld 

nach Verfahrenseröffnung in dieser Höhe an 

ihn abgetreten wird. 

Die bisherige Handhabung der Grundschulden 

in Finanzierungstreuhand ist nach der BGH 

Rechtsprechung also insolvenzfest und kann 

somit beibehalten werden. 

II. Konsequenzen aus 

diesen Urteilen 

Dieses Urteil zur fiduziarisch gehaltenen 

Grundschuld führt dazu, dass die Auffassung 

des BGH hinsichtlich der Anfechtbarkeit von 

Eingängen auf einem Kontokorrentkonto eines 

Poolmitglieds aus einer treuhänderisch gehaltenen 

Globalzession nach der überwiegenden 

Meinung in der Kreditwirtschaft die Sicherheitenpoolentscheidung 

vom 02.06.2005 als aufgehoben 

gilt. 

1. Mehrheit des Bankenlagers sieht 

Entscheidung zu Sicherheitenpoolverträgen 

aufgehoben 

Nach dieser Auffassung stellt die „Sicherheitenpoolentscheidung“ 

vom 02.06.2005 keinen

allgemeinen Rechtsatz auf, dass aus einer treuhänderischen 

Verwaltung eines Sicherungsrechts 

die Poolmitglieder kein eigenes Recht 

auf eine abgesonderte Befriedigung gelten 

machen können. Soweit Sicherungsrechte 

bei Eröffnung des Insolvenzverfahrens noch 

nicht untergegangen sind – wie z. B. im Fall aus 

der Entscheidung vom 02.06.2005 – besteht 

zugunsten aller Poolmitglieder ein Absonderungsrecht, 

sofern diesem eine Anfechtungsfeste 

und rechtswirksame Sicherheitenbestellung 

zugrunde liegt. Diese Auffassung gibt der 

Kreditwirtschaft eine Entwarnung hinsichtlich 

der Anfechtbarkeit von Zahlungseingängen 

auf Konten eines Poolmitglieds bei einer treuhänderisch 

gehaltenen Globalzession zugunsten 

des Poolführers. 

2. Aktuelle Rechtsprechung des BGH 

stützt diese Auffassung 

Der BGH hat in seinem Urteil vom 21.02.2008 2 

explizit ausgeführt, dass sich die Rechtsprechung 

des Senats zu den Poolsicherheiten 

in der Insolvenz nicht heranziehen 

lässt. Das Urteil aus dem Jahre 2008 stellt 

nicht den allgemeinen Grundrechtsatz 

auf, dass aus einer treuhänderischen Verwaltung 

eines Sicherungsrechts kein eigenes 

Recht auf abgesonderte Befriedigung 

hergeleitet werden könne. Die Besonderheit 

der Entscheidung aus dem Jahre 2005 

prAXIsTIpps 

• 

• 

besteht darin, dass die zur Sicherheit abgetretene 

Forderung des Schuldners gegen den 

Drittschuldner durch dessen Zahlung an die 

Anfechtungsgegnerin erloschen war. Die 

Poolbank hatte ihrerseits nur einen schuldrechtlichen 

Anspruch gegen die Poolführerin, 

die ihr übertragenen Sicherheiten auch 

für sie zu verwalten. 

a) Sachverhalt nicht vergleichbar 

Bei dem im Jahre 2008 entschiedenen Streitfall 

ist das Sicherungsrecht jedoch nicht untergegangen, 

es hatte vielmehr vor und nach der 

Abtretung Bestand. 

b) BGH weist ausdrücklich auf 

Unterschied im Sachverhalt hin 

Durch diesen ausdrücklichen Hinweis des BGH 

ergibt sich daher eine Entwarnung hinsichtlich 

der Anfechtbarkeit von Zahlungseingängen 

auf Konten der Poolmitglieder, denen 

eine Globalzession zugunsten des Sicherheitenpoolführers 

zugrunde liegt. Demnach 

gibt es keinen allgemeinen Rechtsatz, wonach 

wegen der treuhänderischen Verwaltung 

eines Sicherungsrechts ein Absonderungsrecht 

der Poolbanken ausgeschlossen ist. In 

diesem Fall liegt keine anfechtbare „Unterdeckungnahme“ 

einer Sicherheit zulasten 

der Gläubigergemeinschaft vor. £ 

Die vonseiten der Kreditwirtschaft vertretene Meinung, dass durch die neue 

Rechtsprechung zur Grundschuld im Finanzierungstreuhandverhältnis eine Entwarnung 

hinsichtlich der Rechtsprechung zur Anfechtung von Eingängen aus einer 

Globalzession bei einem Sicherheitentreuhandverhältnis ausgegangen werden 

kann, wird aufgrund der Hinweise des BGH in seinem Urteil aus dem Jahre 2008 

geteilt. 

Eine Anfechtbarkeit von Zahlungseingängen auf ein Konto einer Poolbank unterliegt 

unter dem Gesichtspunkt der mangelnden dinglichen Berechtigung keiner 

Anfechtung, da es sich bei der fiduziarischen Treuhand im Rahmen eines Sicherheitenpoolvertrags 

nicht um eine anfechtbare Rechtshandlung und objektive Gläubigerbenachteiligung 

handelt. 

2 Vgl. WM 2008 S. 602. 


Beitrag 

293

294 

Beitrag 



OpRisk individuelle 

Datenverarbeitung 

Management der operationellen Risiken aus dem Einsatz individueller 

Datenverarbeitung (IDV). 

Autor: 

Jörg Bretz, Prüfungsleiter im Rahmen 

bankgeschäftlicher Prüfungen bei 

Finanzinstituten, Deutsche Bundesbank. 

I. Einleitung 

w Sämtliche Finanzinstitute setzen individuelle 

Datenverarbeitung (IDV), d. h. durch Fachbereiche 

entwickelte Tabellenkalkulations und 

Datenbankanwendungen, zur Unterstützung 

von Prozessen ein. Die Qualität des Managements 

der operationellen Risiken aus dem Einsatz 

der IDV schwankt zwischen den Instituten 

allerdings erheblich. Der folgende Beitrag stellt 

wesentliche Elemente der Steuerung operationeller 

Risiken aus dem Einsatz der IDV dar. 

II. Risiken aus dem Einsatz von IDV 

Wenn das Management operationeller Risiken 

aus IDV thematisiert wird, sind in fast allen 

Finanzinstituten vergleichbare Diskussionen 

zu beobachten. Die IT als Kompetenzzentrum 

für Entwicklung und Betrieb von Anwendungen 

lehnt IDV als dilettantisch ab. Die Fachbereiche 

ihrerseits betrachten regelmäßig die 

Anforderungen der IT z. B. nach Fachkonzepten 

und dokumentierten Programmtests als überdimensionierte 

administrative Hürden, die 

nur Kosten verursachen. Die oftmals benötigte 

Flexibilität des Fachbereichs sei nicht 

gewährleistet. Im Zusammenhang mit diesem 

eisernen „IDVVorhang“ zwischen Fachbereich 

und IT werden dann Thesen wie „Sind aufgezeichnete 

ExcelMakros schon Anwendungsentwicklung?“ 

oder „Reines Summenziehen 

ist ja wohl noch keine Programmierung?“ oder 

„Soll ich jetzt jede eilige adhocAuswertung 

für den Vorstand erst durch IT entwickeln und 

testen lassen?“ diskutiert. 

Die Analyse der schadensfälle aus dem 

unsachgemäßen Einsatz von IDVAnwendungen 

rückt Fragestellungen in den Vordergrund, 

die in den Fachbereichen eher selten 

diskutiert werden. Die beiden nachstehenden 

Beispiele dokumentieren die Problematik. 

IDVAnwendungen analysieren meist auf 

Kopien von Produktivdatenbeständen, die 

auf einem Fachbereichslaufwerk gespeichert 

wurden. Wer stellt sicher, dass der verwendete 

Datentopf aktuell und vollständig ist? 

Wer verantwortet die Datenextraktionsprozedur 

inhaltlich? Wie ist die Datenkopie generell 

gegen bewusste oder unbewusste Veränderungen 

durch den Fachbereich geschützt? 

Durch das gezielte Löschen eines Datensatzes 

in der Fachbereichskopie könnte ein problematisches 

Kreditengagement aus dem Vorstandsbericht 

verschwinden. 

Rechnet die IDVAnwendung richtig? Wie 

werden Formeln und Funktionen qualitätsgesichert? 

Gibt es Schutzmaßnahmen gegen eine 

versehentliche Veränderung von Formeln und 

Funktionen? Wie ist sichergestellt, dass auch 

die aktuell getestete Version der Anwendung 

eingesetzt wird, und nicht eine fehlerbehaftete 

aus der Vorwoche? Z. B. können fehlerhaft 

ermittelte Konditionstableaus für den Vertrieb 

die Ursache für erhebliche Verluste sein. 

III. Management operationeller 

Risiken aus IDV-Anwendungen 

1. Zentrale Vorgaben begrenzen 

die operationellen Risiken aus 

IDV-Anwendungen 

Das Kreditwesengesetz macht in § 25 a die 

Geschäftsleitung für ein angemessen ausgestaltetes 

Risikomanagement verantwortlich. Dies 

schließt das Management der operationellen 

Risiken und damit auch die aus IDVAnwendungen 

resultierenden ein.

Üblicherweise wird die Geschäftsleitung dieser 

Verantwortung im ersten Schritt durch die Veröffentlichung 

einer Arbeitsanweisung zur IDV 

gerecht. Diese wird oftmals durch die Abteilung 

Organisation oder IT fachlich erstellt 

und verantwortet. Damit ist präzise festgelegt, 

in welchem Umfang und nach welchen 

Regeln Fachbereiche Anwendungsentwicklung 

selbst betreiben dürfen. Die Einhaltung dieser 

Regeln/Kontrollen wird dann prozessunabhängig 

durch die Interne Revision geprüft. 

Die Prüfungspraxis zeigt, dass in den meisten 

Instituten eine IDVArbeitsanweisung vorhanden 

ist, die den Anwendungsentwicklungsprozess 

im Fachbereich skizziert. Der Inhalt dieser 

IDVArbeitsanweisungen wird üblicherweise 

den in AT 7.2 der MaRisk referenzierten gängigen 

Standards gerecht und führt kaum zu 

Beanstandungen der Bankenaufsicht. 

Die Verantwortung für ein angemessenes 

Management der operationellen Risiken aus 

IDVAnwendungen liegt damit in der Hand 

der Fachbereiche. 

2. Mängel in der dezentralen 

Umsetzung der Vorgaben 

durch die Fachbereiche 

Die Erfahrungen aus bankgeschäftlichen Prüfungen 

zeigen, dass die Fachbereiche den zentralen 

Vorgaben zum Management der operationellen 

Risiken aus IDVAnwendungen 

häufig nicht gerecht werden. Die beobachteten 

Mängel münden dann häufig in Prüfungsfeststellungen 

zum jeweiligen Fachbereich. 

Häufen sich die Mängel in der Steuerung der 

operationellen Risiken aus IDV allerdings fachbereichübergreifend, 

ist die Ursache vielfach 

unmittelbar auf Ebene der Geschäftsleitung 

zu suchen. 

Was macht es den Fachbereichen so schwer, 

die zentralen Vorgaben zu erfüllen? Die Fachbereichsleiter 

sind mangels ITVorbildung 

oft unsensibel gegenüber den operationellen 

risiken aus IDV-Anwendungen. 

Die Fachbereichsmitarbeiter lernen auf den 

angebotenen Fortbildungen die technische 

Bedienung der Anwendungen wie z. B. Formeln 

und Funktionen in Excel und das Aufzeichnen 

von Makros. Kenntnisse zu den 

prozessen der sicheren Anwendungsentwicklung 

mit Fachkonzept, Architektur, Qualitätssicherung, 

Dokumentation sowie zum 

sicheren Anwendungsbetrieb werden den 

Fachbereichsmitarbeitern häufig nicht vermittelt. 

Mangelndes Risikomanagement bei 

IDVAnwendungen ist also primär auf unzureichende 

Qualifikation der Fachbereiche 

zurückzuführen. 

Ein zweiter Kernpunkt ist, dass Kontrollen im 

rahmen von Anwendungsentwicklung und 

-betrieb Zeit und damit Geld kosten. Wenn 

der Fachbereich sämtliche Prozessschritte in 

der Hand hat, ist es für ihn leicht, durch Aufweichen 

von Kontrollen höhere operationelle 

risiken einzugehen und damit – kurzfristig – 

Geld zu sparen. Diese operationellen Risiken 

werden oftmals nicht transparent gemacht. 

Erst wenn ein mit der Anwendungsentwicklung 

betrauter Beschäftigter den Fachbereich 

wechselt, fallen die Kosten der Neuentwicklung 

aufgrund unzureichender Dokumentation und 

Architektur an. Diese werden natürlich nicht als 

Schadensfall aus operationellem Risiko transparent 

gemacht, sondern bleiben in den allgemeinen 

Personalkosten verschleiert. 

Mit der Einbindung der IT wird automatisch 

ein Vier-Augen-prinzip eingeführt. IT als eine 

mit dem Management operationeller Risiken 

aus IDV vertraute Organisationseinheit fordert 

vom Fachbereich ein Mitwirken ein. Dies hebt 

das Risikomanagement üblicherweise auf ein 

professionelles Niveau, da dem Fachbereich 

viele Möglichkeiten des Aufweichens von Kontrollen 

genommen werden. Und selbst wenn 

die Qualität der fachlichen Tests nichts taugen 

sollte, ist zumindest der Verantwortliche für die 

Tests durch sein Freigabetestat nachvollziehbar 

dokumentiert. 

3. Wesentliche Anwendungen 

identifizieren 

Ein wichtiger Punkt im Management operationeller 

Risiken ist das Abwägen von risiken 

gegenüber den durch Kontrollen entstehenden 

Kosten. Natürlich schießt man mit Kanonen 

auf Spatzen, wenn jede einzelne Excel 

Tabelle die Anforderungen an professionelles 

IDVAnwendungsmanagement erfüllen muss; 

dem Fachbereich wäre jede Flexibilität für 

adhocAuswertungen entzogen. 


Beitrag 

» Die Fachbereichsleiter 

sind mangels 

ITVorbildung oft 

unsensibel gegenüber 

den operationellen 

Risiken aus IDV 

Anwendungen. « 

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Beitrag 

» Der erste Schritt 

professionellen 

IDVAnwendungs 

managements 

besteht darin, die 

wesentlichen IDV 

Anwendungen 

anhand der poten 

ziellen Auswirkung 

fehlerhafter Pro 

grammqualität zu 

identifizieren. « 


Der erste Schritt professionellen IDVAnwendungsmanagements 

besteht darin, die wesent 

lichen IDVAnwendungen anhand der potenziellen 

Auswirkung fehlerhafter Programmqualität 

zu identifizieren. In der Praxis immer wieder 

vorgefundene Kriterien wie die Komplexität der 

Programmierung gehen am Ziel eines angemessenen 

Risikomanagements vorbei. Eine simple 

Addition von 30 Zahlen ist zwar technisch trivial, 

doch wenn die Geschäftsleitung auf Basis dieser 

Zahlen die Risiken eines Portfolios steuert, muss 

sichergestellt sein, dass die Summenformel alle 

relevanten Summanden einschließt. 

Gängige Kriterien zur Identifizierung wesentlicher 

Anwendungen sind: 

ß 

ß 

ß 

Werden die Ergebnisse der IDV in bestandsführende 

Anwendungen übernommen? 

Werden auf Basis der IDVAnwendung Entscheidungen 

erheblicher Tragweite getroffen 

(z. B. Fondspreisermittlung, Positionsmanagement, 

Kontrollfunktionen im 

RisikoControlling, Ergebnisermittlung)? 

Stellt die IDVAnwendung die Datenqualität 

wesentlicher Anwendungen sicher (z. B. 

Abstimmungsanwendungen) 

Der Fachbereich hat die wesentlichen IDV 

Anwendungen angemessen zu verwalten. In der 

Praxis haben sich einfache Listen bewährt, die 

für jede dieser Anwendungen die eingesetzte 

Version, Zweck und Zuständigkeiten (Programmierung, 

Qualitätssicherung, Test, Abnahme, 

Produktiveinsatz) dokumentieren. Die funktionale 

Trennung zwischen der Anwendungsentwicklung 

und den Qualitätssicherungstests 

wird leider in der Praxis regelmäßig vernachlässigt. 

Die Analyse zu den wesentlichen Anwendungen 

ist im Rahmen der jährlichen Risikoinventur 

gem. BTR 4 der MaRisk zu überprüfen. 

IV. Die häufigsten Fehler beim 

Einsatz von IDV-Anwendungen 

und daraus resultierende 

Anforderungen 

1. Versionierung von 


Die Nachvollziehbarkeit des Programmcodes 

und seiner Versionen ist regelmäßig nicht 

sichergestellt. In der Prüfungspraxis ist oft 

zu beobachten, dass es nur eine IDVAnwendungsdatei 

gibt, an der immer weiter gebastelt 

und die immer wieder überschrieben wird. 

Eine preiswerte Abhilfe kann die Nutzung 

eines professionellen Versionierungstools (z. B. 

CVS) für die Programmdateien und die zugehörige 

Dokumentation sein. Auf keinen Fall 

darf die Dokumentation älterer Programmversionen 

änderbar sein. 

2. Trennung von Programm und Daten 

IDVAnwendungen vermischen regelmäßig 

Code und Daten. Damit sind die Programmversionen 

fix an Datenversionen gekoppelt 

und erschweren Kontrolltätigkeiten. Einfach 

umzusetzen sind separate Tabellen bzw. 

Datenbanken für Datenhaltung, Parametrisierung 

sowie für die Funktionalität und 

Rechenlogik. 

3. Wartung von IDV-Anwendungen 

Oft sind IDVAnwendungen hochindividuell 

programmiert und damit schwer oder 

gar nicht wartbar (SpaghettiCodeRisiko). 

Dies verhindert eine Entwicklung im Team, 

die Nachvollziehbarkeit durch Dritte (Interne 

Revision und externe Prüfer) sowie die Unterstützung 

durch Spezialisten im Notfall. 

Eine wirtschaftliche Weiterentwicklung der 

Anwendung anstelle einer Neuentwicklung 

wird damit verhindert. Ursächlich ist hier 

meist die unzureichende Qualifikation des 

Programmierers hinsichtlich professioneller 

Anwendungsentwicklung. 

Auch bei IDVAnwendungen müssen Standards 

zu Anwendungsarchitektur, Bezeichnung und 

Nutzung von Variablen, Objekten und Makros 

eingehalten werden. Dokumentationen sind 

anzufertigen. Die Einhaltung dieser Standards 

ist durch den Fachbereich sicherzustellen. 

4. Qualitätssicherung von 


Vielfach werden IDVAnwendungen nur durch 

den Programmierer selbst getestet bzw. plausibilisiert. 

Eine Selbstkontrolle führt regelmäßig 

zu keiner angemessenen Anwendungsqualität. 

Unabdingbar ist die Kontrolle durch eine weitere 

Person, die nicht in die Programmierung 

eingebunden war.

Programmierer und Qualitätssicherer müssen 

ihre Tätigkeit nachvollziehbar dokumentieren. 

Die Nachvollziehbarkeit erhöht den Qualitätsdruck, 

da der für Fehler Verantwortliche 

im Nachhinein identifiziert werden kann. Zum 

Ende der Qualitätssicherungstests ist die fachlichfunktionale 

Abnahme der IDVAnwendung 

durch den Fachbereich zu dokumentieren. 

Die Interne Revision sollte in inhaltliche Fragen 

nicht eingebunden sein. Immer wieder ist zu 

beobachten, dass die Interne Revision IDV 

Anwendungen inhaltlich freigeben muss. 

Solche prozessualen Einbindungen gefährden 

die Unabhängigkeit der Revision und werden 

den Anforderungen des BT 2.2 Rdn. 2 der MaRisk 

nicht gerecht. Die Interne Revision muss die 

IDVAnwendung im Rahmen ihrer Tätigkeiten 

prozessunabhängig überprüfen können. Wie 

könnte sie dies tun, wenn sie zuvor deren Richtigkeit 

unterschriftlich bescheinigt hat? 

Im Rahmen der technischen Funktionstrennung 

ist sicherzustellen, dass der Programmierer 

die Qualitätssicherung technisch nicht 

beeinflussen kann. Sonst könnte er während 

der Tests am Programmcode manipulieren 

und damit die Testergebnisse verfälschen. So 

könnten fehlerhafte Programme in den regulären 

IDVAnwendungsbetrieb gelangen. 

5. Sicherer Produktivbetrieb 

von IDV-Anwendungen 

Oft gelangen Fehlerkorrekturen und Updates 

des Programmierers unkontrolliert in den Produktivbetrieb, 

weil sämtliche Beschäftigte 

des Fachbereichs schreibenden Zugriff auf 

IDVAnwendungen haben. Dies gefährdet die 

Qualität der IDVAnwendung und auch die 

Sicherheit der verarbeiteten Daten durch Vertuschung 

und Manipulation. Ein bewährtes 

Verfahren hierzu ist die Programmsiegelung. 

Preiswerte Abhilfe ist die Einschränkung der 

Benutzerrechte auf die produktive Programmversion. 

Hierbei ist sicherzustellen, dass der 

Programmierer die qualitätsgesicherten Version 

nicht produktiv stellen kann. 

6. Zugriffsrechte innerhalb 

von IDV-Anwendungen 

Ist die Rechenlogik gegen Veränderungen 

durch Anwender geschützt? 

Wird ein fachlich gebotenes VierAugenPrinzip 

auch technisch implementiert oder zumindest 

organisatorisch abgefangen? 

Sind Datenänderungen hinsichtlich Verursacher, 

Datum und Uhrzeit nachvollziehbar? 

Häufig ist keine Benutzerberechtigungssteuerung 

in IDVAnwendungen implementiert. 

Obwohl entsprechende Mechanismen in IDV 

Plattformen nicht immer gegen Hacker tauglich 

sind, reduzieren sie immerhin das Risiko 

versehentlicher Veränderungen. Standard sollte 

zumindest die Nutzung des Zellschutzes in Excel 

für sämtliche berechnete Werte sein. Ebenso 

wichtig ist ein Schreibschutz für Makros. Meist 

lassen sich VierAugenPrinzip und Nachvollziehbarkeit 

nur implementieren, indem der Anwender 

nicht mehr direkt in der Tabelle, sondern in 

einer Erfassungsmaske arbeitet. 

7. Backup der Daten von 


I. d. R. sind die IDVAnwendungsdaten in die 

Datensicherung der Dateiserver integriert und 

stellen hinsichtlich des Backup damit kein 

Problem dar. 

8. Integrität der Daten von 


Häufig werden die Quelldaten der IDVAnwendung 

auf unsicheren Wegen aus den bestandsführenden 

Anwendungen exportiert. Risiko ist 

hierbei die Manipulation der Quelldaten. Eine 

preiswerte Problemlösung ist die automatisierte 

Extraktion der Quelldaten und Speicherung in 

ein schreibgeschütztes Dateiverzeichnis. 

Wichtig sind hierbei die Qualitätssicherung 

der Extraktionsprozedur und die regelmäßige 

Abstimmung, ob der Datenextrakt auch alle 

Daten enthält. Wie wird der Fachbereich zu 

Änderungen der bestandsführenden Anwendung 

informiert, die Auswirkungen auf die IDV 

Anwendung haben könnten (z. B. Migration von 

Feldinhalten, Umwidmung von Werten)? 

9. Dokumentation von 


Oft verzichtet der Programmierer des Fachbereichs 

auf die Dokumentation der Anwen 


Beitrag 

297

298 

Beitrag 


dung, weil er sie selbst verwendet. Doch was 

ist mit den Aspekten Wartbarkeit, Prüfbarkeit, 

Nachvollziehbarkeit, Urlaubsvertretung? 

Praktisch reduziert bereits die Einhaltung von 

Programmierstandards den Dokumentationsaufwand 

erheblich. Die Dokumentation zur 

Anwendungsarchitektur enthält Datenquellen, 

einen Überblick zur Programmlogik und die 

Ergebnisse der Anwendung. Die technische Programmdokumentation 

kann auch im Quellcode 

durch ausführliche Kommentare stattfinden, 

die mit den jeweiligen Anwendungsversionen 

abgelegt werden. Das Anwenderhandbuch 

kann auch in eine Arbeitsablaufbeschreibung 

eingebunden sein; bei größeren Anwendungen 

wird oft ein separates Benutzerhandbuch mit 

den jeweiligen Anwendungsversionen erstellt. 

10. Revision von IDV-Anwendungen 

Manchmal werden die IDVAnwendungen von 

der Internen Revision stiefmütterlich behandelt; 

die qualifizierte ITRevision wird im Fachbereich 

nicht eingesetzt und die Fachrevision 

ist nicht in jedem Fall ausreichend kompetent 

für die Aspekte der IDV. Kernpunkt ist hier die 

klare Regelung der Zuständigkeit. Hier könnten 

gemischte Teams aus Fach und ITRevision 

Abhilfe schaffen. 

prAXIsTIpps 

• 

• 

• 

• 

V. Ausblick 

Auch wenn dieser Beitrag die Risiken aus 

IDVAnwendungen in den Vordergrund 

rückt, soll nicht der Eindruck entstehen, als 

seien diese aus dem betrieblichen Alltag zu 

eliminieren. 

Im Rahmen der Unterstützung bankfachlicher 

Prozesse bieten sie erhebliche möglichkeiten 

im prototyping. Oftmals kann ein 

Fachkonzept für eine (IDV)Anwendung erst 

dann erstellt werden, nachdem mit einem 

IDVPrototyp die Kernfunktionalität entwickelt 

wurde. In dieser frühen Phase sind IDV 

Anwendungen durch ihre Flexibilität und 

ihre umfassenden Möglichkeiten unschlagbar. 

Ebenso sind IDVAnwendungen vorteilhaft, 

wenn es um die rasche unkomplizierte 

Filterung, Analyse und präsentation 

von Daten aus bestandsführenden Anwendungen 

geht. 

Wesentlich ist, dass die Risiken aus dem 

Einsatz von IDVAnwendungen qualifiziert 

gegen die Chancen ihrer Nutzung abgewogen 

werden. Nur dann werden operationelle 

Risiken den Vorschriften des BTR 4 

Rdn. 2 der MaRisk entsprechend identifiziert 

und beurteilt. £ 

Qualifizieren Sie Fachbereichsmitarbeiter nicht nur hinsichtlich der technischen 

Möglichkeiten von z. B. Excel und Access, sondern auch hinsichtlich angemessener 

Anwendungsentwicklungsprozesse. 

Ermitteln Sie die in Ihrem Haus eingesetzten wesentlichen IDVAnwendungen. 

Dies sind erfahrungsgemäß mehr als fünf, aber weniger als fünfzig. 

Analysieren Sie die operationellen Risiken aus diesen wesentlichen IDVAnwendungen 

systematisch und dokumentieren Sie die ChanceRisikoAbwägung. 

Lassen Sie die Restrisiken durch einen geeigneten Kompetenzträger wie Abteilungsleiter, 

Fachbereichsleiter oder die Geschäftsleitung gegenzeichnen.

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Heidelberg 

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Dr. Stefan Zeranski (Hrsg.) 

Leiter Treasury Kölner Bank eG 

Dr. Bernd Walter 

Leiter Risikocontrolling 

Kasseler Sparkasse 

Michael Schneider 

Leiter Liquidität & Collateral 

DZ Bank, Frankfurt 

Thomas Rempel-Oberem 

Associate Partner, Consulting 

ifb group, Köln 

Anja Albert 

Laufende Aufsicht 

Deutsche Bundesbank 

Thomas Nordheim 

Leiter Revision EDG Kie 

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Heidelberg 

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Dr. Stefan Zeranski (Hrsg.) 

Leiter Treasury, Kölner Bank eG 

Prof. Dr. Harry M. Kat 

City University of London 

Risikomanagement, Aquila Capital 

Rainer Englisch 

Prüfungsleiter Deutsche Bundesbank 

Hauptverwaltung München 

Dr. Martin Knauber 

Abteilungsdirektor Banksteuerung 

Deutsche Postbank AG 

Dr. Thomas Meißner 

Gruppenleiter Marktanalyse Renten 

Ertragsorientiertes Liquiditätsrisikomanagement 

in mittelständischen Banken, 

2. Auflage 

Volker Schmidt 

Leiter Geldhandel/Derivate 

Helaba, Frankfurt 

Dr. Holger Thomae 

Partner, Consulting 

TriSolutions, Hamburg 

Karsten Stickelmann 

Leiter Prüfung Liquiditätsmodelle 

Deutsche Bundesbank 

Holger Nielsen 

Stv. Leiter Treasury 

Hamburger Sparkasse 

Dr. Thomas Dietz 

Dozent, Fachhochschule 

Deutsche Bundesbank u. a. 

Aus den §§ 11, 25a KWG und den Empfehlungen 

der Bank für Internationalen 

Zahlungsausgleich resultiert die Forderung, 

dass Banken ein angemessenes 

Liquiditätsrisikomanagement haben müssen. 

Gemäß den Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement (MaRisk) ist 

DZ BANK AG, Frankfurt 

Svend Reuse 

Abteilungsleiter Controlling 

Sparkasse Mülheim an der Ruhr 

Thomas Schaar 

Leiter Rechnungswesen und Steuern 

Stadtsparkasse München 

Stephan Meißner 

Bereichsleiter Investmentbanking 

Berliner Volksbank eG u. a. 

Gemäß den Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement (MaRisk) ist 

sicherzustellen, dass die Risiken adäquat 

in den Risikosteuerungs- und Controllingprozessen 

berücksichtigt werden. 

In einer modernen Banksteuerung 

obliegt dem Treasury Management das 

zentrale Bilanzstrukturmanagement unter 

Beachtung der Kreditrisikostrategie. Das 

Treasury Management hat in der Praxis 

eine hohe Komplexität zu bewältigen, 

die vor allem aus Produktinnovationen im 

Kunden- und Handelsgeschäft sowie dem 

globalen Finanzmarktumfeld hervorgeht. 

In Zeiten rückläufiger Margen und 

geprägt von den Erfahrungen der 

Finanzkrise erkennen Banken im Treasury 

Management immer mehr ein Handlungsfeld, 

in dem sie zusätzliche Erträge generieren 

und Vermögensverluste vermeiden 

können. Das Treasury Management 

erwirtschaftet neben dem Transformationsergebnis 

aus der Bilanzstruktur auch 

Erträge aus dem Depot A. Dabei stehen 

die Eigenanlagen in enger Wechselwirkung 

mit der geschäftspolitischen 

Ausrichtung eines Hauses als Handelsbuch- 

oder Nichthandelsbuchinstitut. Die 

Finanzkrise legt eindringlich nahe, Treasury 

Management konsequent umzusetzen. 

Mit der Finanzkrise kommt dem Treasury 

Management aus bankenaufsichtlicher 

Sicht eine noch größere Bedeutung zu. 

Im Mittelpunkt des Fachbuchs stehen 

Beiträge aus der Praxis, die aufzeigen, 

wie Banken derzeit Treasury Management 

umsetzen. Die Autorengruppe ist 

unmittelbar mit dem Treasury Management 

im Umfeld von Sparkassen und 

Genossenschaftsbanken sowie der 

Bankenaufsicht betraut. Sie arbeitet 

die wichtigen Kernfragen für die 

Umsetzung eines erfolgreichen Treasury 

Managements in der Praxis heraus. 

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Finanz Colloquium Heidelberg GmbH 

Plöck 32a, 69117 Heidelberg 

Fax: 06221/601863 

Telefon: 06221/601855 


Internet: www.FC-Heidelberg.de 

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versandkostenfrei innerhalb Deutschlands! 

Ich bestelle: 

sicherzustellen, dass Liquiditätsrisiken 

adäquat in den Risikosteuerungs- und 

Controllingprozessen berücksichtigt 

werden. So muss sich beispielsweise die 

Geschäftsleitung einer Bank regelmäßig 

über die Liquiditätssituation informieren. 

Zudem fordern die MaRisk, dass jede 

Bank angemessene Systeme zur Messung, 

Überwachung und Kontrolle des 

Liquiditätsrisikos einsetzt. Dabei schreiben 

die MaRisk bewusst keine bestimmten 

Methoden und Modelle vor. § 10 der 

Liquiditätsverordnung lässt interne Liquiditätsmodelle 

alternativ zum Standardverfahren 

zu, das den Grundsatz II ersetzt. 

Viele Banken haben bereits eine wertorientierte 

Zinsbuchsteuerung umgesetzt. 

Geprägt von den Erfahrungen aus der 

Finanzkrise erkennen viele Institute nun 

in Zeiten rückläufiger Zinsspannen im 

Liquiditätsmanagement immer mehr 

ein Handlungsfeld, in dem sie durch ein 

ertragsorientiertes Liquiditätsrisikomanagement 

zusätzliche Erträge generieren 

und Liquiditätskosten vermeiden können. 

Dabei stehen Liquiditäts- und Erfolgsrisiken 

Treasury Management 

in mittelständischen Kreditinstituten 

� Ertragsorientiertes Liquiditätsrisikomanagement 

in mittelständischen Banken, 2. Auflage 

€ 86,– 

� Treasury Management 

in mittelständischen Kreditinstituten 

€ 149,– 

Seminare zu diesen und vielen weiteren 

Themen sowie weitere Bücher finden Sie 

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in enger Wechselwirkung, zumal Banken 

letztlich nur so viel Liquidität anlegen können, 

wie sie nicht unmittelbar zur Sicherstellung 

ihrer täglichen Zahlungsbereitschaft 

benötigen. Im Zuge der Finanzkrise 

kommt dem Liquiditätsrisikomanagement 

aus regulatorischer Sicht eine gestiegene 

Bedeutung zu. 

Im Mittelpunkt der 2. Auflage stehen 

Beiträge aus der Praxis, die aufzeigen, 

wie Banken derzeit ein ertragsorientiertes 

Liquiditätsrisikomanagement umsetzen. 

Die Autorengruppe ist unmittelbar mit dem 

Liquiditätsrisikomanagement im Umfeld von 

Sparkassen und Genossenschaftsbanken 

sowie der Bankenaufsicht betraut. Im 

Einzelnen werden aktuelle Schwerpunkte 

vermittelt, wobei die bisherigen Kapitel 

überarbeitet und neue Beiträge mit aufgenommen 

worden sind. 

Stand: 01.05.2009 



Preis: € 86,– 

ISBN: 978-3-936974-99-7 

Stand: 15.08.2009 



Preis: € 149,– 

ISBN: 978-3-940976-00-0 

Name, Vorname 

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Heidelberg

300 

Beitrag 

» Der öffentliche 

Auftrag stellt eine 

wettbewerbsdifferenzierende 

Dimension 

mit Alleinstellungsmerkmal 

dar. « 



Was Kunden wirklich wollen! 

Service und Qualität als stärkenfokussierte Strategie einer Sparkasse. 

Autoren: 

Dr. Michael Sohl, Zentralbereichsleiter 

Vorstandsstab und Kommunikation, 

Nassauische Sparkasse (Naspa), 

Wiesbaden. 

Dirk Schwarz, Leiter Unternehmensentwicklung 

und Qualitätsmanagement, 

Nassauische Sparkasse (Naspa), 

Wiesbaden. 

I. Einleitung 

w Am 29.01.2009 stellte DSGVPräsident Heinrich 

Haasis die Eckpunkte der neuen Geschäftstrategie 

der sparkassen in Berlin der Öffentlichkeit 

vor. Dort wird die Kundenzufriedenheit 

auf die oberste Zielebene gehoben; folgerichtig 

wird das früher rein auf Finanzkennzahlen 

(CIR, EKRendite) basierende Zielsteuerungssystem 

weiterentwickelt. Der Kunde steht künftig 

(noch) mehr im Mittelpunkt. In der Strategiepyramide 

findet sich zu Recht auch die erfüllung 

des öffentlichen Auftrags als Vision ebenso an 

der Spitze wie der Anspruch, Deutschlands Nr. 1 

in allen Geldangelegenheiten durch überlegene 

Qualität in Beratung und Service zu werden. Dazu 

werden die Sparkassen ihre Beratungs und Servicequalität 

weiter deutlich ausbauen. 

Die Nassauische Sparkasse ist auch insoweit eine 

typische Sparkasse. Sie stellte 2007 im Rahmen 

ihrer strategischen Neuausrichtung bewusst und 

gezielt den Kunden in den Fokus. Das strategische 

Ziel „Komfortsparkasse Nr. 1“ zu werden ist dabei 

konsequent „vom Kunden her gedacht“. 

Dem Thema Qualitätsmanagement i. S. eines 

integrierten Managementansatzes wurde dabei 

ein hoher Stellenwert eingeräumt und die 

Naspa verfügt über ein „StrategieCockpit“, das 

dem TopManagement ermöglicht, mit wenigen 

Kennzahlen Strategie und Qualitätsanspruch 

nachhaltig umzusetzen und zu steuern. 

Neben den klassischen Dimensionen Finanzen, 

Kunden, Mitarbeiter und Prozesse, stellt sie den 

öffentlichen Auftrag als eine eigene, weil wettbewerbsdifferenzierende 

Dimension mit Alleinstellungscharakter 

dar. 

II. Naspa – Der Weg zur 

Komfortsparkasse Nr. 1 

1. Standard ist oft nicht ausreichend 

Den Kunden in den Fokus stellen heißt, sich 

intensiv mit den Bedürfnissen und den Verhal 

tensmustern der Kunden zu befassen. Die wissenschaftlichen 

Zusammenhänge sind bereits 

1978 durch Dr. Noriaki Kano, Professor an der 

Universität Tokio, aus Analysen von Kundenwünschen 

abgeleitet worden. Auf den Punkt 

gebracht: Eine Wettbewerbsdifferenzierung 

ist nur möglich, wenn man die Erwartungen 

seiner Zielkunden kennt und in der Lage ist, 

diese am „point of Visuality“, also im direkten 

Kundenkontakt zu übertreffen und zwar in 

einem Bereich, für den der Kunde dann auch 

bereit ist, einen adäquaten Preis zu zahlen. 

Da sich die Erwartungen aber kontinuierlich 

erhöhen, bedarf es eines revolvierenden Prozesses, 

diese Begeisterungsfaktoren ständig 

neu zu definieren. 

Wie sieht dies praktisch aus? Warum fahren 

nicht alle Menschen günstige Kleinwagen, 

warum nächtigen wir nicht grundsätzlich in 

Hotels der unteren Mittelklasse, warum ernähren 

wir uns nicht täglich in den jeweils billigsten 

FastFoodRestaurants? Weil wir eben nicht 

immer das Billigste suchen. Mitunter muss 

es komfortabel sein und eine hohe Qualität 

haben. Und selbst bei der Suche nach dem 

Schnäppchen gehen viele Verbraucher den 

komfortablen Weg: Sie lassen einen Preis 

Agenten im Internet nach den günstigsten 

Angeboten suchen. 

Die Präferenzen der Verbraucher sind also 

unterschiedlich und bewegen sich in einer 

Bandbreite zwischen der möglichst preiswerten 

Deckung von Grundbedürfnissen, 

dazu gehören z. B. auch einfache und standardisierte 

Bankgeschäfte, und dem Wunsch nach 

anspruchsvollen Qualitätslösungen, wenn 

es um die persönliche Zukunft und Sicherheit 

geht. Eine vor kurzem vom Mannheimer 

IposInstitut veröffentlichte Studie ergab, dass 

sogar für 60% der DirektbankKunden der persönliche 

Kontakt zu ihrem Kreditinstitut wichtig 

ist. Vor allem, wenn es um höhere Summen 

und um langfristige Entscheidungen geht, 

legen die Kunden großen Wert auf das persönliche 

Gespräch. Natürlich bietet die Naspa als

Hausbank auch einfache und standardisierte 

Dienstleistungen. Diese könnten die Kunden 

bei einem filiallosen Distanzbanker vielleicht 

etwas billiger haben. Deshalb setzt die Naspa 

auf eine „mehrwertstrategie“ – eben Komfort 

und die Gewissheit, bei der Nassauischen Sparkasse 

gut aufgehoben zu sein und persönlich 

geschätzt zu werden. Komfort in diesem Sinne 

ist alles, was deutlich über den selbstverständlichen 

Standard hinausreicht und die Kunden 

nicht nur zufriedenstellt, sondern begeistert. 

2. Positionierung mit Qualität 

Als führende deutsche Komfortsparkasse hat 

sich die Naspa 2007/2008 positioniert. Das ist 

ein ehrgeiziges Vorhaben und wirft im ersten 

Moment Fragen auf: Was macht eine Komfortsparkasse 

eigentlich aus? Welche Kriterien 

entscheiden darüber, ob ein Institut zur Masse 

der Standardanbieter oder zur Avantgarde der 

Komfort und QualitätsDienstleister zählt? 

Erscheint dieses Ziel wirklich viel versprechend 

in einer Zeit, da in vielen Köpfen noch immer 

der Werbeslogan „Geiz ist geil“ nachklingt? 

Und: Welche Wettbewerbsvorteile erwartet die 

Naspa von dieser Neuausrichtung? Wer Komfort 

verspricht, muss sich daran messen lassen. 

Entlarvt sich die Komfortsparkasse im täglichen 

Geschäft als inhaltsloser MarketingGag, geht 

der Schuss nach hinten los. 

Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt; seine 

Wünsche und erwartungen wurden in Fokusgruppen 

ermittelt, getestet, verifiziert und 

schließlich vor der gesamthausweiten Umsetzung 

in einem Pilot auf Herz und Nieren geprüft. 

Am Ende eines jeden Schritts stand eine 

Kunden und Mitarbeiterbefragung. Was war 

gut, was hat sich bewährt, wo gibt es Anpassungsbedarf? 

Denn nur wenn die Erwartungen 

des Kunden segmentspezifisch erreicht und in 

den Zielsegmenten übertroffen werden, ist der 

Kunde bereit, dafür einen Preis zu zahlen und 

damit den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden 

Unternehmens zu sichern. 

III. Anforderungen an ein modernes 

Steuerungsinstrument 

Jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung. 

Dieser Satz ist ebenso banal wie wahr, 

zeigen sich am Markt oftmals die „Macher“ 

erfolgreicher als die besten „Theoretiker“, ohne 

dass operative Hektik strategische Defizite dauerhaft 

ersetzen kann. Am erfolgreichsten ist 

daher eine auf fundierten Analysen aufsetzende 

Zielfindung, gepaart mit einer stringenten, auf 

Nachhaltigkeit basierenden Umsetzung. Dabei 

sind eben nicht nur Finanzkennzahlen entscheidend, 

sondern es kommt darauf an, die 

Wechselwirkungen der an der Gestaltung des 

Unternehmenserfolges zusammenwirkenden 

Dimensionen zu erkennen und mittels weniger 

Kennzahlen für das TopManagement steuerungsfähig 

zu machen. 

1. Die Q-Card 

Die QCard der Naspa erfüllt diese Anforderungen. 

Sie ist ein innovatives Managementsystem, 

welches die Gesamthausstrategie in allen 

strategierelevanten Dimensionen abbildet 

und operationalisiert. Die Abbildung erfolgt 

„vom Kunden her gedacht“ und qualitätsorientiert. 

Sie löst sich damit von der Dimension 

der retrograden Betrachtung auf Kundenbeschwerden. 

Strategieabbildend „denkt“ sie 

nach vorne und orientiert sich dabei an den 

Dimensionen der BSC. 

ß 

ß 

ß 

Qualität wird damit: messbar entlang der 

gesamten Prozesskette; 

Qualität wird damit: steuerbar durch Kennzahlen 

in allen Teilzielen; 

Qualität wird zudem: zu einer neu gedachten 

„Fehlerkultur“. 

Die Q-Card wird innerhalb der Sparkasse als 

Steuerungsinstrument zur Plattform für einen 

„Gesteuerten Dialog“. Offenheit und Kontrolle 

sind die Elemente und Leitplanken zugleich 

einer neuen Qualitätskultur. 

Dabei ist auch neu, dass in dieser vernetzten 

Betrachtung die für die Sparkassen wichtige 

(wichtigste) Dimension, der öffentlichen Auftrag 

und das gesellschaftliche Umfeld, als 

Betrachtungsebene von vorneherein einbezogen 

werden. 

Dass es gerade beim „öffentlichen Auftrag“ 

einer Sparkasse Entwicklungspotenzial hinsichtlich 

der Wahrnehmung als Wettbewerbsvorteil 

gibt, mag allein die Suchfunktion der 

Homepage des BankPraktiker belegen. Während 

zum Thema Qualitätsmanagement 39 Tref 

» Entscheidend 


Beitrag 

für die Zugehörigkeit 

zu Komfort 

und Qualitätsdienstleistern 

ist die 

nachhaltige Qualität 

der Service und 

Beratungsdienst 

leistung. « 

301

302 

Beitrag 

» Die QCard ist 

ein innovatives 

Managementsystem, 

welches die Gesamt 

hausstrategie in 

allen strategie 

relevantenDimen sionen abbildet und 

operationalisiert. « 


fer über alle Rubriken angezeigt wurden, ergab 

die Anfrage „öffentlicher Auftrag“ sieben Treffer, 

die sich auf drei Rechtsquellen beschränkten. 

Angesichts der Finanzmarktkrise, in der die 

Themen Vertrauen und Sicherheit deutlich stärker 

in den Fokus der Öffentlichkeit und damit 

der Kunden gerückt sind, liegt eine Herausforderung 

für die Sparkassen darin, ihre Gemeinwohlorientierung 

als Wettbewerbsvorteil zu 

begreifen und konsequent zu nutzen, statt sie 

als „Kostenfaktor“ zu bilanzieren. Dann sollte es 

in Zukunft deutlich mehr Beiträge geben, die 

sich auch inhaltlich mit diesem USP der Sparkassen 

beschäftigen. 

2. Zwei Praxisbeispiele zur 

„Qualitätssteuerung“ 

Entscheidend für die Akzeptanz der QCard 

ist die Aussagefähigkeit der gewählten Kennzahlen, 

Ziel und Messgrößen. Exemplarisch 

soll dies anhand der Ziele „Kunden durch herausragende 

erlebbare Servicequalität begeistern“ 

und „Einheitliche Führungskultur entwickeln 

und leben“ verdeutlicht werden: 

a) Zertifizierte Kundenorientierung 

Die Naspa als Komfortsparkasse Nummer 1 

hat ihre Komfort und Serviceorientierung 

von einem unabhängigen Gutachter – dem 

TÜV Hessen – zertifizieren lassen. Dieses Zertifikat 

bescheinigt der Naspa ihre außerordentliche 

Qualität in service und Dienstleistung. 

Als eine der ersten Sparkassen erhält sie das 

TÜVProficertSiegel. 

Für diese Zertifizierung haben die Prüfer des 

TÜV Hessen die Service und Dienstleistungsprozesse 

eingehend analysiert, Mitarbeiter 

befragt und die Arbeitsabläufe in den Finanz 

Centern auf den Prüfstand gestellt. Insbesondere 

untersuchten sie 

ß 

ß 

ß 

ß 

die Rolle des Kundenmanagers der Naspa, 

der für den ersten Kundenkontakt in größeren 

FinanzCentern verantwortlich ist; 

die Rolle des Servicemanagers der Naspa, 

der u. a. auf den Gesamteindruck des Finanz 

Centers achtet; 

die Behandlung und den Umgang mit 

Beschwerden; 

die permanente und dauerhafte Abfrage 

der Kundenzufriedenheit; 

ß 

das Komfortversprechen der Naspa gegenüber 

den Kunden, jeden Tag durch Wertschätzung, 

Qualität und Schnelligkeit zu 

überzeugen. 

Ziel der Zertifizierung ist es, sich nicht nur 

auf eine nachhaltige servicequalität zu verpflichten, 

sondern sich vor allem am Anspruch 

messen zu lassen, den individuellen Wünschen 

und Anliegen der Kunden gerecht zu werden. 

D. h.: Individuelle und professionelle Beratung, 

hochwertige Service und Dienstleistungsqualität 

und das bisschen mehr, was der Kunde im 

ersten Moment nicht erwartet. Das sind die 

Punkte, mit denen die Naspa Kunden begeistern 

will. 

Das TÜVProficertSiegel für Komfort und 

Serviceorientierung wird für drei Jahre vergeben, 

wobei die unabhängigen TÜVPrüfer 

einmal jährlich eine Überprüfung der festgelegten 

Service und Dienstleistungsstandards 

vornehmen. 

b) Neue Führungsleitlinien etabliert 

Gerade im Dienstleistungssektor steht der 

Dienstleistende im Mittelpunkt aller Qualitätsbetrachtungen. 

Entsprechend kommen auf 

die Führungskräfte neue Herausforderungen 

zu. Sie zu meistern heißt, sowohl „harte“ Vertriebszahlen 

als auch „weiche“ Faktoren gleichermaßen 

zu berücksichtigen. Herausragende 

Leistungen wird der Kunde nur in einem positiven 

Mitarbeiterumfeld erleben. Gerade in 

Zeiten restriktiver Ressourcen stellt dies besondere 

Anforderungen an die Führungskräfte. Hier 

ist – ähnlich wie die Komfort und Serviceorientierung 

gegenüber dem Kunden – ein einheitliches 

Verständnis und Vorgehen der Erfolgsfaktor 

in der Führung. Um dies zu gewährleisten, 

hat der Vorstand der Naspa gemeinsam mit 

dem TopManagement im Dialog fünf Leitlinien 

der Führung entwickelt. Führung ist in 

der Komfortstrategie der Naspa ein zentraler 

Anker. Neben begleitenden CoachingMaßnahmen 

wird zukünftig auch im Rahmen eines 

„Change-Barometers“ das Stimmungsbild der 

Mitarbeiter und damit nicht zuletzt der Umsetzungsgrad 

der Führung regelmäßig widergespiegelt. 

Führungsverständnis und Wirkungsgrad 

werden zu entscheidenden Faktoren des 

Umsetzungserfolgs der Strategie.

3. Wenn’s ums Geld geht, Sparkasse! 

Sparkassen stehen für Vertrauen und Menschlichkeit. 

Und für Tradition. Es gilt, diesen „genetische 

Code“ einer Sparkasse neu aufzuladen. 

Eine Herausforderung, die gerade in diesen 

Tagen ein mehr an Transparenz und Steuerung 

verlangt. Angesichts der Finanzmarktkrise sind 

aber auch aufsichtsrechtliche Bestrebungen 

wahrscheinlich, integrierte Steuerungssysteme 

zu fordern, die neben den klassischen Finanz 

und Risikokennzahlen auch andere wesentliche 

Dimensionen wie Kunden, Mitarbeiter und Pro 

prAXIsTIpps 

• 

• 

zesse berücksichtigen. Erste Expertentreffen 

haben dazu schon stattgefunden. 

Für die Sparkassen wird es darauf ankommen, 

ihren öffentlichen Auftrag nicht als Pflicht oder 

betriebswirtschaftlichen Kostenfaktor zu begreifen, 

sondern in ihm einen strategischen Wettbewerbsvorteil 

zu sehen. Einen Wettbewerbsvorteil, 

der bei entsprechender Vernetzung mit 

den betriebswirtschaftlichen Dimensionen entscheidend 

zur Differenzierung im i. S. eines USP 

beitragen kann. Die QCard der Naspa ist auf 

diesem Weg ein wichtiger Meilenstein. £ 

Qualität ist mehr als „messen und wiegen“ von Ideen und Beschwerden. Qualität 

und Service werden in der Zukunft zu einer stärkenfokussierten Strategie. Erfolgsfaktoren 

auf diesem Weg sind Transparenz und Steuerung. Machen Sie daher Qualität 

zu einem festen Anker ihrer Geschäftsstrategie. 

Dieses „neue“ Cockpit braucht exzellente Piloten: Führung ist der Engpassfaktor 

für die Umsetzung jeglicher strategischer Ziele. Daher gilt es Führung als stabilisierenden 

Faktor in Zeiten der rasanten Änderung von Umwelt und Technik zu verstehen. 

Coaching und Change sind die zentralen Wertpaare und daher fest mit der 

Strategie des Instituts zu verbinden. 

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Beitrag 

» Aktuell werden 

aufsichtsrechtliche 

Bestrebungen 

erkennbar, 

integrierte SteueSteue rungssysteme zu 

fordern, die neben 

den klassischen 

Finanz und Risikokennzahlen 

auch 

andere wesentliche 

Dimensionen wie 

Kunden, Mitarbeiter 

und Prozesse 

berücksichtigen. « 

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304 

Beitrag 

» In der Praxis zeigt 

sich immer wieder, 

dass die bestmögliche 

Befriedigung 

der Gläubiger 

i. d. R. eher durch 

eine Sanierung und 

damit den Erhalt 

der Werte und 

nicht durch eine 



Wiederkehrende Probleme mit 

der Insolvenzordnung aus Sicht 

der Banken 

Praktische Lösungsvorschläge und Anregungen an den Gesetzgeber. 

Autor: 

Reinhard Voß, Bereichsvorstand Global 

Intensive Care, COMMERZBANK AG. 

Zerschlagung herherbeigeführt wird. « 

I. Einleitung 

w Nach dem Insolvenzverfahren jahrzehntelang 

eher ein Schattendasein führten und in 

der breiten Öffentlichkeit kaum Aufmerksamkeit 

fanden, ist durch die Finanzmarktkrise und 

ihre Auswirkungen auf die Realwirtschaft (den 

sprunghaften Anstieg der Verfahren Anfang 

dieses Jahres) und insbesondere durch spektakuläre 

Großverfahren (z. B. Hertie, Sinn Leffers, 

Edscha, Stankiewicz etc.) die Bedeutung der 

Insolvenzverfahren für die Volkswirtschaft, nicht 

nur den direkt Betroffenen bewusst geworden. 

Es ist mittlerweile auch erkannt worden, dass 

ein modernes Insolvenzrecht und ein funktionierendes 

Prozedere zwischen Insolvenzgericht, 

Insolvenzverwaltern und Gläubigern im 

Zuge der weiter fortgeschrittenen Globalisierung 

ein wesentliches Wettbewerbselement 

für konkurrierende Volkswirtschaften darstellt. 

Auch wenn mit der am 01.01.1999 in Kraft 

gesetzten Insolvenzordnung (InsO) ein modernes 

und wettbewerbsfähiges Verfahrensrecht 

geschaffen wurde, erscheint es angebracht, 

auf einige Schwächen der Insolvenzordnung 

hinzuweisen und Anregungen zur Beseitigung 

aufzuzeigen. Dies ist zz. umso mehr geboten, 

denn die Weltwirtschaft steht vor der größten 

Herausforderung ihrer Nachkriegsgeschichte. 

II. Ziele der Insolvenzrechtsreform 

Die Insolvenzordnung sollte die Idee der marktkonformen 

Insolvenzabwicklung verwirklichen 

und hatte im Wesentlichen folgende Hauptziele: 

ß Schaffung eines einheitlichen Insolvenzverfahrens 

ß Erleichterte und rechtzeitige Verfahrenseröffnung 

ß 

ß 

ß 

ß 

ß 

Stärkung der Gläubigerautonomie 

Erhöhte Verteilungsgerechtigkeit durch 

Abschaffung der Konkursrechte 

Förderung der Sanierung, insbesondere 

durch Insolvenzpläne und Eigen 

verwaltung 

Mehrung der Masse durch Verschärfung des 

Anfechtungsrechts 

Verbraucherinsolvenzverfahren / Einführung 

einer Restschuldbefreiung 

Nach zehnjähriger Praxis muss jetzt resümiert 

werden, dass weder die Gläubigerautonomie 

wesentlich gestärkt, noch dass die Sanierung 

evident gefördert werden konnte. 

III. Förderung der Sanierung 

Die Hauptziele des Gesetzgebers waren, die 

Rechtseinheit in Ost und Westdeutschland 

wieder herzustellen und die Vergleichsverfahren 

in die Insolvenzordnung zu integrieren. 

Darüber hinaus wurde die Gleichwertigkeit 

der Verfahrensziele Liquidation und Sanierung 

eingeführt. Allerdings wurde in § 1 Satz 1 

der InsO normiert, dass das Insolvenzverfahren 

der gemeinschaftlichen Befriedigung der 

Gläubiger dient, und damit die Haftungsverwirklichung 

weiterhin im Vordergrund steht. 

Der ursprüngliche Reformansatz, der Sanierung 

einen gesetzlichen Vorrang einzuräumen, 

wurde aufgegeben. In der Praxis zeigt sich aber 

immer wieder, dass die bestmögliche Befriedigung 

der Gläubiger i. d. R. eher durch eine 

Sanierung und damit den Erhalt der Werte 

und nicht durch eine Zerschlagung herbeigeführt 

wird. 

Deshalb sollten sanierungsmaßnahmen 

mit dem Ziel des Erhalts von möglichst vielen 

Unternehmen im Ganzen oder in Teilen vom

Gesetzgeber privilegiert werden. Das Insolvenzplanverfahren 

1 als Regelfall für eine 

gerichtliche Sanierung hat sich aus verschiedenen 

Gründen leider nicht durchgesetzt 

und dürfte ohne grundlegende Änderung der 

Sanierungsvorschriften auch in Zukunft ein 

Schattendasein führen. 

Abgesehen von „bürokratischen Hemmnissen“ 

ist hierfür insbesondere maßgeblich, 

dass der Schuldner zu geringen Einfluss auf 

die Art der Durchführung des Insolvenzverfahrens 

hat. Dem Schuldner sollte deshalb 

bei Insolvenzbeantragung die Wahlmöglichkeit 

eingeräumt werden, entweder ein 

sanierungsverfahren mit Erhalt des Rechtsträgers 

oder ein Insolvenzverfahren zu beantragen. 

Beantragt er das Sanierungsverfahren, 

sollte die eigenverwaltung 2 der Regelfall 

darstellen, sofern die erste Gläubigerversammlung 

nicht etwas anderes beschließt. 

Der Insolvenzverwalter – besser Sanierungs 

oder Vergleichsverwalter – fungiert insoweit 

als Sachverwalter, wobei dessen Befugnisse 

aber erheblich erweitert werden sollten, insbesondere 

bei der Begründung von neuen 

Verbindlichkeiten. 

Dem Sanierungsantrag ist ein von externer, 

sachkundiger Seite zu bestätigter Liquiditätsplan 

für die Sanierungsphase beizufügen, 

unterlegt durch eine Finanzierungsbestätigung 

eines Kreditinstituts. In Anlehnung 

der aus dem amerikanischen Insolvenzrecht 

bekannten „Debtor in Possesion“ 3 sollten derartige 

neue Finanzierungsmittel eine „super 

priority“ eingeräumt werden. Nur so kann 

sichergestellt werden, dass das Unternehmen 

schnell und unbürokratisch wieder zahlungsfähig 

wird und damit überhaupt erst fortgeführt 

werden kann. 

Im eröffneten Sanierungsverfahren (Insolvenzplanverfahren) 

ist dann unter enger 

Beteiligung der Gläubiger (steering Committee 

bzw. Gläubigerausschuss 4 ) ein 

Sanierungsplan zu entwickeln und durch 

die Gläubigerversammlung zu bestätigen. 

Ziel des Plans muss die nachhaltige Sanierung 

des Unternehmens 5 und damit auch 

der Erhalt von Arbeitsplätzen sein. Abgesehen 

von der leistungswirtschaftlichen Sanierung 

bedarf es dazu vor allem der Bereitstellung 

von neuem Kapital. 

IV. Stärkung der 

Gläubigerautonomie 

Weiteres wesentliches Ziel der Insolvenzrechtsreform 

war die Stärkung der Gläubigerautonomie. 

Dies kommt insbesondere in § 57 InsO 

(Wahl eines anderen Insolvenzverwalters) und 

in § 157 InsO (Entscheidung über den Fortgang 

des Verfahrens) zum Ausdruck. Bei der wichtigsten 

Entscheidung in jedem Insolvenzverfahren, 

nämlich bei der Bestellung des vorläufigen 

Insolvenzverwalters 6 , werden die 

Gläubiger jedoch nicht beteiligt. 

Auch wenn zu konzedieren ist, dass zunehmend 

einzelne Insolvenzgerichte auch Gläubigeranregungen 

berücksichtigen, ist insgesamt 

die derzeitige Praxis der Insolvenzgerichte bei 

der Bestellung von vorläufigen Insolvenzverwaltern 

für die Gläubiger unbefriedigend. 

Die derzeitige Diskussion beschäftigt sich vorrangig 

mit einer gleichmäßigen und gerechten 

Versorgung der Insolvenzverwalter mit Mandaten 

und weniger mit einer bestmöglichen 

Masseverwertung oder der Sanierung 7 . 

Erfreulicherweise hat die UhlenbruckKommission 

das Problem offensichtlich erkannt 

und will institutionellen Gläubigern im Einzelfall 

ein eingeschränktes Anhörungsrecht einräumen. 

Es wird vorgeschlagen, die Gedanken 

der UhlenbruckKommission 8 insoweit fortzuentwickeln. 

Jedem Gläubiger sollte ein Vorschlagsrecht 

für den zu bestellenden vorläufigen 

Insolvenzverwalter eingeräumt werden; 

der Vorschlag ist auf Basis eines objektiven 

Anforderungsprofils zu begründen. Es obliegt 

der Eigeninitiative des Gläubigers, in unmittelbarem 

zeitlichen Zusammenhang mit dem 

Insolvenzantrag auf das Insolvenzgericht 

zuzugehen. 

Wenn das Insolvenzgericht einem Vorschlag 

nicht entspricht, sollte dies im Einzelfall zu 

begründen sein, wobei ein Gläubigervorschlag 

nicht allein deshalb zurückgewiesen werden 

darf, weil sich der Vorgeschlagene nicht auf 

der Vorauswahlliste befindet. 

Es kann bei diesem Vorschlag zur Stärkung 

der Gläubigerautonomie nicht deutlich genug 

darauf hingewiesen werden, dass die derzeitige 

Nichtberücksichtigung von Gläubiger 


Beitrag 

» Jedem Gläubiger 

sollte ein Vorschlags 

recht für den zu 

bestellenden vor 

läufigenInsolvenz verwalter eingeräumt 

werden; der Vor 

schlag ist auf Basis 

eines objektiven 

Anforderungsprofils 

zu begründen. « 

1 Vgl. §§ 217 ff. InsO. 

2 Vgl. §§ 270 ff. InsO. 

3 Vgl. Chapter 11 USBC. 

4 Vgl. § 69 Satz 1 InsO. 

5 I. S. d. § 39 Abs. 4 S. 2 InsO. 

6 Vgl. § 21 Abs. 2 Nr. 1 InsO. 

7 Vgl. BAKinso ZinsO 2008 S. 1260. 

8 Vgl. ZIP 2007 S. 1433 f. 

305

306 

Beitrag 

» Es wird angeregt, 

das Sanierungs 

privileg für einen 

festen Zeitraum, z. B. 

für mind. vier Jahre 

seit der Übernahme 

der Beteiligung, 

einzuräumen. « 

9 Vgl. Eidenmüller, ZGR 2006 S. 467. 

10 Vgl. Westpfahl/Janjuah, ZIP 2008 Beil. zu Heft 3 

S. 8. 

11 Vgl. Obermüller, Insolvenzrecht in der Bankpraxis, 

7. Aufl. 2007, Rdn 5.175. 

12 Vgl. §§ 222, 229 ff. AktG, §§ 15, 21 WpHG, § 8 c 

KStG. 

13 Vgl. Buth/Herrmanns, Restrukturierung Sanierung 

Insolvenz, 2. Aufl. 2004, § 13 Rdn. 49. 

14 Vgl. BGH, NJW 1984 S. 1891. 

15 Vgl. § 32 a Abs. 3 Satz 3 GmbHG a. F. 

16 Vgl. § 39 Abs. 4 Satz 2 InsO. 


interessenten bei der Bestellung des vorläufigen 

Insolvenzverwalters einen echten 

Wettbewerbsnachteil im Vergleich mit sonstigen 

Rechtsordnungen darstellt und hier – 

insbesondere von ausländischen Gläubigern 

– das größte operative Risiko bei Einleitung 

und Durchführung von Insolvenzverfahren in 

Deutschland gesehen wird 9 . Auch der zunehmenden 

Verlagerung von Insolvenzverfahren 

ins Ausland könnte durch das angeregte Vorschlagsrecht 

entgegengewirkt werden. 

Des Weiteren wird zu überlegen sein, ob es 

wegen des erforderlichen wirtschaftlichen 

Sachverstands bei der Auswahl der Insolvenzverwalter, 

nicht geboten wäre, die Insolvenzgerichte, 

wie bei den Kammern für Handelssachen, 

mit einem Berufsrichter / Rechtspfleger 

und zwei wirtschaftlich erfahrenen, ehrenamtlichen 

Richtern zu besetzen. 

Auch § 57 InsO (Wahl eines anderen Insolvenzverwalters) 

berücksichtigt die Gläubigerinteressen 

nicht ausreichend. Der Insolvenzverwalter 

kann von der Gläubigergemeinschaft derzeit 

nur in der ersten Gläubigerversammlung ohne 

einen besonderen Grund durch die Wahl eines 

neuen Verwalters ersetzt werden. Die Gläubigerversammlung 

findet unter Umständen 

erst sechs Monate nach dem Eröffnungsantrag 

statt. Dann sind erfahrungsgemäß entscheidende 

Weichenstellungen für das Verfahren 

unabänderlich erfolgt 10 . 

Der Gesetzgeber sollte deshalb vorsehen, dass 

die Wahl eines neuen Insolvenzverwalters im 

Insolvenzeröffnungsverfahren und/oder während 

der Laufzeit des Insolvenzverfahrens 

jederzeit möglich ist. Hierzu ist erforderlich, 

dass die Gläubiger entsprechend § 75 InsO 

die Einberufung einer Gläubigerversammlung 

beantragen können. 

V. Förderung von 

Sanierungsmaßnahmen 

Wie eingangs schon erwähnt, sollten im wohlverstandenen 

Schuldner und Gläubigerinteresse 

alle Anstrengungen unternommen 

werden, sowohl außer als auch gerichtliche 

Sanierungen zu fördern, um zumindest wertevernichtende 

gerichtliche Liquidationen zu 

vermeiden. 

Die institutionellen Gläubiger sehen deshalb 

mit Sorge die teilweise ausufernde Praxis von 

Insolvenzverwaltern, die Anfechtungsmöglichkeiten 

nach § 133 InsO weit auszulegen 

und dadurch auch Erfolg versprechende außergerichtliche 

Sanierungen zu belasten. 

Sanierungsdarlehen sind für Darlehensgeber 

und Organe der Gesellschaft deshalb derzeit 

mit erheblichem Risiko belastet. Im Fall des 

Fehlschlagens der Sanierung können Anfechtungstatbestände 

und/oder Schadenersatzansprüche 

ausgelöst werden 11 . Daneben wird 

die Mitwirkung von Anteilseignern an Sanierungsmaßnahmen 

und die Umwandlung von 

Darlehen in Beteiligungen auch durch die 

bestehenden anderen gesetzlichen Regeln 

erheblich erschwert 12 . 

Der Gesetzgeber sollte deshalb klarstellen, 

dass von der Eignung des sanierungskonzepts 

und der Ernsthaftigkeit des Sanierungsversuchs 

immer dann auszugehen ist, wenn 

das von einem unabhängigen branchenkundigen 

Fachmann erstellt oder geprüfte Konzept 

schlüssig ist, die Sanierungsfähigkeit und würdigkeit 

bestätigt hat und es nicht offensichtlich 

undurchführbar ist. 

Ziel einer jeden Sanierung ist die Kapitaldienstfähigkeit 

eines Unternehmens und damit die 

Finanzierbarkeit wieder herzustellen. Dies ist 

i. d. R. nur durch Bereitstellung neuen Kapitals 

möglich. In der Praxis erfolgt diese entweder 

durch Zuführung echten Eigenkapitals oder 

durch die Umwandlung von Darlehen in Beteiligungen 

(Debt-equity-swaps) 13 . 

Die o. g. Sanierungsmaßnahmen wurden 

durch die Regeln über den Eigenkapitalersatz 

14 erheblich erschwert. Das seinerzeitige 

sanierungsprivileg 15 hat sich in der Praxis 

nicht bewährt, da ein Investor nicht zuverlässig 

erkennen kann, ob und wie lange die Privilegierung 

andauert. Zu begrüßen sind die insoweit 

neuen Vorschriften im momiG, mit dem 

die §§ 32 a und 32 b GmbHG a. F. aufgehoben 

wurden. § 39 Abs. 1 Nr. 5 InsO führt – wegen 

des Wegfalls des Eigenkapitalersatzrechts zu 

erhöhter Rechtssicherheit und klarheit. Allerdings 

werden die Vorbehalte von Beteiligungsinteressenten 

durch die Neuregelung des Sanierungsprivilegs 

16 leider nicht beseitigt, womit 

kaum von einer Änderung im Gläubigerverhal

ten auszugehen ist. Es wird deshalb angeregt, 

das Sanierungsprivileg für einen festen Zeitraum, 

z. B. für mind. vier Jahre seit der Übernahme 

der Beteiligung, einzuräumen. 

Bei gerichtlichen Sanierungen im Rahmen von 

Insolvenzplanverfahren ist eine Zurückhaltung 

bei den Gläubigern allein schon deshalb festzustellen, 

weil sie sich unzureichend an den prognostizierten 

Erfolgen beteiligt sehen. Dem 

könnte insbesondere dadurch entgegenge 

prAXIsTIpps 

• 

• 

• 

• 

wirkt werden, dass mit Gläubigermehrheit 

umschuldungen von Fremd in Eigenkapital 

auch gegen den Willen des Schuldners ermöglicht 

werden. 

Dadurch wird erreicht, dass die Unternehmen 

wieder ausreichend kapitalisiert sind und die 

Gläubiger angemessen an einem Sanierungserfolg 

beteiligt werden. Der Gesetzgeber ist 

dringend gefordert, hier kurzfristig neue Wege 

zu beschreiten. £ 

Die Gläubiger sollten die Möglichkeiten der Sanierung von Unternehmen im Rahmen 

eines Insolvenzplanverfahrens vermehrt in Betracht ziehen. 

Eine aktivere Begleitung von Insolvenzverfahren durch die Gläubiger erhöht die 

Chancen einer erfolgreichen Sanierung des Schuldners. 

Ein DebtEquitySwap sollte als alternatives Sanierungsinstrument häufiger geprüft 

werden, da es die Kapitalbasis des Unternehmens stärkt und die Gläubiger am Unternehmenserfolg 

partizipieren lässt. 

Aus der Praxis und aus Sicht eines Gläubigervertreters ergeben sich Verbesserungsmöglichkeiten, 

insbesondere in folgenden Bereichen: 

• 

• 

• 

Förderung von Sanierungsmaßnahmen (gerichtlich/außergerichtlich); 

Weitere Stärkung der Gläubigerautonomie; 

Weiterentwicklung/Modifizierung des Anfechtungsrechts. 

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06 �� / 2009 BankPraktiker 

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Beitrag 

» Dem Bedenken 

der Gläubiger, dass 

sie unzureichend 

an den prognostizierten 

Erfolgen 

beteiligt würden, 

könnte insbesondere 

dadurch entgegengewirkt 

werden, 

dass mit GläubigermehrheitUmschuldungen 

von Fremd 

in Eigenkapital auch 

gegen den Willen des 

Schuldners ermöglicht 

werden. « 

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307 

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BankPartner 

Der Bankpartner bietet Ihnen einen Überblick über kompetente Dienstleister aus und für die Kredit und Finanzbranche. Die Rubriken 

Zuordnung hilft Ihnen bei der Suche nach dem gewünschten Partner. 

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bankon Management Consulting ist als Branchenspezialist für den Finanzdienstleistungssektor 

fokussiert auf das Management komplexer Themenstellungen, die gleichermaßen bankfachliche 

und technische Expertise erfordern. Mit dem anspruch eines Qualitätsführers, der aufgrund der 

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einen weiteren Schwerpunkt unserer Tätigkeit. Darüber hinaus bieten wir gezielte Inhouse-Trainings 

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Protiviti ist ein globales Beratungsunternehmen, das über anerkannte Expertise in den Themen Corporate 

und IT Governance, unternehmensweites Risikomanagement, Controlling & Finanzwesen sowie 

Interne Revision verfügt. Im Gegensatz zu vielen anderen anbietern in diesem Umfeld sind wir 

unabhängig in unserer Meinungsbildung und Beratungsdienstleistung, da wir keine Jahresabschlussprüfungen 

durchführen. Diese Unabhängigkeit ist seit der Gründung die Basis unseres unternehmerischen 

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Problemkreditmanagement, Risikovorsorge und Pfändungsbearbeitung unterstützt. als Partner der 

kreditwirtschaft ist aBIT seit über 20 Jahren erfolgreich im Markt etabliert.

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Ernst & Young aG 

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Das tolina-Team entwickelt seit 1988 erfolgreich individuelle Software für Finanzinstitute. Wir 

bieten praxiserprobte, thematisch umfassende Lösungen für die Bereiche Backoffice, Recht und 

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unserer Produkte sind zentrale Bausteine unseres Erfolges. tolina-Programme arbeiten effizient, 

können gut in vor-handene IT-Strukturen integriert werden und amortisieren sich in kurzer Zeit. 

Jede dritte Sparkasse setzt eine oder mehrere unserer anwendungen ein. 

Seit fast 20 Jahren entwickelt die SUBITO aG Lösungen für das kredit- und Forderungsmanagement, 

welche die Prozesse im kreditgeschäft von Finanzdienstleistern effizient und 

sicher unterstützen. Durch die langjährige Erfahrung in der kundenorientierten Gestaltung 

geschäftskritischer Prozesse sowie dem fachlichen und technologischen know-how aus 

der konzipierung und Entwicklung von anwendungen für das kreditgeschäft bietet SUBITO 

Finanzdienstleistern neben dem Produktportfolio FactoryBanking auch umfassende und 

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Ernst & Young bietet Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Leistungen sowie Steuer-, Transaktions- 

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Serviceangebot. Der Bereich advisory Services / Global Financial Services hat sich vor allem auf 

Fragen von Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistungsunternehmen spezialisiert und 

berät z.B. sowohl im Rahmen regulatorischer Themenstellungen rund um „Basel II“, bei der Bewertung 

strukturierter Finanzprodukte oder aber in Fragen der Optimierung betrieblicher abläufe. 

309

Rezensionen 

01 

02 

03 


Anlage, Controlling, Recht 

01 Family Office Management als 

(Bank-)Dienstleistung für vermögende 

Privatkunden 

Dr. Maximilian A. Werkmüller: Family Office Management 

als (Bank)Dienstleistung für vermögende Privatkunden. 

Finanz Colloquium Heidelberg, Heidelberg, 2008. 

413 S., 84 €. 

w Dieses Buch ist eine Bereicherung für die Family 

Office Fachliteratur. Es bietet einen guten Überblick 

über die Organisation und alle gängigen Dienstleistungen 

eines Family Office. Leicht verständlich werden 

die relevanten Aspekte vermittelt. Damit bietet es eine 

gute Orientierung sowohl für vermögende Familien, 

die sich mit der Frage beschäftigen, wie sie die Sicherung 

ihres Vermögens organisieren wollen, als auch 

für Family Office Anbieter. 

Jedem, der vor der Entscheidung steht, sein Familienvermögen 

einem Family Office anzuvertrauen, ist dieses 

Buch zu empfehlen. Der Leser kann sich orientieren, 

was er von einem Family Office erwarten kann und was 

sich hinter bestimmten Dienstleistungen verbirgt. 

Dieses Werk ist auch dem Leser zu empfehlen, der sich 

mit dem Gedanken trägt, selbst Family Office Dienstleistungen 

für Mandanten anzubieten. Es werden alle 

dafür entscheidenden Aspekte vorgestellt, wie z. B. 

die rechtlichen Rahmenbedingungen, die möglichen 

Dienstleistungsangebote, die Vertragsgestaltung, Preismodelle 

und die Beziehung zum Mandanten. Dabei 

liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Darstellung 

der Family Office Dienstleistungen. 

Fazit: Dieses Werk von Werkmüller und seinen Autoren 

ist jedem, der sich für das Thema Family Office interessiert, 

sehr zu empfehlen. £ 

Jörg Plesse, Erb und Stiftungsmanager, NORD/LB, 

Hannover, Braunschweig 

Anlage 

02 Wer hat unser Geld verbrannt? 

Hans-Lothar Merten / Johannes Fiala: Wer hat unser 

Geld verbrannt? Walhalla Fachverlag, Regensburg, 

2008. 240 S., 19,90 €. 

w In ihrem neuen Buch liefern Finanzjournalist Hans- 

Lothar Merten und Rechtsanwalt Johannes Fiala eine 

Stichwortsammlung rund um Finanzprodukte und wie 

mit diesen Geld von Anlegern „verbrannt“ wird. In rd. 

200 Beiträgen von A wie „Abkassiert – wie Banken tricksen“ 

bis Z wie „Zinsaufblähungsmodell“ nehmen die 

beiden grundsätzlich ausgewiesenen Autoren kein Blatt 

vor den Mund. Das Buch richtet sich an den mehr oder 

weniger erfahrenen Bankkunden und verlässt leider 

zu oft die Linie der Sachlichkeit, als dass man es als 

Buch für BankPraktiker empfehlen könnte. Eine fundierte 

Analyse der Finanzkrise sieht anders aus. £ 

Vorstand, Recht, Revision 

03 Revision des Personalbereichs 

Christine Brand-Noé: Revision des Personalbereichs: 

Prüfungsplanung und durchführung mit der „Prüfungslandkarte 

Personal“. Erich Schmidt Verlag, Berlin. 

2008. 136 S., 29 €. 

w Der Personalbereich besitzt für Kreditinstitute 

eine enorme Bedeutung. Er ist vielschichtig sowie 

mit hohen Kosten und Risiken verbunden. Dennoch 

wird dieses Gebiet nicht oder nur teilweise in die Prüfungsarbeit 

der Internen Revision einbezogen. Vor 

allem die Komplexität und die schwierige Messbarkeit 

der Ergebnisse sind es, die die Revisionstätigkeit 

erheblich erschweren. 

Das vorliegende Buch von Christine Brand-Noé zeigt 

wichtige Prüfungsansätze: Was kann, was soll, was muss 

die Interne Revision im Personalbereich prüfen? Das 

Werk bietet: 

ß 

ß 

ß 

erstmalig eine umfassende und ganzheitliche 

Darstellung des Personalbereichs unter Prüfungsaspekten, 

eine klar strukturierte und überschaubare Aufteilung 

in Prüffelder, Prüfungsgebiete und segmente für 

einen schnellen, zielführenden Einstieg (z. B. unter 

Risikogesichtspunkten), 

viele wichtige Ansatzpunkte zur detaillierten Planung 

und Durchführung von Prüfungen im Personalbereich. 

Das besondere Plus des Buchs: Für eine leistungsfähige 

moderne Revision erhält man mit der „Prüfungslandkarte 

Personal“ zum ersten Mal die Praxishilfe, die 

die Prüfungsaufgabe in diesem schwierigen Gebiet 

erleichtert und damit die Effektivität und Effizienz der 

Revisionsarbeit steigert. 

Dieses Werk richtet sich vornehmlich an Kollegen aus 

der Internen Revision in Banken und Sparkassen. £

IT 

Busenbach, Dirk 

Sparkasse Gummersbach-Bergneustadt 

w Bei der Sparkasse Gummersbach 

Bergneustadt geht Rolf Ospelkaus, Leiter 

der Organisation, in Rente. Sein Nachfolger 

wird Dirk Busenbach. £ 

Vorstand 

Freidel, Ingo 

Volksbank Stendal eG 

w Ingo Freidel, Dipl.Bankbetriebswirt, 

wurde zum 01.03.2009 vom Aufsichtsrat 

in den Vorstand der Volksbank Stendal 

berufen. Der 42jährige ist wie 

Vorstandskollege Andreas Lepel ein 

genossenschaftliches Eigengewächs. 

Er war seit 1990 bei der Volksbank 

Osterburg, nach einigen Fusionen als 

Volksbank OsterburgLüchowDannenberg 

firmierend. Zu seinen Stationen 

gehörten die Marktbereichsleitung der 

Volksbank Osterburg und zuletzt die 

Vertriebsleitung für das Privat und das 

Firmenkundengeschäft der Gesamtbank. 

Freidel wird für das Kundengeschäft 

zuständig sein, während Lepel wieder 

die Verantwortung für die Marktfolgebereiche 

übernimmt. £ 

Revision 

Kallweit, Elke 

Sparkasse Osterode am Harz 

w Bei der Sparkasse Osterode am Harz 

geht Herrmann Veit in Rente, seine Nachfolgerin 

als Leiterin der Revision wird 

Elke Kallweit. £ 

Vorstand 

Novotny, Karl 

Oberpfälzer Sparkassen 

w Der Neumarkter SparkassenChef 

Karl Novotny wurde zum Sprecher der 

Oberpfälzer Sparkassen gewählt. Der 

SparkassenBezirksverband hat den 

Vorstandsvorsitzenden der Sparkasse 

NeumarktParsberg mit Wirkung 

zum 01.09.2009 zum Bezirksobmann 

bestimmt. Novotny übernimmt das 

Amt vom Vorstandsvorsitzenden Alois 

Hagl von der Sparkasse Schwandorf, 

der in den Ruhestand geht. Landrat 

Albert Löhner wurde in der Sitzung 

als Vorsitzender des Sparkassen 

Bezirksverbands wiedergewählt. Sein 

Stellvertreter wurde Karl Novotny. £ 

Vorstand 

Opitz, Frank 

Sparkasse Detmold 

w Die Sparkasse Detmold freut sich 

über einen weiteren Verhinderungsvertreter 

des Vorstands. Zum 01.04.2009 

hat der Verwaltungsrat Dip.Kfm. Frank 

Opitz in diesen verantwortungsvollen 

Aufgabenbereich berufen. Opitz ist 

45 Jahre alt, verheiratet und lebt in 

Detmold. 

In der Sparkasse führt er als Bereichsleiter 

das Vertriebsmanagement. Den 

Beruf des Bankkaufmanns erlernte er 

bei der Sparkasse Detmold. Nach dem 

erfolgreichen Abschluss im Jahr 1988 

übernahm er anspruchsvolle Aufgaben 

im Kreditgeschäft der Sparkasse. 

Bereits im Herbst 1990 legte er an der 

Sparkassenakademie in Münster die 

Prüfung zum Sparkassenbetriebswirt 

ab. Dem folgte das Studium zum 

DiplomSparkassenbetriebswirt an der 

Deutschen Sparkassenakademie in Bonn 

und das berufsbegleitende Studium 

der Betriebswirtschaftslehre, das er als 

Diplomkaufmann abschloss. 

In der Sparkasse Detmold wechselte 

er vom Kreditgeschäft ins Vorstandssekretariat, 

zu dessen Leiter er 1995 

ernannt wurde. Im Mai 2000 berief ihn 

der Vorstand der Sparkasse Detmold zum 

Abteilungsleiter Firmenkunden. 

Im Jahr 2006 übertrug ihm die 

Geschäftsleitung der Sparkasse neue 

und verantwortungsvolle Aufgaben. 

Mit der Einführung des neuen Bereichs 

Vertriebsmanagement wurde Opitz zum 

Direktor und Bereichsleiter ernannt. 

In dieser Tätigkeit gestaltet er die 

zukunftsorientierte Ausrichtung der 

Sparkasse Detmold mit. £ 


Personalia 

de Maizière, Andreas 

Fürstlich Castell’sche Bank 

w Mit Ablauf der Hauptversammlung 

am 29.04.2009 hat der 

Vorsitzende des Aufsichtsrats der 

Fürstlich Castell’schen Bank Hans 

Hermann Reschke (76) sein Amt an 

Andreas de Maizière übergeben. 

De Maizière (58) blickt auf eine fast 

30jährige Tätigkeit bei der Commerzbank 

AG zurück, die ihn bis 

in den Vorstand führte, aus dem er 

2005 auf eigenen Wunsch ausschied. 

Er ist heute Partner bei Doertenbach 

& Co. in Frankfurt/M. und Mitglied 

von Aufsichtsräten und Beiräten 

verschiedener Unternehmen und 

Institutionen; dem Aufsichtsrat der 

Fürstlich Castell’schen Bank gehört 

er seit drei Jahren an. 

Die Hauptversammlung der Fürstlich 

Castell’schen Bank bestellte zudem 

den bis vor kurzem amtierenden 

Bundeswirtschaftsminister Michael 

Glos (64) zum neuen Mitglied des 

Aufsichtsrats. Der in Prichsenstadt 

nahe Castell wohnende Unternehmer 

ist den Inhabern der Bank 

seit vielen Jahren freundschaftlich 

verbunden. 

1774 gegründet, ist die Fürstlich 

Castell’sche Bank die älteste 

Bank Bayerns. Sie hat 13 Filialen in 

Franken sowie Repräsentanzen in 

Heilbronn, Mannheim und München 

und ist in den drei Geschäftsfeldern 

Vermögensanlage, Firmenkunden 

und Privatkunden tätig. £ 

311

Personalia 

Vorstand 

Overkamp, Frank 

Volksbank Gronau-Ahaus 

w Frank Overkamp (37), seit Oktober 2008 

Generalbevollmächtigter der Volksbank 

GronauAhaus, wird zum 01.06.2009 in 

den Vorstand der Bank berufen. Das 

teilte Vorstandssprecher Wilfried Schlimm 

am Rande einer Bilanzpressekonferenz 

mit. Overkamp wird damit Nachfolger 

von Vorstandsmitglied Heinz Ahler, der 

Ende Mai nach 46jähriger Tätigkeit für 

die Volksbank GronauAhaus in den Ruhestand 

tritt. 

Overkamp begann am 01.08.1991 seine 

Ausbildung bei der Volksbank. Neben der 

fachlichen Weiterbildung an verschiedenen 

Akademien, die mit dem Abschluss 

des „Bachelor of Business Administration“ 

abgeschlossen wurde, bekleidete 

er in den letzten Jahren verschiedene 

Führungspositionen im Haus der Bank 

– so als Teilmarktleiter für die Niederlassung 

Epe sowie als Bereichsleiter für das 

Firmenkundengeschäft. 

Overkamps Nachfolge als Bereichsleiter 

Firmenkundengeschäft wird Thomas 

Krotzek (51) antreten, der bisher für den 

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Die hohe fachliche Kompetenz sichert die M&A REVIEW durch die Schirmherrschaft des Instituts für 

Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen. 

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Bereich der „IntensivBetreuung“ von 

VolksbankKunden verantwortlich war. 

Seine Aufgabe wird in der Folge in den 

Geschäftsbereich Marktfolge Kreditwesen 

integriert. £ 

Vorstand 

Rieger, Johannes 

Sparkasse Schweinfurt 

w Rd. 20 Jahre hat Jürgen Riese die 

Stadt Schweinfurt mitgeprägt. Zuerst 

als Vorstandsmitglied und ab dem 

Jahr 2000 als Vorstandsvorsitzender 

der ehemaligen Städtischen Sparkasse 

Schweinfurt. Nach der Fusion im Jahr 

2007 mit der örtlichen Kreissparkasse 

übernahm er für das Gesamthaus den 

Vorsitz. Nach 48 Jahren aktiv im Arbeitsleben, 

wurde Riese nun in den Ruhestand 

verabschiedet. 

Nach der Ausbildung bei der Berliner 

Bank haben die Grenzöffnung 1989, die 

Einführung des € und nicht zuletzt die 

Fusion der beiden Schweinfurter Sparkassen 

seinen Weg wesentlich geprägt. 

Künftig wird Johannes Rieger – vor 

der Fusion Vorstandsvorsitzender der 

Kreissparkasse – die Geschicke des Kreditinstituts 

leiten. £ 

Vorstand 

Thomann, Werner 

Baden-württembergischer Genossenschaftsverband 

w Bankdirektor Werner Thomann, Vorstandssprecher 

der Volksbank RheinWehra, ist 

zum Vorstandssprecher der Regionalkonferenz 

Süd im badenwürttembergischen 

Genossenschaftsverband gewählt worden. 

Thomann repräsentiert damit 26 Volks und 

Raiffeisenbanken im Gebiet zwischen Lahr 

und Meersburg. £ 

Telefon 08 00/000 1637 

Telefax 08 00/000 2959 Internet www.mareview.de 

Kredit 

Warschke, Ingeborg 

Helaba 

w Ingeborg Warschke hat zum 01.05.2009 die 

Leitung des Helaba Immobilienkreditgeschäfts 

am Standort London übernommen. Die erfahrene 

Bankerin ist seit 1995 im internationalen 

Immobiliengeschäft der Helaba tätig und war 

zuletzt für Immobilienfinanzierungen der Bank 

in Süd und Westeuropa sowie für das Geschäft 

mit international tätigen geschlossenen und 

offenen Immobilienfonds verantwortlich. Peter 

Wilson, der das Londoner Immobiliengeschäft 

während der letzten neun Jahre erfolgreich 

geführt hat, wird als „Senior“ weiterhin vor 

Ort mitwirken. £

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