Interkulturelle Öffnung in der ... - Pro Qualifizierung

Interkulturelle Öffnung in der Personalentwicklung > Erfahrungsberichte aus der Wirtschaft > Warum es sich lohnt und welche Hürden
es gibt > Personalchefs, Betroffene, Betriebe, Behörden, Kammern und Kommunen stellen ihre Konzepte vor > das Ziel: die Vielfalt
Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

Öffnungszeiten : Inhaltsseiten
Interkulturelle Öffnung in der Personalentwicklung
HINTERGRUND _________________________________________________ 4
LEITFRAGE ____________________________________________________ 4
AUFGABENSTELLUNG _____________________________________________ 5
KONZEPT _____________________________________________________ 6
STRATEGIE ____________________________________________________ 6
IMPRESSUM ___________________________________________________ 7
BERLIN, JUNI 2009, HANDWERKSKAMMER _______________________________ 8
ESSEN, JULI 2009, INDUSTRIE- UND HANDELSKAMMER _______________________ 14
LUDWIGSBURG, JUNI 2009, RANDSTAD DEUTSCHLAND GMBH & CO. KG ____________ 18
DORTMUND, JULI 2009, KREISHANDWERKERSCHAFT _________________________ 22
GUT KALKULIERT ________________________________________________ 26
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INTERKULTURELLE ÖFFNUNG IN DER PERSONALENTWICKLUNG
Öffnungszeiten. Was soll das?
HINTERGRUND
Im Rahmen des bundesweiten Netzwerkes Integration durch Qualifi
zierung sind sechs Kompetenzzentren mit fi nanzieller Unterstützung
des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales seit Anfang
2005 aktiv. Ihre gemeinsame Aufgabe besteht vornehmlich darin,
die Beschäftigungs- und Weiterbildungschancen für an- oder
ungelernte Menschen mit Migrationshintergrund, die 25 Jahre
oder älter sind, zu verbessern. An jedem dieser Kompetenzzentren
sind unterschiedliche Träger mit einer Vielzahl an Aktivitäten und
Transferprojekten beteiligt. Ein bundesweiter starker Verbund, bei
dem nicht nur jeder eingebundene Träger über umfangreiche Erfahrungen
im Bereich Migration, Integration und berufl iche Qualifi
zierung verfügt, sondern vor allem auch über bereits bestehende
und wertvolle Netzwerke und Kontakte. Mit großem Engagement
entstehen in den unterschiedlichen Netzwerken neue Strategien
und Konzepte, Modellvorhaben werden partnerschaftlich erprobt,
Instrumente und Handlungsempfehlungen entwickelt, Medien zur
öffentlichkeitswirksamen Kommunikation produziert, Beratungs-
und Qualifi zierungskonzepte erarbeitet und gleichsam weit über
das Netzwerk hinaus in den Transfer gebracht.
Die nachhaltige Verankerung dieser entwickelten und erprobten
Ansätze für den Abbau kulturbedingter Hindernisse und Hemmnisse
steht mit Blick auf den Arbeitsmarkt und die berufl iche Weiterbildung
im Mittelpunkt. Das direkte Zusammenwirken von
Wirtschaft, Politik und Interessenvertretung hat sich dabei als
maßgeblicher und nachhaltiger Erfolgsfaktor herausgestellt.
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Eingebettet ist das gesamte Vorhaben in den Nationalen
Integrationsplan (NIP). Diesem folgend entwickelt
das »Netzwerk Integration durch Qualifi zierung«
(IQ) im Auftrag der Bundesregierung und in
Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit
und nicht-staatlichen Trägern neue Strategien zur
Verbesserung der Arbeitsmarktsituation von Migranten, Spätaussiedlern
und anerkannten Flüchtlingen.
Ausführliche Informationen, Hintergründe sowie Hinweise und
Kontakte zu allen Kompetenzzentren, deren teilnehmende Träger
und bereits entwickelte Produkte und Leistungen: www.intqua.de.
LEITFRAGE
Was heißt interkulturelle Öffnung in der Personalentwicklung und
wie lässt sich diese in Betrieben und Institutionen sowie Verwaltungen
und sonstigen Einrichtungen schrittweise so umsetzen,
dass ein höheres Niveau an kultureller Gerechtigkeit, mehr Vielfalt
und interkulturelle Kompetenz realisiert wird? Welche Vorteile haben
interkulturelle Öffnungsprozesse und wie lassen sich diese in
der gesamten Wirtschaft und Verwaltung initiieren und nachhaltig
als Querschnittsaufgabe integrieren?

AUFGABENSTELLUNG
Der Westdeutsche Handwerkskammertag,
das Institut für interkulturelle
Unternehmensberatung & Bildungsmanagement
Ltd., Kumulus-Plus und die
Berlin-Brandenburgische Auslandsgesellschaft
e.V. haben sich im ersten Schritt
innerhalb des IQ-Netzes partnerschaftlich
zusammengefunden, um gemeinsam den
Fragen nachzugehen, welche wirtschaftsnahen
Instrumente, Maßnahmen und
Konzepte bereits existieren, interkulturelle
Vielfalt über die Instrumentarien der Personalentwicklung
zu fördern. Seine strukturelle
Verankerung hat das Vorhaben in der Arbeitsgruppe
Personalentwicklung gefunden, die im
Rahmen des Facharbeitskreises interkulturelle Öffnung
seitens des Kompetenzzentrums Pro Qualifi zierung
eingerichtet wurde. Das skizzierte Vorhaben, die
Zwischenergebnisse und die einzelnen Schritte der
Umsetzung wurden hier mit den beteiligten Experten
des Facharbeitskreises »Interkulturelle Öffnung« erörtert
und verfeinert.
Fragestellungen für die Umsetzung: Welche Erfahrungen
in interkultureller Öffnung von Personalentwicklung liegen bereits
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wo vor? Wie gehen Personalverantwortliche grundsätzlich mit der
Förderung von Vielfalt um? Was sind Merkmale erfolgversprechender
Konzepte und wie lassen sich diese übertragen? Können
allgemeingültige Handlungsempfehlungen aus der Praxis für die
Praxis abgeleitet werden? Welche Vorbehalte existieren und wie
lassen sich diese im Umsetzungsprozess meistern?
Die Diskussion der Umsetzungsplanung hat gezeigt, dass ein
wirtschaftsnaher und pragmatischer Ansatz erfolgversprechend
für den angestrebten Transfererfolg ist. Weniger die wissenschaftliche
Metaebene oder eine empirische Vollständigkeit stehen daher
im Mittelpunkt, als vielmehr die Herausforderung, gute Beispiele
im alltäglichen wirtschaftlichen Leben zu identifi zieren, diese zu
skizzieren, die Rahmenbedingungen darzustellen und die Erfahrungen
der Akteure transparent werden zu lassen. Was war gut
und warum? Was ist verbesserungswürdig? Wo gab es SchwierigSchwierigkeiten? Warum war es wichtig, die Personalentwicklung
durch die Facette ‚interkulturelle Öffnung’ als
Querschnittsthema zu ergänzen?
Der Grund für die gewählte Vorgehensweise
liegt darin, dass es zwar zahlreiche
Studien und Theorien zur
Personalentwicklung, ihren
sozialen, psychologischen
oder betriebswirtschaftlichen
Komponenten
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gibt, sie aber – gerade in Bezug auf die kulturelle Gerechtigkeit –
bisher zu selten bewusst angewendet werden.
KONZEPT
Arbeitsgrundlage sind die Erfahrungen aus der Praxis. Diese stehen
im Mittelpunkt. Gute Ansätze identifi zieren, diese mit Erfahrungsberichten
zu unterlegen und dann anderen so zur Verfügung
stellen, dass diese auf Augenhöhe erfahren, was sie warum und
wie unternehmen können, damit interkulturelle Öffnung in der
Personalentwicklung zur Aufgabe von heute wird.
STRATEGIE
Neben der inhaltlichen Komponente, Erfahrungen aus der wirtschaftlichen
und politischen Praxis zugänglich werden zu lassen,
verfolgen die Initiatoren das Ziel, weit über die vorliegende Publikation
hinaus eine entsprechende Plattform zu schaffen. Interessentenressenten
sollen hier die Möglichkeit erhalten, ihre Erfahrungen
einzubringen, einzubringen, gute Beispiele und Erfahrungsberichte einzustellen
und gleichzeitig gleichzeitig direkt in Kontakt zu treten.
Ablauf: Ablauf: Die redaktionell aufbereiteten Erfahrungsberichte sind
so produziert, produziert, dass sie sie jeweils auch für sich stehen. Stück für
Stück werden sie dem ‚Gesamtdokument’ motiv_3 unter dem Titel
Öffnungszeiten online beigefügt.

IMPRESSUM
Herausgegeben von
KUMULUS-PLUS
Kompetenzzentrum
Arbeit und Bildung e. V. Kompetenzzentrum Kumulus-Plus, Lindenstr. 20-25, 10969 Berlin
T 030/2593095-0, F 030/2593095-18, E info@aub-berlin.de, I www.kumulus-plus.de
Ansprechpartner: Stefan Nowack, Mehmet Türk
Berlin-Brandenburgische Auslandsgesellschaft e.V., Schulstrasse 8 b, 14482 Potsdam
T 0331/2700240, F 0331/2708690, E info@canvass-brandenburg.de I www.canvass-brandenburg.de
Ansprechpartner: Lutz Eggeling
IUBM Ltd., Werderstr. 2, 86159 Augsburg
T 0821/328737-8, F 0821/328737-9, E info@iubm.de I www.iubm.de
Ansprechpartner: Eric Agbo, Dr. Brigitte Eisele
Westdeutscher Handwerkskammertag (WHKT), Sternwartstraße 27-29, 40223 Düsseldorf
T 0211/3007-700, F 0211/3007-900, E whkt@handwerk-nrw.de, I www.handwerk-nrw.de
Ansprechpartner: Rolf Göbels, Peter Dohmen
V. i. S. d. P.: Hauptgeschäftsführer Dipl.- Volksw. Reiner Nolten (WHKT)
Konzept und Realisierung: Rolf Göbels und Peter Dohmen (WHKT)
Layout: Peter Luttke (WHKT)
IN EIGENER SACHE
Die Autoren bedanken sich vielmals bei allen Mitwirkenden für die gute Unterstützung, das entgegengebrachte Vertrauen und die zahlreichen
Anregungen und Hinweise.
Alle Tipps, Hinweise, Adressen, Ansprechpartner und Internetlinks wurden mit größtmöglicher Sorgfalt recherchiert und nach bestem
Wissen und Gewissen zusammen gestellt. Wir sind bemüht, die vorliegende Publikation stets aktuell zu halten. Da sich diese Angaben
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Die Nutzung des vorliegenden Materials ist Bildungs- und Beratungseinrichtungen, Interessierten und Betroffenen vorbehalten. Der kommerzielle
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Die jeweils aktuellste Version der vorliegenden Publikation fi nden Sie zum Download im Internet unter www.handwerk-nrw.de/motive.
Wiederabdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers.
Mit fi nanzieller Unterstützung durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales.
Herausgegeben im Rahmen der bundesweiten Initiative Integration durch Qualifi zierung von der Arbeitsgruppe »interkulturelle Öffnung
in der Personalentwicklung« sowie mit inhaltlicher Unterstützung durch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Facharbeitskreises »Interkulturelle
Öffnung«.
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WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG
BERLIN, Juni 2009, Handwerkskammer
Hans-Walter Richter und Dilek Intepe über richtige Mischungen, Brücken und Wege
Berlin ist interkulturell und interkulturell heißt Berlin. Fast jedenfalls. Berlin ist offen und Berlin zeigt Vielfalt. Man sieht sie, die Berliner
leben sie und jeder fühlt sie, die Interkulturalität und alles was mit ihr zusammenhängt. Ob im Alltag, der U- oder S-Bahn, am Arbeitsplatz
oder tagtäglich, Berlin ist vielfältig vereint. Das merken selbst KaDeWe- und Reichstag-Touristen, Interkulturalität ist präsent – durch und
durch und ganz wie es sich für eine Groß- und Hauptstadt gehört. Für alle und von allen. Konfl ikte und Gegensätze? Auch die gibt’s. Auch die
gehören dazu und auch diese werden gelebt. In großer Vielfalt versteht sich. Interkulturelle Öffnung? Eine ständige Herausforderung, ein kon-
tinuierlicher Prozess. Auch das ist Berlin.
_HANDWERKSKAMMER BERLIN: Selbstverwaltungseinrichtung des Berliner Handwerks und Dienstleistungszentrum für mehr als 33.000 Betriebe sowie deren knapp
190.000 Beschäftigte, davon mehr als 15.000 Auszubildende. Sie beschäftigt nahezu 180 Mitarbeiter/innen (inklusive Bildungszentren), davon 7 Auszubildende. Über einen
Migrationshintergrund verfügen 6 Mitarbeiter/innen. Eine Umfrage ergab, dass die Kammer im Kollegenkreis über ein Fremdsprachenpotential von 8 Sprachen verfügt. Dazu
gehören: Englisch, Französisch, Griechisch, Russisch, Türkisch, Vietnamesisch (Stand: September 2009).
_KONTAKT: Handwerkskammer Berlin, Blücherstraße 68, 10961 Berlin, T 030/259 03 01, F 030/259 03 235, E info@hwk-berlin.de, www.hwk-berlin.de
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Das Marie-Elisabeth-Lüders-Haus
ist das sogenannte wissenschaftliche
Dienstleistungszentrum des
Deutschen Bundestages und liegt
unmittelbar an der Spree
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WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG / BERLIN, Juni 2009, Handwerkskammer
Hans-Walter Richter baut
Zugänge und sorgt für die
richtige Mischung
»Personalverantwortliche haben die große Aufgabe, Personal
so auszuwählen, dass dieses auch mit den Anforderungen
von morgen klar kommt. Hier spielt die Interkulturalität
eine entscheidende Rolle, wie auch Handwerkspräsident Otto
Kentzler, oberster Handwerker in Deutschland, erst kürzlich betonte:
»Der Meister von morgen ist Türke«. Darum geht’s! Die
richtige Mischung. Auch in unseren Verwaltungen. Hier müssen
wir uns darauf einstellen, hier sind Reaktionen gefragt. Lange Diskussionen
helfen da wenig. Schritt für Schritt und ganz pragmatisch,
so geht’s. Von der Personalakquise, der -auswahl über integrationsfördernde
Maßnahmen, die Aus- und Weiterbildung, bis
hin zur Motivation und Unternehmenskultur bzw. dem Selbstbild
der Handwerkskammer.
Maßnahmen, die wir als Handwerkskammer begleiten bzw. ergreifen,
um Interkulturalität und Integration aktiv zu fördern:
(Fremd)Sprachenkenntnisse unserer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Wir haben unter unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermittelt,
welche sprachlichen Kompetenzen im Haus vorhanden sind.
Das hilft Ratsuchenden und auch die Kolleginnen und Kollegen
fi nden es gut, dass sie diese Kompetenzen einbringen können.
Mitarbeiter mit Migrationshintergrund in der Beratung
Gerade bei den Kollegen/innen, die regelmäßig unsere Mitglieder
vor Ort besuchen und dort beraten, stellt sich immer häufi ger die
Frage nach interkulturellen Kompetenzen. Und damit meine ich
nicht, dass die Betriebe nicht integriert seien oder Mitarbeiter/
innen zu wenig ausreichende Sensibilität mitbrächten. Wir leben
in Berlin. Das heißt, Vielfalt ist Alltag. Dennoch haben wir festgestellt
– eigentlich selbstverständlich –, dass Berater/innen mit
Migrationshintergrund nochmals direkter und schneller einen
Zugang fi nden. Dies stellen wir aktuell in der Initiative »PASST! –
Passgenaue Vermittlung von Ausbildungsplätzen« wieder fest. Die
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Kollegin verfügt über einen türkischen Migrationshintergrund und
kommt als Mitarbeiterin der Handwerkskammer mit dem Thema
Ausbildung in Betriebe, die ansonsten nur sehr schwer für uns zu
erreichen sind.
Auszubildende mit Migrationshintergrund
Die Auszubildenden in der Kammer durchlaufen nahezu alle Abteilungen
hier im Haus. Da wir bereits einige Azubis mit Migrationshintergrund
hatten, haben so auch alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter gute Erfahrungen bei der interkulturellen Zusammenarbeit
machen können. Ein zusätzlicher Gewinn für beide Seiten.
Das haben anschließende Gespräche gezeigt.
Beteiligung an Schulreform
In Berlin hat der Senat beschlossen, die Hauptschule abzuschaffen.
Eine Schulform mit weit überdurchschnittlichem Anteil
an Schülerinnen und Schülern mit Migrationshintergrund. Dies
gilt für Berlin und Umgebung sogar in verstärktem Maße.
Die Handwerkskammer unterstützt gemeinsam mit der Industrie-
und Handelskammer die Schulreform. Wir wollen
vermeiden, dass Hauptschule zur »Restschule« degradiert
wird und Kinder aus Teilen der Minderheitsgesellschaft
weniger Zugänge in das Arbeitsleben oder zu
höheren Schulen haben. Unser Ziel besteht darin,
dass Chancen gleich bleiben und mehr Jugendliche
zu einem praxisgerechten Schulabschluss
geführt werden.
Dies kommt letztlich auch
unseren Betrieben zu Gute.
Wir brauchen qualifi zierte
Fachkräfte und hierbei die
duale Ausbildung. Und

da spielt die Migrantencommunity eine immer entscheidendere
Rolle. Das muss uns und den Betrieben klar sein.
Meisterqualifi kation und Migrationshintergrund
Die Anzahl der Meisterqualifi kationen ist unter Migranten und Migrantinnen
im Handwerk weiterhin weit unterdurchschnittlich. Genaues
Zahlenmaterial haben wir leider nicht. Die Erfahrung zeigt
aber, dass unter Migranten sehr viel mehr Hürden und Hemmnisse
bestehen, sich anzumelden und ihren Meister zu machen.
Dies hat sicherlich auch damit zu tun, dass der Meister als
Berufsqualifi kation in anderen Kulturen kaum stattfi ndet. Die
Notwendigkeit für formale berufl iche Weiterbildung wird seltener
erkannt. In Deutschland hingegen steht diese in direktem
Verhältnis zu berufl icher Sicherheit und dem Zugang zum Arbeitsmarkt.
Eine Situation, die wir im Handwerk, gerade auch vor dem
Hintergrund des demografi schen Wandels, erkennen müssen.
Das heißt: Maßnahmen ergreifen, die gerade auch diejenigen
für Weiterbildung begeistern, die bislang eher selten an unseren
Bildungseinrichtungen zu fi nden sind. Die Handwerkskammer
Berlin hat daher eine Kampagne initiiert, mit der wir Migrantinnen
und Migranten die Meisterqualifi zierung näher zu bringen versuchen.
Migranten ins Ehrenamt
In der wirtschaftlichen Selbstverwaltung spielt das Ehrenamt eine
prominente Rolle. Dies trifft vor allem auf das
Handwerk zu. Maßgebliche Entscheidungen
und Willensbildungsprozesse
werden hier gemeinsam mit Ehrenamtsträgern
diskutiert und abgestimmt. Ein
entscheidender Ansatzpunkt also, wenn
wir interkulturelle Öffnung ernst nehmen
und uns auf allen Ebenen der Personalentwicklung
dafür einsetzen.
Um hier allerdings etwas zu bewegen und
von der Innung bis in die Vorstände unserer
Gremien auf Bundesebene mehr Vertrete-
rinnen und Vertreter mit Migrationshintergrund präsent zu haben,
sollten beide Seiten noch mehr Engagement zeigen. Meine Empfehlung
lautet daher, mit einem ersten Schritt anzufangen und
Handwerksmeister/innen mit Migrationshintergrund intensiver
als bisher für unsere Ausschüsse und Innungen zu interessieren.
Auch sollten gute Beispiele, die es vielerorts bereits gibt, mehr in
die Öffentlichkeit gebracht und die Erfahrungen anderen Regionen
zugänglich gemacht werden. Ich denke, dies wäre ein Vorteil für
alle und interkulturelle Öffnung in der Personalentwicklung käme
noch mehr von innen heraus. Unumgänglich, wenn wir langfristig
damit Erfolg haben wollen.«
_ZUR PERSON: Hans-Walter Richter, 47, Jurist, seit 1981
in Berlin, seit 1991 bei der Handwerkskammer und seit
10 Jahren Personal- und Verwaltungsleiter. Verheiratet,
zwei Kinder, Fan von Hertha BSC und Fortuna Düsseldorf.
Neben Familie und Fußball gehört das Klavier zu
seiner Leidenschaft. Über Berlin und seine Arbeit sagt er
selbst: »Unsere Mitgliedsbetriebe sind ein guter Schnitt quer
durch die Gesellschaft in der Region. Genau hier setzen wir mit unseren Personalentscheidungen
und -prozessen auch an. Ob nun in der Beratung, der berufl ichen
Qualifi zierung, der Verwaltung oder anderen Leistungsbereichen der Handwerkskammer,
die kulturelle Vielfalt Berlins fi ndet sich auch hier im Haus und bei der Gestaltung
von Services wieder. So haben wir eine Anfrage unter unseren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern durchgeführt. Es ging darum festzustellen, welche Sprachqualifi kationen
wir im Haus haben. Das hilft, wenn Menschen zu uns kommen und sprachliche
Hürden die Kommunikation erschweren. Schnell und unkompliziert können
Kollegen herbeigerufen werden. Aus meiner Sicht der beste
Weg für interkulturelle Öffnung. Praxisnah und
unkompliziert. So wie Berlin.«
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WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG / BERLIN, Juni 2009, Handwerkskammer
Dilek Intepe über ihre Arbeit,
Türken, Berlin und neue Brücken
»Die passgenaue Vermittlung von Jugendlichen in Betriebe
hat viel mit klein klein und Lebenserfahrung zu tun. Ein abstraktes
Patentrezept gibt’s nicht und kann es auch nicht geben.
Jeder Betrieb, jede Bewerberin und jeder Bewerber ist anders.
Das Kriterium ‚Migrationshintergrund’ spielt in diesem Prozess
zunächst eine untergeordnete Rolle. Und damit meine ich nicht,
dass es unwichtig wäre. Ganz und gar nicht. Aber Betriebe suchen
in erster Linie nun mal denjenigen bzw. diejenige, die mit
entsprechender Qualifi kation ausgestattet sind.
Meine Aufgabe bei der Vermittlung von Jugendlichen mit
Migrationshintergrund besteht daher darin, Brücken zu bauen und
Personalentscheider von Jugendlichen zu überzeugen, die neben
der richtigen Qualifi kation zusätzlich einen Migrationshintergrund
ihr Eigen nennen. Dies gelingt am besten, je konkreter wir es angehen.
Das heißt, wenn ich direkt eine Bewerbung vorlegen
und eine Empfehlung aussprechen kann, ist bereits ein
Großteil gelaufen. Danach kommt es lediglich darauf
an, dass sich Betrieb und Bewerberin oder
Bewerber persönlich kennen lernen, in die Augen
sehen und feststellen, ob sie sich eine
Zusammenarbeit vorstellen können.
Hemmnisse
und Hürden
Betriebe, die bislang niemanden
aus der so genannten Minderheitsgesellschaft
in ihren Belegschaften hatten,
tun sich aller Erfahrung nach beim
ersten Schritt eher schwer. Sie befürchten Reibereien,
Vorurteile und Ablehnungen im Kollegenkreis.
Probleme, die sich kein Unternehmen freiwillig
ins Haus holt. Verständlich. Erst wenn sie den Schritt
wagen, Erfahrungen sammeln und feststellen, welche Vorteile
interkulturelle Vielfalt auch unter den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern mit sich bringt, verfl iegen die Bedenken. Das müssen
wir in die Köpfe bringen. Hier liegt eine wichtige Aufgabe.
In Berlin war es auch mal anders. Wie viele andere Großstädte
auch, hat sich hier wirtschaftlich und gesellschaftlich einiges
gewandelt. In den 70’er Jahren war es vollkommen
normal, dass in den Produktionsstätten
zusammen und miteinander
gearbeitet
wurde.
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Ein interkulturelles Verständnis war stärker verwurzelt als heute.
Es zog sich durch und durch und es kam quasi von innen heraus.
Mit der aufkommenden Informations- und Wissensgesellschaft
wandelte sich jedoch das Bild, ein Großteil der Produktionsstätten
verschwand und damit auch eine Menge an interkulturellem Arbeitsalltag.
Heute ist es so, dass wir dies in vielen Bereichen erst
wieder mühsam aufbauen. Eine große Herausforderung in unserer
Region. Gerade auch, weil Kinder aus Migrantenhaushalten weit
weniger hohe schulische Qualifi kationen mitbringen und dadurch
ins Hintertreffen geraten.
Ein guter Weg
Viel an interkultureller Öffnung hat auch die Stadt Berlin in den
letzten Jahren unternommen. Ähnlich sieht es bei uns als Handwerkskammer
und in anderen Institutionen oder Betrieben aus,
viele Netzwerke existieren, partnerschaftliche Projekte werden realisiert
und interkulturelles Engagement wird groß geschrieben. Ein
guter Weg: zusammen.
Dass es hierbei viele Diskussionen und auch Meinungsverschiedenheiten
über die korrekte Umsetzung gibt, ist selbstverständlich
und auch gut so. Der Wille reicht da oftmals alleine nicht aus. Was
wir brauchen sind konkrete, praxis- und vor allem auch wirtschaftsnahe
Ansätze.
Damit diese funktionieren, sind gute Beispiele und deren Transport
in alle Bereiche entscheidend.
Interkulturalität bei der Arbeit
Ich selbst habe einen Migrationshintergrund.
Auch wenn ich mir diesen
selten zu eigen mache. Ich
denke deutsch, arbeite
deutsch »wenn es
das denn gibt«
und le-
be in der
Hauptstadt
Berlin. So geht’s
den meisten Menschen mit
Migrationshintergrund, die hier ihre
Heimat haben und zusätzlich in einer anderen
Kultur zu Hause sind.

Für meine Arbeit ist der eigene Migrationshintergrund natürlich
von Vorteil. Eine Art Brücke und ein Schlüssel, ein Vertrauensöffner.
Zumal Migrantenunternehmen – und mit diesen habe ich
oft zu tun – nur selten erkennen, dass Handwerkskammer keine
Behörde ist, sondern eine Serviceeinrichtungen, die sich für sie
einsetzt und sie ganz individuell unterstützt. Sei es mit Beratung,
Qualifi zierung oder auch der Vertretung ihrer Interessen. Eine ganz
andere Aufgabe, die ich in der Kammer allerdings eher inoffi ziell
wahrnehme, ist die Tätigkeit des Wegweisers. Viele Migrantenunternehmerinnen
und -unternehmer rufen bei mir an, nur um zu
erfahren, wer ihnen denn hier im Haus weiterhelfen kann bzw.
wer für ihre Angelegenheit zuständig ist. Auch das schafft Vertrauen,
auch hiermit zeigt die Handwerkskammer Berlin ihre starke
interkulturelle Seite.
Streitkultur lernen
Was interkulturelle Kompetenzen, Trainings oder Seminare betrifft,
so habe ich eine ganz eigene Einstellung dazu. Ich fi nde es viel
wichtiger, sich im Kollegenkreis ganz ungezwungen mit dem
Thema auseinanderzusetzen. Interkulturelle Öffnung ist eine
innere Haltung. Und die lässt sich nun mal schwer in Dienstanweisungen
verpacken oder antrainieren.
Hier im Haus machen wir es häufi g so, dass Kollegeninnen und
Kollegen gemeinsam mit mir in Migrantenunternehmen fahren.
Vor Ort ist es dann meist viel einfacher, Kommunikationsgewohnheiten
oder kulturelle Besonderheiten erkennbar zu machen.
Beim ersten Besuch waren einige Kollegeninnen und Kollegen
erstaunt, weil ich häufi g richtig mit den Unternehmern streite.
Aber das gehört in unserer Kultur dazu – eine Streitkultur. Nur so
lerne ich den anderen richtig kennen und weiß, wo ich dran bin.
Lange Erklärungen und Vorträge sind im ersten Schritt wenig Vertrauen
weckend. Eine direkte, ehrliche und offene Haltung zeugt
mehr von interkultureller Kompetenz.
Aus- und Weiterbildungszugänge
Viele Migrantinnen und Migranten im Handwerk verfügen über
lange Berufserfahrung, sind hoch motiviert und bringen eine Menge
Talent und Selbstständigkeit mit. Potentiale, die wir in den Betrieben
dringend benötigen. Was allerdings auf Seiten der Bewer-
Handlungsempfehlungen:
Fremdsprachenkenntnisse unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
ermitteln
Auszubildende mit Migrationshintergrund, die alle Abteilungen durchlaufen,
inklusive anschließender Gespräche mit den jeweils Beteiligten
verstärkt Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund in der Beratung
einsetzen
Beteiligung an öffentlichen Debatten, die zu höheren Schulabschlüssen
führen, gerade auch bei Kindern mit Migrationshintergrund
Meister mit Migrationshintergrund – Brücken bauen zur Weiterbildung
ber oft fehlt, ist der anerkannte Berufsabschluss: das Zertifi kat Gesellin/Geselle
oder Meisterin/Meister.
Für uns als Anbieter von berufl icher Weiterbildung und Beratung
heißt das, wir möchten noch intensiver als bisher Zugänge
schaffen. Und damit meine ich nicht, dass wir mehrsprachige
Flyer oder Kulturfeste planen. Es geht darum, Migrantinnen und
Migranten auf Augenhöhe anzusprechen und ihnen auf Grundlage
ihrer Kompetenzen vor- oder überleitende Weiterbildungen anzubieten.
Den Einstieg in die berufl iche Weiterbildung müssen wir
interkulturell kompetenter gestalten. Ansonsten sind die Hürden
viel zu hoch.
Auf diese Weise können wir auch den Weg zur Externenprüfung
ebnen und auch unsere Meisterschulen würden einen großen
interkulturellen Schritt nach vorne machen.
Einen ersten Testlauf mit Blick auf den kaufmännischen Teil
(III) der Meisterprüfung haben wir bereits unternommen. Mit
mäßigem Erfolg – leider. Aber ich denke, so etwas muss auch erst
wachsen. Und dafür brauchen wir Zeit. Wichtig ist nur, dass wir
weitermachen und interkulturelle Öffnung als Querschnittsaufgabe
betrachten.«
_ZUR PERSON: Dilek Intepe, 40, kam im Jahr 1974 mit
ihren Eltern aus der Türkei nach Deutschland. Sie ist verheiratet
und bei der Handwerkskammer Berlin zuständig
für das Projekt »PASST! – Passgenaue Vermittlung von
Auszubildenden«. Die Arbeit bringt es mit sich, dass Frau
Intepe viel in den Betrieben unterwegs ist. Sie berät, akquiriert
Ausbildungsplätze und versucht, Jugendliche bestmöglich
und ganz individuell so mit Betrieben zusammenzubringen, dass berufl iche Ausbildung
funktioniert und beide Seiten zufrieden sind. Ihr Zuwanderungshintergrund hilft
ihr in diesem Zusammenhang vor allem dabei, die richtigen Argumente zu fi nden
und auch Migrantenunternehmen so zu überzeugen, dass sie sich für Ausbildung
interessieren.
Über sich selbst sagt die türkischstämmige Berlinerin mit stark rheinischem Einschlag:
»Typisch türkisch ist mein Gerechtigkeitsgefühl. Ich mag allerdings auch die
rheinische Art sehr. Mein Mann stammt aus Köln und wir haben lange dort gelebt.
Wenn’s jedoch nötig ist, habe ich eine ganz schöne Berliner-Lodderschnautze. Das
hilft mir bei der Arbeit. Schließlich ist Vielfalt in allen Facetten wichtig und sie lebt
davon, dass man sie lebt. Nur so kann man Hürden überwinden und Konfl ikte lösen.
Ausweichen bringt nichts. Streitkultur: ebenfalls etwas sehr Türkisches an mir.«
Menschen mit Migrationshintergrund stärker ins Ehrenamt einbinden
und auf geeigneten Kommunikationskanälen dafür interessieren
Gute Praxis stärker in den überregionalen Transfer bringen
Streitkultur lernen und interkulturelle Kompetenzen vor Ort erleben –
eine Haltung entwickeln
vorbereitende Weiterbildungsangebote und Übergänge bereit halten
interkulturelle »Wegweiser« in den Handwerkskammern
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WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG
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_INDUSTRIE- UND HANDELSKAMMER FÜR ESSEN,
MÜLHEIM AN DER RUHR, OBERHAUSEN ZU ESSEN:
Seit knapp 170 Jahren Selbstverwaltungseinrichtung der
Wirtschaft für rund 47.600 Unternehmen aus Industrie,
Handel und Dienstleistung im Großraum Essen. Hauptziel:
Wahrnehmung des Gesamtinteresses der zugehörigen Unternehmen,
Förderung der gewerblichen Wirtschaft und Wahrnehmung
hoheitlicher Aufgaben sowie Erbringung von Serviceleistungen.
Über 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
davon 10 Auszubildende. Einen Migrationshintergrund haben
viele Beschäftigte der IHK, für eine Großstadt Mitten im
Ruhrgebiet längst nichts Außergewöhnliches mehr.
_KONTAKT: Industrie- und Handelskammer für Essen, Mülheim
an der Ruhr, Oberhausen zu Essen, Am Waldthausenpark
2, 45127 Essen, T 0201/1892-0, F 0201/1892-172,
E ihkessen@essen.ihk.de, www.essen.ihk24.de
Förderturm der Zeche
Zollverein Essen, Weltkulturerbe
der UNESCO

ESSEN, Juli 2009, Industrie- und Handelskammer
Eva Wilmsmann und Hans Michaelsen über Einstellungen, Überzeugungen und Vielfalt
Stellvertretend für 53 Städte und Gemeinden rücken Essen
und das Ruhrgebiet für ein Jahr ins kulturelle Zentrum Europas.
Vier Programmlinien prägen das Bild. Alle haben mit Men-
schen, eine sogar explizit mit Migration zu tun. Interkulturelle Öff-
nung, so die gewichtigen Schlagworte. Herausforderung und Chance,
Essen und Ruhrgebiet, alle sind in der Pfl icht und die meisten machen
mit. Hier, heute und morgen erst recht.
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WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG / ESSEN, Juli 2009, Industrie- und Handelskammer zu Essen
Vielfalt ist ein Prozess, eine Einstellung und Überzeugung,
die uns alle betrifft
Ob in der Schule, der Nachbarschaft, im Betrieb, den Medien oder sonst wo, »… aus Andersartigkeit dürfen keinerlei Hindernisse
erwachsen oder Ungleichheiten folgen« wie der Geschäftsführer Hans Michaelsen der Essener Industrie- und Handelskammer
deutlich betont. Die Industrie- und Handelskammer Essen hat sich der kulturellen Vielfalt angenommen. Sie hat Maßnahmen ergriffen,
die gerade auch im Bereich Personalpolitik für Bewegung sorgen. Hans Michaelsen dazu: »Was zählt, sind kulturelle Fairness und ein
Höchstmaß an individueller Beratungsleistung. Darum geht’s und dafür brauchen wir die richtigen Experten. Für Arbeitnehmer/innen
und Arbeitgeber/innen, die Industrie- und Handelskammer ist in der Region für die Belange beider Seiten der richtige Ansprechpartner
– unabhängig von der Herkunft oder der religiösen Zugehörigkeit.«
Eva Wilmsmann: »Für die Industrie und
Handelskammer ein wichtiges Arbeitsfeld«
Eine dieser Ansprechpartnerinnen ist Frau Eva Wilmsmann. Als
Matcherin sorgt sie im Rahmen des Programms ‚passgenaue
Vermittlung von Ausbildungsstellen’ dafür, dass Betriebe und
Jugendliche bestmöglich zusammenpassen. Zu ihren Aufgaben
gehört die Beratung, Unterstützung, Motivation und das Aufzeigen
konkreter Chancen und Perspektiven. »Für die Industrie- und
Handelskammer ein wichtiges Arbeitsfeld. Ich gehe in Betriebe,
spreche mit Personalverantwortlichen, erhebe Bewerberprofi le
und stelle Kontakte zwischen Betrieben und Jugendlichen her.
Nichts Besonderes«, sagt sie selbst. Besonders ist es aber dann
doch. Schließlich liegt ihr Beratungsschwerpunkt bei all jenen,
die gemeinhin als »Menschen mit Migrationshintergrund« eine
neudeutsche Bezeichnung gefunden haben.
Frau Wilmsmann stört’s nicht. Sie besitzt selbst einen Migrationshintergrund,
hat sich mit dem Thema Diversity Management
in ihrer Examensarbeit intensiv beschäftigt und vor ihrer Tätigkeit
bei der Industrie- und Handelskammer bereits große Unternehmen
in Sachen Personalmanagement und interkulturelle Öffnung
beraten. »Dass ich selbst einen Migrationshintergrund besitze, ist
in der Beratung von Vorteil. Meist bekomme ich sehr viel direkter
und schneller einen Zugang zu den Ratsuchenden. Es entsteht
eine Vertrauensbasis. Darauf baue ich auf. Das ist die Grundlage
für erfolgreiches Matching, der Vermittlung zwischen Betrieben
und Jugendlichen.«
Die Betriebssicht_»Wenn ich Betriebe besuche und dort Bewerberprofi
le bespreche, geht es ganz klar zunächst um die harten
Fakten und Qualifi kationen, die Bewerberinnen oder Bewerber
mitbringen sollten. Danach kommen die so genannten Soft Skills
und alle weiteren Eigenschaften oder Merkmale, auf die die Betriebe
Wert legen. Wenn ich also passende Bewerbungen von Jugendlichen
mit Migrationshintergrund habe, spielt dies meist erst
in dritter oder vierter Reihe eine Rolle. Ein Punkt von vielen. Und
wenn die Betriebsinhaber oder Personalchefs hierauf reagieren,
kann ich diese meist mit den passenden Argumenten überzeugen.
Vielfalt im Betrieb ist ein Gewinn für alle, man muss dies nur im-
16
mer wieder auf den jeweiligen Betrieb zuschneiden. Je konkreter
mir das jeweils vor Ort gelingt, desto besser. Pauschale Slogans
oder Aufrufe überzeugen selten und wirken eher oberfl ächlich.“
_ZUR PERSON: Eva Wilmsmann, 26, ist vor 20 Jahren mit
ihrer Familie aus Danzig nach Deutschland gezogen, an
den Niederrhein, nach Kleve. Hier hat sie die Schule besucht,
schnell Deutsch gelernt und neue Freunde gefunden.
Einfach? Nicht immer. »Vor allem die erste Zeit in
der Schule war schwer. Ich konnte kein Wort Deutsch. Aber
ich hatte Glück und einen persönlichen Mittler. Ein Klassenkamerad,
dessen Eltern ebenfalls aus Polen stammen und der Deutsch und Polnisch
gleichermaßen sprach. So musste ich nicht wegen jeder unverstandenen Kleinigkeit
die Lehrer fragen.« Nach der Schule zog’s die sympathische Essenerin zum Soziologie-Studium
nach Frankfurt. Wie sie selbst sagt, hat sie Interkulturalität in Frankfurt
noch mal neu gelernt. Viel bewusster und ganz wissenschaftlich, wie es sich für ein
Studium gehört. »Auf die Wertschätzung aller Verschiedenheiten kommt es an, im
Unternehmen und in der Gesellschaft. Genau dies müssen wir vermitteln, genau darauf
sollten wir Wert legen. Gerade auch in der Personal- und Organisationsentwicklung.
Hier geht es um Zugänge, Abläufe, Motivation und berufl iche Weiterbildung,
alles in Vielfalt, alles ohne kulturbedingte Hindernisse oder Barrieren. Nur so wird
Vielfalt zu einem nutzbaren Wirtschaftsfaktor für das Unternehmen und unsere gesamte
Volkswirtschaft. Um dies allerdings zu erreichen, kommt es auf die richtige
Überzeugung an. Eine Erklärung für Vielfalt zu unterzeichnen und sich öffentlichkeitswirksam
zu bekennen, ist das Eine, dies wirklich umzusetzen und Interkulturalität
in der täglichen Arbeit bewusst usst und konkret werden zu lassen, etwas ganz Anderes.
Etwas Lebendiges.«
Hans Michaelsen: »Konkrete onkrete
Perspektiven versprechen chen den besten Erfolg«
»Für unsere Kammer-Arbeit eit ist es wichtig, dass wir für unsere
Mitglieder nicht nur sämtliche wirtschaftlichen und poli- politischen
Entwicklungen im Auge behalten und diese auch frühzeitig
erkennen, sondern auch, dass es uns gelingt, das nachzuempfi nden,
was unsere Mitglieder er wünschen und benötigen. Und dazu
gehört nun mal, dass wir auch unsere Mitgliederstruktur ein Stück
weit personell im Hause abbilden. Menschen mit Migrationshintergrund,
Vielfalt, interkulturelle lturelle Kompetenz und Integration sind

damit auch ein ganz zentrales Thema unserer Personalpolitik. So
stellen wir beispielsweise pro Jahr drei Azubis ein, mindestens
eine oder einer von ihnen mit Migrationshintergrund. Insgesamt
kommen wir als IHK auf acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit
Migrationshintergrund. Zudem sind wir stolz darauf, eine türkischstämmige
Unternehmerin in unserer Vollversammlung zu haben.
Längst nicht selbstverständlich, wenn ich mir das Ehrenamt sonst
so anschaue. Hier sollten wir mehr tun. Auf beiden Seiten.«
Auf die Besonderheiten kommt es an_»Allein in Essen lebt und
arbeitet ein Mix aus etwa 156 Nationen, alle mit ihren ganz eigenen
Mentalitäten, alle mit großem Temperament und jeder von
ihnen mit höchst eigenen Vorstellungen und Wünschen. Genau
hier setzen wir an: bei jedem Einzelnen. Ganz individuell. Nur so
lassen sich Qualifi kationen identifi zieren, Talente entdecken und
Potentiale fördern. Wir möchten jedem mit seinen Besonderheiten
so gerecht wie möglich werden und damit dem Ziel näher kommen,
dass es einzig um die bestmögliche Qualifi zierung geht. Geschlecht,
Migrationshintergrund, gesellschaftliche Position oder
sonstige Merkmale spielen keinerlei Rolle, sie sind unabhängig
von der Leistungsfähigkeit und daher ohne Belang. Genau das
wollen wir erreichen. Und genau dafür ist es wichtig, dass das Leben
und Arbeiten in Vielfalt einem querschnittsorientierten Ansatz
folgt. Rein zielgruppenorientierte Konzepte helfen uns kaum weiter
und wirken aus unserer Sicht sehr eindimensional.«
In der IHK_»Neben der Entscheidung, dass jeweils mindestens
ein Azubi hier bei uns in der Industrie- und Handelskammer einen
Migrationshintergrund mitbringen sollte, setzen wir auch in
anderen Bereichen auf Vielfalt und interkulturelle Kompetenzen.
Ein aktuelles Beispiel, Frau Eva Wilmsmann. Eine Kollegin aus
dem Bereich Ausbildungsstellen-Vermittlung. Sie ist seit etwa zwei
Monaten bei uns und kommt ursprünglich aus Polen. Wenn sie mit
zugewanderten Betriebsinhabern spricht oder in Schulen auf Jugendliche
mit Migrationshintergrund zugeht, ist dies meist sehr viel
effektiver und einfacher möglich. Eine Erfahrung, die wir bereits
nach kurzer Zeit machen konnten. Zudem lernen alle Beratungs-
Kolleginnen und -Kollegen mehr über Interkulturalität und darüber,
was es heißt, zu einem Team zu gehören, das Vielfalt lebt.«
Konkrete Perspektiven als Erfolgsrezept_»Ob Jugendliche oder
Erwachsene, Migrantinnen und Migranten neigen bei berufl ichen
Rückschlägen wesentlich häufi ger dazu zu resignieren und büßen
dabei wichtiges Selbstvertrauen ein. Darauf achten unsere Beraterinnen
und Berater besonders und unternehmen viel, dies wieder
herzustellen. herzustellen. Vorher brauchen wir erst gar keine Betriebskontakte
herzustellen. Wie soll schließlich jemand ohne Glauben an sich
selbst andere von sich überzeugen? Ich muss mir meiner eigenen
Fähigkeiten und Potentiale bewusst sein, an sie glauben
und einschätzen können, welche davon geeignet sind,
einen potentiellen Arbeitgeber zu überzeugen.
Wer dies dann noch mit der nötigen
Sympathie rüberbringt, hat die
besten Karten. Die be-
Handlungsempfehlungen von Eva Wilmsmann:
Konkret und betriebsnah müssen gerade die ersten Schritte in Richtung
interkultureller Öffnung von Personalentwicklung sein. Wenn ich
Jugendlichen mit Migrationhintergrund in Betrieben einen passenden
Ausbildungsplatz vermittle, funktioniert das auch nur, wenn ich echte
Bewerberprofi le vorlegen kann. Rein hypothetisch über das Thema
Diversity Management mit Personalentscheidern oder Betriebsinhabern
zu philosophieren ist wenig aussichtsreich. Wir brauchen die
konkreten Erfahrungen. Nur so lässt sich die Überzeugung und der
Vorteil von Vielfalt wirklich vermitteln.
Handlungsempfehlungen von Hans Michaelsen:
Vor allem für kleinere und mittelständische Unternehmen sollten wir
überzeugende und vor allem wirtschaftsnahe Konzepte entwickeln,
wie sich Interkulturalität auch von und mit ihnen umsetzen lässt.
Ganz konkret und ganz nah an der betrieblichen Praxis. Wir müssen
klar machen, dass eine kulturelle Mischung und die Vielfalt an
Mentalitäten ein Gewinn für jedes Unternehmen ist. Und das funktioniert
am besten, indem wir entsprechende Erfolge transportieren und
nachvollziehbar werden lassen.
Institutionen, Betriebe und Organisationen sollten sich gerade in
ihren jeweiligen Regionen oder Leistungs- und Funktionsbereichen
gleichfalls interkulturell beteiligen, Netzwerke aufbauen und Vielfalt
fördern. Wir als Industrie- und Handelskammer sind beispielsweise
bereits von Beginn an am BQN (Berufl iches Qualifi zierungsnetzwerk
für Migrantinnen und Migranten) beteiligt und pfl egen gute persönliche
Kontakte mit Migrantenselbstorganisationen in Essen und im
Ruhrgebiet.
Gerade auch auf der ehrenamtlichen Ebene sollten wir in der wirtschaftlichen
Selbstverwaltung darauf achten, dass Migrantinnen und
Migranten sich einerseits mehr dafür interessieren und andererseits
auch entsprechend eingebunden werden. Auch hier stellt Vielfalt in
jeglicher Hinsicht einen erheblichen Gewinn dar.
Keine schmalen und rein auf einzelne Zielgruppen hin konzipierte
Projekte oder Maßnahmen. Wir sollten dem Thema interkulturelle
Öffnung mit all seinen Besonderheiten gerecht werden.
sten Erfahrungen, verlorenes Selbstvertrauen wieder herzustellen,
haben wir damit gemacht, Interessenten konkrete Stellenangebote
zu vermitteln und sie so auf die Gespräche vorzubereiten, dass sie
in die engere Wahl kommen. Das motiviert am meisten: ein Erfolg,
den man sich selbst und seinem eigenen Können zuschreibt.«
_ZUR PERSON: Hans Michaelsen, 58, Geschäftsführer der
Industrie- und Handelskammer zu Essen mit Verantwortung
für alles, was mit berufl icher Aus- und Weiterbildung,
mit Berufseinstieg und Qualifi zierung zu tun hat.
Gelernt hat er das Maschinenbauer-Handwerk, danach
schloss der Hobby-Wanderer aus Hannover die Fortbildung
zum Techniker an. Damit nicht genug. Er legte ein Jurastudium
obendrauf und trat als Jurist seine erste Stellung bei der Handwerkskammer Lüneburg
an. 1991 kam dann der Ortswechsel ins Ruhrgebiet und zur IHK nach Essen
als Geschäftsführer.
17

ARBEITSVERWALTUNG
18
LUDWIGSBURG, Juni 2009,
Randstad Deutschland GmbH & Co. KG
Der Dienstleister

_ RANDSTAD DEUTSCHLAND GMBH & CO. KG: Rund 66.000 Mitarbeiter
beschäftigt der Personaldienstleister Randstad durchschnittlich. Das Unternehmen
betreibt in Deutschland 600 Niederlassungen in mehr als 300 Städten und erwirtschaftete
2008 einen Umsatz von 1,88 Milliarden Euro. Damit ist Randstad nach
eigenen Angaben führender Personaldienstleiter in Deutschland. Das Unternehmen
gehört zur niederländischen Randstad Holding nv, die 2008 mit insgesamt rund
700.000 Mitarbeiter/innen einen Gesamtumsatz in Höhe von 17,2 Milliarden Euro
erzielte.
_KONTAKT: Randstad Deutschland GmbH & Co. KG , Claudia Nies, Projectmanager
Kirchstraße 29, 71634 Ludwigsburg, T + 49 (0) 7141-9 71 92 25, F + 49 (0)
7141-9 71 92 98, M + 49 (0) 1525–4 50 84 16
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ARBEITSVERWALTUNG / LUDWIGSBURG, Juni 2009, Randstad Deutschland GmbH & Co. KG
Neben
der klassischen Zeitarbeit
gehören zum Portfolio auch
die Geschäftsbereiche Professional Services, Personalvermittlung,
Human-Resources-Lösungen und Inhouse Services. Bei
Randstad sind ca. zehn Prozent Ausländer/innen beschäftigt, bislang
unterscheidet Randstad nur zwischen deutscher und ausländischer
Staatsbürgerschaft. Durch eine interkulturelle Öffnung
sollen insbesondere brachliegende Potenziale von Migranten/
innen entdeckt und gefördert, interkulturelle Schwierigkeiten in
Betrieben und Missverständnisse in der innerbetrieblichen Kommunikation
ausgeräumt werden. Sie entstehen oft dadurch, dass
Qualifi kationen oder berufl iche Interessen von Beschäftigten mit
Zuwanderungshintergrund nicht erkannt, nachgewiesen oder anerkannt
werden.
20
Das Projekt
Search inside! vom
Institut für interkulturelle
Unternehmensberatung
& Bildungsmangement (IUBM
Ltd.), das dem bayerischen Kompetenzzentrum
MigraNet angehört, arbeitet
mit Randstad seit Anfang Juli 2008 zusammen. In einer Pilotphase
wurden zuerst vier, dann fünf Standorte aus der Business
Area South ausgewählt, die an der interkulturellen Beratung teilnehmen.

Durchgeführte Aktivitäten in
der Personalentwicklung
Hier wurde die Sichtweise der Disponenent/innen bezüglich
des Potentials der überbetrieblichen Mitarbeiter/innen
mit Zuwanderungshintergrund erweitert.
� Berufl iches Anerkennungsverfahren: Zugewanderte
werden als Potenzial angesehen. Bei
der genaueren Betrachtung hatten viele Hilfskräfte
eine Berufsausbildung/Studium
im Heimatland, die/das in
der Bundesrepublik zum Teil
anerkannt, zum Teil aber nicht
anerkannt ist. Für Mitarbeiter/
innen mit nicht anerkannten Berufsausbildungen
wurden über das Transferprojekt Global
Competences von Migranet Wege zur Anerkennung
aufgezeigt. Im gewerblichen Bereich
erfolgte die Beratung bei der Handwerkskammer
für Schwaben.
� Anpassungs- und Nachqualifi zierung: Für die Beschäftigten
wurden Wege zur Qualifi zierung aufgezeigt. In Nürnberg wurden
die Beschäftigten direkt vom Transferprojekt Kompetenzbasierte
Weiterbildungsberatung im Handwerk beraten.
� Die Motivation der beschäftigten Migranten/innen will Randstad
über die Aussicht auf den Einsatz in attraktiven Unternehmen
und verbesserte Verdienstmöglichkeiten erreichen. Einzige
Voraussetzung: Die Betroffenen müssen den Weg der beruflichen
Anerkennung, ggf. bis zur Nachqualifi zierung, gehen.
� Die Förderung des Selbstkonzeptes und der Selbstkompetenz
führt zur Perspektivbildung (lebenslanges Lernen) für die
Migranten/innen.
� Randstad entwickelt Anpassungsqualifi zierungen im Pfl egebereich
gemeinsam mit Jobcentern, Arbeitsagenturen und Regierungen,
um hier dem Fachkräftebedarf nachzukommen.
� Bei den Vertriebsdisponenten/innen wurde eine Bewusstseinsveränderung
durch das Aufzeigen der Anerkennungsproblematik
erreicht. Somit wurden sie für das schwierige Thema Integration
auf dem Arbeitsmarkt sensibilisiert.
� Die Datenerfassung wurde neu generiert:
> Überarbeitung der vorhanden Personaldaten
> Überarbeiten des Mitarbeiterfragebogen
> Entwickeln eines Screening-Bogens für den ersten Randstad-
Kontakt
Organisationsentwicklung
� Der Betriebsrat wurde für das Thema interkulturelle Diversität
gewonnen und mit eingebunden.
� Erfolgreiche Best Practice Beispiele werden gesammelt und
intern veröffentlicht, um die Motivation der Beschäftigten, sich
auf das Thema einzulassen, zu erhöhen.
� Die Vertriebsdisponenten/innen erhalten Hilfestellung bei dem
Aufzeigen von Wegen zur (Nach)qualifi zierung.
Mainstreaming in Politik und Gesellschaft
� Sensibilisierung der Mitarbeiter/innen von Randstad für das
Thema interkulturelle Vielfalt über Newsletter, Mitarbeiterzeitung.
� Randstad als Arbeitgeber geht offensiv auf Politik, Jobcenter
und Arbeitsagenturen zu und fordert zur Beseitigung der Missstände
in der Anerkennungsfrage auf.
� Randstad unterstützt das Netzwerk MigraNet in der Öffentlichkeitsarbeit.
Schwierigkeiten bei der Umsetzung
� Anfangs herrschte Begeisterung bei den Beschäftigten in den
Pilotstandorten, dann breitete sich aber Skepsis angesichts der
Realität aus: Für den einzelnen Vertriebsdisponenten ist das
Thema Anerkennung und Nachqualifi zierung zu komplex, er
fühlt sich damit neben dem Tagesgeschäft überfordert. Das
Thema berufl iche Anerkennung umfasst zu viele Fachbegriffe
– wie Externenprüfung, Nachqualifi zierung, Anpassungsqualifi
zierung –, die die Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter verwirren.
Das Fazit: Es müsste sich eine Person hauptamtlich darum
kümmern und die Betreffenden coachen.
� Die Umprogrammierung der Mitarbeiterdaten in der elektronischen
Datenverarbeitung verursacht Zusatzkosten.
Public Relations
Im Leitbild von Randstad ist das Engagement für Diversity verankert.
In diesem Zusammenhang wurde die Charta der Vielfalt unterzeichnet.
Randstad kann sich mit diesem Thema bei Kunden
und in der Öffentlichkeit als Vorreiter im Personaldienstleistungssektor
präsentieren. In den Migranten-Communities ist das Image
von Randstad als Arbeitgeber mit Engagement für Migrantinnen
und Migranten positiv besetzt.
21

WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG
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_ KREISHANDWERKERSCHAFT DORTMUND UND LÜNEN: Sie vertritt die
Gesamtinteressen von mehr als 4.500 Handwerksbetrieben mit knapp 40.000
Beschäftigten in einer Region, in der knapp ein Viertel der Einwohner über einen
Migrationshintergrund verfügen. Für 26 der 28 angeschlossenen Innungen übernimmt
sie die Geschäftsführung und vertritt deren gemeinsame Interessen aus
den Bereichen Wirtschaftsförderung, Aus- und Weiterbildung, Öffentlichkeitsarbeit
oder auch allgemeiner Handwerkspolitik.
Der SIGNAL IDUNA
PARK, Fußballstadion
von Borussia Dortmund

DORTMUND, Juli 2009, Kreishandwerkerschaft
Dortmund und Lünen
Helmut Klasen über Nähe und das gute Gespür
Dortmund: Gelb-Schwarz und Westfalenstadion, Stahl und Kohle, Tradition
und Innovation, Forschung und Medien, Umbruch und Wandel.
6-tgrößte Stadt Deutschlands, knapp 600.000 Einwohner, 1 Hafen, 1 Abu Bakr
Moschee, 1 Reinoldikirche, 1 Rabbi, 1 Florianturm, alles gut verteilt, alles zwi-
schen Emscher und Ruhr, ein Zentrum kultureller Vielfalt. Das meiste davon hat
die Dortmunder Nordstadt zu bieten. Einer von insgesamt zwölf Stadtbezirken,
der regelmäßig im September zur interkulturellen Hochform aufl äuft: interkultu-
relle Woche, so der Programmpunkt. Vielfalt wird hier gelebt. Täglich, rund um
die Uhr, das ganze Jahr hindurch. Außerdem haben mittendrin die Kreishandwer-
kerschaft Dortmund und Lünen, der Bildungskreis Handwerk und das dazugehörige
Bildungszentrum ihren Sitz. Gemeinsam mit der Dortmunder Handwerkskammer reprä-
sentieren sie ein starkes Stück Wirtschaft und setzen sich für interkulturelle Öffnung und
Vielfalt ein. Grundvoraussetzung dafür: »Die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit
wirtschaftlichem Know-how, interkultureller Kompetenz und einem guten Gespür für Menschen und
Betriebe, beraten und qualifi zieren, Hürden abbauen und Zugänge schaffen«, wie Geschäftsführer Hel-
mut Klasen von der Kreishandwerkerschaft Dortmund und Lünen betont.
23

WIRTSCHAFTLICHE SELBSTVERWALTUNG / Dortmund, Juli 2009, Kreishandwerkerschaft Dortmund und Lünen
Interkulturelle Öffnung:
ganz praktisch, ganz wirtschaftsnah …
mittel- bis langfristig erfolgreiche Integration realisieren
zu wollen, heißt: qualifi zierte Berufsabschlüsse
und den Weg dorthin auszubauen.« Helmut Klasen, 56, Diplom-
Betriebswirt, stellvertretender Hauptgeschäftsführer der Kreishandwerkerschaft
Dortmund und Lünen sowie Geschäftsführer
des Bildungskreises Handwerk, der sich mit speziellen Bildungsangeboten
gerade auch für die berufl iche Qualifi zierung und
Inte gration von An- oder Ungelernten mit Migrationshintergrund
einsetzt.
»Gemeinsam mit dem Dortmunder Jobcenter bieten wir
Qualifi zierungsmaßnahmen im gewerblich-technischen
Bereich an. 160 Stunden, in Kombination mit fachsprachlichem
Deutschunterricht und mit angegliedertem Praktikum. Dies kommunizieren
wir auch ganz gezielt in die verschiedenen Communities
hier in der Region. Auf diese Weise erreichen wir gerade auch
diejenigen, die ansonsten eher selten an berufl icher Qualifi zierung
teilnehmen: An- oder Ungelernte, zwischen 25 und 40 Jahre alt,
mit Migrationshintergrund.
Gute Erfahrungen haben wir in den vergangenen Jahren auch
mit einem Vorbereitungsseminar zur Externenprüfung im Gebäudereinigerhandwerk
gesammelt. Reinigungshilfskräfte ohne Berufsabschluss
haben hier die Möglichkeit, sich ganz gezielt auf
die Externenprüfung vorzubereiten. Das heißt, sie legen zum Ende
des Seminars ihre Abschlussprüfung ab und erhalten ein voll anerkanntes
Berufszertifi kat«, so Helmut Klasen.
Über die Herkunft der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sagt
der Bildungsexperte: »Viele, die sich hier auf ihre Externenprüfung
vorbereiten, kommen direkt aus den Betrieben bzw. werden
von diesen geschickt. Fachkräfte werden hier gebraucht, gerade
bei den Gebäudereinigern. Das spüren unsere Betriebe tagtäglich.
Und sie fangen mehr und mehr an, an Potentiale anzuknüpfen,
die sie bereits in ihren Unternehmen beschäftigen. Das ist gut,
nicht nur für die Betriebe. Insbesondere diejenigen haben einen
Vorteil, die bislang eher Helfertätigkeiten ausgeübt haben. Aus
ihnen werden qualifi zierte Fachkräfte, die Objektverant wortung
übernehmen und damit völlig neue Karriereperspektiven erhalten.
Die entsprechende Qualifi kation, ein anerkannter Berufsabschluss,
ist demnach das A und O. Für an- oder ungelernte Mi-
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grantinnen und Migranten zum einen und für die kleinen und
mittleren Unternehmen ohnehin.«
Ganz so einfach, wie es klingen mag, ist es dann allerdings
doch nicht. Bevor es in die Weiterbildung geht,
führen geschulte Jobtrainer/innen individuelle Beratungen
durch, erfassen die Kompetenzen und
Interessen und entwickeln gemeinsam mit
den Interessenten/innen grobe Zielplanungen.
»Das erfordert viel Einfühlungsvermögen
und interkulturelles
Verständnis von unseren Jobtrainern/innen«,
berichtet Geschäftsführer
Klasen. »Zudem
begleiten sie ihre Teilnehmerinnen
und Teilnehmer
und unterstützen sie gerade
zu Beginn der jeweiligen
Weiterbildung sehr
intensiv. Gerde zu
Anfang tauchen
erfahrungsgemäß
die größten
Hürden auf und
das Abbruchsrisiko
ist immens.
Weiterbildung will
gelernt sein. Auch
dafür braucht es
das richtige Angebot.
Wir haben
mit den Jobtrainerinnen
und Jobtrainern
eine Lösung
gefunden, mit der wir
die Herausforderung
Weiterbildung sehr
individuell lösen. Viel Sozialarbeit
gehört unzweifelhaft dazu.

Das richtige Coaching sowie die fachsprachliche und gewerblichtechnische
Qualifi zierung ist allerdings nur die
eine Seite. Auf der anderen setzen
wir auf die Betriebe
und die Heranführung
in Form
von Praktika,
die wir vermitteln.
Nur
so ent-
stehen wichtige
Kontakte, die
den Teilnehmern
nach der Qualifi
kation helfen.
Nicht selten,
dass es hierbei
auch direkt funkt
und ein neues Beschäftigungsverhältnis entsteht. Zudem tragen
wir viel dazu bei, dass gerade kleinere und mittlere Unternehmen
sich in Sachen Personal weiterhin interkulturell öffnen. Ganz praktisch.
Ganz wirtschaftsnah, so unser Motto.«
Was die interkulturelle Verständigung anbelangt, so ist der Chef
des Bildungskreises Handwerk, Klasen, allerdings auch außerhalb
der Dortmunder Nordstadt unterwegs. Weit weg, mitten im Reich
der Mitte, in China, genau genommen in der Provinz Sichuan
(Land des Überfl usses), in der 2008 ein Erdbeben 5,8 Millionen
Menschen obdachlos werden ließ. Er konzipiert und plant
berufl iche Bildungseinrichtungen. »Ganz anders als in Deutschland
ist hier das Berufsbildungssystem. Praktisches Handwerk
und das Erlernen des hierfür notwendigen Geschicks zählen in
China gleich Null. Alles ist verschult, rein auf die Theorie und
das Wissen kommt es an. Hier sind die Chinesen absolute Kopf-
Meister. Die technisch-gewerbliche Praxis allerdings, Fehlanzeige.
Die meisten Chinesen können kaum nachvollziehen, dass bei
uns zum Beispiel ein Maurer drei Jahre bis zur Gesellenprüfung
braucht und erst dann den Beruf wirklich beherrscht. Berufsbildung
auf Chinesisch heißt: intensiver Frontalunterricht, ein paar
Tage Praxis, fertig. Entsprechend fehlt es an wirklich gut ausgebildeten
Fachkräften im Handwerk.«
_ZUR PERSON: Helmut Klasen, stellvertretender Hauptgeschäftsführer
der Kreishandwerkerschaft Dortmund
und Lünen
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BILDUNGSEINRICHTUNGEN
Stephan Antonoglou, 38 Jahre jung, griechischer Staatsbürger, Familienvater,
selbstständiger Gebäudereiniger und Dozent bei der Handwerkskammer
für Schwaben in Augsburg. Sein Vater ist Grieche, seine Mutter stammt aus
Ex-Jugoslawien. Hier in Bayern ist er geboren und hier hat er sich 2005 mit einer
Firma für Gebäudereinigung selbstständig gemacht.
Für die Arbeit mit Fensterleder, Scheuersaugmaschinen und Hochdruckstrahler
beschäftigt Herr Antonoglou heute rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Und er selbst? Kümmert sich um die Verwaltung seines Betriebs. Kundentermine
koordinieren, Reinigungskolonnen einteilen, Angebote kalkulieren, Nachschub
bestellen, Rechnungen schreiben, Urlaubsanträge abheften, Gehälter berechnen.
Ganz schön viele Zahlen kommen da tagtäglich zusammen.
»Ohne meine Excel-Tabellen geht da nichts mehr«, beschreibt der Unternehmer
sein vielleicht wichtigstes Handwerkszeug. Das war auch der Grund, weshalb
er am Lehrgang Kalkulation für Gebäudereiniger bei der Handwerkskammer
für Schwaben in Augsburg teilgenommen hat. »Ich habe die Dozentin mit
meinen Fragen immer weiter gelöchert, wollte mehr und immer mehr wissen.
Und irgendwann hat sie mich gefragt, ob ich nicht selbst Dozent werden will.
Klar. Heute zeige ich jungen Menschen, wie Tabellenkalulationen dafür eingesetzt
werden können, um Berechnungen zu erleichtern. Mir ist es wichtig, mit
Menschen zu arbeiten, die in der gleichen Branche wie ich tätig sind. Und von
ihnen kann ich selbst schließlich noch viel hinzulernen.«
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Gut kalkuliert
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