Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement - Institut für ...
Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement - Institut für ...
Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement - Institut für ...
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Produktion und<br />
Industrielles Informationsmanagement<br />
Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
Campus Essen<br />
Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften<br />
Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen<br />
Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4006<br />
Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017<br />
1<br />
Dieter Ahlert/Stephan Zelewski (Hrsg.)<br />
<strong>Immaterielle</strong> <strong>Anreizsysteme</strong><br />
<strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong><br />
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10<br />
Iris Przygodda<br />
MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom<br />
Bundesministerium <strong>für</strong> Bildung und Forschung (BMBF) <strong>im</strong> Rahmen des Forschungsvorhabens<br />
"Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163)<br />
und vom Projektträger Deutsches Zentrum <strong>für</strong> Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.<br />
Die Mitglieder des Projektteams danken <strong>für</strong> die großzügige Unterstützung<br />
ihrer Forschungs - und Transferarbeiten.<br />
Essen / Münster 2004<br />
Alle Rechte vorbehalten.<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Handelsmanagement und<br />
Netzwerkmarketing<br />
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert<br />
Universität Münster<br />
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche<br />
Fakultät<br />
Am Stadtgraben 13-15, D – 48143 Münster<br />
Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808<br />
Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032
Inhaltsverzeichnis<br />
I<br />
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis................................. II<br />
1 Zielsetzung ...................................................................... 1<br />
2 <strong>Immaterielle</strong> <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong> 2<br />
2.1 Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung.................................................. 3<br />
2.2 Handlungsspielraum und Freiräume.......................................................... 3<br />
2.3 Karrierechancen............................................................................................... 4<br />
2.4 Weiterbildung.................................................................................................... 5<br />
2.5 Anerkennung..................................................................................................... 6<br />
2.6 Information ........................................................................................................ 7<br />
2.7 Sicherheit........................................................................................................... 9<br />
2.8 Management by Knowledge Objectives .................................................... 9<br />
2.9 Spielerische Anreize (Punktesystem) ......................................................10<br />
3 Fazit ............................................................................... 12<br />
Literaturverzeichnis .............................................................. 13
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis<br />
Aufl. Auflage<br />
BMBF Bundesministerium <strong>für</strong> Bildung und Forschung<br />
bzgl. bezüglich<br />
bzw. beziehungsweise<br />
DLR Deutschen Zentrum <strong>für</strong> Luft- und Raumfahrt<br />
d.h. dass heißt<br />
et al. et alii<br />
f. folgende<br />
Hrsg. Herausgeber<br />
Jg. Jahrgang<br />
MOTIWIDI Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungs-<br />
netzwerken<br />
S. Seite/Seiten<br />
Sp. Spalte/Spalten<br />
URL Uniform Resource Locator<br />
vgl. vergleiche<br />
z.B. zum Beispiel<br />
II
1 Zielsetzung<br />
1<br />
Der vorliegende Projektbericht entstand <strong>im</strong> Rahmen des vom Bundesministerium <strong>für</strong><br />
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Deutschen Zentrum <strong>für</strong> Luft-<br />
und Raumfahrt (DLR) betreuten Projekts „Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)“.<br />
Für den Auf- oder Ausbau der Wissensbasis in Unternehmen ist eine Wissensweiter-<br />
gabe durch die Mitarbeiter unerlässlich. Durch die Gestaltung von <strong>Anreizsysteme</strong>n<br />
versuchen Unternehmen die Mitarbeiter zur Teilnahme am <strong>Wissensmanagement</strong> zu<br />
motivieren.<br />
Entsprechend der Differenzierung von Anreizen lassen sich zwei Arten von Anreiz-<br />
systemen unterscheiden: materielle und <strong>im</strong>materielle <strong>Anreizsysteme</strong> (vgl. Kenning,<br />
Przygodda, 2004, S. 6). In diesem Projektbericht werden mögliche <strong>im</strong>materielle An-<br />
reizsysteme <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong> vorgestellt. Die komplementären materiellen<br />
<strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong> werden <strong>im</strong> separaten MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 11 „Materielle <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong>“ vorgestellt<br />
(vgl. Przygodda, 2004a).<br />
Ziel dieses Projektberichtes ist es, einen Überblick über mögliche <strong>im</strong>materielle An-<br />
reizsysteme <strong>im</strong> Rahmen von <strong>Wissensmanagement</strong> zu geben. Hierzu erfolgt die Be-<br />
trachtung der <strong>Anreizsysteme</strong> ausschließlich aus der Sicht eines einzelnen Unter-<br />
nehmens. Die Herausarbeitung spezieller Aspekte, die bei der Gestaltung von An-<br />
reizsystemen zur Wissensweitergabe in Unternehmensnetzwerken zu berücksichti-<br />
gen sind, erfolgt in einem separaten Projektbericht (siehe dazu MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 12 „<strong>Anreizsysteme</strong> in Unternehmensnetzwerken“, Przygodda,<br />
2004b).
2 <strong>Immaterielle</strong> <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong><br />
2<br />
Unter einem <strong>im</strong>materiellen Anreizsystem ist die Gesamtheit aller bewusst gestalte-<br />
ten und aufeinander abgest<strong>im</strong>mten nichtgeldlichen Anreize (St<strong>im</strong>uli), die ein Unter-<br />
nehmen seinen Mitarbeitern gewähren kann, zu verstehen (vgl. Becker, 2002, S. 16<br />
f.; Becker, 1995, Sp. 38 ff.; Evers, 1995, Sp. 305; Martin, 1993, S. 113 f.).<br />
Die einzelnen Anreizelemente des <strong>im</strong>materiellen Anreizsystems sind häufig einzig-<br />
artig und situationsgeprägt. Die Wirkungen der einzelnen Elemente werden von den<br />
Individuen unterschiedlich wahrgenommen und bewertet und können je nach Indivi-<br />
duum und Situation stark variieren (vgl. Guthof, 1995, S. 24; Wälchli, 1995, S. 132).<br />
Aus der Vielzahl möglicher <strong>im</strong>materieller Anreize werden <strong>im</strong> Folgenden die beschrie-<br />
ben, die <strong>im</strong> Rahmen des <strong>Wissensmanagement</strong>s einen Einfluss auf die Motivation der<br />
Mitarbeiter zur Wissensweitergabe ausüben können. Folgende Anreizelemente kön-<br />
nen in Frage kommen (vgl. Guthof, 1995, S. 24; North, Varlese, 2001):<br />
• Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung,<br />
• Handlungsspielräume und Freiräume,<br />
• Karrierechancen,<br />
• Weiterbildung,<br />
• Anerkennung,<br />
• Information,<br />
• Sicherheit,<br />
• Management by Knowledge Objectives sowie<br />
• spielerische Anreize (Punktesystem).
2.1 Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung<br />
3<br />
Herausfordernde, als sinnvoll und interessant empfundene Arbeitsinhalte befriedi-<br />
gen vor allem die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Hat eine Arbeitsaufgabe aus<br />
Sicht des Mitarbeiters keine Bedeutung <strong>für</strong> ihn, so wird die Motivation die Arbeit aus-<br />
zuführen sehr gering sein. Aus diesem Grunde sollten die Mitarbeiter Aufgaben er-<br />
halten, die ihren Neigungen, Fähigkeiten und Interessen entsprechen (vgl. Guthof,<br />
1995, S. 25).<br />
Die Arbeitsinhalte sind oftmals durch die Struktur des Unternehmens vorgegeben.<br />
Diese Unternehmensstruktur hat einen Einfluss auf die Autonomie und die Möglich-<br />
keiten der Partizipation und Kommunikation von bzw. zwischen Mitarbeitern. Vor al-<br />
lem die Möglichkeit zur Teamarbeit als eine Form der partizipativen Organisations-<br />
struktur sollte <strong>im</strong> Unternehmen gegeben sein, da hier die Gelegenheit zur Wissens-<br />
weitergabe durch persönliche Kontakte zu seinen Kollegen gegeben ist (vgl. Oster-<br />
loh, Frey, 2000, S. 303). Beispielsweise kann eine Kaffeeküche als Räumlichkeit <strong>für</strong><br />
Gespräche mit den Arbeitskollegen genutzt werden.<br />
Des Weiteren hat die Art der Aufgabe, die ein Mitarbeiter zu erfüllen hat, einen be-<br />
sonderen Einfluss auf die Motivation. Die Arbeitsaufgabe sollte den individuellen Fä-<br />
higkeiten des Mitarbeiters entsprechen. Wird die Aufgabe als zu schwer empfunden,<br />
kann der Mitarbeiter überfordert sein. Ist sie dagegen zu leicht, kann er sich unterfor-<br />
dert fühlen (vgl. Guthof, 1995, S.25).<br />
2.2 Handlungsspielraum und Freiräume<br />
Handlungsspielräume bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, selbstbest<strong>im</strong>mt aus<br />
einer Menge möglicher Handlungsalternativen zu wählen. Möglichst große Hand-<br />
lungsspielräume ermöglicht es den Mitarbeitern, auf ihrem Kompetenzgebiet eigen-<br />
verantwortlich und zeitopt<strong>im</strong>al zu handeln. Dies führt auch dazu, dass unternehmeri-<br />
sches Denken und Handeln bei den Mitarbeitern gefördert wird (vgl. Frey, 2000, S.<br />
101 und Guthof, 1995, S. 26). Bezogen auf wissensintensive Unternehmen gehört
4<br />
zum unternehmerisches Denken und Handeln unter anderem auch die Wissenswei-<br />
tergabe an Arbeitskollegen. Ein großer Handlungsspielraum stärkt zudem das<br />
Selbstwertgefühl des Mitarbeiters, da er wahrn<strong>im</strong>mt, dass das Unternehmen ihm und<br />
seinen Fähigkeiten vertraut. Dieses wiederum fördert die Bereitschaft des Mitarbei-<br />
ters, Verantwortung zu übernehmen (vgl. Guthof, 1995, S. 26) und zur Wissenswei-<br />
tergabe beizutragen.<br />
Eine oft genannte Barriere zur Wissensweitergabe ist der Zeitmangel, der durch<br />
das zu bewältigenden Tagesgeschäft bedingt wird. Auch die Wissensweitergabe<br />
selbst ist mit Zeitaufwand verbunden. Hier kann das Unternehmen durch die Gewäh-<br />
rung von Freiräumen die Motivation des Mitarbeiters zur Wissensweitergabe fördern<br />
(vgl. North, Varlese, 2001, S. 5). Die Gewährung von Freiräumen ist <strong>im</strong> Rahmen des<br />
<strong>Wissensmanagement</strong>s wichtig, da Freiräume förderlich <strong>für</strong> innovative und kreative<br />
Leistungen der Mitarbeiter sind (vgl. Evers, 1991, S. 749. Evers Aussagen beziehen<br />
sich auf Leistungsanreize <strong>für</strong> Führungskräfte. Es wird aber angenommen, dass sich<br />
diese Aussagen <strong>im</strong> Allgemeinen auch auf andere Mitarbeiter, die Wissensträger sind,<br />
übertragen lassen.).<br />
Die Freiräume können in Form von längeren Urlaubszeiten (z.B. ein halbes Jahr an<br />
einem Stück) oder der Möglichkeit zum Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen ge-<br />
währt werden. Aber auch das Einräumen von zur freien Verfügung stehender Zeit,<br />
beispielsweise 10 % der Arbeitszeit, kann sich motivationsfördernd auswirken (vgl.<br />
North, Varlese, 2001, S. 5). So kann der Zeitaufwand, der mit der Wissensweiterga-<br />
be verbunden ist, ausgeglichen werden.<br />
2.3 Karrierechancen<br />
Karrierechancen gehören zu den klassischen Anreizen eines Unternehmens (vgl.<br />
Ondrack, 1995, S. 310 f.; Becker, 1990, S. 165 ff.). Sie sind ein Ansporn <strong>für</strong> den Mit-<br />
arbeiter, sein Handeln so auszurichten, dass er in Zukunft auf eine „höherwertige“<br />
Stelle innerhalb des Unternehmens wechseln kann (vgl. Guthof, 1995, S. 26 f.). In<br />
wissensintensiven Unternehmen sollte die Wissensweitergabe zu dem Handlungen<br />
eines Mitarbeiters gehören, die ihm Karrierechancen einräumen. Gibt ein Mitarbeiter
5<br />
verstärkt sein Wissen an seine Arbeitskollegen weiter, sollte dies förderlich <strong>für</strong> einen<br />
Wechsel auf eine höherwertige Stelle sein.<br />
Die Anreizwirkung von Karrierechancen ist dann gegeben, wenn der Aufstieg mit den<br />
Präferenzen und Erwartungen des Mitarbeiters übereinst<strong>im</strong>mt. Des Weiteren geht die<br />
Anreizwirkung von Bestätigung und Wertschätzung gegenüber der erbrachten Leis-<br />
tung aus. Dieses wiederum unterstützt das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und<br />
steigert die intrinsische Motivation (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254), auch zur Wis-<br />
sesnweitergabe. Zudem bieten höherwertige Positionen „zugleich die Aussicht auf<br />
längerfristigen Zuwachs an Einkommen, sozialer Wertschätzung, Handlungsfreiräu-<br />
men und interessanten Arbeitsinhalten.“ (Evers, 1991, S. 746. Vgl. bzgl. des Zu-<br />
wachses an Einkommen: Przygodda, 2004a).<br />
Stellt das Unternehmen keine angemessenen Karrieremöglichkeiten zur Verfü-<br />
gung, wird es <strong>für</strong> aufstiegsorientierte und auch <strong>für</strong> potenzielle Mitarbeiter an Attrakti-<br />
vität fehlen, be<strong>im</strong> Unternehmen zu verbleiben oder beruflich einzusteigen (vgl. Gut-<br />
hof, 1995, S. 27). Diese Mitarbeiter sehen dann auch keinen Sinn darin, ihr Wissen<br />
an Arbeitskollegen weiterzugeben. Karrierechancen zielen darauf ab, die Verweil-<br />
dauer eines Mitarbeiters <strong>im</strong> Unternehmen zu erhöhen oder als interessanter Arbeit-<br />
geber <strong>für</strong> potenzielle Mitarbeiter zu gelten (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 253). Gerade<br />
wissensintensiven Unternehmen haben ein Interesse daran, ihre Mitarbeiter ans<br />
Unternehmen zu binden, da sie Wissensträger sind und be<strong>im</strong> Verlassen des Unter-<br />
nehmens ihr Wissen unter Umständen verloren geht.<br />
2.4 Weiterbildung<br />
Im engen Zusammenhang mit Karrierechancen steht die Weiterbildung. Sie greift<br />
jedoch weiter, da sie durch eine aktive Qualifizierung der Mitarbeiter die leistungs-<br />
mäßigen Vorraussetzungen <strong>für</strong> einen Aufstieg liefert. Eine laufende Erweiterung der<br />
fachlichen und sozialen Kompetenz ist <strong>für</strong> das berufliche Weiterkommen unerlässlich<br />
(vgl. Evers, 1991, S.747). Eine erfolgreiche Weiterbildung führt schließlich dazu,<br />
dass
• es den Mitarbeitern erleichtert wird, ihre Aufgaben zu erfüllen,<br />
• der berufliche Aufstieg erleichtert wird und<br />
6<br />
• eine Wirkung auf die Höhe des Entgelts ausgeht (vgl. Becker, 1991, S. 582).<br />
Die Ermöglichung von Weiterbildung ist ein Signal <strong>für</strong> den Mitarbeiter, dass das Un-<br />
ternehmen ihn als Leistungsträger anerkennt und auch künftig auf ihn setzt, da Wei-<br />
terbildungsmaßnahmen <strong>für</strong> das Unternehmen Investitionen in das Humankapital be-<br />
deuten (vgl. Evers, 1991, S.747 f.). Dieses zu Wissen wirkt sich sehr motivationsför-<br />
dernd auf die Mitarbeiter aus (vgl. Evers, 1991, S. 748).<br />
Dass eine regelmäßige Weiterbildung der Mitarbeiter erforderlich ist, das kann einer-<br />
seits mit den sich schnell wechselnden Marktbedingungen, wie z.B. veränderten<br />
Kundenbedürfnissen, begründet werden (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 176). Anderer-<br />
seits veraltet das Wissen der Mitarbeiter so schnell (sinkende Halbwertzeit des<br />
Wissens), dass eine regelmäßige Weiterbildung auch aus diesem Grunde notwendig<br />
ist.<br />
Die Weiterbildung <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong> kann <strong>im</strong> Rahmen von Projektarbeit<br />
stattfinden, in der die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Erfahrungen direkt bei der<br />
Bearbeitung von praxisrelevanten Aufgaben zu sammeln. Durch den Wechsel in ver-<br />
schiedene Projekte erhalten sie Einblicke in verschiedene Geschäftsbereiche des<br />
Unternehmens (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254). Sowohl die Projektarbeit als auch der<br />
Wechsel in verschiedene Projekte kann die Motivation der Mitarbeiter zu einer geziel-<br />
ten Wissensweitergabe, z.B. an Arbeitskollegen aus anderen Geschäftsbereichen<br />
des Unternehmens, fördern.<br />
2.5 Anerkennung<br />
Annerkennung drückt sich in der Bestätigung der positiven Leistung eines Mitarbei-<br />
ters gegenüber anderen Mitarbeitern aus (vgl. Jay, 1998, S. 39; Rosenstiel, 1991, S.<br />
22; Evers, 1991, S. 748). Der Anreiz, der von Anerkennung ausgeht, ist der, dass der<br />
Mitarbeiter eine Bestätigung seiner Leistung durch seine Umwelt (z.B. durch den
7<br />
Vorgesetzten) erfährt. Allerdings trifft das nur zu, wenn die Anerkennung mit der ei-<br />
genen Einschätzung der Leistung übereinst<strong>im</strong>mt (inhaltliche Klarheit) und in zeitlicher<br />
Nähe zur Leistung geäußert wird (vgl. Rosenstiel, 1991, S. 194; Evers, 1991, S.<br />
748). Wird Anerkennung instrumentell eingesetzt, kann es als kontrollierend empfun-<br />
den werden. Die motivierende Wirkung geht auch verloren, wenn Anerkennung z.B.<br />
durch den Vorgesetzten, von den Mitarbeitern als Selbstverständlichkeit erwartet<br />
wird (vgl. Frey, 2000, S. 98. Frey spricht an dieser Stelle von Lob. Die Begriffe Aner-<br />
kennung und Lob werden in diesem Projektbericht synonym verwendet.). Im Rahmen<br />
von <strong>Wissensmanagement</strong> sollten Mitarbeiter, die ihr Wissen an andere Arbeitskol-<br />
legen weitergeben, speziell <strong>für</strong> diese Leistung anerkannt werden.<br />
Durch das Aussprechen von Anerkennung wird das Selbstwertgefühl des Mitarbei-<br />
ters gestärkt. Die Stärkung des Selbstwertgefühls kann zu einer Steigerung der in-<br />
trinsischen Motivation führen, was wiederum die Leistungsbereitschaft erhöhen kann<br />
(vgl. Frey, 2000, S. 98). Im Rahmen von <strong>Wissensmanagement</strong> würde das eine er-<br />
höhte Bereitschaft zur Wissensweitergabe bedeuten.<br />
Die Art wie Anerkennung ausgesprochen wird kann auf verschiedene Arten erfolgen<br />
(vgl. Frey, 2000, S. 98). „So können Zeremonien zu Ehren einzelner Mitarbeiter […]<br />
organisiert werden, es können Ehrungen – wie etwa „Mitarbeiter des Monats“ – aus-<br />
gesprochen und entsprechende Diplome verteilt werden, es können Incentivereisen<br />
ausgerichtet und andere Geschenke verteilt werden.“ (Frey, 2000, S. 98).<br />
2.6 Information<br />
Unbestritten ist, dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens einen Informations-<br />
bedarf haben, der sich einerseits auf aufgabenbezogene Informationen bezieht. Auf-<br />
gabenbezogene Informationen sind direkt leistungswirksam, d.h. dass <strong>für</strong> die Auf-<br />
gabenerfüllung das Ausmaß und die Qualität der Informationen von besonderer<br />
Wichtigkeit sind (vgl. Evers, 1991, S. 750). Andererseits besteht ein Informationsbe-<br />
darf an unternehmensinternen (innerbetrieblichen) Informationen, der sich auf<br />
Informationen über die Unternehmensziele und -strategien und unternehmensrele-<br />
vante Ereignisse und Entwicklungen bezieht. Diese Informationen fördern ein Den-
8<br />
ken und Handeln, das an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist, und verbessern<br />
die Zusammenarbeit <strong>im</strong> Unternehmen. Des Weiteren wird die Identifikation der Mit-<br />
arbeiter mit dem Unternehmen erhöht, was zu einem größeren Vertrauen zur Unter-<br />
nehmensleitung führt (vgl. Evers, 1991, S. 750).<br />
Die Möglichkeit des Zugangs zu relevanten Informationen gilt als Motivationsfaktor.<br />
Die Informationspolitik des Unternehmens sollte so ausgerichtet sein, dass die Mitar-<br />
beiter Zugriff auf alle relevanten Informationen erhalten. Der Anreizwert liegt in einer<br />
transparenten und umfassenden Information der Mitarbeiter (vgl. Guthof, 1995, S.<br />
29). Die Unternehmensführung sollte aus diesem Grunde regelmäßig bis zur unters-<br />
ten Hierarchiestufe über den Geschäftsgang informieren (vgl. Frost, Boos, 2000, S.<br />
254), damit alle Mitarbeiter des Unternehmens gleichermaßen über relevante Infor-<br />
mationen verfügen.<br />
Der Informationsfluss lässt sich mit Hilfe der Informations- und Kommunikations-<br />
technik relativ leicht handhaben. Über das Intranet können beispielsweise folgende<br />
Informationen bekannt gemacht werden (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 255):<br />
• die „Schlagzeile des Tages“,<br />
• die neuesten externen und internen Pressemitteilungen,<br />
• erfolgreiche Transaktionen und Geschäftsabschlüsse mit Kommentaren der<br />
Geschäftsleitung,<br />
• Informationen über anstehende Unternehmensveränderungen sowie<br />
• Informationen über freie Stellen <strong>im</strong> Unternehmen.<br />
Des Weiteren sollte das Unternehmen auch Gelegenheiten zur persönlichen Weiter-<br />
gabe von Informationen und Wissen zwischen den Mitarbeitern bieten. Eine mög-<br />
liche Räumlichkeit um in persönlichen Kontakt zu den Arbeitskollegen zu kommen,<br />
wäre beispielsweise eine Kaffeeküche (vgl. Osterloh, Frey, 2000, S. 303).
2.7 Sicherheit<br />
9<br />
Das Eingehen auf menschliche Sicherheitsbedürfnisse kann auch einen Anreizcha-<br />
rakter haben. Es zählt zu den Grundbedürfnissen des Menschen, nach Sicherheit zu<br />
streben (vgl. Guthof, 1995, S. 29).<br />
Einerseits ist eine gewisse Grundsicherung dadurch gegeben, dass der Mitarbeiter<br />
eine feste Anstellung <strong>im</strong> Unternehmen hat und regelmäßige Gehaltszahlungen er-<br />
hält. Andererseits sollte dem Mitarbeiter <strong>im</strong> Rahmen des <strong>Wissensmanagement</strong>s<br />
zugesichert werden, dass sein Arbeitsplatz auch weiterhin sicher ist (Arbeitsplatzga-<br />
rantie), wenn er z.B. aktiv sein durch Wissen an andere Mitarbeiter weitergibt und<br />
dadurch keine Nachteile erleidet.<br />
2.8 Management by Knowledge Objectives<br />
Be<strong>im</strong> Management by Knowledge Objectives erfolgt eine Vereinbarung von Wis-<br />
senszielen, die in Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern festgelegt<br />
werden (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). Das Management by Knowledge Objectives<br />
ermöglicht so eine Verknüpfung von individuellen Zielen mit den Unternehmenszie-<br />
len. Abgeleitet werden die Wissensziele aus der Unternehmenspolitik und der Stra-<br />
tegie des Unternehmens, die <strong>im</strong> Rahmen des <strong>Wissensmanagement</strong>s festgelegt wer-<br />
den. Dieses können sowohl operative als auch strategische Wissensziele sein (vgl.<br />
North, Varlese, 2001, S. 3).<br />
Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sich an der Zielbildung zu beteiligen und die ver-<br />
einbarten Ziele (Ergebnisse) zu erreichen. Die Zielerreichung wird durch den Ver-<br />
gleich der Istwerte mit den zu erreichenden Sollwerten ermittelt (vgl. North, Varlese,<br />
2001, S. 3).<br />
Persönliche Wissensziele können beispielsweise auf die Erweiterung der eigenen<br />
Kompetenz gerichtet sein. Dazu werden Qualifizierungsziele, z.B. der Besuch von<br />
Weiterbildungsveranstaltungen, vereinbart. Aber auch auf die Weitergabe von Wis-
10<br />
sen an andere Kollegen kann Ausgangspunkt von Zielvereinbarungen sein. Die Wei-<br />
tergabe von Wissen kann z.B.<br />
• durch die Einarbeitung von neuen Kollegen erfolgen,<br />
• durch Mitarbeit in Netzwerken,<br />
• durch Einstellung von Projektprofilen in Datenbanken (vgl. North, Varlese,<br />
2001, S. 3 f.) oder<br />
• durch Einstellung von Wissens- und Kompetenzprofilen in Datenbanken.<br />
Zur Bewertung der Wissensweitergabe kann beispielsweise der „Beitrag zum Wis-<br />
sensbestand des Unternehmens und dessen Nutzung“ herangezogen werden (vgl.<br />
North, Varlese, 2001, S. 3).<br />
Als eine Variante des Management by Knowledge Objectives kann die Integration<br />
von Wissenszielen in den Arbeitsprozess gesehen werden. Beispielsweise wird<br />
die Wissensweitergabe an Kollegen als Ziel definiert. Die Wissensweitergabe wird<br />
somit zum Bestandteil des Arbeitsprozesses. Hieraus resultiert auch, dass ein Teil<br />
der Entlohnung des Mitarbeiters direkt von seinen Aktivitäten zur Wissensweitergabe<br />
abhängt (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3).<br />
2.9 Spielerische Anreize (Punktesystem)<br />
Eine weitere Möglichkeit zur Steigerung der Motivation <strong>für</strong> die Wissensweitergabe<br />
könnte in der Gestaltung von spielerischen Anreizen liegen. Hierbei findet eine<br />
Bewertung der Beiträge zur Wissensweitergabe durch die Arbeitskollegen statt.<br />
Jeder Mitarbeiter erhält eine gewisse Anzahl an Punkten, die er an Arbeitskollegen<br />
verteilen kann.<br />
Ein bekanntes Beispiel ist die Initiative „Wissen teilen gewinnt Meilen“ (vgl. North,<br />
Varlese, 2001, S. 5). Die Spielregeln dazu lauten wie folgt (vgl. North, Varlese, 2001,<br />
S. 5):
11<br />
• Jeder Mitarbeiter erhält pro Quartal 50 Punkte, die er an Arbeitskollegen ver-<br />
teilen kann, die ihn besonders unterstützt haben. Diese Punkte können, müs-<br />
sen aber nicht verteilt werden.<br />
• 2. Jeder Mitarbeite hat sich folgende Fragen zu stellen:<br />
Wer hat mich bei der Lösung eines Problems aktiv unterstützt?<br />
Wer hat mich an seinen Erfahrungen teilhaben lassen?<br />
Wer fördert Wissensaufbau und -transfer in unserem Unternehmen beson-<br />
ders?<br />
• 3. Jeder Mitarbeiter schickt zum Quartalsende per E-Mail seine Punktevertei-<br />
lung ans Meilensekretariat, einer zentralen Meilen-Sammelstelle.<br />
• 4. Jeder Mitarbeiter sammelt seine Punkte auf einem Meilenkonto. Zum Ende<br />
des Geschäftsjahres kann sich jeder Mitarbeiter nach der Meilenzahl gestaffelt<br />
ein Geschenk aus dem Geschenk-Repertoire aussuchen (z.B. hochkarätige<br />
Seminare nach eigener Wahl, inkl. Seminargebühr und Reisespesen).
3 Fazit<br />
12<br />
Mit Hilfe von <strong>im</strong>materiellen <strong>Anreizsysteme</strong>n soll die Bereitschaft der Mitarbeiter zur<br />
Wissensweitergabe angeregt werden. Es ist jedoch zu beachten, dass die Anreize so<br />
beschaffen sein müssen, dass sie die Motive der Mitarbeiter aktivieren und/oder ihre<br />
Bedürfnisse befriedigen, sonst geht von ihnen keine Wirkung aus (vgl. Schanz, 1991,<br />
S. 13).<br />
Allerdings ist zu beachten, dass auf den Leistungswillen eines Mitarbeiters – <strong>im</strong> Falle<br />
des <strong>Wissensmanagement</strong>s also auf den Willen zur Wissensweitergabe – nicht alleine<br />
durch <strong>im</strong>materielle Anreize Einfluss genommen werden kann. Auch finanzielle Anrei-<br />
ze können den Leistungswillen eines Mitarbeiters positiv beeinflussen (vgl. Scheidl,<br />
1991, S. 259).<br />
Auf Grund der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Grün-<br />
den empfiehlt es sich, neben <strong>im</strong>materiellen Anreizen auch materielle Anreize in Er-<br />
wägung zu ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). Auf mögliche materielle Anreizsys-<br />
teme wird <strong>im</strong> MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11 (vgl. Przygodda, 2004a) eingegangen.<br />
Im Rahmen des <strong>Wissensmanagement</strong>s ist des Weiteren die Gestaltung von Rah-<br />
menbedingungen, innerhalb derer sich das Verhalten zur Wissensweitergabe ent-<br />
wickeln kann, ohne das es konkret an ergebnisbezogene Größen gekoppelt ist, von<br />
Bedeutung (vgl. Becker, 1991, S. 570).
Literaturverzeichnis<br />
13<br />
Becker, F.G. (2002): Lexikon des Personalmanagements. 2., aktualisierte und erwei-<br />
terte Aufl., München 2002.<br />
Becker, F.G. (1995): <strong>Anreizsysteme</strong> als Führungsinstrumente. In: Kieser, A. (Hrsg.):<br />
Handwörterbuch der Führung. 2., neu gestaltete Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 34-45.<br />
Becker, F.G. (1991): Innovationsfördernde <strong>Anreizsysteme</strong>. In: Schanz, G. (Hrsg.):<br />
Handbuch <strong>Anreizsysteme</strong> in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1991, S. 567-593.<br />
Becker, F.G. (1990): <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>für</strong> Führungskräfte, Stuttgart 1990.<br />
Evers. H. (1995): Entgeltpolitik <strong>für</strong> Führungskräfte. In: Kieser, A. (Hrsg.): Handwör-<br />
terbuch der Führung. 2., neu gestaltete Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 298-306.<br />
Evers, H. (1991): Leistungsanreize <strong>für</strong> Führungskräfte. In Schanz, G. (Hrsg.):<br />
Handbuch <strong>Anreizsysteme</strong> in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1991, S. 737-751.<br />
Frey, B. (2000): Wie beeinflusst Lohn die Motivation? In: Frey, B., Osterloh, M.<br />
(2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung <strong>für</strong> Ihr Unter-<br />
nehmen nutzen können. Wiesbaden 2000, S. 71-103.<br />
Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivations-<br />
forschung <strong>für</strong> Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden 2000.<br />
Frost, J., Boos, L. (2000): Managing Motivation <strong>im</strong> Banksektor: die Fallstudie ING<br />
Barings. In: Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die neue<br />
Motivationsforschung <strong>für</strong> Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden 2000, S. 235-<br />
269.<br />
Guthof, Ph. (1995): Strategische <strong>Anreizsysteme</strong>: Gestaltungsoptionen <strong>im</strong> Rahmen<br />
der Unternehmungsentwicklung. Wiesbaden 1995.
14<br />
Jay, R. (1998): Erfolgsgehe<strong>im</strong>nis Teambildung. Ein Team bilden, die Motivation stei-<br />
gern, Arbeitserfolge sichern. Niedernhausen/Ts., 1998.<br />
Originalausgabe: Jay, R. (1995): Build a Great Team. London 1995.<br />
Kenning, P., Przygodda, I. (2004): <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong> –<br />
Grundlagen, Funktionen und Anforderungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 5, Essen<br />
– Münster 2004.<br />
Lehmkühler, B. (2001): Kundenorientierte <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> beratungsintensiven<br />
Fachhandel. Frankfurt am Main, Berlin, Bern et al. 2001.<br />
Martin, A. (1993): Personalstrukturen und betriebliche Anreizpolitik. In: Weber, W.<br />
(Hrsg.): Entgeltsysteme: Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistung. Stuttgart<br />
1993, S. 105-129.<br />
North, K., Varlese, N. (2001): Motivieren <strong>für</strong> die Wissensteilung und die Wissens-<br />
entwicklung. In: <strong>Wissensmanagement</strong> Online, Ausgabe Februar/März 2001 [Im Inter-<br />
net unter der URL: http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/02_0301/<br />
wissensmanagement_anreize.shtml, Zugriff am 02.11.2001].<br />
Ondrack, D. (1995): Entgeltsysteme als Motivationsinstrument. In: Kieser, A., Reber,<br />
G., Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2., neu gestaltete und er-<br />
gänzte Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 307-328.<br />
Osterloh, M., Frey, B. (2000): Managing Motivation <strong>für</strong> einen nachhaltigen Wettbe-<br />
werbsvorteil. In: Frey, B., Osterloh, M. (2000): Managing Motivation. Wie Sie die<br />
neue Motivationsforschung <strong>für</strong> Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden 2000, S.<br />
297-304.<br />
Przygodda, I. (2004a): Materielle <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong>.<br />
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11, Essen – Münster 2004.<br />
Przygodda, I. (2004b): <strong>Anreizsysteme</strong> in Unternehmensnetzwerken. MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 12, Essen – Münster 2004.
15<br />
Rosenstiel, L. v. (1991): Annerkennung und Kritik als Führungsmittel. In: Rosenstiel,<br />
L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern – Ein Handbuch <strong>für</strong><br />
erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart 1991, S. 188-197.<br />
Schanz, G. (1991): Motivationale Grundlagen der Gestaltung von <strong>Anreizsysteme</strong>n.<br />
In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch <strong>Anreizsysteme</strong> in Wirtschaft und Verwaltung.<br />
Stuttgart 1991, S. 3-29.<br />
Scheidl, K. (1991): Die Bedeutung der Entgeltgerechtigkeit <strong>für</strong> die Leistungs-<br />
motivation. In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch <strong>Anreizsysteme</strong> in Wirtschaft und Ver-<br />
waltung. Stuttgart 1991, S. 257-273.<br />
Wälchli, Adrian (1995): Strategische Anreizgestaltung: Modell eines Anreizsystems<br />
<strong>für</strong> strategisches Denken und Handeln des Managements. Bern, Stuttgart, Wien<br />
1995.
MOTIWIDI-Projektberichte:<br />
16<br />
Schütte, R.; Peters, M.; Kenning, P.: Entfaltung des Untersuchungsbereichs: Wissen,<br />
Beziehungen und deren Bewertung. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 1. Essen, Münster<br />
2003.<br />
Kenning, P.; Schütte, R.; Spelsiek, J.: <strong>Wissensmanagement</strong> in Dienstleistungsnetz-<br />
werken – Case Study NewMark. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 2. Münster, Essen<br />
2003.<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Produktion und<br />
Industrielles Informationsmanagement<br />
Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
Campus Essen<br />
Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften<br />
Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen<br />
Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4007<br />
Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017<br />
Kenning, P.; Schütte, R.; Blaich, G.: Status Quo des <strong>Wissensmanagement</strong>s <strong>im</strong><br />
Dienstleistungssektor. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 3. Münster, Essen 2003.<br />
Kenning, P.; Schütte, R.; Przygodda, I.: State-of-the-art der Motivationsforschung.<br />
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 4. Essen, Münster 2003.<br />
Przygooda, I.: Anreizsystem <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong> – Grundlagen, Funktionen und<br />
Anforderungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 5. Essen, Münster 2004.<br />
Schütte, R.; Kenning, P.; Peters, M.: Analyse der Beziehungsarten. MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 6. Essen, Münster 2003.<br />
Kenning, P.; Schütte, R.; Spelsiek, J.: Analyse der Motivationsproblematik.<br />
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 7. Münster, Essen 2003.<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Handelsmanagement und<br />
Netzwerk marketing<br />
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert<br />
Universität Münster<br />
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche<br />
Fakultät<br />
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster<br />
Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808<br />
Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032<br />
Schütte, R.; Kenning, P.; Peters, M.: State-of-the-art der Bewertung von Kooperati-<br />
onspartnerbeziehungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 8. Essen, Münster 2004.
17<br />
Przygodda, I.: State-of-the-art der Bewertung von Mitarbeiterbeziehungen.<br />
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 9. Essen, Münster 2004.<br />
Przygodda, I.: <strong>Immaterielle</strong> <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong>. MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 10. Essen, Münster 2004.<br />
Przygodda, I.: Materielle <strong>Anreizsysteme</strong> <strong>im</strong> <strong>Wissensmanagement</strong>. MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 11. Essen, Münster 2004.<br />
Przygodda, I.: <strong>Anreizsysteme</strong> in Unternehmensnetzwerken. MOTIWIDI-Projektbericht<br />
Nr. 12. Essen, Münster 2004.<br />
Blaich, G.: Umfrage Bremke & Hoerster. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 13. Münster,<br />
Essen 2004. (noch nicht veröffentlicht)<br />
Hügens, T.: Identifikation der relevanten Stakeholder <strong>für</strong> die Perspektiven der Relati-<br />
onship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 14. Essen,<br />
Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)<br />
Hügens, T.: State-of-the-art der Balanced Scorecard und prototypische Entwicklung<br />
einer Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr.<br />
15. Essen, Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)<br />
Hügens, T.: State-of-the-Art der Bewertung von Kundenbeziehungen. MOTIWIDI-<br />
Projektbericht Nr. 16. Essen, Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)<br />
Schütte, R.; Kenning, P.; Hügens, T.; Turchyn, S.: Darstellung des Fachkonzepts der<br />
Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 17.<br />
Essen, Münster 2004.