Kapitel Zulieferer als PDF - adidas Group

ZuLIeFerer 

01 Über uNser Programm 

17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 

57 mITarbeITer 

64 geseLLsCHaFTLICHes eNgagemeNT 

72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

PERFORMANCE IST DAS, WAS WIRKLICH ZÄHLT Nachhaltigkeitsbericht 2010 

41

die beschäftigten in den Fabriken unserer Zulieferer 

spielen bei unserem Programm eine zentrale rolle. 

aus sorge um ihre arbeitsplatzbedingungen haben 

wir für unsere beschaffungskette einen eigenen 

Verhaltenskodex, die „Workplace standards“, 

entwickelt. unsere Zulieferer müssen zudem die 

sicherheit und gesundheit ihrer beschäftigten 

schützen sowie umweltbewusste betriebsabläufe 

gewährleisten. um den Zulieferern dabei zu helfen, 

unsere standards nachhaltig umzusetzen, haben wir 

eine reihe von unterstützenden richtlinien und 

Leitfäden erarbeitet, in denen unsere erwartungen 

hinsichtlich fairer, gesunder und sicherer 

arbeitsbedingungen weiter erläutert werden. 

unsere beschaffungskette ist umfangreich, mehrstufig und komplex. 

Wir verfolgen einen detaillierten ansatz für den umgang mit unseren 

Zulieferern und entwickeln entsprechende Vorgehensweisen für die 

Zusammenarbeit mit den betrieben, die zu unserer indirekten 

beschaffungskette gehören. die Überwachung der standardeinhaltung 

ist aufgabe unseres sozial- und umweltteams und wird teilweise 

auch von externen Fachleuten vorgenommen. unabhängige Prüfer 

verifizieren die ergebnisse und evaluieren unsere Programmaktivitäten. 

unser Ziel ist es, die arbeitsbedingungen zu verbessern und 

dabei mit anderen zusammenzuarbeiten. deshalb investieren wir 

weiterhin in den Kompetenzaufbau unserer Zulieferer und den 

dialog mit unseren stakeholdern und externen dienstleistern. Wir 

verfügen über einen Prozess zur durchsetzung unserer standards 

und haben ein innovatives system zur bewertung unserer Zulieferer 

entwickelt. diese bewertung bildet dann die grundlage für die 

entscheidung unserer beschaffungsabteilung über die Fortsetzung 

der geschäftsbeziehung mit dem jeweiligen Zulieferer. 

UNSERE BESCHAFFUNGSKETTE 

der adidas Konzern hat einen großteil seiner Produktion ausgelagert. 

Wir arbeiten weltweit mit mehr als 1.200 unabhängigen Zulieferern 

zusammen, die unsere Produkte in 69 Ländern herstellen. eine Vielzahl 

von ihnen befindet sich in den folgenden fünf Ländern: China, Indien, 

Indonesien, Thailand und Vietnam. 

unsere beschaffungskette hat nicht nur globale reichweite, 

sondern setzt sich auch aus mehreren ebenen zusammen. 

Wir arbeiten mit unterschiedlichen geschäftspartnern, wobei wir 

mit einigen direkte geschäftsbeziehungen eingehen, mit anderen 

hingegen nicht. 

Im Jahr 2010 waren die fünf spitzenländer pro region im Hinblick 

auf die anzahl der Produktionsstätten: 

• amerika: usa, brasilien, Kanada, mexiko und argentinien 

• asien: China, Indien, Indonesien, Vietnam und Japan 

• emea: deutschland, großbritannien, Italien, spanien und 

südafrika/Türkei 

Wie effektiv wir hinsichtlich der einhaltung unserer standards 

auf unsere Zulieferer einwirken können, hängt von der Intensität 

unserer Partnerschaft ab und ist oft proportional zu umfang und 

regelmäßigkeit der erteilten aufträge. 

Zulieferbetriebe nach Region im Jahr 2010 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

14% EMEA 

17% Amerika 

69% Asien 

VersCHIedeNe besCHaFFuNgsbeZIeHuNgeN 

dIreKTes besCHaFFuNgsmodeLL 

Wir unterhalten direkte vertragliche geschäftsbeziehungen zu 

unseren Hauptzulieferern, die von unserer beschaffungsorganisation 

global operations zentral überwacht werden. 

global operations ist eine Konzernfunktion, verantwortlich für 

Produktentwicklung, Vermarktung und Vertrieb sowie für die 

Überwachung der Herstellung von bekleidung, schuhen und 

Zubehör für die marken adidas, reebok und Taylormade-adidas golf. 

darüber hinaus ist sie für die optimierung der beschaffungskette 

verantwortlich. 

diese Lieferanten sind für den überwiegenden anteil des gesamten 

beschaffungsvolumens des Konzerns verantwortlich (ca. 75%) und 

können als unsere „direkte beschaffungskette“ bezeichnet werden. 

Weitere bereiche unseres unternehmens schließen direkte 

beschaffungsvereinbarungen außerhalb der zentralen Kontrolle 

von global operations ab. dazu zählen die rockport schuhkollektion, 

CCm Hockey eishockeyschläger und Taylormade golfschläger. 

INdIreKTes besCHaFFuNgsmodeLL 

der verbleibende anteil unserer Produkte wird über agenten 

bezogen oder unter Lizenz hergestellt. agenten platzieren ihre 

aufträge bei ihren bevorzugten Lieferanten, wohingegen Lizenznehmer 

entweder direkt bei den Zulieferern bestellen oder zwischengeschaltete 

agenten einsetzen. 

unsere indirekte beschaffungskette ergänzt unsere direkte 

beschaffung, indem sie spezifische anforderungen erfüllt, 

die von global operations nicht abgedeckt werden können. 

ProduKTIoN FÜr LoKaLe mÄrKTe 

die Tochtergesellschaften des adidas Konzerns haben, um kurzfristige 

absatzmöglichkeiten auf ihren lokalen märkten schnell ergreifen, 

die anforderungen eines Nischenmarkts erfüllen oder in einigen 

Fällen auf bestimmte Handelsbestimmungen reagieren zu können, 

auch die möglichkeit, bei lokalen Zulieferern einzukaufen, die nicht 

von global operations überwacht werden. dazu ist jedoch eine 

entsprechende genehmigung erforderlich. solche lokalen einkäufe 

machen jedoch nur einen geringen Teil unseres gesamten 

beschaffungsvolumens aus. 

die verschiedenen beschaffungsbeziehungen werden über das 

Fair Factories Clearinghouse (FFC), das primäre system des adidas 

Konzerns zur datenverwaltung in bezug auf arbeitsplatz- und 

umweltstandards in der Zulieferkette, erfasst und nachverfolgt. 

Lesen sie mehr über unsere arbeit mit dem FFC auf seite 46. 


42

der adidas Konzern ist eines der wenigen unternehmen der 

branche, das die Liste seiner weltweiten Zulieferer vollständig 

auf seiner Internetseite veröffentlicht hat. diese Liste wird zweimal 

jährlich aktualisiert und ist zu finden unter http://www.adidasgroup.com/de/sustainability/suppliers_and_workers/default.aspx. 

KaTegorIeN VoN ZuLIeFererN 

allgemein lassen sich unsere Zulieferer in fünf Kategorien einteilen: 

• Hauptzulieferer 

• subunternehmen 

• rohstofflieferanten und dienstleister 

• Lizenznehmer 

• agenten. 

HauPTZuLIeFerer 

Zulieferer mit einer direkten vertraglichen geschäftsbeziehung 

zum adidas Konzern, die Produkte für den export oder den lokalen 

markt herstellen. Wir bezeichnen sie als Lieferanten der „stufe 1“. 

die größten dieser Zulieferer verfügen über mehrere Fabriken und 

Produktionsstandorte in verschiedenen Ländern. 

subuNTerNeHmer 

dies sind von unseren Zulieferern beauftragte Herstellerbetriebe, 

die keine direkte vertragliche geschäftsbeziehung mit dem adidas 

Konzern haben. Trotzdem verlangen wir von ihnen, dass sie unsere 

„Workplace standards“ einhalten, ehe wir sie als subunternehmer 

genehmigen. 

roHsToFFLIeFeraNTeN uNd dIeNsTLeIsTer 

Zulieferer, die unter umständen keine direkte geschäftsbeziehung 

zum adidas Konzern haben, von denen unsere Hauptzulieferer 

jedoch Waren und dienstleistungen beziehen. Innerhalb dieser 

Kategorie gibt es nominierte material- und rohstofflieferanten, 

mit denen wir gemeinsam spezielle stoffe und Komponenten 

entwickeln. 

LIZeNZNeHmer 

drittunternehmen, die Produkte unter Lizenz des adidas Konzerns 

entwerfen, herstellen und vertreiben. Im Jahr 2010 arbeiteten wir 

mit 45 Lizenznehmern zusammen, deren Zulieferer Produkte in 

307 betrieben in 45 Ländern herstellten. 

ageNTeN 

unabhängige unternehmen, die als Zwischenhändler agieren. 

sie bestimmen, wo Produkte hergestellt werden, kümmern sich 

um die Herstellungsprozesse und verkaufen die fertigen Produkte 

an den Konzern. 

ÜBERBLICK ÜBER DAS ZULIEFERERNETZWERK 

adidas Konzern 

HAUPTZULIEFERER AGENT LIZENZNEHMER 

Subunternehmer Zulieferbetrieb 

Agent 

Subunternehmer 

Zulieferbetrieb 





17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

WICHTIge TreNds 2010 IN uNserer 

besCHaFFuNgsKeTTe 

als reaktion auf die weltweite Wirtschaftskrise 2009 reduzierten 

viele Zulieferer ihre Produktionskapazitäten und gerieten dann 

unter enormem druck, als die Nachfrage nach sportschuhen und 

sportbekleidung 2010 beträchtlich anstieg. daraus ergaben sich 

erhebliche Produktionsspitzen in vielen unserer Zulieferbetriebe 

und damit verbundene arbeitszeitprobleme. die zusätzlich 

geleisteten arbeitsstunden führten durch Überstundenzuschläge 

jedoch auch zu einem Verdienstanstieg der beschäftigten. 

Wir können mehrere wichtige entwicklungen in unserer 

beschaffungskette feststellen, die sich direkt auf unser 

sozial- und umweltprogramm auswirken: 

• Zunahme des geschäfts mit unseren strategischen Zulieferern, 

die für den internationalen exportmarkt produzieren. diese 

Hersteller investierten in zusätzliche Produktionskapazitäten 

und betreiben Produktionsstätten in verschiedenen Ländern. 

• anstieg des Lizenznehmer- und agentengeschäfts, da der 

adidas Konzern neue geschäftssegmente und Produktreihen 

entwickelt. 

• anstieg der sportschuhproduktion außerhalb von China infolge 

von Handelsbeschränkungen. es wurden neue betriebskapazitäten 

in den stark gewerkschaftlich organisierten Ländern Indonesien 

und Kambodscha aufgebaut. 

• die umsiedlung von Zulieferern aus südchina und den 

Küstenregionen in inländische Provinzen setzt sich fort, 

da geschäftspartner nach möglichkeiten suchen, die fixen 

betriebskosten zu senken und neue arbeitskräfte anzuwerben. 

• aufgrund der wachsenden bedenken der stakeholder über 

primäre rohstoffquellen, einschließlich der baumwollproduktion, 

steigt die Nachfrage nach mehr Transparenz 

innerhalb der beschaffungskette und Verbesserungen bei 

der rohstoffnachverfolgung. 

„WORKPLACE STANDARDS“ 

(ARBEITSPLATZSTANDARDS) 

Wir haben für unsere eigenen Produktionsstandorte 

und Zulieferbetriebe klare regeln für gesundheit, 

sicherheit, arbeitsrechte und umweltschutz 

aufgestellt. diese „Workplace standards“ 

(arbeitsplatzstandards) stützen sich auf internationale 

gesetze sowie die Konventionen der Internationalen 

arbeitsorganisation und sind an den Verhaltenskodex 

des Weltverbands der sportartikelindustrie angelehnt. 

Wir haben die standards in den Jahren 2001 und 2006 

nach beratungen mit arbeitnehmerrechtsgruppen 

überarbeitet. 

Von allen unseren Zulieferern erwarten wir, dass sie sich an diese 

standards halten, die Teil der Herstellerrahmenverträge sind, 

die der adidas Konzern mit seinen geschäftspartnern abschließt. 

Lesen sie unsere „Workplace standards“ auf unserer Internetseite: 

http://www.adidas-group.com/de/sustainability/suppliers_and_ 

workers/code_of_conduct/default.aspx 


43

UNTERSTÜTZENDE RICHTLINIEN 

um den Zulieferern dabei zu helfen, unsere standards nachhaltig 

umsetzen zu können, haben wir eine reihe unterstützender 

richtlinien und Leitfäden erarbeitet, in denen unsere erwartungen 

hinsichtlich fairer, gesunder, sicherer und umweltfreundlicher 

arbeitsbedingungen weiter erläutert werden. diese erleichtern das 

Verständnis und die umsetzung der „Workplace standards“, geben 

unseren Zulieferern zusätzliche Hilfestellungen und fördern unsere 

Zusammenarbeit, um effektive Lösungen für Probleme am 

arbeitsplatz zu finden. 

Zu unseren Leitfäden zählen: 

• richtlinien zu sicherheit und gesundheit am arbeitsplatz 

• richtlinien zu beschäftigungsstandards 

• umweltrichtlinien/richtlinien zu vorbildlichen umweltpraktiken 

• richtlinien zu arbeitnehmerkooperativen 

• richtlinien zur durchsetzung unserer standards 

• richtlinien zur nachhaltigen standardeinhaltung 

• richtlinien zur beendigung der geschäftsbeziehung. 

Im Jahr 2010 haben wir im anschluss an eine umfassende Überprüfung 

überarbeitete Versionen einiger richtlinien herausgegeben. alle unsere 

Leitfäden sind öffentlich zugänglich auf unserer Internetseite. 

Neue rICHTLINIeN Zu sICHerHeIT uNd gesuNdHeIT 

am arbeITsPLaTZ 

die neuen richtlinien des adidas Konzerns wurden in zwei 

Teilen erarbeitet. der erste Teil beschreibt die grundlagen des 

arbeitsschutzes und basiert auf unseren früheren richtlinien zu 

sicherheit, gesundheit und umweltbedingungen am arbeitsplatz. 

Wir haben international vorbildliche maßnahmen und standards 

eingebunden, wie Feuerlöscher-Codierung und Fluchtweganforderungen, 

und die anzahl der verbotenen Chemikalien erhöht. 

darüber hinaus haben wir die gelegenheit genutzt, gewisse 

unsicherheiten zu klären, die in der Vergangenheit 

angesprochen wurden. 

der zweite Teil der neuen richtlinien zu sicherheit und gesundheit 

am arbeitsplatz konzentriert sich auf die technischen anwendungen, 

vereint bisherige zusätzliche anmerkungen sowie mitteilungen zu 

den richtlinien für unsere Zulieferer und umfasst Themen wie 

Vorgaben zur persönlichen schutzausrüstung, berufsrisikobewertung 

und ergonomie. 

die überarbeiteten richtlinien wurden im märz 2010 veröffentlicht, 

nachdem sie in die Hauptsprachen unserer geschäftspartner 

übersetzt wurden. 

ZWeITe ausgabe der rICHTLINIeN Zu 

besCHÄFTIguNgssTaNdards 

seit der einführung der ersten Version unserer richtlinien 

zu beschäftigungsstandards im Jahr 1999 gab es zahlreiche 

entwicklungen bei den arbeitnehmer-arbeitgeber-beziehungen 

sowie gesteigerte erwartungen bezüglich der Fähigkeit unserer 

Zulieferer, ihre Personalressourcen besser zu verwalten. um diese 

Veränderungen aufzugreifen, nahmen wir eine umfassende Prüfung 

unserer früheren richtlinien vor und erarbeiteten eine neue reihe 

aktualisierter beschäftigungsstandards. diese neuen richtlinien 

bezeichnen wir als zweite ausgabe. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

auch in der zweiten ausgabe behalten die grundlegenden Verbote 

und gebote in bezug auf die sieben beschäftigungsstandards 

weiterhin gültigkeit. In den meisten Fällen haben wir lediglich die 

Fallstudien aktualisiert und relevantere beispiele aufgezeigt, um 

die neuesten Verfahren innerhalb der betriebe zu beschreiben. 

ebenso wie in der ersten ausgabe unserer richtlinien haben 

wir versucht, auf unseren umfassenden und mannigfaltigen 

erfahrungen bei der bearbeitung von arbeitnehmerbeschwerden 

und der Lösung spezifischer betriebsprobleme aufzubauen. Folglich 

sollen mithilfe der Leitlinien unsere erwartungen zu bestimmten 

grundlegenden anforderungen, wie Lohnzahlungen, arbeitszeiten 

und urlaub, verdeutlicht werden. Weitere Themen betreffen den 

schutz der arbeitnehmer vor belästigung und repressalien durch 

die geschäftsleitung sowie die arbeitnehmergrundrechte, 

wie streikrecht und datenschutz. Wir haben unseren standpunkt 

zu einigen komplexeren und oftmals hartnäckigen Problemen 

deutlich gemacht, wie beispielsweise angemessene Löhne und 

Wanderarbeiter, die beauftragung von arbeitsagenturen und 

-vermittlern, die die arbeitskräfte gegebenenfalls ausbeuten und 

die sicherheit der beschäftigung gefährden. darüber hinaus haben 

wir die gelegenheit genutzt, Leitlinien zu sozialverträglichen 

Kündigungen und stellenabbau einzubinden, die erstmals als 

reaktion auf die Finanzkrise im Jahr 2008 erarbeitet wurden. 

Neue umWeLTrICHTLINIeN 

diese richtlinien ergänzen die richtlinien zu vorbildlichen 

umweltpraktiken, die 2005 eingeführt wurden. bei den richtlinien 

zu vorbildlichen umweltpraktiken geht es inhaltlich, wie der Titel 

schon sagt, um vorbildliche maßnahmen, wohingegen die neuen 

umweltrichtlinien die mindestanforderungen in bezug auf das 

management und die Verminderung des ressourcen- und 

materialeinsatzes darlegen. Ferner wird beschrieben, wie 

sichergestellt werden muss, dass auch die entstehenden abfälle, 

abwässer und emissionen minimiert und die behördlichen Vorgaben 

eingehalten werden. die umweltrichtlinien bilden den maßstab für 

die umweltprüfungen, die in ausgewählten Zulieferbetrieben 

durchgeführt werden. 

KoNZerNWeITe sTaNdardbeTrIebsaNWeIsuNgeN 

um die einhaltung der „Workplace standards“ durch die 

geschäftseinheiten des adidas Konzerns hinsichtlich Kontrolle, 

auswahl und genehmigung von Zulieferern sicherzustellen, stehen 

standardbetriebsanweisungen zur Verfügung, die für alle einheiten 

des adidas Konzerns bindend sind. 

Zu den wichtigsten richtlinien und Verfahren innerhalb des weltweit 

geltenden richtlinienkatalogs (global Policy manual) des adidas 

Konzerns zählen: 

• richtlinien über die genehmigung neuer betriebe durch 

die sozial- und umweltabteilung vor auftragsvergabe 

• richtlinien zur externen Überwachung, in der die 

anforderungen an externe Prüfer dargelegt sind, 

die betriebsbewertungen für die geschäftseinheiten 

und Lizenznehmer des adidas Konzerns durchführen 

• richtlinien zur beendigung der geschäftsbeziehung, 

die unseren ansatz für ethische Praktiken zur Kündigung 

von Zuliefererverträgen beschreiben 

• Verfahren zur datenverwaltung im Fair Factories 

Clearinghouse, das die Verantwortlichkeiten bezüglich der 

offenlegung und aufbewahrung von daten hinsichtlich der 

beschaffungskette darlegt. 


44

UMGANG MIT UNSEREN ZULIEFERERN 

ausgehend von unseren „Workplace standards“ sind 

dies die maßnahmen, die wir im umgang mit unserer 

beschaffungskette und zur Verbesserung von arbeits- 

und umweltbedingungen anwenden. 

HIgHLIgHTs 2010 

VerbesseruNg der arbeITNeHmer-arbeITgeberbeZIeHuNgeN 

Im Jahr 2010 arbeiteten wir weiterhin an einer optimierung der 

arbeitnehmer-arbeitgeber-beziehungen. Wir beteiligten uns 

diesbezüglich insbesondere an den folgenden zwei erprobten 

maßnahmen innerhalb unserer direkten und indirekten 

beschaffungsketten: bei dem einen Projekt erhalten arbeitnehmer 

aus 400 chinesischen Herstellerbetrieben die möglichkeit, 

ihre anliegen vertraulich über Hotlines zu melden. die bisherigen 

ergebnisse sind vielversprechend und ermutigend für die Zukunft. 

bei dem anderen Projekt schlossen sich 2010 fünfzehn Fabriken 

einem schulungsprogramm für Führungskräfte an, um mehr über 

Personalmanagementsysteme zu erfahren. Insgesamt haben 

somit in drei Jahren 75 betriebe in China und Vietnam an dieser 

maßnahme teilgenommen. Lesen sie bitte auch das Interview und 

die Fallstudie, um mehr zu erfahren über arbeitnehmer-Hotlines 

(seite 50) und das Projekt zu Personalmanagementsystemen 

(seite 46). 

daneben beteiligen wir uns jedoch auch noch an weiteren Projekten 

in bezug auf die arbeitnehmer-arbeitgeber-beziehungen und 

insbesondere den umgang mit gewerkschaften, einschließlich der 

ausarbeitung eines Protokolls zur Koalitionsfreiheit in Indonesien 

(seite 14). darüber hinaus finanzierten wir die Übersetzung von 

Leitfäden zu arbeitnehmer-arbeitgeber-beziehungen in Vietnam 

durch die Internationale arbeitsorganisation. 

KaTegorIsIeruNg uNserer besCHaFFuNgsKeTTe 

ein weiteres Highlight im Jahr 2010 war eine Verbesserung 

bei der Überwachung der Zulieferer durch maßgeschneiderte 

programmatische aktivitäten mit drei neuen (bzw. neu definierten) 

Kategorien für die beschaffungskette. dabei werden von den 

guten bis sehr guten Zulieferern Verfahren mit höherem mehrwert 

verlangt. die leistungsstärksten Zulieferer implementierten 

maßnahmen zur „eigenverantwortung“, einschließlich einer 

anspruchsvolleren berichterstattung. Faire, gute und vorbildliche 

Zulieferer wurden in die Kategorie „Partnerschaft“ aufgenommen, 

die sich auf die Zusammenarbeit mit mehreren einkäufern in 

gemeinsam genutzten Herstellerbetrieben (wie beispielsweise die 

sustainable Compliance Initiative und die brown shoe Collaboration) 

sowie die beteiligung der betriebe an multi-stakeholder-Programmen 

(wie FLa und better Work) konzentriert. die leistungsschwächsten 

Zulieferer fallen in die Kategorie „risikomanagement“. 

FÖrderuNg der dIreKTeN VeraNTWorTuNg 

2010 gingen weitere geschäftseinheiten des adidas Konzerns dazu 

über, die Praktiken zur standardeinhaltung in ihre beschaffungsund 

einkaufsrichtlinien einzubinden. 55 Konzerneinheiten verfolgen 

derzeit strategische dreijahrespläne zur standardeinhaltung und 

erhalten jährliche Leistungsbewertungen. die Überwachung der 

Zulieferbetriebe dieser einheiten wurde durch vermehrte 

Kooperationsverfahren und den datenaustausch über das 

Fair Factories Clearinghouse erweitert. 

Nähere Informationen dazu entnehmen sie bitte dem Kapitel 

„strategische entwicklungen“ auf seite 54. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

SCHULUNG VON ZULIEFERERN 

Im Jahr 2010 setzten wir unsere intensiven anstrengungen 

fort, schulungsmaßnahmen für unsere Zulieferer, 

Lizenznehmer und mitarbeiter des adidas Konzerns 

anzubieten. 

Wir unterscheiden dabei zwischen drei Hauptformen der schulung: 

• allgemeine schulungen: einführende schulungen zu den 

„Workplace standards“, zum umgang mit dem Fair Factories 

Clearinghouse (FFC), dem Verfahren zur genehmigung neuer 

Produktionsstätten und den sea-betriebsanweisungen 

• spezielle schulungen: schulungen zu speziellen Personal-, 

gesundheitsschutz-, arbeitssicherheits- und umweltfragen 

sowie zu Kontrollmethoden für potenzielle neue Zulieferer 

• schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement: schulungen zu 

Leistungsindikator und bewertungsinstrumenten, entwicklung 

strategischer Pläne zur nachhaltigen einhaltung von standards 

sowie zu Verfahren zur selbstbewertung der Zulieferer. 

Schulungen von Zulieferern 

Im Jahr 2010 wurden 193 schulungen vom sozial- und umweltteam 

durchgeführt. diese gesamtzahl beinhaltet 73 gruppenschulungen, 

an denen mehr als ein Zulieferer teilgenommen hat: 

Amerika - mehr als 170 mitarbeiter des adidas Konzerns sowie 

beschäftigte von Zulieferbetrieben haben an 80 schulungen 

teilgenommen. 

EMEA - an 14 schulungen haben mehr als 80 mitarbeiter des adidas 

Konzerns und beschäftigte von Zulieferbetrieben teilgenommen. 

Asien - mehr als 1.960 mitarbeiter des adidas Konzerns und 

beschäftigte von Zulieferbetrieben haben an 99 schulungen 

teilgenommen. 

Lesen sie mehr über einige schulungsinitiativen im Jahr 2010: 

FFC-schulung auf seite 46. 

schulungen zu Personalmanagementsystemen auf seite 46. 

better Work auf seite 46. 

eHs academy auf seite 47. 

occupational Health and safety officer Programm auf seite 48. 


45 

52% Allgemeine 

Schulungen 

22% Nachhaltigkeitsmanagement 

26% Spezielle 

Schulungen

FFC-SCHULUNG 

seit 2006 nutzt der adidas Konzern das Fair Factories Clearinghouse 

(FFC) als konzerninterne datenbank, die Informationen über die 

gesamte beschaffungskette sammelt und ergebnisse von betriebskontrollen 

zentral erfasst. die FFC-Plattform vereinfacht die 

Verwaltung der daten zur standardeinhaltung aller Zulieferer des 

adidas Konzerns, die schuhe, bekleidung und accessoires herstellen. 

eine der Hauptfunktionen des FFC ist der austausch von audit-daten. 

seit November 2008 tauscht der adidas Konzern audit- und Kontrollinformationen 

mit anderen FFC-mitgliedsunternehmen aus. alle seainternen 

und in auftrag gegebenen externen Kontrollberichte werden 

archiviert und stehen den mitgliedern zur Verfügung. dies vereinfacht 

unsere Zusammenarbeit mit anderen markenunternehmen bei der 

ausarbeitung harmonisierter maßnahmenpläne zur behebung von 

missständen und gemeinsamer audit-aktivitäten. 

diese Kooperation birgt deutliche Vorteile, wie zum beispiel: 

• Weniger Fabrikkontrollen, was sowohl für die 

markenunternehmen als auch für die Zulieferer effizienter ist 

• effizientere Kommunikation zwischen FFCmitgliedsunternehmen 

und Zulieferern 

• größerer einfluss, um maßnahmen zur behebung von 

missständen gemäß den gemeinsam vereinbarten aktivitäten 

anzutreiben. 

alle geschäftseinheiten des adidas Konzerns müssen vor 

Produktionsstart die daten neuer Zulieferer über das FFC offenlegen. 

Zweimal jährlich durchgeführte Prüfungen und datenpflege 

gewährleisten korrekte und aktuelle Zulieferdaten. audit-berichte 

und -ergebnisse sowie Leistungsbewertungen werden in regelmäßigen 

abständen in die FFC-Konten der einzelnen Zulieferer hochgeladen, 

sodass sea und die beschaffungsabteilungen Fortschritte und 

Korrekturmaßnahmen der betriebe verfolgen können. Fotos, dokumente 

und sonstige unterlagen werden ebenfalls hochgeladen und 

zur Verifizierung der maßnahmen zur standardeinhaltung archiviert. 

mitarbeiter der sozial- und umweltabteilung schulen kontinuierlich 

die Nutzergemeinschaft des Konzerns zu allen aspekten der 

FFC-Funktionen. ausgewählte betriebe innerhalb unserer 

beschaffungsketten erhalten eine FFC-schulung, um sie zu motivieren, 

die Verantwortung für ihre eigene standardeinhaltung zu übernehmen. 

Infolgedessen sorgen das FFC-system und seine Funktionen für eine 

detaillierte, transparente berichterstattung, die wiederum eine 

zunehmend effektive Verwaltung der standardeinhaltung in den 

verschiedenen, weltweiten geschäftseinheiten und beschaffungsketten 

ermöglicht. 

SCHULUNGEN ZU 

PERSONALMANAGEMENTSYSTEMEN 

unsere langjährigen erfahrungen mit Fabrikkontrollen haben 

gezeigt, dass es in den betrieben im asiatisch-pazifischen raum 

an grundlegenden Personalsystemen mangelt. die einführung 

komplexerer Produktionsprozesse, wie beispielsweise schlanke 

Fertigung, erforderte die anpassung der Personalpraktiken bei 

den Zulieferern. 

gemeINsame eNTWICKLuNg 

des sCHuLuNgsProgramms 

das Programm zur schulung und einführung von Personalmanagementsystemen 

wurde 2006 gemeinsam von adidas, reebok, Nike, 

Puma, New balance und Columbia sportswear ins Leben gerufen. 

das beratungsunternehmen TÜV rheinland entwickelte gemeinsam 

mit den markenunternehmen und ihren Zulieferern materialien zu 

Personalmanagementschulungen. die Kernelemente des 

Personalmanagementsystems richten sich auf stellenbeschreibungen, 

einstellungspraktiken, Vergütungs- und sozialleistungssysteme, 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

schulungs- und Weiterbildungssysteme, Zielsetzung und Leistungsbewertungen 

von beschäftigten. Zum Zeitpunkt der einführung 

umfasste das Programm einjährige praktische schulungsveranstaltungen, 

die erarbeitung von Projektplänen mit definierten 

meilensteinen, Präsentationen und Veranstaltungen zum 

Informationsaustausch, schulungen, um das Wissen an Kollegen 

weitergeben zu können, und Veranstaltungen zum austausch von 

Feedback und erfahrungen. 

das Projekt wurde 2006 von adidas, reebok, Nike und Puma in 

Zusammenarbeit mit TÜV rheinland in China eingeführt. In dem 

Jahr beteiligten sich vier gruppen mit Teilnehmern aus 27 betrieben. 

In dem Zeitraum von 2008 bis 2009 absolvierten zwei weitere gruppen 

aus 33 betrieben die schulung. 2008 wurde das Programm zu 

Personalmanagementsystemen von adidas, New balance, Columbia 

und Puma in Vietnam eingeführt. In den vergangenen zwei Jahren 

haben 15 Zulieferer das schulungsprogramm abgeschlossen. die 

vietnamesische Industrie- und Handelskammer leistete finanzielle 

unterstützung für die Übersetzung der schulungsmaterialien. 

eINeN uNTersCHIed beWIrKeN 

Hersteller in beiden Ländern äußerten sich zur effektivität des 

interaktiven schulungsprogramms. die schulungen regten den 

aufbau von Personalmanager-Netzwerken zum austausch bewährter 

Verfahren und zur Zusammenarbeit an der kontinuierlichen 

Verbesserung betriebsinterner systeme an. bei vielen der 

teilnehmenden Zulieferer konnte nach der Implementierung des 

Personalmanagementsystems die betriebseffizienz gesteigert 

werden. außerdem spiegelt der Leistungsindikator des sea-Teams 

bei allen Zulieferern, die Personalmanagementsysteme eingeführt 

haben, deutliche Verbesserungen wider. 

aKTueLLsTe eNTWICKLuNgeN 

um ein stärkeres engagement der unternehmensleitung auf 

Fabrikebene zu fördern, wurde das Programm 2008 überarbeitet 

und bietet nun auch eintägige Workshops für Führungskräfte an. 

dies bewirkte einen spürbaren unterschied bei den aktivitäten 

der Jahre 2009 und 2010, insbesondere in Vietnam. 

Im Jahr 2011 wird sich das Projekt in China auf das selbststudium 

sowie individuelle schulungen zur Förderung der eigenverantwortung 

konzentrieren. In Vietnam ist geplant, das Projekt schrittweise in 

die gemeinsame „better Work“ Initiative der International Finance 

Corporate (IFC) und der Internationalen arbeitsorganisation (Iao) 

zu übergeben, in deren rahmen eine serviceplattform für die 

bekleidungsindustrie entwickelt wird. 

Zusätzlich werden wir 2011 sicherstellen, dass die grundlegenden 

elemente des Personalmanagementsystems innerhalb des 

Überwachungsinstruments der sustainable Compliance Initiative 

(sCI) eingestuft werden. 

BETTER WORK 

das Programm 

„better Work“ (bW) ist ein globales Programm, eine einzigartige 

Partnerschaft zwischen der Internationalen arbeitsorganisation (Iao) 

und der International Finance Corporation (IFC). dieses Programm 

vereint den erfahrungsschatz der Iao in bezug auf beschäftigungsstandards 

mit den Kenntnissen der IFC bei der entwicklung der 

Privatwirtschaft. das im Februar 2007 angelaufene Programm zielt 

auf die Verbesserung der einhaltung von beschäftigungsstandards 

und der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb globaler beschaffungsketten 

ab. bW umfasst sowohl die entwicklung global anwendbarer 

Instrumente als auch die durchführung von Projekten auf Landesebene. 

dabei liegt der schwerpunkt auf skalierbaren und nachhaltigen 

Lösungen, die eine Zusammenarbeit zwischen regierungen, 

arbeitgeber- und arbeitnehmerorganisationen sowie internationalen 

einkäufern herstellen. 


46

dIe ZusammeNarbeIT des adIdas KoNZerNs mIT 

„beTTer WorK“ 

der adidas Konzern engagiert sich in dem bW-Programm seit der 

einführung von „better Factory Cambodia“ (bFC), dem Vorgänger 

von bW in asien. das bFC-Projekt entstand aus einem Handelsabkommen 

zwischen den usa und Kambodscha. Im rahmen der 

Vereinbarung versprachen die usa Kambodscha einen besseren 

Zugang zu den us-amerikanischen märkten im austausch für 

verbesserte arbeitsbedingungen im bekleidungssektor. das Iao- 

Projekt wurde 2001 ins Leben gerufen, um den sektor bei der 

umsetzung und aufrechterhaltung dieser Verbesserungen zu 

unterstützen. 

seit beginn des Programms werden alle bekleidungsfabriken des 

adidas Konzerns in Kambodscha regelmäßig von „better Work“ 

kontrolliert. „better Work“ verfügt über eigene schulungs- und 

Kompetenzbildungsprogramme zur unterstützung von Fabrikarbeitern 

und Führungskräften. die schulungsthemen reichen von grundlegenden 

Iao-beschäftigungsstandards und arbeitnehmerrechten bis hin zu 

Personalmanagement, Kompetenzen für das untere und mittlere 

management sowie arbeitsschutz. die schulungsprogramme sind 

recht erfolgreich. besonders beliebt bei den Zulieferern sind die 

schulungen zum Kompetenzaufbau für das untere und mittlere 

management. ein Video dazu finden sie unter 

http://www.youtube.com/watch?v=YQrbreN1eJY 

oFFeNe FrageN IN KambodsCHa 

bFC verzeichnete große erfolge bei der Werbung für Kambodscha 

als verantwortungsbewusstes beschaffungsland. allerdings ist der 

einkauf in Kambodscha nicht frei von Herausforderungen. In den 

letzten Jahren stieg die Zahl der gewerkschaften innerhalb des 

bekleidungssektors sprunghaft an. Zahlreiche kleinere Verbände 

warben um die aufmerksamkeit derselben arbeitnehmer und 

desselben managements. aufgrund eines unzureichenden 

nationalen registrierungssystems waren viele der neu gegründeten 

gewerkschaften schlecht organisiert und ihre arbeit nicht immer 

transparent. Im Jahr 2010 kam es zu einer reihe größerer streiks, 

die durch die Forderung der gewerkschaften nach höheren 

mindestlöhnen in Kambodscha ausgelöst wurden. bFC spielte 

eine wichtige rolle bei der Information der markenunternehmen 

über die Haltung der regierung und die neuesten Fortschritte der 

Verhandlungen. Nähere Informationen entnehmen sie bitte 

unserem dialog mit stakeholdern auf seite 11. 

ZÖgerLICHe aKZePTaNZ IN VIeTNam 

Im Juni 2009 startete „better Work“ sein Programm in Vietnam, 

bei dem erfahrungen und erkenntnisse aus dem bFC-Projekt 

übertragen werden sollten. Wir unterstützten bW Vietnam, stießen 

jedoch auf verschiedene Herausforderungen bei dem Versuch, 

die beteiligung unserer Zulieferer sicherzustellen: 

• bW Vietnam ist ein freiwilliges Programm im gegensatz 

zur staatlich angeordneten Vereinbarung in Kambodscha 

• „better Work“ Vietnam ist auf den bekleidungssektor begrenzt, 

wohingegen in Kambodscha auch unsere schuh- und 

Zubehörhersteller an dem Projekt teilnehmen konnten. 

• der vielleicht wichtigste aspekt ist, dass die von unserem 

internen sea-Team durchgeführten Kontrollen kostenlos 

vorgenommen werden; für die Überwachung im rahmen von 

„better Work“ wird eine gebühr berechnet. 

Infolge dessen traten bis ende 2010 nur vier Zulieferer des adidas 

Konzerns dem bW-Programm in Vietnam bei. Wir hoffen, dass sich 

2011 weitere Hersteller für die geplanten schulungen zum 

Kompetenzaufbau von „better Work“ anmelden werden. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

NÄCHsTe sCHrITTe 

Im November 2010 gründete der adidas Konzern gemeinsam mit H&m 

und anderen multinationalen unternehmen eine arbeitsgruppe, 

um das engagement der einkäufer zu stärken und die umsetzung 

von „better Work“ in Vietnam und anderen ausgewählten Ländern 

in der region, wie bangladesch und Indonesien, zu unterstützen. 

die aktivitäten der arbeitsgruppe fließen in einen branchenausschuss 

ein, der von der Iao und der IFC ins Leben gerufen wurde. 

Wir erwägen die anmeldung von Produktionsstätten in Haiti, Nicaragua 

und Jordanien zur exklusiven abdeckung durch das „better Work“- 

Programm. 

Nähere Informationen über „better Work“ finden sie unter 

www.betterwork.org 

Frau Vu Thi Hoang Yen, Production Manager bei 

Vinh Hung Co. Ltd., Vietnam: 

„Ich muss sagen, das war die beste schulung, an der ich jemals 

teilgenommen habe. sie war hilfreich und relevant für meine 

Position als aufseherin in den Fertigungslinien. die neuen Kenntnisse 

aus dieser schulung sind sowohl für mich als auch für meine 

Kollegen im unternehmen von Nutzen.“ 

Herr Kim Young Woo, Hansoll Vina, Vietnam/Kambodscha: 

„die Hansoll-Fabriken in Kambodscha beteiligten sich im einklang 

mit der Politik der kambodschanischen regierung bereits seit 

einigen Jahren am Programm ‚better Factories Cambodia‘. 

deshalb sind wir auch am Programm ‚better Work Vietnam‘ (bWV) 

interessiert. Nach dem erfolg von bFC in Kambodscha startete 

das bWV-Programm in Vietnam. Wir schlossen uns nach der 

durch adidas und andere markenunternehmen geleisteten 

Überzeugungsarbeit ebenfalls an. der Vorteil für die Hansoll- 

Fabriken liegt darin, dass die markenunternehmen nun Iao-auditberichte 

als ersatz für ihre eigenen audits anerkennen.“ 

EHS ACADEMY 

die rekrutierung und bindung qualifizierter mitarbeiter für sicherheit 

und gesundheit am arbeitsplatz stellt seit Langem eine kontinuierliche 

Herausforderung für unsere Zulieferer dar. dies gilt besonders für 

Länder mit einem mangel an geschultem Fachpersonal. um dieses 

Problem zu beheben, führte der adidas Konzern 2006 das Programm 

für sicherheitsbeauftragte ein, um sicherzustellen, dass die betriebe 

entsprechend ausgebildete sicherheitsverantwortliche beschäftigen. 

gleichzeitig sollten die erforderlichen schulungsmaßnahmen für den 

aufbau der internen Kompetenzen bereitgestellt werden. das ergebnis 

war jedoch zweigeteilt. obwohl es kurzfristige Verbesserungen der 

arbeitsplatzbedingungen gab, nutzten die vom betrieb ernannten 

sicherheitsverantwortlichen häufig ihre neu erworbenen 

Qualifikationen für die suche nach besser bezahlten stellen in 

anderen branchen. angesichts der hohen Fluktuation unter den 

sicherheitsverantwortlichen wurde offensichtlich, dass die vom 

adidas Konzern durchgeführten schulungen nicht nachhaltig waren 

und dass ein verstärkt institutioneller ansatz benötigt wurde, 

um die Fähigkeiten auf branchenebene aufbauen zu können. 

grÜNduNg der aKademIe 

Im Jahr 2007 trat die International sustainable Community (IsC) – eine 

in den usa ansässige Nicht-regierungsorganisation – an den adidas 

Konzern, general electric (ge) und verschiedene andere globale 

unternehmen mit der Idee heran, eine „environment, Health and 

safety (eHs) academy“ (akademie für umwelt- und arbeitsschutz) 

zu gründen, um so die Zahl der qualifizierten eHs-manager in südchina 

zu erhöhen. unterstützt wurde diese Initiative von usaId und der ge 

stiftung. es wurde eine Partnerschaft mit der wirtschaftswissenschaftlichen 

Fakultät der Lingnan universität in guangzhou geschlossen, 


47

die die räumlichkeiten für die eHs academy bereitstellte. Im Jahr 2009 

erhielt die akademie die offizielle genehmigung von der arbeits- und 

sozialbehörde in guangdong und entwickelt nun eine professionelle, 

staatlich zugelassene eHs-Zertifizierung. 

der beITrag des adIdas KoNZerNs 

Von anfang an profitierte die akademie von der branchenweiten 

Vorreiterstellung des adidas Konzerns bei schulungen zu sicherheit 

und gesundheit am arbeitsplatz für Zulieferer sowie von unseren 

umfassenden Kenntnissen und erfahrungen in der Zusammenarbeit 

mit Zulieferern in südchina. einer der wichtigsten beiträge des 

adidas Konzerns zum Programm war die bereitstellung unserer 

schulungsmodule für den bereich sicherheit und gesundheitsschutz 

sowie unsere anschließende Zusammenarbeit mit dem Team der 

IsC/eHs academy, um diese materialien in den Hauptlehrplan der 

eHs academy einzugliedern. als Partner der eHs academy und 

mitglied des Lenkungsausschusses sind wir auch weiterhin fest 

in die Weiterentwicklung der akademie eingebunden. 

eNTWICKLuNgeN Im JaHr 2010 

seit der gründung der in guangzhou angesiedelten eHs academy 

wurde 2010 eine zweite einrichtung in der Provinz Jiangsu eröffnet, 

um die Nachfrage nach ausbildungsmöglichkeiten für eHs-manager 

in Nordchina zu decken. die akademie in Jiangsu konzentriert 

sich vorrangig auf ökologische aspekte und energiemanagement. 

aufbauend auf den erfahrungen mit der gründung der beiden 

akademien in China erwägt der adidas Konzern, in Zusammenarbeit 

mit der IsC ein ähnliches schulungszentrum in anderen beschaffungsländern 

in südostasien einzurichten. 

PROGRAMM FÜR ARBEITSSICHERHEITS- 

BEAUFTRAGTE (OCCUPATIONAL HEALTH 

AND SAFETY OFFICER, OHSO) 

die sozial- und umweltabteilung des adidas Konzerns führte 2006 

ein Programm für sicherheitsverantwortliche ein, um die interne 

sicherheit und den gesundheitsschutz innerhalb der Zulieferbasis 

im asiatisch-pazifischen raum zu unterstützen. Im Laufe der letzten 

vier Jahre reifte dieses Programm weiter. es umfasst nun zusätzliche 

Verfahren und anforderungen und baut auf unseren erfahrungen 

auf, die wir in bezug auf die bereitstellung und die akzeptanz der 

schulung durch unsere Zulieferer gemacht haben. Im oktober 2010 

starteten wir ein neues und verbessertes Programm für 

arbeitssicherheitsbeauftragte (occupational Health and safety 

officer, oHso), um die technischen Kompetenzen der sicherheitsteams 

in den betrieben unserer wichtigsten geschäftspartner auszubauen. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

KursgesTaLTuNg 

die neue oHso-Initiative wurde in Form eines dreijahresprogramms 

gestaltet und richtet sich an die experten für 

arbeitssicherheit und -gesundheit bzw. andere für diesen 

bereich zuständige wichtige mitarbeiter eines betriebs. unter 

berücksichtigung der unterschiedlichen Produktionsanlagen 

innerhalb der beschaffungskette wurde ein standardisierter 

oHso-Leitfaden erarbeitet, in dem die mindestanzahl der 

erforderlichen qualifizierten oHso-mitarbeiter je betriebsgröße 

(definiert nach mitarbeiterzahl) und die erforderlichen Vorqualifikationen 

festgelegt sind. außerdem wird eine Übersicht der 

einzelnen Kurse bereitgestellt. darüber hinaus werden in diesem 

Leitfaden auch verschiedene Kenntnisstände berücksichtigt und 

die erforderliche beteiligung verschiedener Führungsebenen 

(vom basisausschuss bis hin zur Koordinatoren- und Führungsebene) 

angegeben, um den Wissensfluss besser gewährleisten zu können 

und den dialog zwischen den unterschiedlichen mitarbeitern eines 

betriebs anzuregen. 

die Kurse sind in drei verschiedene module eingestuft und 

behandeln Themen, die von brandschutz bis erste Hilfe, von der 

Kommunikation bis hin zum umgang mit Chemikalien reichen. 

Neben technischen elementen, wie Krisenmanagement, beinhalten 

diese Kurse Themenbereiche, die unseren überarbeiteten und 

aktualisierten richtlinien zu sicherheit und gesundheit am arbeitsplatz 

entnommen wurden, die seit april 2010 verfügbar sind. die schulungsmaterialien 

wurden von unseren unternehmensinternen 

Technikspezialisten erarbeitet und zur unterstützung der ausbilder 

und schulungsteilnehmer in die wichtigsten lokalen sprachen übersetzt. 

mITarbeITer FÜr deN Kurs geWINNeN 

da in einigen Ländern eigene formelle schulungs- und 

Zertifizierungsprogramme für sicherheitsverantwortliche 

existieren, prüfen unsere sea-mitarbeiter jeden bewerber, 

um das für ihn geeignete Niveau und den erforderlichen umfang 

der schulung zu beurteilen. 

ende dezember 2010 absolvierten mehr als 250 Teilnehmer von 

174 Zulieferern im asiatisch-pazifischen raum das modul II – 

oHs sustainability and management (nachhaltige umsetzung von 

arbeitssicherheit und -gesundheit). Weitere 150 Teilnehmer werden 

im 1. Quartal 2011 die erneute Veranstaltung zum ersten Kursthema 

durchlaufen. 


48

ÜBERWACHUNG DER STANDARDEINHALTUNG 

Während der letzten zehn Jahre haben wir fortlaufend 

unsere methoden, Instrumente und Techniken optimiert, 

um die einhaltung von standards in unserer 

beschaffungskette zu überwachen und zu unterstützen. 

Wir haben unsere methoden und -instrumente an die verschiedenen 

beschaffungsmodelle des adidas Konzerns angepasst. beide arten – 

direkte und indirekte beschaffung – sind nachfolgend 

zusammengefasst. 

ansatz beschaffungsmodell 

direkte 

beschaffungskette 

Indirekte 


Ziel eigenverantwortung Verantwortung und 

risikomanagement 

Fabrikbewertungen/ 

Überwachung durch 

bewertungsinstrumente 

gegenstand der 

bewertung 

bewertungsinstrument 

sozial- und 

umweltteam (sea) 

des adidas Konzerns 

strategische 

Überwachungsmethoden 

Pläne zur 

standardeinhaltung 

einzelner 


sea- 

Leistungsindikator 

externe, von sea 

beauftragte Prüfer 

Leistungsbewertungen 

Pläne zur 

standarde inhaltung 

geschäftseinheit des 

adidas Konzerns, die 

für die beschaffung 

verantwortlich ist 

bewertungsbogen zur 

einhaltung der 

standards 

ÜberWaCHuNg uNserer dIreKTeN 


Langfristig ist unsere strategie darauf ausgerichtet, unseren direkten 

Zulieferern ein sozial- und umweltverträgliches Handeln in eigener 

regie zu ermöglichen. damit dies gelingt, müssen wir sowohl 

kontrollierend als auch beratend auftreten – kontrollierend, indem 

wir prüfen, wie intensiv sich das management für die standarde inhaltung 

einsetzt und wie effektiv die hierfür erforderlichen 

Programme sind, und beratend, indem wir unseren Zulieferern die 

nötige Hilfe und unterstützung geben, um einen erfolg auf lange 

sicht sicherzustellen. Wir befürworten die einführung wirksamer 

managementsysteme für Personalwesen, sicherheit, gesundheitsschutz 

und umwelt, um kontinuierliche Verbesserung zu einem 

festen bestandteil der aktivitäten unserer Zulieferer zu machen. 

die entwicklung und umsetzung von strategien muss in den Händen 

eines qualifizierten, engagierten und kompetenten mittleren 

managements liegen, das die unterstützung und das Vertrauen 

der betriebsleitung genießt. das Lean-Programm zur effizienzsteigerung 

und die arbeit des sozial- und umweltteams (sea-Team) 

müssen dabei immer eng aufeinander abgestimmt sein und 

sicherstellen, dass die systeme der Zulieferer sowohl faire, 

gesunde und sichere arbeitsbedingungen garantieren, als auch 

zu effizienteren und produktiveren betriebsabläufen beitragen. 

das sea-Team führt Fabrikinspektionen durch. dabei werden 

anhand innovativer Überwachungsmethoden risiken beurteilt und 

die ursachen für die Nichteinhaltung von standards identifiziert. 

so kann die effektivität der in den betrieben umgesetzten maßnahmen 

zur standardeinhaltung bewertet und der schulungsbedarf genauer 

eingeschätzt werden. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

die betriebe müssen strategische Pläne zur standardeinhaltung 

aufstellen, in denen sie ihre strategien zur erfüllung unserer 

standards darlegen. diese Pläne umfassen Ziele, programmatische 

maßnahmen, geplante Investitionen und Zeitpläne. 

die Leistung der Zulieferbetriebe wird jährlich anhand eines 

Leistungsindikators gemessen, der wiederum mit den systemen 

unserer beschaffungsorganisation verknüpft ist. 

ÜberWaCHuNg uNserer INdIreKTeN 


obwohl die größten Produktmengen über unsere direkte 

beschaffungskette eingekauft werden, verfolgen einige 

geschäftseinheiten des adidas Konzerns eigene beschaffungsstrategien. 

diese geschäftseinheiten stellen für gewöhnlich keine 

direkten beziehungen zu Zulieferbetrieben her, sondern schalten 

agenten oder andere Vermittler dazwischen. darüber hinaus 

entwickeln wir für bestimmte Produktkategorien neue 

absatzmöglichkeiten durch Vereinbarungen mit Lizenznehmern. 

diese sind eigenständig für die Produktion verantwortlich. 

die geschäftseinheiten des Konzerns sind verpflichtet, vor der 

auftragsvergabe Vorabprüfungen durch externe Kontrolleure in 

den Zulieferbetrieben vornehmen zu lassen. geschäftseinheiten 

oder Lizenznehmer wählen externe Prüfer aus einer vom adidas 

Konzern erstellten Liste. 

Wir haben detaillierte anleitungen ausgearbeitet, damit diese 

externen Prüfer konsistente bewertungen vornehmen können. 

Wenn die ergebnisse der Fabrikkontrollen die Notwendigkeit 

bestimmter Korrekturen ergeben, werden diese dann von 

unserem sozial- und umweltteam beaufsichtigt. 

geschäftseinheiten und Lizenznehmer müssen in regelmäßigen 

abständen einen strategischen Plan zur standardeinhaltung an 

das sozial- und umweltteam senden. In diesen Plänen sollen sie, 

wie unsere direkten Zulieferer, ihre strategien, Programme und 

schritte zur sicherstellung der standardeinhaltung in ihren 

beschaffungsketten darlegen. auf diese Weise können wir das 

engagement und die effizienz des managements unserer 

geschäftseinheiten hinsichtlich adäquater standardeinhaltung 

besser verfolgen und bewerten. das sozial- und umweltteam prüft 

dann die jährlichen Fortschritte im Vergleich zum Plan, misst die 

ergebnisse und stellt einen Leistungsnachweis für die geschäftseinheit 

aus. Nähere Informationen dazu entnehmen sie bitte dem 

Kapitel „strategische entwicklungen“ auf seite 54. 


49

ProToKoLLIeruNg VoN VersTÖsseN 

alle Prüfungsunterlagen, einschließlich auditberichte, bewertungsergebnisse 

und maßnahmenpläne zur behebung von missständen, 

werden zentral in der Fair Factories Clearinghouse datenbank 

gespeichert, die speziell als Plattform für den Informationsaustausch 

konzipiert wurde. Wir tauschen unsere erkenntnisse mit anderen 

markenunternehmen aus und entwickeln gemeinsame maßnahmenpläne, 

um die sogenannte „audit-müdigkeit“ unserer Zulieferer 

zu mindern, anstrengungen zur behebung von missständen zu 

standardisieren und zu harmonisieren sowie um die Voraussetzungen 

für eine nachhaltige standarde inhaltung zu schaffen. 

die nachfolgende grafik verdeutlicht die häufigsten Verstöße 

innerhalb unserer beschaffungskette. an der spitze der gemeldeten 

Verstöße stehen gesundheits- und sicherheitsbezogenen Themen. 

diese werden größtenteils in den Vorabprüfungen aufgedeckt und 

müssen beseitigt werden, um unsere mindestanforderungen an eine 

auftragsvergabe zu erfüllen. die häufigsten Verstöße beziehen sich 

auf grundlegende sicherheitsanforderungen, wie beispielsweise die 

Lagerung von Chemikalien am arbeitsplatz, brandschutz sowie 

elektrische und mechanische sicherheit. 

Verstöße bei unseren bestehenden Zulieferern, 

aufgeteilt nach Problemtyp 

1% Kinder- und Jugendarbeit 

1% Gleichbehandlung 

1% Zwangs-/Pflichtarbeit 

2% Koalitionsfreiheit 

3% Disziplinarmaßnahmen 

3% HR und Management 

5% Angemessene Löhne 

6% Sozialleistungen 

8% Arbeitszeiten/Überstunden 

70% Sicherheit und Gesundheit 

die zehn häufigsten gesundheits- und sicherheitsbezogenen 

Probleme sind: 

1. Lagerung von Chemikalien 

2. gefährliche Chemikalien in der Produktion 

3. bauliche aspekte: Notausgänge & Fluchtwege 

4. managementsysteme für gesundheitsschutz & sicherheit 

5. Notfallvorsorge 

6. strom & elektrische gefahren 

7. maschinen & schutzausrüstung 

8. brandschutz: Feuerlöscher, schlauchwinden & Hydranten 

9. ordnung & sauberkeit 

10. erste Hilfe 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

FRAGEN UND ANTWORTEN ZU DEN 

ARBEITNEHMER-HOTLINES 

Vor über zwei Jahren beauftragte der adidas Konzern unabhängige 

chinesische Nicht-regierungsorganisationen als ansprechpartner 

für beschäftigte in der beschaffungskette des adidas Konzerns. 

das China Labour support Network (CLsN) führte seine Hotline 

2008 ein, und Handshake – eine neu gegründete Nicht-regierungsorganisation 

in südchina – startete die zweite Hotline im Jahr 2010. 

beschäftigte von mehr als 400 betrieben (einschließlich direkter 

und indirekter Zulieferer) haben Zugang zu diesen Hotlines. 

Derek Wang ist als Senior SEA Compliance Manager in unserer lokalen 

Niederlassung im chinesischen Guangzhou tätig und kümmert sich um 

die Arbeitnehmer-Hotlines. Im Folgenden erklärt er, wie wichtig diese 

Hotlines sind, um den Umfang der Verstöße in den Betrieben zu erkennen 

und Arbeitnehmern weiterzuhelfen. 

F: Inwieweit unterstützen die arbeitnehmer-Hotlines Ihrer meinung 

nach den adidas Konzern beim schutz der rechte der arbeitnehmer? 

a: die Hotlines geben uns die möglichkeit, die arbeitnehmer über 

gesetze und arbeitsschutz zu informieren. so lernen sie ihre rechte 

kennen und auch die richtigen Verfahren, um sich selbst vor gefahren 

am arbeitsplatz zu schützen. Wir können bei Konflikten zwischen 

den beschäftigten und der geschäftsleitung eingreifen. die Hotlines 

schaffen eine Plattform, über die die arbeitnehmer Lösungen 

diskutieren können, bevor sie rechtliche schritte gegen den betrieb 

einleiten. darüber hinaus unterstützen wir die betriebsleitung bei 

der Verbesserung der internen beschwerdesysteme, um so das 

Konfliktrisiko zu mindern und dem erneuten auftreten eines 

Konfliktes vorzubeugen. 

F: Wie schützen sie die arbeitnehmer vor repressalien, wenn sie 

beschwerden über die Hotline vorbringen? 

a: mit den dienstleistern wurde vorab eine Vertraulichkeitsvereinbarung 

geschlossen. die Identität der arbeitnehmer muss 

geschützt werden. die beschäftigten haben die Wahl, entweder eine 

anonyme meldung zu machen oder ihre daten beim anbieter der 

Hotline zu hinterlegen. bei der Veröffentlichung von beschwerden 

löschen wir personenbezogene daten, um den beschwerdeführer 

zu schützen. 

F: Können sie die häufigsten beschwerden der arbeitnehmer 

nennen? 

a: bei über 60% handelt es sich um Verstöße gegen das arbeitsrecht 

wie verlängerte arbeitszeiten, Lohnzahlungen und Vergütung von 

Überstunden, arbeitskonflikte usw. arbeitnehmer rufen aber auch 

aus persönlichen gründen an, um über private Probleme wie 

Trennungen, Heimweh und einsamkeit zu sprechen. 


50

F: Wie können wir sicherstellen, dass die rufnummern der Hotline 

auch tatsächlich in den betrieben ausgehängt werden? gibt es 

weitere Kanäle, um eine solche Hotline bekannt zu machen? 

a: unserer meinung nach ist der alleinige aushang der rufnummern 

nicht unbedingt ein zuverlässiger Indikator für eine gute soziale und 

ökologische Leistung seitens der betriebsleitung. deshalb ist es besser, 

den betrieb vor ort zu inspizieren und die arbeitnehmer zu befragen, 

ob sie von den Hotlines wissen oder diese nutzen. die Nachverfolgung 

der anrufhäufigkeit ist ein weiterer wichtiger Indikator. 

Wir machen die rufnummern der Hotline bekannt, indem wir diese 

im betrieb, in den schlafsälen oder anderen bereichen auf dem 

Firmengelände aushängen. außerdem sind die rufnummern auf 

unseren Visitenkarten vermerkt. Falls wir feststellen, dass die 

geschäftsleitung die arbeitnehmer an der Nutzung der Hotline 

hindert, schulen wir arbeitgeber und arbeitnehmer im umgang 

mit der Hotline und passen außerdem die bewertung des 

Leistungsindikators des betriebs an, wenn dieser nicht so offen 

und transparent agiert, wie wir es uns wünschen. 

F: gibt es noch weitere beschwerdekanäle, die die arbeitnehmer 

nutzen können? 

a: Wir veröffentlichen zudem e-mail- und Postadressen des sozial- 

und umweltteams. In den betrieben sollten Kästen für Verbesserungsvorschläge 

aufgestellt, interne Newsletter versendet und 

„schwarze bretter“ angebracht werden. außerdem haben die 

beschäftigten jederzeit die möglichkeit, im rahmen unserer 

audit-gespräche Probleme anzusprechen. 

F: 2009 teilte uns Juliana so vom CLsN mit, dass die Hotline 

in China erfolgreich ist wegen des engagements und der 

Partnerschaft der CLsN- und sea-mitarbeiter bei der 

Lösung schwieriger Probleme. Wie sehen sie das? 

a: Nun, einige schwierige angelegenheiten wurden gelöst, es 

wurden jedoch relativ wenige Zivilprozesse von den beschäftigten 

innerhalb der beschaffungskette angestrengt. sinn und Zweck der 

Hotlines besteht nicht darin, Klagen zu unterbinden, sondern 

beschwerden zu minimieren und den betrieb zur einhaltung der 

gesetze aufzufordern. Wie wir aber wissen, ist ein schiedsgerichtsverfahren 

manchmal die einzige möglichkeit, einen Konflikt zu klären. 

Wir hatten auch schon Fälle, in denen arbeitnehmer Klage 

eingereicht haben, weil sie mit der innerbetrieblichen entschädigung 

oder mit abfindungen unzufrieden waren. dies gilt insbesondere 

für Fälle, in denen Personen zu schaden gekommen sind. Nach der 

jüngsten einführung eines Haftungsrechts in China können die 

beschäftigten nun sowohl bürgerrechte als auch arbeitnehmerrechte 

einklagen. 

F: Juliana so sagte außerdem, ein weiterer erfolg der Hotline seien 

die frühzeitigen Vermittlungsversuche, die die Notwendigkeit 

rechtlicher schritte zwischen beschäftigten und arbeitgebern 

senkten und den arbeitnehmern grundlegende Informationen 

und Hinweise zu ihren rechten gäben. 

a: die abwicklung eines Zivilprozesses nimmt sehr viel Zeit in 

anspruch. die meisten arbeitnehmer können sich eine solch lange 

Zeit ohne beschäftigung oder die anwaltskosten nicht leisten. 

deshalb leiten so wenige von ihnen rechtliche schritte ein. Wenn 

sich arbeitnehmer aber doch dazu entschlossen haben, diesen Weg 

zu gehen, erhielten sie dank des Zugriffs der Hotline auf 

rechtsspezifische Informationen wertvolle unterstützung, um ihren 

Fall vorzubereiten und sich bei den Verhandlungen mit ihren 

arbeitgebern besser zu positionieren. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

F: Welche Verbesserungen sind seitens der Hotline-anbieter 

erforderlich? 

a: meiner meinung nach ist es besonders wichtig, das Vertrauen 

der arbeitnehmer in die Hotline zu stärken, besonders beim ersten 

anruf. Personalstabilität und mitarbeiterfluktuation im Call-Center 

stellen dabei eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. 

Folglich sind permanent schulungen erforderlich, um eine 

akzeptable servicequalität beizubehalten. es könnte auch von 

Vorteil sein, den mitarbeitern der Hotline ein standardisiertes 

Kommunikationsskript zur Verfügung zu stellen. 

F: Wie sieht die Zukunft der arbeitnehmer-Hotlines aus? Was wäre 

das optimale szenario? 

a: Wir würden gern zusätzliche dienstleistungen zum ausbau der 

Problemlösungskapazitäten anbieten und die aktivitäten ausdehnen, 

die dazu dienen, beschwerdeführer und die geschäftsleitung zur 

beilegung der streitigkeiten an einen Tisch zu bringen. unsere 

eigenen internen sea-mitarbeiter benötigen weitere schulungen, 

um die Nachverfolgung eingehender Hotline-beschwerden zu 

optimieren. außerdem ist mehr Werbung für die Hotline-services 

sehr wichtig, um die akzeptanz bei arbeitnehmern und 

geschäftsleitung zu erhöhen. 

VERIFIZIERUNG DER STANDARDEINHALTUNG 

der adidas Konzern hat bei der gestaltung und entwicklung der 

Fair Labor association (FLa) eine wesentliche rolle gespielt. 

die FLa ist eine organisation ohne erwerbscharakter, bestehend 

aus Privatunternehmen, universitäten und Nicht-regierungsorganisationen, 

die sich der nachhaltigen Verbesserung der 

arbeitsplatzbedingungen verschrieben hat. 

Über die FLa möchten wir die Wirksamkeit unserer Nachhaltigkeitsprogramme 

verifizieren und unsere diesbezüglichen aktivitäten 

öffentlich unseren stakeholdern bekannt geben. der adidas Konzern 

hat sich gegenüber der FLa verpflichtet: 

• den Verhaltenskodex und die standards der FLa einzuhalten 

• unsere beschaffungsketten umfassend zu überwachen 

• eine externe Überwachung und bewertung durch unabhängige 

Prüfer durchführen zu lassen 

• Verstöße gegen die standards zu verhindern und entsprechende 

abhilfe zu leisten 

• am unabhängigen beschwerdesystem der FLa teilzunehmen 

• Öffentlich bericht zu erstatten. 

2005 akkreditierte die FLa das Programm des adidas Konzerns zur 

standardeinhaltung. Im Jahr 2008 wurde eine erneute akkreditierung 

durchgeführt. die nächste Prüfung und akkreditierung ist für 

2011 geplant. 

Während der vergangenen neun Jahre wurden bei unseren Zulieferbetrieben 

externe, unabhängige Kontrollen von FLa-akkreditierten 

Prüfern durchgeführt. 2010 umfassten diese maßnahmen vier 

Fabrikkontrollen und einen unabhängigen externen Verifizierungsbesuch. 

Zusätzlich beteiligte sich der adidas Konzern an FLageförderten 

Projekten zu angemessenen Löhnen, am „Prepare 

Project“ in bangladesch zur entwicklung von Verfahren zur 

arbeitnehmer-arbeitgeber-Kommunikation, an der sustainable 

Compliance Initiative sowie an verschiedenen methoden zur 

Überwachung von arbeitsplatzstandards. 

Nähere Informationen hierzu finden sie im Kapitel Leistung auf 

seite 72. 

mehr über die Überwachungsaktivitäten der FLa finden sie auf der 

FLa-Internetseite http://www.fairlabor.org 


51

DURCHSETZUNG DER „WORKPLACE STANDARDS“ 

Wir verfügen über richtlinien, die unsere Prinzipien zur 

durchsetzung der „Workplace standards“ sowie die sanktionen und 

abhilfemaßnahmen bei Verstößen beschreiben. diese sanktionen 

und abhilfemaßnahmen umfassen: 

• beendigung des Herstellerrahmenvertrages – bei 

schwerwiegenden oder wiederholten Verstößen 

• aufforderung zur Produktionseinstellung – in lebensbedrohlichen 

situationen oder wenn der Herstellungsprozess 

signifikante negative umweltauswirkungen haben könnte 

• untersuchung durch unabhängige organisationen – wenn 

fortwährende oder wiederholte Verstöße gegen die „Workplace 

standards“ oder die jeweiligen lokalen gesetzlichen Vorschriften 

eine angelegenheit des öffentlichen Interesses geworden sind 

• schriftliche Verwarnungen – bei fortlaufenden oder ernsthaften 

Verstößen 

• Überprüfung der auftragsvergabe 

• beauftragung spezieller Projekte – zur behebung spezifischer 

Probleme in bezug auf die standardeinhaltung. 

ZWeI arTeN VoN VersTÖsseN gegeN dIe sTaNdards 

Verstöße gegen die arbeitsplatzstandards sind kategorisiert in 

sogenannte „Zero Tolerance“ („Nulltoleranz“) Verletzungen und 

sogenannte „Threshold Issues“ („Grenzfälle“). unter die erste 

Kategorie fallen gefangenenarbeit, ernsthafte, lebensbedrohliche 

sicherheits- und gesundheitsbedingungen sowie wiederholter oder 

systematischer missbrauch. Jede aufdeckung bzw. meldung eines 

Nulltoleranz-Verstoßes löst eine sofortige und dringende 

Kontaktaufnahme mit einem Zulieferer aus. bestätigt sich der 

Verstoß, verlangen die richtlinien zur durchsetzung der standards 

den ausschluss des Zulieferers aus der beschaffungskette des 

adidas Konzerns. 

Zu der zweiten Kategorie, den grenzfällen hinsichtlich der 

standardeinhaltung, zählen schwerwiegende Verstöße in den 

bereichen beschäftigung, gesundheit, arbeitssicherheit oder 

umwelt sowie jedwede Kombination dieser Probleme. unsere 

richtlinien sehen in solchen Fällen den ausschluss eines 

potenziellen neuen Herstellers von der Produktion oder 

sanktionsmaßnahmen für bestehende Zulieferer vor. 

VerWarNuNgssYsTem 

Wir legen großen Wert auf partnerschaftliche Zusammenarbeit. 

Wenn Zulieferer schwierigkeiten mit der einhaltung unserer „Workplace 

standards“ haben, bemühen wir uns gemeinsam mit ihnen um eine 

Lösung. bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen oder 

wenn das management keine ausreichenden anstrengungen zur 

beseitigung des Problems unternimmt, ziehen wir jedoch in 

betracht, den betreffenden Zulieferer schriftlich zu verwarnen. 

Nach dreimaliger Verwarnung für ein wiederholt festgestelltes 

Problem wird üblicherweise eine sofortige beendigung des 

geschäftsverhältnisses angestrebt. In sehr schwerwiegenden 

Fällen oder in situationen, denen wir keinerlei Toleranz einräumen 

(„Nulltoleranz“), wird nur ein einziges schreiben mit der aufforderung 

zur Produktionseinstellung an die betroffenen Zulieferer verschickt, 

in dem wir diese darüber informieren, dass das sozial- und 

umweltteam die beendigung des geschäftsverhältnisses 

nahegelegt hat. unsere beschaffungsund rechtsabteilungen 

sowie die zuständige geschäftseinheit setzen den betreffenden 

Zulieferer daraufhin förmlich von der beendigung des 

geschäftsverhältnisses in Kenntnis. 

Im Jahr 2010 waren Verwarnungsbriefe an unsere Zulieferer das 

häufigste mittel zur durchsetzung der standards. es wurden jedoch 

keine aufforderungen zur Produktionseinstellung ausgesprochen. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

In mittelamerika wurden externe Prüfer mit der untersuchung 

illegaler entlassungen, unzureichender Lohnzahlungen und 

Verstöße gegen die Koalitionsfreiheit beauftragt. In mindestens 

einem Fall wurden diese untersuchungen in einem betrieb 

durchgeführt, zu dem wir keine geschäftsbeziehung mehr 

unterhielten. daher wären schriftliche Verwarnungen keine 

effektive maßnahme gewesen. die unter suchungen sorgten 

für Transparenz und bestätigten, dass die erforderlichen 

maßnahmen zur behebung der missstände durchgeführt wurden. 

Tabellen, aus denen die anzahl der schriftlichen Verwarnungen, 

Vertragskündigungen und ablehnungen hervorgeht, finden sie 

im Kapitel Leistungen auf seite 84. 

BEWERTUNG DER ZULIEFERER 

beim sea-Leistungsindikator handelt es sich um ein bewertungsinstrument 

zur umfassenden beurteilung der ressourcen, 

Kompetenzen und der Leistung zur einhaltung sozialer standards 

unserer direkten Zulieferer. 

der Leistungsindikator umfasst sechs grundlegende elemente zur 

einhaltung sozialer standards, die als maßeinheiten beschrieben sind: 

1. Bewertung von Engagement und Einsatz des Managements mit 

blick auf die effektive umsetzung eines strategischen Plans zur 

standardeinhaltung. In diesem dokument ist jede maßeinheit 

des Leistungsindikators so definiert, dass eine direkte Verbindung 

zwischen den 12-monatigen aktivitäten der Zulieferer zur 

standardeinhaltung und den möglichkeiten zur Verbesserung, 

die im rahmen der sea-Überwachung identifiziert wurden, 

besteht. darüber hinaus enthält der Plan einzelheiten zur 

mitarbeiterbindung, zu Investitionen im Zusammenhang mit der 

standardeinhaltung, beziehungen mit dritten und der lokalen 

regierung, Krisenmanagement und Projektentwicklung für 

zentrale Themen im Zusammenhang mit der standardeinhaltung. 

2. Bewertung von Managementsystemen für Personalwesen (HR), 

Sicherheit, Gesundheit und Umwelt (SGU) durch evaluierung der 

Zertifizierungen bezüglich umwelt, sicherheit und gesundheit, 

der entwicklung von Hr- und sgu-systemen, bindung 

qualifizierter Fachkräfte für diese managementsysteme und 

interner auditsysteme für beschäftigungs- und sgu-Praktiken. 

3. Bewertung der Kommunikation zwischen Belegschaft und 

Management sowie Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen, 

insbesondere die Fähigkeit des managements, auseinandersetzungen 

beizulegen, Formen des arbeitnehmermitspracherechts 

zu respektieren, wirksame beschwerdeverfahren einzuführen 

und eine nachhaltige Kommunikation zwischen belegschaft und 

management zu fördern. die effektivität und Nachhaltigkeit von 

Kommunikationsausschüssen wird ebenso bewertet wie die 

analyse des Trainingsbedarfs, anhand derer die Fabrik 

schulungen für belegschaft und management entwickelt. 

4. Bewertung von Organisation und Wirksamkeit interner 

Schulungen für die Fabrikbeschäftigten, wobei die Verfahren 

zur Feststellung des schulungsbedarfs sowie Planung und 

ausführung des Trainingsprogramms und seine budgetierung 

im mittelpunkt stehen. Fähigkeiten, Wissen und erfahrung 

der ausbilder werden bewertet. die aufzeichnungen über 

schulungen der Fabrik werden ebenso überprüft wie die 

Protokolle zur berichterstattung über schulungsmaßnahmen. 

5. Bewertung von Transparenz in der Kommunikation und der 

Berichterstattung, insbesondere die proaktive berichterstattung 

des betriebs über selbstkontrollen und Fortschritte bei der 

umsetzung des maßnahmenplans. Zusätzlich werden aussagen 

von arbeitnehmern dahingehend untersucht, ob diese 

manipuliert wurden. dokumente werden auf ihre authentizität 

überprüft. des Weiteren wird festgestellt, ob die belegschaft 

und die subunternehmen des betriebs über die „Workplace 

standards“ informiert werden. 

6. Bewertung der Maßnahmen zur Standardeinhaltung, 

insbesondere die reaktion der betriebsleitung auf festgestellte 

Verstöße sowie die maßnahmen, die unternommen werden, um 

missstände zu beheben und standards im betrieb umzusetzen. 


52

aus den ergebnissen der einzelnen maßeinheiten ergibt sich für den 

betrieb ein kumuliertes ergebnis des Leistungsindikators, das in 

einen der folgenden bereiche fällt: 

einstufung 

Punktebereiche 

des 

Leistungsindikators 

Leistungsbeschreibung 

1C 0-29% es wurden zahlreiche schwerwiegende 

Verstöße gegen unsere „Workplace standards“ 

festgestellt. es sind keine maßnahmen 

zur einhaltung der standards vorhanden. 

dem betrieb wurde die auflösung des 

Vertragsverhältnisses angekündigt, 

sofern keine umgehenden Verbesserungen 

festzustellen sind. 

2C 30-59% es wurden einige Verstöße gegen die 

„Workplace standards“ festgestellt, 

managementsysteme zur standardeinhaltung 

sind nicht vorhanden. es wurden 

jedoch einige effektive Praktiken zur 

standardeinhaltung umgesetzt. 

3C 60-79% es wurden geringfügige Verstöße gegen 

unsere standards festgestellt. der betrieb 

verfügt über managementsysteme und 

einige effektive Praktiken zur 

standardeinhaltung. 

4C 80-89% Im allgemeinen wurden keine Verstöße 

gegen die „Workplace standards“ festgestellt. 

der betrieb verfügt über managementsysteme 

zur standardeinhaltung, und die 

meisten Komponenten sind effektiv. 

5C 90-100% es wurden keine Verstöße gegen unsere 

standards festgestellt und managementsysteme 

und -praktiken sind in vollem 

umfang vorhanden und effektiv. 

dieser bewertungsansatz diente als grundlage für die einteilung 

unserer Zulieferer in bestimmte Kategorien, die wir 2010 entwickelt 

haben (siehe nächste seite). 

Im Kapitel Leistungen auf seite 82 sind die Leistungsindikatoren 

unserer aktiven Zulieferer sowie die entsprechende entwicklung 

im Laufe der letzten drei Jahre angegeben. 

ein separater ökologischer Leistungsindikator wurde 2010 in 

Pilotprojekten in ausgewählten betrieben in asien eingeführt. 

die beschreibung dieses Leistungsindikators entnehmen sie bitte 

dem Kapitel umwelt auf seite 33. 

AUFTRAGSVERGABE 

aNPassuNg aN INsTrumeNTe der 

besCHaFFuNgsorgaNIsaTIoN 

bei der global apparel strategic alliance (gasa) handelt es sich 

um ein fortlaufendes Programm zum aufbau eines erstklassigen 

Zuliefernetzes für sportbekleidung, das unseren geschäftsbedarf 

decken kann. gasa basiert auf dem Prinzip der kontinuierlichen 

Verbesserung und belohnt Zulieferer für ihre Leistung und 

erfüllung der anforderungen im bereich der weltweiten 

bekleidungsbeschaffung. 

eine Hauptvoraussetzung für die Qualifikation von Zulieferern 

für gasa ist ein sea-Leistungsindikator von mindestens 60%. 

dies ist jedoch nur eine von zahlreichen grundvoraussetzungen, 

die ein gasa-Zulieferer erfüllen muss, andere sind Produktverfügbarkeit, 

Preis und Qualität. darüber hinaus hat gasa zukunftsorientierte 

strategische Ziele für die Leistungen unserer Zulieferer 

im bereich Nachhaltigkeit integriert. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

ersTe meILeNsTeINe 

2006 informierten wir unsere Zulieferer über eine reihe wichtiger 

Zielvorgaben. der schwerpunkt lag dabei auf betriebsergebnissen 

wie Lieferzuverlässigkeit und Produktionskapazität. mittlerweile 

decken die Vorgaben weitere Kriterien und Kompetenzen in bezug 

auf exzellente Prozesse ab, die wir als unerlässlich erachten, um 

schnelligkeit, Flexibilität und Vernetzung mit unseren marken und 

Tochtergesellschaften zu unterstützen. 

eINbINduNg VoN ZuLIeFererN 

um alle wichtigen stakeholder in die aufstellung der Vorgaben 

einzubinden, gründete gasa einen beratungsausschuss, der seit 

2009 in regelmäßigen abständen zusammenkommt, um die 

entwürfe zukünftiger meilensteine zu formulieren. dieser ausschuss 

setzt sich aus leitenden angestellten der beschaffungsorganisation, 

markenvertretern und anderen internen abteilungen zusammen, die 

eng mit der beschaffungskette für bekleidung zusammenarbeiten, 

wie etwa Continuous Improvement oder social and environmental 

affairs (sea). Zur Förderung einer echten Partnerschaft mit unseren 

Zulieferern sind in dem ausschuss auch leitende Führungskräfte 

unserer bekleidungshersteller und unserer rohstofflieferanten 

vertreten. 

VoN der beKLeIduNg Zu deN sCHuHeN 

die division global Footwear baute auf dem ansatz auf, der zunächst 

vom Team für bekleidungsbeschaffung umgesetzt worden war, 

und startete ende 2009 ihre strategische Initiative – das Footwear 

advanced Capability Track Programm, kurz FaCT. ebenso wie gasa 

dient auch FaCT als medium zur Information und zum aufbau von 

Kompetenzen für unseren künftigen bedarf bei unseren Zulieferern 

mithilfe von meilensteinen sowie mittel- und langfristigen Zielen. 

das Programm steuert die entwicklung eines Zuliefernetzes mit 

innovativen und branchenweit führenden Kompetenzen, um die 

aktuellen und zukünftigen anforderungen des adidas Konzerns 

zu erfüllen. 

FaCT gilt zudem als transparentes Instrument zur Qualifizierung 

und segmentierung der beschaffungskette für schuhe. es ist darauf 

ausgerichtet, das Potenzial bei Wettbewerbsfähigkeit, kontinuierlicher 

Verbesserung, schnelligkeit/Flexibilität, Vernetzung und Nachhaltigkeit 

für die Zukunftsgestaltung der beschaffungskette für schuhe 

auszubauen. Ferner soll weiterhin die grundlegende Leistung der 

Zulieferer zu den vier Hauptkompetenzen der beschaffungskette 

gewährleistet werden: Qualität, Lieferung, Kosten und seastandardeinhaltung. 

ebenso wie sein gegenstück im bekleidungsbereich gründete auch 

das global Footwear Team einen beratungsausschuss, um die 

Zukunftsvision festzulegen, eine strategische Zukunftsstrategie 

zu erarbeiten und die FaCT-meilensteine regelmäßig zu prüfen 

und zu aktualisieren. Zum ausschuss gehören angestellte der 

beschaffungsorganisation im schuhbereich, wichtige interne 

stakeholder wie markenvertreter, mitarbeiter der abteilungen 

Continuous Improvement und social and environmental affairs 

(sea) sowie leitende Führungskräfte ausgewählter schuhhersteller 

und rohstofflieferanten. der ausschuss kommt zwei mal jährlich 

zusammen. 

um einheitlichkeit innerhalb der beschaffung zu gewährleisten, 

sind die meilensteine für gasa und FaCT zur Nachhaltigkeit eng mit 

der ökologischen beschaffungsstrategie 2015 des Konzerns, in der 

spezifische Ziele für energie- und Wassereinsparungen sowie zur 

abfallreduzierung aufgestellt wurden, verbunden. eine weitere 

Verknüpfung besteht zu dem strategischen modell zur standardeinhaltung, 

das die entwicklung interner systeme und den aufbau 

von Kapazitäten für die eigenverantwortung der Zulieferer fördert. 

Nähere Informationen finden sie im Kapitel „umgang mit unseren 

Zulieferern“ auf seite 45. 


53

ergebNIsse 2010 

die ausgewählten meilensteine für mehr Nachhaltigkeit unter 

gasa und FaCT umfassten: 

• akzeptanz und Prüfung von richtlinien für vorbildliche 

umweltmaßnahmen durch die Zulieferer 

• Fortschritte bei der Implementierung von managementsystemen 

gemäß Iso 14001 und osHas 18000 

• ausarbeitung von umweltkennzahlen als basis für Leistungsdaten 

im bereich umweltschutz 

• durchführung effektiver interner Prüfungen zur 

standardeinhaltung. 

die einbindung einer grundlegenden standardeinhaltung und 

langfristiger Nachhaltigkeitsziele in die Instrumente der beschaffungsorganisation, 

einschließlich der Leistungsbewertung, verdeutlicht 

für unsere wichtigsten geschäftspartner, dass ihr ergebnis bei der 

einhaltung sozialer standards ein wichtiger Faktor für die Fortsetzung 

der geschäftsbeziehung ist. sie können ihre Leistung mit der der 

anderen Partner vergleichen. diese Transparenz und die einbindung 

in beschaffungsentscheidungen sind für den erfolg unseres 

bestrebens, arbeitsplatzbedingungen zu verbessern, entscheidend. 

STRATEGISCHE ENTWICKLUNGEN 

dreI KaTegorIeN 

um die ressourcen unseres sozial- und umweltteams besser zu 

nutzen und um effektivere und nachhaltigere ergebnisse bei der 

standardeinhaltung zu erzielen, haben wir 2010 unseren strategischen 

ansatz für spezifische Leistungsniveaus der Zulieferer optimiert. 

Wir haben drei Kategorien von Zuliefererprofilen herausgearbeitet, 

die auf der bewertung des Leistungsindikators zur standardeinhaltung 

eines Fertigungsbetriebs basieren: 

• Risikomanagement: diese Kategorie umfasst alle betriebe mit 

einer bewertung von 1C oder 2C – etwa 67% unserer 


• Partnerschaft: diese Kategorie umfasst alle betriebe mit einer 

bewertung von 3C – etwa 25% unserer beschaffungskette 

• Eigenverantwortung: diese Kategorie umfasst alle betriebe mit 

einer bewertung von 4C und 5C – etwa 8% unserer 

beschaffungskette. 

Drei kategorien zur standardeinhaltung unserer beschaffungskette (2010) 

Bewertungsstufen 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

massgesCHNeIderTe aNsÄTZe 

die betriebe innerhalb der Kategorie „risikomanagement“ haben 

ihre Leistung kaum oder gar nicht gesteigert. die maßnahmen zur 

standardeinhaltung sind, sofern überhaupt umgesetzt, in der 

regel ineffektiv oder unzureichend. 2010 konzentrierten wir 

unsere Überwachung auf die Identifizierung und Verwaltung von 

schwerwiegenden Verstößen. Für die Zukunft der Zulieferer dieser 

Kategorie planen wir zielgerichtete maßnahmen, sie in die Kategorie 

„Partnerschaft“ aufnehmen zu können oder die Identifizierung von 

ausstiegsstrategien, um beziehungen zu den leistungsschwächsten 

Zulieferern ohne Leistungssteigerung zu beenden. 

die standardeinhaltung der betriebe innerhalb der Kategorie 

„Partnerschaft“ war akzeptabel. unser schwerpunkt hier liegt 

auf gemeinsamen Überwachungsmaßnahmen mit anderen 

markenunternehmen und multi-stakeholder-Programmen. 

Nennenswert im Jahr 2010 war die umsetzung gemeinsamer 

Pläne zur behebung von missständen, bei denen sich alle einkäufer 

eines betriebs auf eine reihe von maßnahmen einigten. Für die 

Zukunft der Zulieferer dieser Kategorie planen wir ein umfassendes 

Kompetenzbildungsprogramm zur Verbesserung der standardeinhaltung 

sowie die Förderung harmonisierter audit-aktivitäten 

mit anderen unternehmen und multi-stakeholder-Programmen. 

betriebe der Kategorie „eigenverantwortung“ verwalten ihre 

eigenen maßnahmen zur standardeinhaltung auf verifizierbare 

und transparente art und Weise. diese Zulieferer haben ein starkes 

engagement für die standardeinhaltung bewiesen und werden 

durch strategische dreijahrespläne zur standardeinhaltung 

geleitet. sie verfügen über effektive managementsysteme für 

beschäftigung und arbeitsschutz und haben kompetentes Personal 

zur standardeinhaltung eingestellt. sie fördern gute arbeitnehmerarbeitgeber-beziehungen 

sowie die Kommunikation zwischen 

belegschaft und management und schulen ihre beschäftigten zu 

strategien und Praktiken der nachhaltigen standardeinhaltung. 

sie sind auf Transparenz ausgerichtet. Nennenswerte maßnahmen 

im Jahr 2010 waren etwa die beteiligung einiger betriebe am 

„better Work“-Programm der Internationalen arbeitsorganisation 

(Iao) und die mitgliedschaft in der FLa. 

5C 4C 3C 2C 1C 

90-100% 80-89% 60-79% 30-59% 0-29% 

Eigenverantwortung 

8% 

Partnerschaftsmodell 

25% 

Risikomanagement 

67% 


54

WeITere ergebNIsse IN dIesem JaHr 

• Im Jahr 2010 begannen wir damit, unseren ansatz zur 

einführung von Personalmanagementsystemen in die betriebe 

mit dem neuen Prüfverfahren der sustainable Compliance 

Initiative (sCI) zu verknüpfen. die sCI konzentriert die 

Überwachung auf alle Phasen des beschäftigungszyklus – 

von der einstellung bis hin zum ausscheiden aus dem 

arbeitsverhältnis. 

• In diesem Jahr haben wir 55 Leistungsnachweise für geschäftseinheiten 

des adidas Konzerns ausgestellt, mehr als doppelt so 

viele wie im Vorjahr. dies spiegelt unser engagement wider, 

richtlinien und Praktiken zur Nachhaltigkeit in die geschäftseinheiten 

des adidas Konzerns einzubinden. die den Leistungsnachweisen 

zugrunde liegenden aktivitäten zeigen eine 

zunehmende Überwachung der indirekten beschaffungskette. 

die Leistungsnachweise selbst verfolgen und messen den 

erfolg der geschäftseinheiten bei der verantwortungsbewussten 

beschaffung. 

• der strategische Plan zur standardeinhaltung, ein dreijähriger 

strategieplan für maßnahmen zur standardeinhaltung, wurde in 

diesem Jahr vereinfacht und auf weitere Teile der beschaffungskette 

ausgeweitet. ende 2010 arbeiteten mehr als 330 Zulieferer 

an einem strategischen Plan. 85% dieser Zulieferer befinden 

sich in China, Indonesien, Thailand und Vietnam. dies steigerte 

nicht nur die Integrität der betriebsbewertungen, sondern trug 

auch zur steuerung der Kooperationsaktivitäten mit anderen 

einkäufern in gemeinsam genutzten Fabriken bei. 

• Wir steigerten die Kooperation mit anderen markenunternehmen 

in gemeinsam genutzten Produktionsstätten und widmeten der 

erstellung gemeinsamer maßnahmenpläne zur behebung von 

missständen, insbesondere in brasilien, Indonesien und mexiko, 

größere aufmerksamkeit. In China führten wir eine branchenpartnerschaft 

mit neun anderen globalen markenunternehmen 

an, um unsere richtlinien für stella, einen der weltweit größten 

schuhhersteller, zu harmonisieren, sodass dieser Korrekturmaßnahmen 

umsetzen konnte, die alle seine Hauptkunden 

zufriedenstellten. 

• Zur unterstützung der direkten arbeit vor ort wurden 

zahlreiche dialoge mit regierungsbehörden eingeleitet, 

um die nationalen gesetze bzw. Handelsabkommen konsequenter 

durchzusetzen, insbesondere in el salvador, Indonesien, den 

usa, Honduras, madagaskar und mexiko. Zudem wurden die 

marketing- und geschäftseinheiten des adidas Konzerns stärker 

bei der Kommunikation unserer erwartungshaltung und der 

durchsetzung der standards unterstützt. 

Lesen sie mehr über unseren dialog mit den stakeholdern auf 

seite 11. 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

AUSTAUSCH VON INFORMATIONEN ZUR 

STANDARDEINHALTUNG 

Im Folgenden erörtert Selcuk Buyukozer, SEA Programme Operations 

Manager in der Region Amerika, den Austausch von Informationen zur 

Standardeinhaltung und die Kooperation mit anderen Markenunternehmen. 

F: Wie verwalten sie die daten zur standardeinhaltung Ihrer 

beschaffungskette? 

a: Wir nutzen seit 2006 das Fair Factories Clearinghouse (FFC) als 

datenbank für die Verwaltung aller wichtigen Informationen zur 

standardeinhaltung. alle Produktionsbetriebe werden von unserer 

beschaffungsorganisation in dieses system eingetragen und 

entweder von unserem eigenen sea-Team oder einem zugelassenen 

externen Prüfunternehmen kontrolliert. alle daraus resultierenden 

audit-berichte werden im FFC archiviert. 

F: Wie und mit wem tauschen sie daten und berichte zur 

standardeinhaltung aus? 

a: Im Jahr 2008 wurde das FFC durch eine neue Funktion erweitert, 

die es den mitgliedsunternehmen ermöglicht, Informationen zu 

audit-berichten, Korrekturmaßnahmenplänen und anderen 

relevanten dokumenten eines betriebes auszutauschen. Neben 

dem adidas Konzern nutzen auch große us-amerikanische 

einzelhändler und markenunternehmen wie Wal-mart, Nike, Levi’s 

und Timberland das FFC zum austausch von Informationen. 

Wir begannen im November 2008 mit dem austausch von audit- 

Informationen und haben diesen seitdem mit allen anderen 

FFC-mitgliedern fortgesetzt. 

F: Welche Vorteile bietet dieser datenaustausch mit anderen 

unternehmen? 

a: die wichtigsten Vorteile liegen darin, dass die Zulieferer von 

den FFC-mitgliedsunternehmen einheitlichere Informationen zum 

Verhaltenskodex erhalten und weniger audits erforderlich sind. 

dies spart ressourcen bei den unternehmen und auch bei den 

Zulieferern. 

F: gibt es auch Informationen, die nicht ausgetauscht werden? 

a: Ja. Nicht ausgetauscht werden: 

• Informationen über die Namen der arbeitnehmer und sonstige 

vertrauliche Informationen, die sich für die beschäftigten 

nachteilig auswirken können 

• Preise und sanktionen, Produktionsmengen, absatzprognosen 

• betriebsbewertungen und Informationen zum Zulieferstatus 

• alle sonstigen Wettbewerbsinformationen. 

F: Was bedeutet diese art der Kooperation für sie? 

a: Für den bereich der standardeinhaltung kann ich Kooperation als 

partnerschaftliche aktivitäten zwischen den markenunternehmen 

definieren, um die arbeitsplatzbedingungen in gemeinsam genutzten 

betrieben zu verbessern. eine Kooperation ist in zahlreichen 

verschiedenen bereichen möglich, wie beispielsweise beim austausch 

von audit-berichten, bei der durchführung gemeinsamer audits 

oder bei der Zusammenarbeit an maßnahmen zum Kompetenzaufbau 

oder zur behebung von missständen in den betrieben. 


55

F: mit welchen tatsächlichen aktivitäten fördert der adidas Konzern 

diese Kooperation? 

a: Wir sind der ansicht, dass Kooperation mehr ist als nur der bloße 

austausch von audit-Informationen. Wir ziehen es vor, gemeinsame 

Korrekturmaßnahmenpläne für einen Herstellerbetrieb in Zusammenarbeit 

mit den anderen markenunternehmen und dem betrieb 

zu entwickeln. FFC bietet dafür eine überaus effektive struktur. 

unter mitwirkung des betriebes können die Korrekturmaßnahmepläne 

unterschiedlicher markenunternehmen im FFC kombiniert und so 

ein gemeinsamer maßnahmenplan erarbeitet werden. 

F: Worin liegen die Vorteile eines harmonisierten 

Korrekturmaßnahmenplans? 

a: Zunächst einmal müssen die betriebe nicht mehr auf verschiedene 

Korrekturmaßnahmenpläne reagieren. Indem sie ihre Korrekturmaßnahmen 

mithilfe eines vereinheitlichten Plans umsetzen, 

können die betriebe die entsprechenden anforderungen aller 

markenunternehmen erfüllen. 

In Zukunft könnten die markenunternehmen wahlweise auch 

nacheinander audits durchführen und den harmonisierten 

Korrekturmaßnahmenplan aktualisieren. somit könnten ebenfalls 

mehrere audits und entsprechende abverfolgungsmaßnahmen 

vermieden werden, die im gleichen Zeitraum durchgeführt werden 

und ähnliche Probleme aufdecken. 

eine Kooperation ist zudem auch für die markenunternehmen 

äußerst vorteilhaft, da wir so unsere ressourcen effizienter 

einsetzen können. 

F: Was können sie uns noch zum Thema Kooperation und austausch 

von daten zur standardeinhaltung erzählen? 

a: Zusätzlich zu den audits bewerten wir die standardeinhaltung der 

Lieferanten mithilfe eines Leistungsindikators. aus der messung 

des Leistungsindikators erhält der betrieb eine bewertung auf einer 

skala von 100%. Fabriken mit einer bewertung von 80% oder mehr 

werden über unser neues modell zur eigenverantwortung verwaltet 

(Lesen sie mehr dazu in auf seite 54 im Kapitel „strategische 

entwicklungen“). 

diese betriebe haben bereits managementsysteme für Personal 

sowie arbeitsschutz eingerichtet und verfügen über interne 

audit-Programme. deshalb haben wir beschlossen, diese betriebe 

nicht weiter zu prüfen, sondern uns stattdessen auf die bewertung 

und optimierung ihrer Leistung im eigenverantwortlichen umgang 

mit der standardeinhaltung zu konzentrieren. somit werden 

Kapazitäten unseres Teams freigesetzt, um sich auf betriebe mit 

einer bewertung von weniger als 30% zu konzentrieren. 

Wir sind außerdem bereit, mit organisationen zusammenzuarbeiten, 

die über zuverlässige Programme zur standardeinhaltung verfügen, 

wie zum beispiel die Fair Labor association oder multi-stakeholder- 

Programme wie „better Work“. 

VERBESSERUNG DER STANDARDEINHALTUNG 

IN INDIEN 

die folgende Fallstudie beleuchtet unsere anstrengungen im Jahr 

2010, die Leistung der Zulieferer mit der niedrigsten bewertung (1C) 

innerhalb unserer indischen beschaffungskette zu steigern. 

In den letzten Jahren verzeichnete Indien ein starkes Wirtschaftswachstum. 

Im Laufe dieses Zeitraums erhöhte der adidas 

Konzern seine beschaffungsaktivitäten in Indien, nicht nur für 

den internationalen exportmarkt sondern besonders zur deckung 

der inländischen Nachfrage. 

dIe HerausForderuNg, dIe sTaNdardeINHaLTuNg 

Zu oPTImIereN 

die Verbesserung der standardeinhaltung bei unseren Zulieferern 

in Indien ist eine ständige Herausforderung. gewisse schwierigkeiten 

entstehen, weil zu wenige Zulieferer die bedeutung solider 


17 umWeLT 

41 ZuLIeFerer 



72 LeIsTuNg 

102 grI INdex 

Praktiken zur standardeinhaltung für ihre eigene geschäftstätigkeit 

zu schätzen wissen oder diese nicht als Wettbewerbsvorteil in ihrer 

branche erkennen. das langsame Tempo, mit dem Verbesserungen 

der arbeitsplatzbedingungen von den meisten Zulieferern 

umgesetzt werden, ist für uns grund zur sorge. Hinzu kommt, dass 

der anteil an Zulieferern mit der niedrigsten bewertung (1C) in 

Indien vergleichsweise höher ist als in anderen Ländern der region. 

erarbeITuNg eINes Programms mIT der 

besCHaFFuNgsorgaNIsaTIoN 

diese Herausforderungen veranlassten uns, einen ansatz zu 

entwickeln, der auf Partnerschaft, Transparenz und dem aufbau 

gegenseitigen Vertrauens basiert. mit unterstützung unserer 

beschaffungsorganisation erarbeiteten wir ein 15-monatiges optimierungsprogramm, 

das im september 2010 eingeführt wurde und in 

mehreren etappen im Laufe des Jahres 2011 implementiert wird. 

das kurzfristige Ziel dieses Programms ist es, sicherzustellen, dass alle 

Zulieferer bis ende 2011 eine bewertung bei der standardeinhaltung von 

mindestens 2C erreichen. das längerfristige Ziel ist es, eine solide 

grundlage für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu schaffen 

sowie die Kompetenzen der Zulieferer so zu erweitern, dass sie ihre 

standardeinhaltung kontinuierlich und nachhaltig steigern können. 

das Programm ist wie folgt strukturiert: 

1. VorbereITuNgsPHase 

• Lieferantentreffen: eine einweisung in das Programm für die 

geschäftsleitung der einzelnen betriebe und die mitarbeiter der 

beschaffungsabteilung der adidas group Tochtergesellschaft 

in Indien 

• die Zulieferer sollen umfassende maßnahmenpläne erarbeiten, 

um anhaltende Probleme und Verstöße gegen die standards zu 

beheben und ihr managementsystem zur standardeinhaltung 

zu aktualisieren 

• die sea-mitarbeiter beraten jeden Zulieferer individuell zum 

maßnahmenplan. 

2. ImPLemeNTIeruNgsPHase 

• die Zulieferer sollen die maßnahmenpläne gemäß dem 

vereinbarten Zeitplan umsetzen 

• Fortschrittsprüfung: eine bewertung der Zulieferer anhand 

unseres Leistungsindikators wird durchgeführt, um den 

Fortschritt im dezember 2010/Januar 2011 zu prüfen 

• die sozial- und umweltabteilung (sea) soll die Fortschritte 

bei der Implementierung überwachen, bei bedarf technische 

ratschläge geben und externe berater einschalten, 

falls zusätzliche ressourcen erforderlich sind, um die 

optimierung des Herstellerbetriebs zu unterstützen. 

3. mess- uNd beWerTuNgsPHase 

• die Zulieferer sollen die maßnahmenpläne gemäß dem 

vereinbarten Zeitplan umsetzen 

• Kontinuierliche rücksprache mit der sea-abteilung zu den 

Fortschritten der maßnahmenpläne der betriebe 

• abschließende bewertung – ende 2011 wird eine bewertung 

aller betriebe durch den sea-Leistungsindikator durchgeführt. 

Wir sind fest davon überzeugt, dass eine direkte Zusammenarbeit 

zwischen der sea-abteilung, unserer beschaffungsorganisation 

und unseren Zulieferern die effektivste möglichkeit darstellt, 

ein nachhaltiges modell der standardeinhaltung auf betriebsebene 

umzusetzen. dies fördert eine stärkere Partnerschaft mit unseren 

Herstellern und bietet ihnen die notwendige unterstützung und 

motivation für die Verbesserung der arbeitsplatzbedingungen. 


56

Kapitel Zulieferer als PDF - adidas Group

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?