presseunterlage nachgefragte qualifikationen und ...

PRESSEUNTERLAGE
NACHGEFRAGTE QUALIFIKATIONEN UND
EINSTELLUNGSKRITERIEN.
ERGEBNISSE EINER BEFRAGUNG VON
PERSONALVERANTWORTLICHEN.
ITK
INSTITUT FÜR TRENDANALYSEN
UND KRISENFORSCHUNG
DR. HANNES BAUER
VORSITZENDER
PRESSEKONFERENZ AM 18. MÄRZ 2008

Dr. Claudia Palt hat für das ITK – Institut für Trendanalysen und Krisenforschung eine
Studie mit dem Titel: „Qualifikation und Einstellungskriterien im Wandel aus Sicht der
Personalverantwortlichen in österreichischen Unternehmen“ durchgeführt. 1 Im Rahmen
dieser Untersuchung wurden Österreichweit Personalverantwortliche mittels Online-
Fragebogen und auch persönlich (Face-to-Face) interviewt. Die Anzahl der Online
Interviews beträgt 175 (N=175). Aufbauend auf den Ergebnissen der quantitativen Befragung
wurden 30 qualitative Interviews mit PersonalleiterInnen bzw. personalverantwortlichen
GeschäftsführerInnen geführt.
• Mehr als zwei Drittel der Befragten haben oberste Entscheidungsbefugnis in
Personalfragen, ein Drittel hat andere Führungsaufgaben im Unternehmen.
• Mehr als die Hälfte der RespondentInnen (57 %) blickt auf bis zu 4 Jahre beruflicher
Erfahrung im jeweiligen Unternehmen zurück, 43 % auf 5 Jahre oder mehr.
• Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (52 %) verfügt über eine eigene
Personalabteilung mit mehreren MitarbeiterInnen. Aber in nur wenigen Unternehmen
ist die Personalleitung auch Teil der Geschäftsführung: Das bedeutet, dass
Personalabteilungen nur selten (in 15 %) auf der obersten Entscheidungsebene
(Vorstand bzw. Geschäftsführung) angesiedelt sind. Langfristige
Personalentwicklungsmaßnahmen sind aber dennoch von strategischer Bedeutung für
Unternehmen. Personalabteilungen sehen sich als innerbetriebliche Dienstleister für die
Geschäftsführung und die Fachabteilungen.
• Zwei Drittel der in Personalfragen tatsächlich entscheidungsbefugten Personen sind
Männer. Dieses Ergebnis deckt sich mit einschlägigen nationalen und internationalen
Untersuchungen. Auf den operativen Hierarchieebenen der Personalabteilungen sind
überwiegend Frauen tätig – dies gilt speziell für das Personalrecruiting.
1 Dieses Forschungsprojekt wurde vom Jubiläumsfonds der Oesterreichischen Nationalbank gefördert.
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Beurteilung der wirtschaftlichen Situation der Unternehmen
Wie beurteilen Sie die derzeitige wirtschaftliche Situation Ihres
Betriebes? Die derzeitige wirtschaftliche Situation ist...
eher gut
55%
schlecht
2%
K.A. / weiß nicht
2%
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
sehr gut
41%
Positive Einschätzung der wirtschaftlichen Situation: Die wirtschaftliche Situation der
Unternehmen wird von den Befragten überwiegend positiv eingeschätzt (41% „sehr gut“,
55 % „eher gut“); kein/e einzige/r RespondentIn beurteilt die wirtschaftliche Situation des
Unternehmens als „sehr schlecht“. Ein Vergleich mit der ITK-Studie aus dem Jahr 2006
zeigt sich hier ein deutlich positiveres Bild.
Entwicklung des Personalstands in den letzten 2 Jahren
Wie hat sich der Personalstand in Ihrem Betrieb in den letzten zwei
Jahren entwickelt?
Personalstand in
etwa gleich geblieben
31%
Personalstand
gesunken
9%
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
Personalstand
gestiegen
60%
3

Positive Entwicklung des Personalstands: In 60 % der befragten Unternehmen ist der
Personalstand in den letzten 2 Jahren gestiegen, in einem Drittel der Unternehmen ist der
Personalstand ungefähr gleich geblieben, und in 9% ist er gesunken.
Die größten Steigerungen des Beschäftigungsstandes sind im Dienstleistungsbereich und in der
Industrie zu verzeichnen; die geringsten Personalzuwächse finden sich bei Unternehmen mit 11
bis 50 MitarbeiterInnen. Im Vergleich mit einer im Jahr 2006 durchgeführten Studie des ITK
zeigt sich bei der vorliegenden Untersuchung eine tendenziell positivere Einschätzung der
wirtschaftlichen Entwicklung bzw. eine höhere Einschätzung des benötigten
Arbeitskräftebedarfs.
Einschätzung des zukünftigen Bedarfs an Arbeitskräften
Wie wird sich der Bedarf am Arbeitskräften in Ihrem Betrieb in den
nächsten 2 Jahren Ihrer Einschätzung nach entwickeln?
gleich bleiben
23%
etwas abnehmen
4%
stark abnehmen
3%
stark zunehmen
12%
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
etwas zunehmen
58%
Auch hier zeigt sich ein positives Bild: Mehr als zwei Drittel der Befragten sehen insgesamt
zunehmenden Personalbedarf. Im Vergleich zu früheren Befragungen des ITK
(2001/2002/2006) zeigt sich auch hier eine positivere Einschätzung der Befragten.
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Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen?
Wie schwierig ist es für Ihren Betrieb zur Zeit offene Stellen zu
besetzen?
weniger schwierig
21%
gar nicht schwierig
7%
sehr schwierig
20%
ziemlich schwierig
52%
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an, dass es ziemlich schwierig ist,
offene Stellen mit entsprechend qualifiziertem Personal zu besetzen; weitere 20 % finden
es sogar „sehr schwierig“. Verglichen mit der Studie des ITK aus dem Jahr 2006 zeigt sich,
dass die Rekrutierung von Personal derzeit schwieriger eingeschätzt wird – vor allem von
kleinen Unternehmen ohne eigene Personalabteilung. Gründe dafür werden in den
ExpertInneninterviews genannt:
• Zunahme offener Stellen, zugleich schwächere Geburtenjahrgänge auf dem
Arbeitsmarkt,
• Fachkräftemangel (besonders in technischen Berufen),
• mangelhafte allgemeine und berufliche Bildung aus der Sicht mancher
Personalverantwortlicher.
Hier manifestiert sich ein Bedarf für Beratungs- und Unterstützungsangebote hinsichtlich
Personalarbeit / Rekrutierung in kleinen und mittleren Unternehmen.
Fazit: Personalarbeit stellt für Mikrounternehmen sowie kleinere und mittlere
Unternehmen (KMUs) eine wichtige Herausforderung dar. Dieses Thema kann bis dato
als eher „vernachlässigt“ bezeichnet werden.
5

Neueinstellung von MitarbeiterInnen im letzten Geschäftsjahr
In den befragten Unternehmen wurden im vergangenen Geschäftsjahr per Saldo deutlich mehr
MitarbeiterInnen neu eingestellt als abgebaut: Drei Viertel der Unternehmen weisen einen
positiven Saldo auf.
Dies lässt jedoch noch keinen Schluss auf die Qualität der Neueinstellungen bzw. die
Neubesetzung der Arbeitsplätze zu. Man kann aus den Ergebnissen auf eine pragmatische
Einstellung der Unternehmen schließen: Es wird ein sogenanntes „prozyklisches
Einstellungsverhalten“ ersichtlich, bei welchem die aktuelle Sicherung des personellen
Ersatzbedarfs im Vordergrund steht und die betrieblichen Kosten und Risiken
kalkulierbar bleiben. (Einstellungspolitik mit Risikominimierung der Unternehmen,
Zeitarbeitskräfte / LeiharbeiterInnen, Neue Selbständige etc.).
Mögliche Personalprobleme
Wie sehr ist Ihr Betrieb von den angeführten Personalproblemen
betroffen?
hohe Personalnebenkosten
hohe Personalkosten
starke Fluktuation
Mangel an Führungskräften
hoher Krankenstand
viele Fehlzeiten
zu hoher Personalstand
gar nicht / wenig etwas / sehr
37
43
59
66
90
93
95
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Anteile in Prozent
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
63
57
41
34
10
7
5
6

Die befragten Personalverantwortlichen sehen sich in ihrem Unternehmen vor allem mit
folgenden Problemen konfrontiert:
• hohe Personal- und Personalnebenkosten
• MitarbeiterInnenfluktuation
• Mangel an Führungskräften
• Krankenstandstage, Fehlzeiten und hoher Personalstand hingegen werden in
geringerem Ausmaß als problematisch gesehen.
Starke Fluktuation findet sich nach übereinstimmender Meinung der Befragten beispielsweise
in der Gastronomie, im Handel, in der EDV-, IT- und Telekom-Branche sowie im
Versicherungsaußendienst. Fluktuationsraten unterscheiden sich jedoch nicht nur nach
Branchen, sondern oft auch nach Einsatzbereichen im Unternehmen selbst.
Sehr niedrige Fluktuationsraten finden sich in Unternehmen, die gewissermaßen als
Ausdruck einer Unternehmensphilosophie ihre MitarbeiterInnen als „ihr bestes Kapital sehen,
das es zu fördern gilt“, die ihren MitarbeiterInnen ein hohes Maß an Arbeitsplatzsicherheit,
Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten einschließlich Sozialleistungen bieten, und die
durch eine starke Identifizierung der MitarbeiterInnen mit ihrem Arbeitgeber gekennzeichnet
sind: "Wer einmal da ist, bleibt da“. Unternehmen, die Personalbedarf primär aus den eigenen
Reihen decken, greifen dann eher auf „Leute, die man selbst groß gezogen hat“ zurück - diese
werden eher für „firmentreu“ gehalten.
7

Wichtigkeit von Kriterien und Argumenten als Entscheidungsbasis im
Bereich des Personalmanagements
• Soft Skills werden als wichtigstes Entscheidungskriterium genannt (nahezu zwei
Drittel = 64 %)
• Berufserfahrung wird von 58 % genannt (sehr wichtig / eher wichtig)
• Die formale Ausbildung wird von 36 %, Kostenargumente von 38 % angeführt.
erworbene Zusatzqualifikation
Ranking: Wichtigkeit von Kriterien und Argumenten
(in 2 Kategorien)
gar nicht bis weniger wichtig eher schon wichtig und sehr wichtig
Soft Skills
Berufserfahrung
Kostenargumente
formale Ausbildung
andere Argumente
Altersargumente
36
42
50
62
64
82
92
0 20 40 60 80 100
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
Anteile in Prozent
Altersargumente per se sind auf den ersten Blick nur wenig relevant für die Unternehmen,
wohl aber die aus längerer Betriebszugehörigkeit und damit höherem Alter resultierenden
höheren Lohn- und Lohnnebenkosten – also wiederum Kostenargumente.
Den von den Unternehmen überaus hoch eingeschätzten Kriterien „Berufserfahrung“ und
„erworbene Zusatzqualifikationen“ stehen also die Kostenargumente und damit implizit die
Altersfrage gegenüber.
64
58
50
38
36
18
7
8

Bedeutung der Schlüsselqualifikationen / Soft Skills
• Mehr als zwei Drittel der Befragten (68 %) sprechen von einer deutlichen Zunahme der
Bedeutung der Soft Skills in den letzten Jahren.
• Ein Fünftel (20%) gibt an, dass Soft Skills in Ihrer Bedeutung in etwa gleich geblieben sind.
• 11 % sagen, dass deren Bedeutung nicht relevant zugenommen hat.
• Kein einziger Respondent (!) spricht von einer Abnahme der Bedeutung der Soft Skills.
Wie wichtig sind für Ihr Unternehmen die angeführten, möglichen Kompetenzen bzw.
Eigenschaften eines/einer künftigen, potenziellen Mitarbeiters/Mitarbeiterin?
Mittelwertvergleich
1 = unwichtig bis 6 = sehr wichtig
Kommunikationsfähigkeit
Einsatzbereitschaft
Zuverlässigkeit
Dialogfähigkeit / Kundenorientierung
Teamfähigkeit
Eigenverantwortung
Problemlösungsfähigkeit
Loyalität
Kooperationsfähigkeit
ganzheitliches Denken
Flexibilität
Belastbarkeit
Selbstmanagement
Konfliktlösungsfähigkeit
Initiative
Glaubwürdigkeit
Gewissenhaftigkeit
Fachwisssen
Organisationsfähigkeit
Konsequenz
Fleiß
Disziplin / Pflichtgefühl
Hilfsbereitschaft
Fachübergr. Kenntn./Allgemeinwissen
Entscheidungsfähigkeit
Analytische Fähigkeiten
Sprachgewandheit
Marktkenntnisse
Innovationsfähigkeit
Anpassungsfähigkeit
Humor
Mobilität
Delegieren
Experimentierfreude
3,2
3,6
3,7
4,3
3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7
4,5
4,5
4,5
4,5
4,6
4,6
4,6
4,6
4,7
4,8
4,8
4,8
5,1
5,1
5,1
5,1
5,1
5,1
5,2
5,2
5,2
5,2
5,2
5,2
5,3
5,3
5,4
5,4
5,5
5,5
9

Die zunehmende Bedeutung der Social Skills wird generell bestätigt. Selbst in Bereichen,
wo hochspezialisiertes Fachwissen von BewerberInnen unabdingbar ist.
Teamfähigkeit und alle damit „verwandten“ Merkmale, wie zum Beispiel
Kooperationsfähigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft
werden wie erwartet überdurchschnittlich hoch bewertet.
Als überaus wichtig wird die Teamfähigkeit erachtet: Dabei geht es nicht nur um die
Sozialkompetenz, in einem Team arbeiten zu können (Rücksichtnahme, Toleranz etc.), sondern
um die darüber hinaus gehende Frage, wie ein/e Stellenbewerber/in in das künftige
Arbeitsteam hineinpassen würde.
Team- und Kommunikationsfähigkeit werden unter der Vielzahl der als Social Skills
bezeichneten Persönlichkeitsmerkmale am häufigsten genannt. In den international tätigen
Unternehmen stehen darüber hinaus Sprachkenntnisse (als „Hard Skills“) und damit verbunden
interkulturelle Kompetenz, Toleranz und Empathie als Soft Skills u.a. an oberster Stelle des
geforderten Persönlichkeitsprofils. Unter diesem Aspekt haben Stellenbewerber/innen mit
„Migrationshintergrund“ oft sehr gute Chancen, vor allem in Unternehmen, welche nach Ostund
Südosteuropa expandieren.
Die Beurteilung der Soft Skills obliegt in erster Linie den Recruitingabteilungen bzw. den für
das Recruiting Verantwortlichen, während die FachabteilungsleiterInnen vorweg hauptsächlich
den Nachweis von Fachwissen prüfen. Einstellungsentscheidungen resultieren aus dem
Konsens der beiden Abteilungen.
In Unternehmen ohne eigene HR-Abteilung werden Personalentscheidungen oftmals „aus dem
Bauch getroffen“. Wo die Personaleinstellung in den Händen einer einzelnen Führungskraft
(Geschäftsführer / Inhaber / personalverantwortlicher Chef) liegt, fällt gewissermaßen eine
„Kontrollinstanz“ weg und dadurch besteht die Möglichkeit einer Unausgewogenheit bzw.
Überbewertung einer der beiden Bereiche (Beurteilung der Soft / Hard Skills).
Ein Beispiel:
Das Genie im Elfenbeinturm zeichnet sich zwar durch hohes Fachwissen aus, zeigt aber
vielleicht geringe Teamfähigkeit. Desgleichen: Der noch so initiative und leistungsbereite
Verkäufer punktet nicht ohne Fachwissen (z.B. Produktkenntnisse).
10

Die Aneignung von firmenspezifischem Fachwissen (Unternehmensprozesse,
Produktschulungen etc.) bzw. dessen Vermittlung ist aus Sicht der Unternehmen einfacher
administrierbar z.B. in Form von maßgeschneiderten, internen Schulungen. Ungleich
schwieriger ist jedoch die Vermittlung von Soft Skills bzw. das Persönlichkeitstraining von
MitarbeiterInnen.
Erstaunlich ist, dass zwischen der eingeschätzten Wichtigkeit der Hard und Soft Skills keine
signifikanten Korrelationen bestehen. Dies bedeutet, dass zwischen Qualifikation (Fachwissen)
und Kompetenz (sozialer Kompetenz) unterschieden wird. Es erscheint dadurch – aus Sicht
eines Bewerbers/einer Bewerberin - durchaus vorteilhaft, im Bewerbungsschreiben Hard
Skills gesondert von Soft Skills anzuführen, nicht zuletzt deshalb, weil in den
Auswahlprozessen Hard und Soft Skills oftmals von unterschiedlichen Personen /
Abteilungen beurteilt werden.
Die Bedeutungszunahme der Social Skills / Soft Skills schlägt sich nach Ansicht der
ExpertInnen auch in einer wachsenden Zahl von Begriffen nieder, die diese
Anforderungsmerkmale definieren (und die teilweise synonym verwendet werden). Die
beispielsweise in Stellenbewerbungen längst nicht gebräuchlichen, „altmodischen“ und
wahrscheinlich heute als zu allgemein geltenden Merkmale „tüchtig“ und „fleißig“ wurden
durch zahlreiche „modernere“, im Detail vermutlich treffendere Begriffe ersetzt. „Was früher
„fleißig“, „tüchtig“ usw. geheißen hat, heißt heute einfach anders – und zum Teil mit neuen
Bedeutungsinhalten, z.B.: „belastbar“, „motiviert“, „flexibel“, „leistungsorientiert“.
Kriterien für die Einstellung - Fähigkeiten, Fertigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und
„Soft Skills“
Auffallend ist die in den ExpertInneninterviews zum Ausdruck kommende Balance zwischen
den sogenannten „Hard Skills“, d.h. den in der Regel durch Zeugnisse etc. nachweisbaren
beruflichen Fachkenntnissen und Fertigkeiten, und den als Soft oder Social Skills
bezeichneten Persönlichkeitsmerkmalen, die beim Auswahlprozess in verschiedenen
Testverfahren beurteilt werden sollen.
Diesen beiden Bewertungsdimensionen wird grundsätzlich gleiche Bedeutung für die
Einstellungsentscheidung beigemessen. Es finden sich jedoch auch Hinweise, dass man bei der
Bewertung von fachlichen Qualifikationen unter Umständen „nachsichtiger“ ist als bei
Persönlichkeitsmerkmalen wie z.B. Team- und Kommunikationsfähigkeit,
Leistungsbereitschaft oder der potentiellen Identifikation mit dem Unternehmen – mit der
11

Begründung, dass Fachwissen ergänzend erworben werden könne, Sozialkompetenz jedoch
kaum - oder gar nicht.
Bei gleichen fachlichen Qualifikationen werden Bewerber/innen mit „besseren Soft
Skills“ bevorzugt.
Gewinnungswege der Personalbeschaffung
Eigene Firmen-Website
Online Jobbörsen
Printanzeigen
eigene Netzwerke
externe Jobbörsen
Rekr. erfolgt oftmals imeigenen
Unternehmen
Personalberaterunternehmen
Gewinnungswege der Personalbeschaffung
vorwiegend / meistens fallweise selten nie
14
14
32
37
44
50
58
35
44
29
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Anteile in Prozent
39
Quelle: Eigene Erhebung, N=175
Die häufigsten Wege der Personalbeschaffung sind:
• die eigene Firmen-Website,
• gefolgt von Online-Jobbörsen,
• Printanzeigen in diversen Tageszeitungen und
• „eigene Netzwerke“.
Die sogenannte „Online-Personal-Rekrutierung“ hat sich voll durchgesetzt und die Insertion in
Printanzeigen auf den 3. Platz verwiesen.
Die vorliegende Untersuchung zeigt auch, dass die Betriebe bei der Personalsuche meist
mehrere Wege zugleich nutzen - neben den Vermittlungsdiensten des AMS und privater
Personalvermittler (abhängig von der zu besetzenden Stelle) - beispielsweise auch Inserate, die
firmeneigene Website und informelle, betriebsinterne Möglichkeiten.
34
21
35
37
21
19
4
12
18
3
19
17
22
12
14
10
6
12

Zusammenfassend ist die Entwicklung des Stellenmarktes somit durch eine wachsende Vielfalt
von Inserierungsmöglichkeiten gekennzeichnet, die im Rahmen der betrieblichen
Personalsuche zunehmend häufiger auch miteinander kombiniert werden. Ein beachtlicher Teil
des Stellenmarktes ist heute ausschließlich über eine Vielzahl an firmeneigenen Internet-Seiten
zugänglich. Gemessen an der Zahl der ausgeschriebenen Stellen sind die firmeneigenen
Internet-Seiten – von der breiteren Öffentlichkeit kaum bemerkt – nach und nach zum
eindeutig bedeutendsten Inserierungskanal aufgestiegen.
Die Bedeutung von Netzwerken und informellen Kontakten
Die Bedeutung von Netzwerken als „Weg“ der Personalbeschaffung ist hoch einzustufen;
wenngleich die befragten Personalverantwortlichen in den persönlichen Interviews
diesbezüglich sehr vorsichtige Formulierungen gewählt haben und immer die Objektivität in
den Vordergrund stellten.
Netzwerke können hilfreich sein, wenn es um die Bewerbung in einem Unternehmen geht.
Durch bereits informell bestehende Kontakte erfährt man möglicherweise früher von neu
zu besetzenden Positionen bzw. man bekommt diese überhaupt angeboten
(Informationsvorsprung).
Wichtig erscheint auch, dass Netzwerke als Instanzen agieren, welche auf persönlichem
Vertrauen aufbauen. Wer sich auf die Empfehlung eines Netzwerkmitglieds hin bewirbt,
wird in der Personalabteilung vorweg vielleicht wohlwollender „erwartet“ (positives
Entrée), letztlich aber in den meisten Fällen einer ebenso objektiven und sachlichen
Auswahlprozedur unterzogen wie alle anderen BewerberInnen.
Soweit die Personalauswahl nach objektiven Bewertungskriterien erfolgt, spielen
Netzwerke nur eine untergeordnete Rolle - auch wenn die Einschätzung von Soft Skills
immer noch manchen subjektiven, argumentativen Freiraum für allfällige Empfehlungen
darstellt. Netzwerke spielen aber definitiv eine bedeutende Rolle wenn es darum geht,
„wer wann von einem Job erfährt“ und wie sein Entrée ist, und ob er /sie überhaupt die
Chance erhält, sich zu präsentieren (Formel-1 Prinzip: In der Formel 1 sehen wir
wahrscheinlich nicht a priori die schnellsten Fahrer der Welt, aber jedenfalls diejenigen,
denen man die Chance gibt, sich auf diese Weise zu profilieren).
13

Realität ist auch: Soziale wie auch zunehmend virtuelle Netzwerke ersetzen oftmals bei
der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz (oder einem passenden neuen Mitarbeiter) die
klassischen Stellenausschreibungen. Hierunter fallen auch „neue soziale Netzwerke“ im
Web 2.0 wie zum Beispiel „xing“ (www.xing.com). BewerberInnen müssen demnach
künftig auch an ihrem Image im Internet arbeiten, denn oft nutzen Personalisten
ihrerseits das Internet für Recherchen über BewerberInnen.
FAZIT: Informelle Beziehungen und Netzwerke werden als Einflussfaktoren für
Personalentscheidungsprozesse eher auf Managementebene oder auf dem Weg von
Bewerbern/Bewerberinnen dorthin wirksam, und zwar unter der Voraussetzung, dass
objektive Auswahlverfahren „umgangen“ werden können. Entweder, weil die
Personalentscheidung in der Hand eines einzigen Entscheidungsträgers ohne
Kontrollinstanzen liegt, oder weil mehrere Entscheidungsträger übereinstimmend
handeln.
Netzwerke, Mundpropaganda und persönliche Empfehlungen dienen primär - aber nicht
ausschließlich der Erschließung externer Personalressourcen. Auch in Unternehmen oder
Konzernen, die vorrangig auf ihrem großen internen Personalmarkt Führungskräfte rekrutieren,
können sich gute Kontakte „nach oben“ oder zu ArbeitskollegInnen, sowie andere
brancheninterne Kontakte als durchaus hilfreich für eine Bewerbung erweisen.
Verantwortlichkeit bei der Personalbedarfsplanung
Je kleiner ein Unternehmen ist, desto eher ist die Personalevaluation und -planung
„Chefsache“. Eine der Kernaufgaben des Personalmanagements, die Personalbeschaffung,
wird in größeren Betrieben natürlich von eigenständigen Abteilungen erfüllt. In kleineren und
mittleren Unternehmen ist die Personalbedarfsplanung zwar auch Aufgabe der
Personalabteilung, wird aber aufgrund unzureichender Ressourcen oftmals vernachlässigt bzw.
hängt vom persönlichen Engagement der jeweiligen Personalverantwortlichen ab.
Wer entscheidet letztendlich über die Realisierung (Einstellung)?
In mehr als der Hälfte aller befragten Unternehmen (58 %) erfolgt die
Einstellungsentscheidung letztlich auf der Ebene der Geschäftsführung.
Je größer ein Unternehmen ist, desto arbeitsteiliger agiert es, was bedeutet, dass hier
vermehrt die PersonalleiterInnen in Abstimmung mit der Geschäftsführung diese
Entscheidung vorbereiten und dadurch mehr Personalverantwortung haben.
14

Den Personalabteilungen obliegt in vielen Unternehmen die „Zuarbeit“ - Stellenausschreibung,
Vorauswahl der BewerberInnen, Vertragsgestaltung, etc. Die Personalabteilung liefert die
Inputs und „serviciert“ die Fachabteilungen / Geschäftsführer mit ihrem Know-how zum
Thema Personalmarketing.
Je weniger MitarbeiterInnen ein Unternehmen hat, desto kleiner sind auch in personeller
Hinsicht die Personalabteilungen. Und wenn keine vorhanden ist, wird die Entscheidung
über Personaleinstellung zur „Chefsache“.
Bewerbungen
Die Anzahl der Bewerbungen auf Stellenausschreibungen hängt nach Erfahrung der
befragten ExpertInnen stark vom ausgeschriebenen Tätigkeitsbereich, von der gesuchten
Position im Unternehmen, vom Suchmedium (z.B. Tageszeitungen, Online Job-Börsen)
und in gewisser Hinsicht auch von der medialen Präsenz eines Unternehmens ab.
Tendenziell stellen die Befragten einen leichten Rückgang bei der Zahl der Bewerbungen
auf Stellenausschreibungen („Response“) fest: „Man merkt bei der Personalsuche, dass auf
dem Arbeitsmarkt derzeit wieder mehr Jobs angeboten werden, und dass geburtenschwächere
Jahrgänge nachrücken.“
In bestimmten Segmenten des Arbeitsmarkts spricht man nicht mehr von einem
„Arbeitgebermarkt“, sondern eher von einem „Arbeitnehmermarkt“, wo es mehr
Jobangebote gibt als qualifizierte Arbeitskräfte und sich die Personalsuche dadurch oft
verlängert. Dies gilt vor allem für die Suche nach Facharbeitern („Wir leiden jetzt bereits an
einem Fachkräftemangel, den wir auch durch unsere Lehrlingsausbildungsoffensive schon seit
Jahren nicht mehr in den Griff bekommen“) und nach anderen qualifizierten Fachkräften, z.B.
in technischen Berufen oder der IT-Branche. Je höher qualifiziert und spezifischer die
Anforderungen in einer Stellenausschreibung sind, desto weniger Bewerbungen sind zu
erwarten.
� Blindbewerbungen
In manchen Großunternehmen kommen jährlich mehrere Tausend unaufgeforderte
Stellenbewerbungen – sogenannte „Blindbewerbungen“ an. Die Tendenz wird insgesamt
leicht rückgängig gesehen. Es gibt saisonale Unterschiede, abhängig von den Zeiten, in
denen Schulabgänger (MaturantInnen), FH- und Uni-AbsolventInnen verstärkt auf den
„Personalmarkt“ drängen.
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Die Zahl der in einem Unternehmen eingehenden Blindbewerbungen hängt außerdem vom
Bekanntheitsgrad, vom Image, von der medialen Präsenz und von den
Personalmarketingaktivitäten ab. Je weniger Stellen ausgeschrieben bzw. vom externen
Markt neu besetzt werden, desto weniger Blindbewerbungen langen auch bei den
Unternehmen ein (Verstärkungsprinzip).
Blindbewerbungen werden weder für den Bewerber/die Bewerberin noch für das
Unternehmen als hilfreich gesehen, vor allem wenn sie keinen aktuellen Bezug zu ohnehin
vom Unternehmen ausgeschriebenen Stellen aufweisen. Eine Blindbewerbung welche
Jobangebote eines Unternehmens „ignoriert“, deutet auf wenig Engagement
(„Holschuld“) und Informationsbereitschaft eines Bewerbers hin, so die
Personalverantwortlichen.
� Siehe dazu „Einsatzbereitschaft“ / Soft Skills.
Ziel für BewerberInnen sollte sein:
Keine sog. „Mainstream-Auswahl“ bei den zu kontaktierenden Unternehmen,
aktuell ausgeschriebene Stellen checken und Bezug darauf nehmen.
Dennoch herrscht in den meisten Unternehmen die Praxis, die am besten passenden
Blindbewerbungen in der Datenbank in Evidenz zu halten, um im Bedarfsfall auf sie
zurückgreifen zu können.
� Äußeres Erscheinungsbild, Auftreten, Umgangsformen
Die Wichtigkeit dieser Persönlichkeitsmerkmale ist bei allen Befragten unbestritten. Das
äußere Erscheinungsbild rückt vor allem bei kundenexponierten Arbeitsplätzen in den
Vordergrund. In manchen Fällen entsteht der Eindruck, dass die Toleranz des Arbeitgebers
gegenüber den Lebensgewohnheiten, den Werthaltungen, dem Modebewusstsein, der
religiösen Praxis usw. der MitarbeiterInnen dort ihre Grenzen hat, wo sie dem Gebot, dem Bild
der Kundschaft vom Unternehmen zu entsprechen, entgegenstehen könnte,. Umgangsformen
und das Erscheinungsbild werden als Teilaspekt und Ausdruck sozialer Kompetenz
gesehen. Beim Vorstellungsgespräch hinterlassen sie eben den ersten, wichtigen
Eindruck. Man bekommt nie eine Chance für einen zweiten „ersten Eindruck“!
16

Umgangsformen werden von den Personalverantwortlichen auch im täglichen Miteinander als
sehr wichtig eingestuft und natürlich auch dazu benutzt, um auf soziale Fähigkeiten, die ja von
den meisten Unternehmen und in fast allen Job-Profilen gefordert werden sowie auf die
Persönlichkeit selbst, Rückschlüsse zu ziehen.
Bei gleicher fachlicher Qualifikation können Umgangsformen in der Weise entscheidend
sein, dass ein/e Bewerber/in mit „schlechten Manieren“ abgelehnt wird („schlechtes
Benehmen ist ein „No-Go“ hier“).
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