Analyse und strategische Handlungsansätze - Landkreis Potsdam ...

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3 EINSCHÄTZUNG DER REGIONALEN INNOVATIONSKOMPETENZ 3 Einschätzung der Regionalen Innovationskompetenz Die (Weiter)Entwicklung von innovativen Regionen wird heute wesentlich durch das aufei- nander Bezug nehmende Verhalten von innovierenden Unternehmen und Umfeldakteuren getragen. Dieses im Focus des vorliegenden Projektes stehende Verhalten wird beschreib- bar unter Nutzung des Begriffs der intergrierten Handlungskompetenz, der Disposionen (In- novationsressourcen), Fähigkeiten (Innovationsfähigkeiten), Motivation (Innovationsbereit- schaft) und Mündigkeit/Autonomie (Handlungsspielräume im Umgang mit Akteuren aus ge- nerellen und spezifischen Umfeldern) umfasst (vgl. folgende Abbildung). Regionentyp Innovationsressourcen Umgang mit Umfeldern Abbildung 3: Bestimmung der Innovationskompetenz Innovationsfähigkeit Innovationsbereitschaft Innovationskompetenz Innovation Output Die Einschätzung der Ausprägung dieser vier gennannten Kompetenz-Komponenten für Potsdam-Mittelmark bildet somit eine wesentliche Grundlage dafür, Leitlinien für die Erhö- hung der Innovationskompetenz im Landkreis zu entwickeln und auf diese bezogen Hand- lungsfelder und Maßnahmen abzuleiten. Aus der Synthese aller Ergebnisse der unter Punkt 2 dargestellten Untersuchungsschritte des Projektes ergibt sich die folgende zusammenfas- sende qualitative Einschätzung der Innovationskompetenz des Landkreises Potsdam Mittelmark: Die Innovationsressourcen sind sowohl unter Potenzial- als auch Strukturge- sichtspunkten sehr gut entwickelt. Betrachtet man diese Potenziale und Strukturen bezüglich ihrer Wirksamkeit, werden Ansätze zur Verbesserung deutlich. Die Innovationsfähigkeit ist bei den Wissenschaftseinrichtungen und zahlreichen Unternehmen sehr gut ausgeprägt, weniger gut – sowohl bezüglich der Strategie als auch bezüglich des Knowhow - ist sie aus- geprägt bei der Landkreisverwaltung, vielen Kommunen und einzelnen Intermediären. Die Innovationsbereitschaft ist bei allen Akteursgruppen vorhanden, es gibt jedoch auch ernst zu nehmende Innovationswiderstände mit denen sensibel und langfristig gearbeitet werden muss. Der Umgang innovationsrelevanter Akteuren mit Akteuren außerhalb des Landkreises ist z.T. schwach entwickelt bzw. verbesserungsbedürftig. Eine Ausnahme hierbei bilden die Wissenschaftseinrichtungen sowie zahlreiche innovative Unternehmen. 42
3 EINSCHÄTZUNG DER REGIONALEN INNOVATIONSKOMPETENZ Im Folgenden werden die einzelnen Komponenten der Innovationskompetenz zusammen- fassend beschrieben. Innovationsressourcen � Potenzialfaktoren − Innovative Unternehmen � Eine Vielzahl innovativer Unternehmen mit überdurchschnittlichen Wachs- tumserwartungen, hohen Neuheitsgraden, 40 % davon mit eigener FuE, aber nur 24 % mit Ressourcen für dauerhafte Innovationsfähigkeit (vgl. Anlagen B und C) � Zahlreich innovative Handwerksunternehmen − FuE-Einrichtungen � Eine Vielzahl Einrichtungen von nationalem und internationalem Rang im en- geren und weiteren Umfeld � Wohl definierte Forschungs- und Innovationsprofile (vgl. Anlage A) − Weitere Potenzialfaktoren � Golm, TGZ Belzig, TZT, AVT, HWK Götz � Innovationsstrukturen − Branchenstruktur � Stärken im Bereich der Gesundheitswirtschaft � Stärken in den Bereichen Medizintechnik, insbesondere polymerbasierte Bio- materialien � Chancen im Bereich erneuerbare Energien � Hoher Anteil innovativer Unternehmen in den Branchen „Baugewerbe“, „Sons- tiges Verarbeitendes Gewerbe“, „Herstellung von Datenverarbeitungsgeräten, elektronischen und optischen Erzeugnissen“ � Wachsende Unternehmen insbesondere in den Branchen „Sonstige Dienst- leistungen“, „IuK“, „Energiewirtschaft“ � Geringe Anteile in den Bereichen „Wasserversorgung, Abwasser- und Abfall- entsorgung“, „Energieversorgung“, „Verkehr und Lagerei“ − Typen innovativer Unternehmen � 22% mit kontinuierlicher FuE � Hoher Anteil von Unternehmen mit Produktinnovationen − Wissenschaftsstruktur � Ausgewogene Stuktur hinsichtlich Grundlagenforschung und anwendungsori- entierter Forschung � Ausgewogene Wissenschaftsstruktur nach Zugehörigkeit zu Organisations- formen wie z.B. Leibnitz-Gesellschaft, Universität oder Fraunhofer- Gesellschaft � Weitgehende Passfähigkeit zu den Wirtschaftspotenzialen � Alle Wissenschaftseinrichtungen verfügen über eine Organisationsstruktur für den Technologietransfer in die Wirtschaft und für die Öffentlichkeitsarbeit − Innovationsnetzwerke � Kontinuierliche FuE-Kooperation zwischen Unternehmen liegt bei 17% 43
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