Analyse und strategische Handlungsansätze - Landkreis Potsdam ...

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2 ZWISCHENBERICHTE – HAUPTERGEBNISSE UND FAZITS 2.6 Expertengespräche mit Bürgermeistern und Amtsdirektoren Die Bürgermeister und Amtsdirektoren bzw. die von ihnen mit der Wirtschaftsförderung Be- auftragten haben ein unterschiedliches Verständnis ihrer Rolle für die Erhöhung der Inno- vationskompetenz im Landkreis und füllen diese auch unterschiedlich aus. Die Thematik der Innovationskompetenz sowie deren Verständnis als integrierte regionale Handlungskom- petenz im Landkreis stieß bei den Gesprächspartnern auf Interesse und es wurde begrüßt, dass sich der Landkreis und speziell die Wirtschaftsförderung dieses Themas aktuell und explizit angenommen haben. Der Bericht listet für die drei Kommunentypen eine Vielzahl und breite Palette kommunaler Aktivitäten mit direktem bzw. indirektem Firmenbezug auf. Grenzen für eigene wirt- schaftsfördernde Aktivitäten wurden oft bezogen auf infrastrukturelle Standortbedingun- gen gesehen (DSL, ÖPNV, Feuerwehr) 8 sowie hinsichtlich der bereits thematisierten Mittel- knappheit, jedoch kaum in Wissens- oder Kompetenzlücken der kommunalen Akteure. Allerdings sahen sich sechs und damit knapp die Hälfte der befragten Kommunen nicht als innovativ in Sachen Wirtschaftsförderung an. Nur in wenigen Fällen gab es Maßnah- men, die direkt auf innovative Firmen ausgerichtet waren. Damit korrespondiert der Befund, dass die Bürgermeister und Amtsdirektoren bzw. die von ihnen mit der Wirtschaftsförderung Beauftragten über eine unterschiedliche Kenntnis der in ihrer Kommune ansässigen Firmen verfügten (in sieben Fällen gut, in fünf mittelmäßig, zwei Fällen gering), wobei eine Kenntnis der Firmen nicht in jedem Falle auch mit einem Wissen über deren Unterstützungsbedarfe korrespondierte. Dagegen benannten Vertreter eines Amtes, von drei Städten und von vier Gemeinden eigene, aus ihrer Sicht innovative Ideen, Maßnahmen bzw. Projekte. Im Bericht sind – ebenfalls für alle drei Kommunentypen – auch zahlreiche Beispiele wirtschaftsför- dernder Aktivitäten aufgeführt, die gemeinsam mit Dritten durchgeführt wurden bzw. werden. Dabei wurde die Kooperation mit anderen Kommunen) besonders häufig themati- siert – und zwar sowohl hinsichtlich des Erreichten als auch hinsichtlich bestehender Reser- ven. Oftmals wurde, entgegen der Fragestellung nach Stand und Perspektiven der Zusam- menarbeit mit dem Stab für Wirtschaftsförderung, nicht ausschließlich die Zusammenar- beit mit dem Stab für Wirtschaftsförderung, sondern die mit der Landkreisverwaltung insge- samt bewertet. Zahlreiche positive Aspekte der Zusammenarbeit wurden benannt („Mitar- beiter der Wirtschaftsförderung erkennen Handlungsbedarfe“, „jährliche Veranstaltung mit den Kommunen ist OK“, „schnell@pm“ ist gut, Engagement des Landrats, gute Kooperation bei Ansiedlungen u.v.a.m.). Ebenso wurden von allen drei Kommunentypen Aspekte der Zusammenarbeit kritisiert und Veränderungsvorschläge gemacht („erfahren vieles nur aus der Zeitung“, „von der Strategie des Landkreises haben wir noch nichts mitgekriegt“, „Landkreis ist eher auf Belzig und Fläming orientiert“, …) Die klassische Lotsenfunktion für Ansiedlungen sowie die Zuständigkeit für die Wirtschafts- strategie und Öffentlichkeitsarbeit werden beim Landkreis gesehen. In verschiedenen Punk- ten sind Kommunen personell und inhaltlich mit über eine klassische Ansiedlungsunterstüt- 8 dagegen seien Autobahnanbindungen, Straßen, Kitas, Schulen und Gemeinschaftseinrichtungen überwiegend „gut in Schuss“ 40
2 ZWISCHENBERICHTE – HAUPTERGEBNISSE UND FAZITS 2.6 Expertengespräche mit Bürgermeistern und Amtsdirektoren zung hinaus gehende gestaltende Wirtschaftsförderung überfordert. Kommunentypunab- hängig wünschen sie, ausgehend vom bereits erreichten Stand der Zusammenarbeit, Unter- stützung für ihre kommunale Wirtschaftsförderung bezüglich Lobbyarbeit, Rahmen- bedingungen und konkreten Initiativen. Mehrheitlich wurden von den Gesprächspartnern folgende Hauptpunkte benannt: � Informationslücken zwischen Landkreis und Kommunen beseitigen (frühzeitiges Ein- beziehen in Entscheidungen und Projektentwicklungen, rechtzeitiges Durchstellen von Informationen des Landkreis bzw. Landes) � strategische Vorgaben im Rahmen einer Landkreisstrategie (wirtschaftliche Profilie- rung, Nutzung von Förderprogrammen, …) sowie praktische Unterstützung beim Marketing, Messebeteiligungen usw. vornehmen � weiche Standortfaktoren aufgrund ihrer wachsenden Bedeutung gemeinsam bearbei- ten (z.B. Motivation und Selbstbewusstsein von Anwohnern und Unternehmern) � reibungslose Zusammenarbeit mit angrenzenden Landkreisen, kreisfreien Städten und Berlin unterstützen - ist besonders für wirtschaftliche Projekte in Kommunen mit „Randlage“ wichtig � Verfahren bei Ansiedlungsanträgen kundenfreundlicher gestalten � interkommunale Projekte und effektive Verwaltung fördern � bei Entscheidungen bzw. Projekten Unterschiede der Ämter, Gemeinden und Städten beachten (Ressourcen, Entfernungen,…) � jedoch kaum gewünscht: Wissens- oder Kompetenzlücken kommunaler Akteure beseitigen 41
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