Analyse und strategische Handlungsansätze - Landkreis Potsdam ...
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2 ZWISCHENBERICHTE – HAUPTERGEBNISSE UND FAZITS 2.3 Expertengespräche mit innovativer Firmen differenziert. Die großen Dienstleister der Region (Gesundheitsversorgung, Pflege, Verkehr, Energie usw.) sind natürlich besonders fest in der Region verwurzelt. Als Gründe für die Standortentscheidung wurden angegeben: � Berlinnähe � Nähe zu Potsdam � Nähe zu Flughafen / Bahn � Nähe zu Lobby- und Fachverbänden � Cluster � Nähe zu Wohnort des Gründers bzw. Geschäftsführers � Attraktive Lebensbedingungen für Mitarbeiter / Wohnortnähe der Mitarbeiter � Verkehrsinfrastruktur � Option der Flächenerweiterung � Service der Wirtschaftsförderung bzw. des Entwicklungsträgers � Förderkonditionen � Nähe zu Projektträgern / Beratung bei Antragstellung Neben den „harten Standortanforderungen“ sind seitens der Firmen mehrfach auch die Erfahrungen mit der Wirtschaftsförderung von Land, Landkreis oder Kommune als mitent- scheidend thematisiert worden. In fast jedem 10. Fall gab es allerdings Überlegungen den Standort zu verlassen. Als Gründe wurden neben Standortfaktoren auch private Gründe genannt: � teure Gewerbeflächen erschweren Erweiterungsbau � Wohnortferne des Geschäftsführers � Wohnortferne mitarbeitender Familienangehöriger � ungepflegtes Umfeld des Firmengeländes, keine Aufwertung zu erwarten da kein Gewerbegebiet � „Hier findet man nicht die richtigen Fachkräfte“ (als IT-Systemintegrator) � Privatinvestor könnte Standortwechsel fordern � geringe Unternehmensdichte und schlechte Auslastung der umliegenden Gewerbe- gebiete Die Bedeutung der räumlichen Nähe von Zulieferern und/oder Kunden wurden von den Firmen – entsprechend ihrer Marktausrichtung und der notwendigen Zulieferungen – unter- schiedlich bewertet. Wegen der Transportkosten wurde eine regionale Nähe von Zulieferern (und Kunden) von nahezu allen Interviewpartnern als günstig bewertet und teilweise eine zukünftig steigende Bedeutung prognostiziert. Nähe für eine face to face-Kommunikation ist erforderlich, wenn erklärungsintensive Produkte oder Leistungen angeboten bzw. Aufträge kleinteilig und dabei hochgradig kundenspezifisch sind. Mit steigender Spezialisierung der Zulieferungen sind zunehmend überregionale bis hin zu internationalen Zulieferungen unum- gänglich. 24
2 ZWISCHENBERICHTE – HAUPTERGEBNISSE UND FAZITS 2.3 Expertengespräche mit innovativer Firmen Das Potenzial regionaler Zulieferungen ist noch nicht ausgeschöpft. Dagegen betonten ausnahmslos alle Firmen, die ebenfalls Firmendienstleistungen und Reparaturen von regio- nalen Firmen beziehen) dass sie mit der Qualität dieser Leistungen zufrieden sind und keine Angebotslücken bestehen. Von Anlagenbau und Verarbeitendem Gewerbe wurde die gerin- ge Unternehmensdichte das Fehlen von Zulieferern in regionaler Nähe als Wettbewerbs- nachteil eingestuft. Für Handwerksbetriebe, Ingenieurbüros, Landwirtschaftliche Erzeuger und Anbieter von pri- vaten Bau- bzw. Dienstleistungen und einige Tourismusanbieter sind dagegen i.d.R. die Kundennähe wichtig. Positiv benannt wurde die Zahlungskraft privater und gewerblicher Kunden aus Zehlendorf, Mahlow, Ludwigsfelde, Teltow, Kleinmachnow, Stahnsdorf und Potsdam. Es werden unterschiedliche Typen von Innovationen und dabei Vorhaben mit unter- schiedlicher Innovationshöhe betrieben: � Forschende Firmen realisieren überwiegend Produktinnovationen mit oftmals großer Innovationshöhe. � Dienstleistende Firmen realisieren Produktinnovationen oftmals mit dem Ziel, dem Kunden Leistungen mit Alleinstellungsmerkmalen anzubieten. Produktinnovationen geringerer Höhe sind häufig aufgrund der Anforderungen der einzelnen Kundenauf- träge notwendig. Auch mit organisationalen Innovationen wird oftmals die Qualität der Leistungsangebote erhöht. Eigene Produktinnovationen oder der Einsatz von innova- tiven Produkten von Zulieferern erfordern oftmals organisationalen Innovationen. � Produzierende Betriebe bringen Produktinnovationen oft gleichzeitig mit Innovatio- nen im Herstellungsprozess hervor. Organisationale Innovationen betreffen oftmals die Bereiche Logistik, Personal und Vertrieb und sind z.B. beim Einsatz neuer Ma- schinen bzw. bei Ausgründungen nach Insolvenzen typisch. Neben den bereits genannten Gründe für Innovationen (Kundenanforderungen, Einsatz von innovativen Zulieferungen wie Materialien oder Komponenten, Kostendruck usw.) kön- nen auch Änderungen gesetzlicher Vorgaben Innovationen erforderlich machen. Inkrementale Innovationen, d.h. die schrittweise Verbesserung von Produkten, Verfahren oder Dienstleistungen, spielten für dienstleistenden und produzierende Firmen eine herausragende Rolle, dabei wird oftmals permanent innoviert (nicht in Form von Projek- ten). Die Organisation des Innovationsprozesses ist abhängig von Innovationstyp und -höhe sowie von den verfügbaren Ressourcen der Unternehmen. Der Innovationsprozess wird (ab- gesehen von Forschungsfirmen) ganz überwiegend ohne eigene FuE-Strukturen organisiert. Träger der Innovation sind Bereichsleiter, Meister bzw. „alle Mitarbeiter“. Tochterunterneh- men nutzen für Innovationen in erster Linie FuE-Ergebnisse der Mutter. Das Technologie- und Forschungszentrum der internationalen Firmengruppe XELLA ist jedoch im Landkreis 25
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2 ZWISCHENBERICHTE – HAUPTERGEBNISSE UND FAZITS<br />
2.3 Expertengespräche mit innovativer Firmen<br />
Das Potenzial regionaler Zulieferungen ist noch nicht ausgeschöpft. Dagegen betonten<br />
ausnahmslos alle Firmen, die ebenfalls Firmendienstleistungen <strong>und</strong> Reparaturen von regio-<br />
nalen Firmen beziehen) dass sie mit der Qualität dieser Leistungen zufrieden sind <strong>und</strong> keine<br />
Angebotslücken bestehen. Von Anlagenbau <strong>und</strong> Verarbeitendem Gewerbe wurde die gerin-<br />
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nachteil eingestuft.<br />
Für Handwerksbetriebe, Ingenieurbüros, Landwirtschaftliche Erzeuger <strong>und</strong> Anbieter von pri-<br />
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K<strong>und</strong>ennähe wichtig. Positiv benannt wurde die Zahlungskraft privater <strong>und</strong> gewerblicher<br />
K<strong>und</strong>en aus Zehlendorf, Mahlow, Ludwigsfelde, Teltow, Kleinmachnow, Stahnsdorf <strong>und</strong><br />
<strong>Potsdam</strong>.<br />
Es werden unterschiedliche Typen von Innovationen <strong>und</strong> dabei Vorhaben mit unter-<br />
schiedlicher Innovationshöhe betrieben:<br />
� Forschende Firmen realisieren überwiegend Produktinnovationen mit oftmals großer<br />
Innovationshöhe.<br />
� Dienstleistende Firmen realisieren Produktinnovationen oftmals mit dem Ziel, dem<br />
K<strong>und</strong>en Leistungen mit Alleinstellungsmerkmalen anzubieten. Produktinnovationen<br />
geringerer Höhe sind häufig aufgr<strong>und</strong> der Anforderungen der einzelnen K<strong>und</strong>enauf-<br />
träge notwendig. Auch mit organisationalen Innovationen wird oftmals die Qualität der<br />
Leistungsangebote erhöht. Eigene Produktinnovationen oder der Einsatz von innova-<br />
tiven Produkten von Zulieferern erfordern oftmals organisationalen Innovationen.<br />
� Produzierende Betriebe bringen Produktinnovationen oft gleichzeitig mit Innovatio-<br />
nen im Herstellungsprozess hervor. Organisationale Innovationen betreffen oftmals<br />
die Bereiche Logistik, Personal <strong>und</strong> Vertrieb <strong>und</strong> sind z.B. beim Einsatz neuer Ma-<br />
schinen bzw. bei Ausgründungen nach Insolvenzen typisch.<br />
Neben den bereits genannten Gründe für Innovationen (K<strong>und</strong>enanforderungen, Einsatz<br />
von innovativen Zulieferungen wie Materialien oder Komponenten, Kostendruck usw.) kön-<br />
nen auch Änderungen gesetzlicher Vorgaben Innovationen erforderlich machen.<br />
Inkrementale Innovationen, d.h. die schrittweise Verbesserung von Produkten, Verfahren<br />
oder Dienstleistungen, spielten für dienstleistenden <strong>und</strong> produzierende Firmen eine<br />
herausragende Rolle, dabei wird oftmals permanent innoviert (nicht in Form von Projek-<br />
ten).<br />
Die Organisation des Innovationsprozesses ist abhängig von Innovationstyp <strong>und</strong> -höhe<br />
sowie von den verfügbaren Ressourcen der Unternehmen. Der Innovationsprozess wird (ab-<br />
gesehen von Forschungsfirmen) ganz überwiegend ohne eigene FuE-Strukturen organisiert.<br />
Träger der Innovation sind Bereichsleiter, Meister bzw. „alle Mitarbeiter“. Tochterunterneh-<br />
men nutzen für Innovationen in erster Linie FuE-Ergebnisse der Mutter. Das Technologie-<br />
<strong>und</strong> Forschungszentrum der internationalen Firmengruppe XELLA ist jedoch im <strong>Landkreis</strong><br />
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