outplacement/newplacement - Institut für Organisation und Personal ...
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OUTPLACEMENT/NEWPLACEMENT<br />
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen - Experteninterviews –<br />
Gestaltungsempfehlungen<br />
Lizentiatsarbeit eingereicht der<br />
Rechts- <strong>und</strong> Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät<br />
der Universität Bern<br />
Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom<br />
Betreuende Assistentin: Vera Friedli, lic. et mag. rer. pol.<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Organisation</strong> <strong>und</strong> <strong>Personal</strong><br />
Engehaldestrasse 4<br />
CH-3012 Bern<br />
von:<br />
Daniel Schlapbach<br />
aus Steffisburg BE<br />
Matr.-Nr.: 95-102-711<br />
Sahlistrasse 48<br />
CH-3012 Bern<br />
Bern, den 30.8.2000
INHALTSVERZEICHNIS<br />
1 EINLEITUNG 1<br />
1.1 Problemstellung <strong>und</strong> Zielsetzung 1<br />
1.2 Persönliche Motivation 2<br />
1.3 Methode der Arbeit 3<br />
2 TEIL I: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 4<br />
2.1 Überblick 4<br />
2.2 Definition 5<br />
2.2.1 Negative Assoziationen mit „Outplacement“ 6<br />
2.2.2 Abgrenzung zu anderen <strong>Personal</strong>dienstleistungen 7<br />
2.2.3 Newplacement 9<br />
2.3 Eingliederung in die BWL 10<br />
2.4 Ziele von Outplacement 11<br />
2.5 Relevanz in der Praxis 13<br />
2.5.1 Der Markt 13<br />
2.5.2 Das Angebot 14<br />
2.5.3 Die Kosten 14<br />
2.5.4 Statistische Übersicht 16<br />
2.6 Bezugspunkte <strong>und</strong> Stellung von Outplacement 20<br />
2.6.1 Strategie 21<br />
2.6.1.1 Zusammenhang von Outplacement <strong>und</strong> Strategie 22<br />
2.6.1.2 Interdependenz von Strategie <strong>und</strong> Unternehmenskultur 24<br />
2.6.1.3 Interdependenz von Strategie <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen 24<br />
2.6.1.4 Interdependenz von Strategie <strong>und</strong> Umwelt 25<br />
2.6.2 Kultur 26<br />
2.6.2.1 Zusammenhang von Outplacement <strong>und</strong> Unternehmenskultur 27<br />
2.6.2.2 Interdependenz von Kultur <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen 28<br />
2.6.2.3 Interdependenz von Kultur <strong>und</strong> Umwelt 28<br />
2.6.3 Prozesse & Strukturen 29<br />
2.6.3.1 Zusammenhang von Outplacement <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen 29<br />
2.6.3.2 Interdependenz von Prozessen & Strukturen <strong>und</strong> Umwelt 31<br />
2.6.4 Umwelt 32<br />
2.7 Der Freistellungsprozess mit Outplacement-Service 33<br />
2.7.1 Ursachen der Trennung 34<br />
2.7.1.1 Betriebsbedingte Kündigung 35<br />
2.7.1.2 Personenbedingte Kündigung 36<br />
2.7.1.3 Verhaltensbedingte Kündigung 37<br />
2.7.2 Beratung von Linie <strong>und</strong> <strong>Personal</strong> durch den OP-Berater 37<br />
2.7.3 Das Kündigungsgespräch 37<br />
2.7.4 In- <strong>und</strong> Externe Kommunikation der Trennung 38<br />
2.7.5 Trennungsvereinbarung 39<br />
2.7.6 Beraterauswahl 40<br />
2.7.7 Phase I: Sich vertrauen 41<br />
II
2.7.8 Phase II: Sich selbst kennenlernen 42<br />
2.7.8.1 Das Grafologische Gutachten 43<br />
2.7.8.2 Persönlichkeitstests 43<br />
2.7.8.3 Selbstbeurteilungen, Stärken-/Schwächenprofil 44<br />
2.7.8.4 Zusammenstellen des Bewerbungsdossiers 44<br />
2.7.9 Phase III: Sich bewerben 45<br />
2.7.9.1 Bewerbungsstrategie 46<br />
2.7.9.2 Networking 47<br />
2.7.10 Phase IV: Sich verkaufen 48<br />
2.7.10.1 Verhandlungsphase 49<br />
2.7.10.2 In der neuen Position 49<br />
3 TEIL II: EXPERTENINTERVIEWS ZU AUSGEWÄHLTEN PROBLEM-<br />
BEREICHEN DES TRENNUNGSPROZESSES UND GESTALTUNGS-<br />
EMPFEHLUNGEN 51<br />
3.1 Konzept 51<br />
3.1.1 Auswahl der Gesprächspartner 52<br />
3.1.2 Vorgehen 52<br />
3.1.3 Zielsetzungen 53<br />
3.2 Dienstleistungen des Outplacement-Beraters zu Gunsten des<br />
kündigenden Unternehmens 54<br />
3.2.1 Problemstellung 54<br />
3.2.2 Tenor der Aussagen 54<br />
3.2.3 Übersicht der Dienstleistungen 55<br />
3.3 Das Kündigungsgespräch 57<br />
3.3.1 Problemstellung 57<br />
3.3.2 Tenor der Aussagen 57<br />
3.3.3 Gestaltungsempfehlungen 59<br />
3.3.3.1 Trennungsentscheidung 61<br />
3.3.3.2 Vorbereitung des Kündigungsgesprächs 62<br />
3.3.3.3 Koordinationssitzung 63<br />
3.3.3.4 Durchführung 64<br />
3.3.3.5 Kommunikation 66<br />
3.3.3.6 Nachbetreuung & Review 66<br />
3.4 In- <strong>und</strong> externe Kommunikation einer Kündigung 67<br />
3.4.1 Problemstellung 67<br />
3.4.2 Tenor der Aussagen 67<br />
3.4.3 Gestaltungsempfehlungen 69<br />
3.4.4 Abschliessende Bemerkungen zur in- <strong>und</strong> externen Kommunikation 72<br />
3.5 Erkennung <strong>und</strong> Vermeidung von Positionsrisiken 73<br />
3.5.1 Problemstellung 73<br />
3.5.2 Tenor der Aussagen 73<br />
3.5.3 Gestaltungsempfehlungen 75<br />
3.5.3.1 Umweltebene 77<br />
3.5.3.2 Persönliche Ebene 82<br />
3.5.3.3 Abschliessende Bemerkungen zur Abschätzung von Positionsrisiken 85<br />
III
4 ANHANG 87<br />
4.1 Anhang I: Interviewleitfaden <strong>für</strong> <strong>Personal</strong>verantwortliche 87<br />
4.2 Anhang II: Interviewleitfaden <strong>für</strong> Outplacement-Berater 89<br />
5 VERZEICHNISSE 91<br />
5.1 Literaturverzeichnis 91<br />
5.2 Firmenunterlagenverzeichnis 96<br />
5.3 Interviewverzeichnis 97<br />
6 SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 98<br />
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS<br />
Abb. 1: Die funktionale Gliederung der <strong>Personal</strong>wirtschaft 10<br />
Abb. 2: Bezugspunkte <strong>und</strong> Stellung von Outplacement 21<br />
Abb. 3: Phasen des Outplacements 33<br />
Abb. 4: Phasen <strong>und</strong> Aufgabenverteilung des Freistellungsprozesses 60<br />
Abb. 5: Kommunikation des Betroffenen <strong>und</strong> des Unternehmens 70<br />
Abb. 6: Zu berücksichtigende Faktoren zur Verminderung von Positionsrisiken 76<br />
TABELLENVERZEICHNIS<br />
Tabelle 1: Outplacement-Zahlen 1999 16<br />
Tabelle 2: Mittelwerte ausgewählter Kriterien<br />
Tabelle 3: Dienstleistungen der Outplacement-Berater an das kündigende<br />
17<br />
Unternehmen 56<br />
V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS<br />
Abb. Abbildung<br />
Abs. Absatz<br />
Abt. Abteilung<br />
AG Aktiengesellschaft<br />
Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers<br />
Art. Artikel<br />
BE (Kanton) Bern<br />
bspw. beispielsweise<br />
BWL Betriebswirtschaftslehre<br />
bzw. beziehungsweise<br />
CEO Chief Executive Officer<br />
CH Confederatio Helvetica<br />
DBM Drake Beam Morin<br />
d.h. das heisst<br />
Div. Division<br />
DNLA Discovery of Natural Latent Abilities<br />
Dr. Doktor<br />
DSG Datenschutzgesetz<br />
Etc. et cetera<br />
EU Europäische Union<br />
ff. fortfolgende<br />
i.S. im Sinne<br />
ILO International Labor <strong>Organisation</strong><br />
Jg. Jahrgang<br />
KMU Kleine(s) <strong>und</strong> mittlere(s) Unternehmen<br />
Lic. rer. pol. Licentiatus rerum politicarum<br />
Matr.-Nr. Matrikel-Nummer<br />
Max. Maximum<br />
Min. Minimum<br />
Mt. Monat (-e/-en)<br />
N° Number (englisch)<br />
o.Jg. ohne Jahrgang<br />
o.V. ohne Verfasser<br />
OP Outplacement<br />
PC <strong>Personal</strong> Computer<br />
PR Public Relations<br />
Prof. Professor<br />
VI
S. Seite<br />
sog. sogenannt(-e/-en)<br />
u.a. unter anderem / <strong>und</strong> andere<br />
URL Uniform Resource Locator<br />
USA United States of America<br />
usw. <strong>und</strong> so weiter<br />
v.a. vor allem<br />
vgl. vergleiche<br />
Vol. Volume (englisch)<br />
z. Bsp. zum Beispiel<br />
zit.n. zitiert nach<br />
ANHANGVERZEICHNIS<br />
Anhang I: Fragebogen <strong>für</strong> <strong>Personal</strong>verantwortliche 87<br />
Anhang II: Fragebogen <strong>für</strong> Outplacement-Berater 89<br />
VII
1. Neue Deutsche Rechtschreibung<br />
Vorwort<br />
Diese Arbeit wurde nach den Regeln der neuen deutschen Rechtschreibung, gemäss<br />
Duden, Band I, ab 21. Auflage, verfasst.<br />
2. Ausschluss der geschlechtlichen Diskriminierung<br />
Gibt es von einem Begriff unterschiedliche Formen <strong>für</strong> jedes Geschlecht, so wurde<br />
gr<strong>und</strong>sätzlich die männliche gewählt, um den Satzbau zu vereinfachen <strong>und</strong> das Verständnis<br />
zu erleichtern. Die Aussage besitzt jedoch im Sinne des Gleichheitssatzes<br />
der schweizerischen B<strong>und</strong>esverfassung 1 <strong>für</strong> beiderlei Geschlecht analoge Bedeutung.<br />
3. Dank<br />
Ein besonderer Dank geht an Herrn Kurt W. Koller von der OP Consulta in Muri BE.<br />
Er hat sich viel Zeit genommen, mich in die Welt des Outplacements einzuführen, mir<br />
mögliche Gesprächspartner <strong>für</strong> die Interviews zu vermitteln <strong>und</strong> diverse Unterlagen<br />
zu kopieren <strong>und</strong> zur Verfügung zu stellen.<br />
Ein herzliches Dankeschön geht auch an alle Interviewpartner, die sich <strong>für</strong> diese Arbeit<br />
die Zeit genommen haben <strong>und</strong> mir wertvolle, teilweise sogar sehr eindrückliche<br />
Informationen zum Gebiet der <strong>Personal</strong>freisetzung gegeben haben.<br />
1 Art. 8 Abs. 3<br />
VIII
Einleitung<br />
1 Einleitung<br />
1.1 Problemstellung <strong>und</strong> Zielsetzung<br />
Anfangs der 80er-Jahre ist Outplacement auch in der Schweiz ein Thema geworden.<br />
Das Konzept des Outplacements entstand zuerst in den USA im Rahmen eines Eingliederungsprojektes<br />
ehemaliger Angehöriger der US-Army in die Privatwirtschaft<br />
nach dem zweiten Weltkrieg. Die Privatwirtschaft, insbesondere die Luftfahrtindustrie<br />
<strong>und</strong> die Standard Oil New Jersey (heute Exxon Mobil), kreierten den Begriff Outplacement<br />
<strong>und</strong> verstanden darunter konkret ein Betreuungskonzept <strong>für</strong> ausscheidende<br />
Mitarbeiter. 2<br />
Im Zentrum stehen zwischen 45 <strong>und</strong> 55 Jahre alte Manager der mittleren <strong>und</strong> oberen<br />
Hierarchiestufen, die infolge Fusion, Liquidation, Restrukturierung, strategischer<br />
Neuausrichtungen, persönlicher Differenzen mit dem Vorgesetzen etc. gezwungen<br />
sind oder werden, das Unternehmen zu verlassen.<br />
Die Betroffenen haben im Durchschnitt um die 10 Jahre bei derselben Unternehmung<br />
gearbeitet. 3<br />
Outplacement bietet die Möglichkeit einer konstruktiven Trennung zwischen der <strong>Organisation</strong><br />
<strong>und</strong> dem Betroffenen. Die Unternehmung nimmt durch die Finanzierung<br />
eines Beraters zu Gunsten des Betroffenen ihre soziale Verantwortung wahr.<br />
Doch nach wie vor erfahren viele Betroffene die wahren Gründe ihrer Entlassung<br />
nicht, da sie zumeist nicht offen ausgesprochen werden. Die unternehmensin- <strong>und</strong><br />
externe Kommunikation einer personellen Veränderung im höheren Kader ist ethisch<br />
<strong>und</strong> unternehmenspolitisch äusserst heikel <strong>und</strong> verdient daher besonderes Augenmerk.<br />
Der ganze Prozess <strong>und</strong> die meisten damit verb<strong>und</strong>enen Problembereiche werden<br />
hinreichend über die bestehende Literatur abgedeckt. Der Nutzen eines Outplacements<br />
wird in der Betriebswirtschaftslehre kaum bestritten <strong>und</strong> die empirische Basis<br />
2 Vgl. Mayrhofer, 1989, S. 23 ff.<br />
3 Vgl. Deschwanden, 1996, S. 7<br />
1
Einleitung<br />
ist aufgr<strong>und</strong> periodischer Erhebungen – mehrheitlich durch die Beratungsfirmen<br />
selbst - gut ausgebaut.<br />
Die Arbeit soll in einem ersten Teil die Gr<strong>und</strong>lagen des Outplacement-Konzeptes<br />
darstellen. In einem zweiten Teil wird eine qualitative empirische Erhebung zu ausgewählten<br />
Problembereichen des Trennungsprozesses durchgeführt.<br />
Die Arbeit verfolgt das Ziel, den Leser bezüglich des heiklen Themas „Kündigung/Trennung<br />
vom Unternehmen“ zu sensibilisieren <strong>und</strong> ihm eine Handhabe zu<br />
geben, wie in derartigen Fällen - hauptsächlich unternehmensseitig <strong>und</strong> somit als<br />
Führungskraft - vorzugehen ist. Untersucht wird auch die Möglichkeit der Krisenprävention<br />
durch den Arbeitnehmer selbst. Hier stellt sich insbesondere die Frage, welche<br />
Faktoren dabei beachtet werden sollten <strong>und</strong> inwiefern sich diese positiv beeinflussen<br />
lassen. Dabei sollen v.a. im Rahmen der Experteninterviews Übersichten,<br />
Prüffragenkataloge <strong>und</strong> Vorgehensmodelle erstellt werden, die den gegensätzlichen<br />
Ausgangslagen von Arbeitgeber <strong>und</strong> Arbeitnehmer Rechnung tragen <strong>und</strong> den Problembereich<br />
möglichst umfangreich aus verschiedenen Perspektiven beleuchten.<br />
Die in Frage kommende Literatur zu diesen Themengebieten soll nicht älter als drei<br />
bis fünf Jahre sein. Ausgenommen von dieser Regelung sind Gr<strong>und</strong>lagenwerke.<br />
1.2 Persönliche Motivation<br />
Durch ein Praktikum bei einer <strong>Personal</strong>beratung <strong>und</strong> einer eineinhalb jährigen Teilzeittätigkeit<br />
in einer <strong>Personal</strong>abteilung habe ich vor allem die Seite der <strong>Personal</strong>rekrutierung<br />
kennengelernt <strong>und</strong> ich betrachte es als erstrebenswert, mir auch über die<br />
„andere“, sicher weit weniger erfreuliche Seite des <strong>Personal</strong>managements entsprechende<br />
Kenntnisse anzueignen.<br />
Ebenfalls während dieser Praktika machte ich die Erfahrung, wie hochpolitisch sich<br />
das (Über-)Leben v.a. in einem Grossunternehmen gestaltet. Im täglichen Kampf um<br />
Macht <strong>und</strong> Einfluss der mittleren <strong>und</strong> höheren Kader <strong>und</strong> ihrer Abteilungen verschieben<br />
sich die dadurch entstehenden Konflikte – oder zumindest deren Austragung -<br />
immer mehr in den informellen, rein personenbezogenen Rahmen. Aus meiner Sicht<br />
könnte dereinst die Fähigkeit eines Unternehmens, die eigene Kultur dergestalt zu<br />
beeinflussen, dass Konflikte auf sachlicher Ebene <strong>und</strong> unter Einhaltung eines ethischen<br />
Kodex’ ausgetragen werden, zur wahren Kernkompetenz dieses Unternehmens<br />
mutieren.<br />
2
Einleitung<br />
Das Gebiet der <strong>Personal</strong>freistellung nimmt in jeder Kaderposition eine wichtige Stellung<br />
ein, auch wenn es häufig sowohl von <strong>Personal</strong>verantwortlichen wie auch Linienvorgesetzten<br />
gemieden, wenn nicht gar tabuisiert wird.<br />
Gerade Linienvorgesetzte, dies zeigen Ergebnisse von verschiedenen Umfragen, 4<br />
gehen überwiegend unprofessionell bei Kündigungsgesprächen vor, was sich zusätzlich<br />
kontraproduktiv auf den ohnehin schwierigen Trennungsprozess auswirkt.<br />
1.3 Methode der Arbeit<br />
Qualitative <strong>und</strong> deskriptive Forschungsmethoden stehen im Vordergr<strong>und</strong>. Der erste<br />
Teil basiert im Wesentlichen auf einer Literaturanalyse.<br />
Verschiedene Outplacement-Berater <strong>und</strong> Linienvorgesetzte sollen im zweiten Teil zu<br />
spezifischen Aspekten in halbstrukturierten Einzelinterviews befragt werden. Geplant<br />
sind insgesamt sechs Interviews, wovon drei Interviewpartner eine Funktion als <strong>Personal</strong>verantwortliche<br />
innehaben <strong>und</strong> drei Outplacement-Berater sind.<br />
Die Fragen an die <strong>Personal</strong>er <strong>und</strong> Berater kreisen um die Themen Kündigungsgespräch,<br />
Unterstützung von <strong>Personal</strong> <strong>und</strong> Linie durch Outplacement-Berater, in- <strong>und</strong><br />
externe Kommunikation einer Trennung sowie um allgemein gültige Erfolgsfaktoren<br />
bei Bewerbungen. Der Interview-Volltext ist in einem separaten Band wiedergegeben,<br />
der Interviewleitfaden findet sich im Anhang.<br />
Der Einbezug dieser Interviews in die Arbeit stellt den Praxisbezug sicher.<br />
Auf eine eigene quantitative, empirische Untersuchung von Fragestellungen zum<br />
Thema Outplacement wird angesichts des vorhandenen, aktuellen Datenbestandes<br />
verzichtet. In einem Unterkapitel wird kurz eine statistische Übersicht gegeben <strong>und</strong><br />
kommentiert. 5<br />
4 Vgl. Stoebe, 1993, S. 62<br />
5 Siehe Kapitel 2.5.4 Statistische Übersicht<br />
3
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2 Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.1 Überblick<br />
Wie in der Einleitung bereits erwähnt, hat das Konzept des Outplacements in den<br />
USA seinen Ursprung <strong>und</strong> geht auf die 60er-Jahre zurück. In den USA gehört<br />
Outplacement zu einem Standardinstrument des <strong>Personal</strong>managements: Je nach<br />
Branche bieten zwischen 38% <strong>und</strong> 94% der Unternehmen diesen Service an 6 . Allerdings<br />
muss an dieser Stelle ebenfalls erwähnt werden, dass die ganze Outplacement-Philosophie<br />
in Amerika von der hiesigen abweicht: Ein Arbeitgeber bezahlt ein<br />
Outplacement-Programm v.a. darum, damit der Mitarbeiter möglichst schnell wieder<br />
eine andere Stelle findet. Nicht immer dominieren folglich die Neigungen <strong>und</strong> Interessen<br />
des Arbeitnehmers, da der Berater entsprechend unter Zeitdruck steht. 7<br />
In Europa, insbesondere im deutschsprachigen Raum zeichnet sich ein ganz anderes<br />
Bild ab: Das Konzept verbreitete sich hierzulande erst anfangs der 80er-Jahre,<br />
nachdem es von Dr. Stoebe als Innovation im <strong>Personal</strong>wesen eingeführt wurde. 8<br />
Outplacement ist - von den europäischen Ländern - in den Niederlanden <strong>und</strong> Grossbritannien<br />
gefolgt von Belgien <strong>und</strong> Deutschland, am weitesten verbreitet. 9 Gründe <strong>für</strong><br />
die unterschiedlichen Verbreitungen dieser Dienstleistung liegen teils in der jeweiligen<br />
Wirtschaftsstruktur, teils in der Mentalität der Arbeitnehmer, insbesondere deren<br />
Bereitschaft, die Stelle zu wechseln <strong>und</strong> dabei einen Domizilwechsel in Kauf zu<br />
nehmen. 10<br />
Die Zeichen <strong>für</strong> eine höhere Marktdurchdringung in der europäischen Wirtschaft sind<br />
jedenfalls günstig. Die Outplacement-Dienstleistung ist in die Arbeitsmarktstrategie<br />
der Europäischen Union aufgenommen worden. 11 So werden bspw. in Österreich<br />
u.a. Outplacement-Programme von sog. Arbeitsstiftungen angeboten, welche von<br />
industriellen Umstrukturierungsmassnahmen betroffene Arbeitnehmer wieder-<br />
6<br />
Vgl. Mayrhofer, 1989, S. 23<br />
7<br />
Vgl. Faircloth, 1998, S. 239 ff.<br />
8<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 19 ff.<br />
9<br />
Vgl. European Commission, 1999, S. 23<br />
10 Vgl. Stoebe, 1993, S. 207-208<br />
11 Vgl. Erny, 2000, S. 1<br />
4
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
eingliedern sollen. Vom Gemeinsamen Bericht zur Beschäftigung der Kommission<br />
wird dies als vorbildliches Verfahren bezeichnet <strong>und</strong> zur Nachahmung empfohlen. 12<br />
Outplacement ist gegenüber Dienstleistungen wie Headhunting, Executive Search<br />
<strong>und</strong> allgemeiner <strong>Personal</strong>- <strong>und</strong> Karriereberatung abzugrenzen. Das folgende Unterkapitel<br />
erläutert den Begriff <strong>und</strong> legt <strong>für</strong> den Rahmen dieser Arbeit fest, was unter<br />
Outplacement verstanden werden soll.<br />
2.2 Definition<br />
Outplacement wird mit unterschiedlichem Wortlaut definiert, je nachdem <strong>für</strong> welchen<br />
Zweck die Definition gebraucht werden soll: Sei es in eher juristischem, rein betriebswirtschaftlichem<br />
Kontext oder im Rahmen einer Klassifizierung von <strong>Personal</strong>dienstleistungen.<br />
In neueren diesbezüglichen Veröffentlichungen finden sich untenstehende<br />
Definitionen.<br />
Als Beispiel einer betriebswirtschaftlichen Definition:<br />
„Tatsächlicher Gegenstand von Outplacement-Aktivitäten ist aber nicht der Trennungsakt<br />
selbst, sondern der Gesamtprozess vom Trennungsgespräch bis zur (im<br />
Idealfall) erfolgreichen Neuorientierung von Mitarbeitern. Man spricht deshalb auch<br />
von Newplacement. Im Kern geht es um eine unterstützende Beratung im Falle von<br />
Freisetzungsentscheidungen mit der Zielsetzung, <strong>für</strong> die Unternehmung <strong>und</strong> die Betroffenen<br />
eine psychologisch <strong>und</strong> ökonomisch befriedigende Lösung zu finden.“ 13<br />
Die internationale Arbeitsorganisation ILO definiert Outplacement folgendermassen:<br />
“[Outplacement can be defined as] a package of services and consultation provided<br />
individually or collectively by an <strong>outplacement</strong> agency upon request of and payment<br />
by an employer, so that workers may on their own accord and as quickly as possible<br />
find employment with a new employer or develop a professional activity on a freelance<br />
basis.“ 14<br />
12 Vgl. Europäische Kommission, 1997, S. 23<br />
13 Keller Pfr<strong>und</strong>er, 1998, S. 17<br />
14 ILO, 1996, S. 31<br />
5
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Zusammenfassend können folgende Charakteristika genannt werden:<br />
- Outplacement wird vom Unternehmen bezahlt, welches sich vom eigentlichen<br />
Begünstigten dieser Dienstleistung, d.h. einem Mitarbeiter, trennen will.<br />
- Outplacer können Linienvorgesetzte <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>verantwortliche im Vorfeld<br />
des Trennungsgespräches zum weiteren Vorgehen beraten.<br />
- Die Dienstleistungen <strong>für</strong> den Gekündigten sind teils psychologischmotivierender<br />
Art, teils (bewerbungs-)strategischer Art, wobei verschiedene<br />
Instrumente der Persönlichkeits- <strong>und</strong> Fähigkeitenanalyse zum Einsatz gelangen.<br />
Sie stellen jedoch eine Hilfe zur Selbsthilfe dar.<br />
- Ziel der Beratung <strong>für</strong> den Gekündigten ist es, diesem wieder zu einer Tätigkeit<br />
zu verhelfen. Diese kann selbständiger Art sein oder auf einem neuen Anstellungsvertrag<br />
basieren.<br />
2.2.1 Negative Assoziationen mit „Outplacement“<br />
Verschiedentlich wird mit Outplacement auch „Rausschmiss“ 15 , mit Outplacement-<br />
Berater „Vollstrecker“ 16 oder gar „Beerdigungsunternehmer“ 17 assoziiert.<br />
Die negativen, zynischen Bezeichnungen <strong>für</strong> diesen eher neuen Berufsstand gehen<br />
v.a. auf den Zielkonflikt des Outplacement-Beraters zwischen dem zahlenden Unternehmen<br />
<strong>und</strong> dem Gekündigten zurück. Je nachdem, welche Dienstleistungen der<br />
Berater seiner Unternehmensklientel anbietet, sinkt seine Glaubwürdigkeit <strong>für</strong> den<br />
Gekündigten, da er <strong>für</strong> diesen sozusagen Partei wird: Der Berater muss sich den<br />
Vorwurf gefallen lassen, mit dem Unternehmen <strong>und</strong> dessen Management gemeinsame<br />
Sache zu machen. Dies soll soweit gehen, dass Berater offerieren, <strong>für</strong> den Linienvorgesetzten<br />
oder den <strong>Personal</strong>verantwortlichen die unangenehme Aufgabe des<br />
Führens des Kündigungsgespräches mit dem Mitarbeiter zu übernehmen. 18<br />
Von einem personalwirtschaftlichen Gesichtspunkt aus betrachtet kann ein solches<br />
Verhalten als ein Nicht-Wahrnehmen der Führungsverantwortung der betreffenden<br />
Führungskraft qualifiziert werden.<br />
15<br />
Keller Pfr<strong>und</strong>er, 1998, S. 17<br />
16<br />
Groth, 1995, S.109<br />
17<br />
Groth, 1995, S. 109<br />
18<br />
Vgl. Groth, 1995, S. 110-111: „Wer feuern will, ohne Schmauchspuren an den Händen zu haben,<br />
lässt eben feuern.“<br />
6
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Ethisch gesehen ist solch ein Verhalten zumindest als bedenklich einzustufen: Denn<br />
gegenüber dem Mitarbeiter ist dies alles andere als fair. Er erfährt auf diese Weise<br />
kaum den wirklichen Gr<strong>und</strong> des Ausscheidens - wenn überhaupt eine Begründung -<br />
was <strong>für</strong> seine berufliche Zukunft doch von einiger Wichtigkeit ist: Schliesslich soll<br />
man ihm die Gelegenheit geben, aus seinen Fehlern lernen zu können. Natürlich garantiert<br />
auch die Durchführung eines ordentlichen Kündigungsgespräches nicht <strong>für</strong><br />
eine brauchbare Kommunikation der Trennungsursachen, aber zumindest gibt man<br />
dem Mitarbeiter Gelegenheit, sich zu äussern <strong>und</strong> Fragen zu stellen.<br />
Der stark wachsende Markt <strong>für</strong> Outplacement-Dienstleistungen 19 zieht auch Leute<br />
mit zweifelhafter Befähigung zu diesem Beruf an. Dies wird noch durch den Umstand<br />
begünstigt, dass sich jedermann Berater nennen kann, ohne irgendwelche Qualifikationsnachweise<br />
erbringen zu müssen, was dem an sich guten Ruf der Branche eher<br />
schadet.<br />
Es gehört in den Verantwortungsbereich des <strong>Personal</strong>verantwortlichen, dass er <strong>für</strong><br />
den betreffenden Mitarbeiter eine qualifizierte <strong>und</strong> seriöse Beratungsgesellschaft beauftragt.<br />
2.2.2 Abgrenzung zu anderen <strong>Personal</strong>dienstleistungen<br />
Outplacement-Service ist insbesondere abzugrenzen von Headhunting oder Executive<br />
Search. Beide Begriffe betreffen die Suche <strong>und</strong> Vermittlung von Kaderleuten, die<br />
in der auftraggebenden Unternehmung eine Vakanz im höheren Management, meist<br />
auf Geschäftsleitungsebene, füllen sollen. Executives steht <strong>für</strong> die Mitglieder des Executive<br />
Boards, wobei diese normalerweise einem Departement oder einer Division<br />
vorstehen <strong>und</strong> Head of genannt werden (bspw. Head of Marketing). Die Firmen bieten<br />
je nach Mandatsgestaltung auch die gezielte Abwerbung von bestimmten Personen<br />
im Auftrag einer Unternehmung an (sog. Direct Search).<br />
Besonders in den Anfangszeiten von Outplacement kamen beinahe ausschliesslich<br />
höherrangige Kaderleute in den Genuss dieser Dienstleistung <strong>und</strong> der Gedanke lag<br />
wohl nahe, doppelt zu verdienen: Mit der Outplacement-Dienstleistung einerseits <strong>und</strong><br />
mit der Vermittlung derselben Führungskraft andererseits. Eine derartige Tätigkeit ist<br />
nicht mit der hier vertretenen Auffassung von Outplacement vertretbar. Es liegen klare<br />
Interessenkonflikte vor, die auch in Widerspruch zum ursprünglichen Gedanken<br />
19 Vgl. Somogyi, 2000, S. 83<br />
7
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
des Outplacements stehen, nämlich der Hilfeleistung zur Selbsthilfe. Der Berater<br />
würde das Ziel der Vermittlung als prioritär erachten <strong>und</strong> dabei die Interessen seines<br />
Kandidaten vernachlässigen. Er könnte sich versucht sehen, ihm Stellen schmackhaft<br />
zu machen, die nur bedingt seine Eignungen <strong>und</strong> Wunschvorstellungen berücksichtigen.<br />
Ausserdem würde ein solcher Berater seinen Kandidaten wohl kaum beim<br />
Aufbau der eigenen Firma unterstützen, da er keinerlei Interesse daran hätte.<br />
Weitere Unterschiede zwischen Outplacement <strong>und</strong> Executive Search/Headhunting<br />
sind:<br />
- Die Executive Search-Firmen treten selbst, im Namen ihres Kandidaten am<br />
Arbeitsmarkt auf <strong>und</strong> versuchen aktiv, ihren Kandidaten zu vermitteln. Die<br />
Dienstleistung richtet sich an Unternehmen, die eine Vakanz auf Geschäftsleitungsebene<br />
zu besetzen haben <strong>und</strong> die Suche nach geeigneten Kandidaten<br />
mit Hilfe externer Dienstleister zu bewältigen suchen. Eine Zusammenarbeit<br />
kann sich auch aus Diskretionsgründen ergeben: Die auftraggebende Firma<br />
will nicht aktiv am Arbeitsmarkt auftreten, da vielleicht der Vorgänger des gesuchten<br />
Kandidaten zwar in gekündigter Stellung ist, dies jedoch noch nicht<br />
an die Öffentlichkeit kommuniziert wurde. Dasselbe gilt <strong>für</strong> die Kandidatenseite:<br />
Auch dieser kann ein Interesse daran haben, die Suche nach einem neuen<br />
Job insbesondere vor seinem aktuellen Arbeitgeber geheim zu halten. Outplacement-Firmen<br />
treten nicht aktiv am Markt auf sondern versuchen, ihre Kandidaten<br />
derart zu unterstützen, dass diese in Eigenregie zu einer neuen Stelle<br />
finden. Bei einigen Kandidaten kann die Unterstützung sich auch auf die Vermittlung<br />
von Know-how zum Aufbau eines neuen Unternehmens beziehen,<br />
sollte sich der Kandidat entschliessen, sich selbständig zu machen.<br />
- Executive-Search-Firmen werden <strong>für</strong> die Suche, Selektion <strong>und</strong> Vermittlung<br />
von Kandidaten <strong>für</strong> eine bestimmte Stelle bei bzw. von der auftraggebenden<br />
Unternehmung bezahlt. Outplacement-Firmen hingegen werden vom ehemaligen<br />
Arbeitgeber des Kandidaten bezahlt <strong>und</strong> nicht vom neuen. Die Beratungsleistung<br />
liegt vielmehr in der Hilfeleistung zur beruflichen Neuorientierung<br />
der Führungskraft, im Idealfall losgelöst von konkreten Stellen <strong>und</strong> Interessenlagen<br />
von dessen ehemaligem Arbeitgeber. Immerhin finden ca. 10%<br />
der Outplacement-Kandidaten über Executive Search-Firmen zu einer neuen<br />
Stelle, wobei diese unabhängig von der Outplacement-Beratung agieren.<br />
8
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Weitere inhaltlich naheliegende Begriffe sind: Coaching <strong>und</strong> Laufbahn-/Karriereberatung.<br />
Bei Ersterem steht das Bedürfnis von Topmanagern im Vordergr<strong>und</strong>, einen<br />
neutralen Sparring-Partner zur Seite zu haben, welcher als kritischer Gesprächspartner<br />
dient <strong>und</strong> konstruktiv das Verhalten, die Ideen <strong>und</strong> Strategien des Managers analysiert.<br />
Eine Trennungssituation muss - im Unterschied zu Outplacement - nicht gegeben<br />
sein.<br />
Dies gilt auch <strong>für</strong> die Laufbahn- <strong>und</strong> Karriereberatung. Die Laufbahnplanung geschieht<br />
meist betriebsintern im Rahmen der <strong>Personal</strong>entwicklungsmassnahmen. Die<br />
(externe) Karriereberatung sucht der K<strong>und</strong>e auf, um Hilfe <strong>für</strong> seine berufliche Neuorientierung<br />
zu finden. Gebräuchlich sind hierbei die Durchführung von Potenzial-, Fähigkeits-<br />
<strong>und</strong> Persönlichkeitsanalysen. Die Kosten werden jedoch durch den Dienstleistungsnehmer<br />
selbst übernommen.<br />
2.2.3 Newplacement<br />
Wie in der ersten Definition zu lesen, wird verschiedentlich in der neueren Literatur<br />
auch Newplacement, anstelle des „alten“ Begriffes Outplacement verwendet. Man<br />
will damit vom negativen Beigeschmack des „Hinausplacierens“ wegkommen <strong>und</strong><br />
neu das Finden der neuen Stelle in den Vordergr<strong>und</strong> rücken. Bis jetzt scheint sich<br />
der Begriff jedoch (noch ?) nicht durchgesetzt zu haben. Die Dienstleistung ist bis<br />
dato bekannt als Outplacement <strong>und</strong> die Beratungsfirmen nennen sich auch nach diesem<br />
Begriff, obwohl im Allgemeinen betont wird, dass dieser unglücklich gewählt ist.<br />
Ziel ist ja eben nicht die konkrete Placierung des Kandidaten an einer anderen Stelle<br />
20 , dies ist allenfalls bloss ein Bruchstück des Outplacement-Prozesses. Im<br />
deutschsprachigen Raum sehen sich die Outplacement-Berater am liebsten als Coach<br />
bei „Karrierenveränderungsprogrammen“ 21 oder auch als „Fachberater <strong>für</strong> Positionswechsel<br />
im Management“. 22<br />
In den USA ist der Begriff „Career Transition Services“ relativ gebräuchlich 23 , welcher<br />
die Dienstleistung treffend zu umschreiben vermag.<br />
20 Vgl. Moser, 2000, S. 77<br />
21 Aschmann, 1999<br />
22 Stoebe, 1993, S. 23<br />
23 Vgl. Moser, 2000, S. 77<br />
9
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.3 Eingliederung in die BWL<br />
Die einzelnen Funktionen der <strong>Personal</strong>wirtschaft, ein Teilgebiet der BWL, sind in das<br />
Unternehmenszielsystem integriert. Zwischen den einzelnen Funktionen besteht<br />
meist eine Interdependenz. Die funktionsspezifischen Ziele ergeben sich aus der<br />
<strong>Personal</strong>strategie. Diese wiederum ist Teil der Unternehmensstrategie oder orientiert<br />
sich zumindest an dieser.<br />
<strong>Personal</strong>bedarfsermittlung<br />
<strong>Personal</strong>beschaffung<br />
<strong>Personal</strong>informationssystem<br />
Abb. 1: Die funktionale Gliederung der <strong>Personal</strong>wirtschaft 24<br />
Outplacement gehört zur Funktion der <strong>Personal</strong>freisetzung, da sich die <strong>Organisation</strong><br />
vom Arbeitnehmer durch Kündigung trennt.<br />
„<strong>Personal</strong> wird freigesetzt, wenn Stellenaufgaben wegfallen, wobei die Gründe sowohl<br />
in einem Beschäftigungsrückgang wegen Absatzverlusten als auch in Rationalisierungs-„Erfolgen“<br />
liegen können.[...] Ausgangsinformation <strong>für</strong> die <strong>Personal</strong>freisetzung<br />
ist der negative <strong>Personal</strong>nettobedarf [...] Er bestimmt das Freisetzungsvolumen<br />
quantitativ (Zahl der Mitarbeiter) <strong>und</strong> qualitativ (betroffene Qualifikationsgruppe).“ 25<br />
24 In Anlehnung an Hentze, 1994, S. 29<br />
25 Scholz, 1994, S. 258<br />
Einzelbezogene<br />
Freistellungsmassnahme<br />
Zielsystem<br />
<strong>Personal</strong>freistellung<br />
<strong>Personal</strong>entwicklung<br />
<strong>Personal</strong>erhaltung <strong>und</strong><br />
Leistungsstimulation<br />
<strong>Personal</strong>einsatz<br />
Gruppenbezogene<br />
Freistellungsmassnahme<br />
10
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Nach Scholz lässt sich Outplacement den einzelfallbezogenen <strong>Personal</strong>freisetzungsmassnahmen<br />
zurechnen 26 , was zumindest <strong>für</strong> das v.a. den mittleren <strong>und</strong> höheren<br />
Kadern angebotene Einzel-Outplacement zutrifft. Bei dieser Art von Massnahme<br />
ist jedoch nicht zwingend eine personelle Überdeckung i.S. der obigen Definition gegeben:<br />
Gerade auf höheren Hierarchieebenen kommt es öfters infolge persönlicher<br />
Disharmonie innerhalb der Führungscrew oder schlichtweg unterschiedlicher Auffassungen<br />
über Ziele <strong>und</strong> Strategien zur unternehmensseitigen Kündigung. Auf die verschiedenen<br />
Gründe zur Trennung wird in Kapitel 2.7.1 noch näher eingegangen.<br />
Das (noch ?) weit weniger verbreitete Gruppen-Outplacement 27 muss konsequenterweise<br />
zu den gruppenbezogenen Freisetzungsmassnahmen gezählt werden. Bei<br />
grösseren <strong>Personal</strong>abbaumassnahmen <strong>und</strong> Betriebsschliessungen neueren Datums,<br />
wie ADtranz, Pratteln <strong>und</strong> Schneider AG, Bülach wurde der gesamten Belegschaft<br />
ein (Gruppen-) Outplacement offeriert. Gerade im zweiten Fall mit sehr gutem Er-<br />
folg. 28<br />
2.4 Ziele von Outplacement<br />
Mit Outplacement wird versucht, die gegensätzliche Interessenlage von Unternehmen<br />
<strong>und</strong> Mitarbeiter bei einer erforderlichen Trennung etwas auszugleichen <strong>und</strong> die<br />
Situation überhaupt zu entdramatisieren.<br />
Für das kündigende Unternehmen stehen dabei folgende Ziele im Vordergr<strong>und</strong>: 29<br />
- Bewahrung eines guten Betriebsklimas<br />
Eine Kündigung, v.a. wenn diese eher in der Form eines Rausschmisses durchgeführt<br />
wird, geht auch bei den verbleibenden Mitarbeitern nicht spurlos vorüber.<br />
- Förderung des Arbeitgeberimages<br />
Das Instrument Outplacement hilft, in das <strong>Personal</strong>marketingkonzept integriert, ein<br />
Hire-and-Fire-Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu verhindern. Das<br />
Unternehmen nimmt durch Anbieten von Outplacement-Dienstleistungen seine<br />
soziale Verantwortung wahr <strong>und</strong> kann sich entsprechend besser im Arbeitsmarkt<br />
als Unternehmen positionieren.<br />
26<br />
Vgl. Scholz, 1994, S.258-261<br />
27<br />
Vgl. Kick, 1994, [Online]<br />
28<br />
Vgl. Wienröder, 1999<br />
29<br />
Vgl. Keller Pfr<strong>und</strong>er, 1998, S. 17<br />
11
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Gerade in Zeiten eines nahezu ausgetrockneten Arbeitsmarktes kann eine geringe<br />
Attraktivität zu schwerwiegenden Konsequenzen <strong>und</strong> zu einem kritischen Mangel<br />
an Führungs- <strong>und</strong> Fachkräften führen.<br />
- Verkürzung der Restlaufzeiten von Arbeitsverträgen<br />
In einigen Firmen <strong>und</strong> Branchen sind Kündigungsfristen von zehn bis zwölf Monaten<br />
durchaus üblich. Mit Hilfe eines Outplacement-Programmes gelingt es meist,<br />
dem Betroffenen schon vor Ablauf der Frist zu einer neuen Stelle zu verhelfen,<br />
was Outplacement auch rein finanziell rechtfertigt. 30<br />
- Vermeidung von Prozessstreitigkeiten<br />
Wird der Gekündigte während des Trennungsprozesses fair behandelt <strong>und</strong> zeigt<br />
sich das Unternehmen in Bezug auf Abfindung <strong>und</strong> Anbieten eines Outplacements<br />
grosszügig, wird sich der Mitarbeiter entsprechend einvernehmlich verhalten <strong>und</strong><br />
es können langwierige Prozesse vor Arbeitsgericht vermieden werden.<br />
Für den Gekündigten geht es um 31<br />
- die Überwindung des Trennungsschocks<br />
Der Outplacement-Berater ist meist auch psychologisch geschult <strong>und</strong> kann in einer<br />
ersten Phase dem Gekündigten helfen, den Schock zu überwinden, sein<br />
Selbstwertgefühl zu wahren <strong>und</strong> wieder Mut <strong>für</strong> die Zukunft zu fassen.<br />
Wesentlich dazu beitragen kann der Umstand, dass die meisten Beratungen eine<br />
Büroinfrastruktur zur Verfügung stellen: Ohne aus dem täglichen Trott fallen zu<br />
müssen, kann der Gekündigte den allmorgendlichen Gang ins Büro beibehalten<br />
<strong>und</strong> sich der Dossieraufbereitung, dem Studium der Unterlagen etc. widmen. 32<br />
- die Verbesserung der Selbsteinschätzung<br />
Outplacement-Berater führen mit ihren Klienten eine Reihe von Tests durch <strong>und</strong><br />
helfen ihnen, ihre Stärken <strong>und</strong> Schwächen besser kennenzulernen <strong>und</strong> sich mit<br />
ihnen auseinanderzusetzen. Gerade dadurch wird <strong>für</strong> manchen Gekündigten aus<br />
der Krise der Trennung eine wahre Chance zu einem beruflichen Neuanfang.<br />
30 Vgl. Stoebe, 1993, S. 78 - 81<br />
31 Vgl. Keller Pfr<strong>und</strong>er, 1998, S. 17<br />
32 Vgl. Faircloth, 1998, S. 240<br />
12
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.5 Relevanz in der Praxis<br />
2.5.1 Der Markt<br />
In Zeiten des Outsourcings, der Rationalisierungen <strong>und</strong> Fusionen hat die Outplacement-Branche<br />
Hochkonjunktur. Für den schweizerischen Markt ist das Potential allerdings<br />
noch nicht ausgeschöpft: von 5000 entlassenen Führungskräften wird bloss<br />
1500 ein Outplacement angeboten. 33<br />
Basierend auf Zahlen von 1996 ist Challenge Career Counseling (CCC) die Gesamtmarktführerin<br />
in der Schweiz. Sie ist zudem Lizenznehmerin der weltweit grössten<br />
Outplacement-Gesellschaft Drake Beam Morin Inc. (DBM). CCC ist ebenfalls führend<br />
in der Westschweiz, vor Wright Associates. In der Deutschschweiz führt die Econova/Lee<br />
Hecht Harrison. 34<br />
Selbst wenn derzeit die Konjunktur in einem Aufwärtstrend begriffen ist <strong>und</strong> die Arbeitslosenzahlen<br />
laufend sinken, wächst die Nachfrage nach Outplacement-<br />
Dienstleistungen. Dies wird mitunter auf die vielen Unternehmensübernahmen <strong>und</strong><br />
Fusionen aber auch auf Firmenschliessungen zurückgeführt. 35<br />
Die Tatsache, dass heute eine Karriere gr<strong>und</strong>sätzlich anders aussieht als noch vor<br />
ein paar Jahren, verhilft der Outplacement-Branche ebenfalls zu Wachstum: Die Firmen<br />
verzeichnen fast allesamt zweistellige Zuwachsraten. Die heutige Karriere ist<br />
nicht mehr von jahrelanger Firmentreue <strong>und</strong> absoluter Planbarkeit geprägt. Ein Stellenwechsel<br />
nach einer gewissen Zeit wird heute sogar positiv, im Sinne einer Horizonterweiterung<br />
beurteilt, wohingegen dies früher als verpönt galt. Die Loyalität zum<br />
eigenen Arbeitgeber besass noch bis vor ein paar Jahren einen weit höheren Stellenwert.<br />
Für die Zukunft rechnet man mit der Notwendigkeit einer beruflichen Neuorientierung<br />
in regelmässigen Abständen: Durch die komplette Vereinnahmung durch den jeweiligen<br />
Job wird der Blick auf die Entwicklungen des Arbeitsmarktes seltener. Arbeitsmarktfähigkeit<br />
erhalten, statt lebenslange Stellengarantie soll die Devise <strong>für</strong> Mitarbeiter<br />
- <strong>und</strong> Arbeitgeber - fortan heissen. 36 Outplacement soll eine Art Scharnierfunktion<br />
zwischen Angebot <strong>und</strong> Nachfrage der Arbeitsmärkte wahrnehmen kön-<br />
33<br />
Vgl. Kick, 1994, [Online]<br />
34<br />
Vgl. Deschwanden, 1996, S.7<br />
35<br />
Vgl. Somogyi, 2000, S. 83<br />
36<br />
Vgl. Kistler, 1998, S. 1<br />
13
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
nen <strong>und</strong> sozusagen ubiquitärer Bestandteil eines jeden (zumindest Kader-) Einzelarbeitsvertrages<br />
werden. 37<br />
2.5.2 Das Angebot<br />
Die Outplacement-Dienstleistung differenziert sich über Anzahl der involvierten<br />
Dienstleistungsnehmer – Gruppen- oder Einzel-Outplacement - einerseits <strong>und</strong> der<br />
Beratungsdauer andererseits.<br />
Für untere Hierarchiestufen ist das Gruppen-Outplacement konzipiert, welches über<br />
einige Tage in Seminarform durchgeführt wird. Je nach Angebot erhält der Einzelne<br />
eine bestimmte Zeit, in der Grössenordnung von 30 - 60 Minuten, zur Verfügung, die<br />
er <strong>für</strong> ein Einzelgespräch mit dem Berater nutzen kann. Gruppen-Outplacement wird<br />
auch von Arbeitskassen gefördert <strong>und</strong> ist in den letzten Jahren vermehrt eingesetzt<br />
worden. Die meisten führenden Outplacement-Firmen haben ihr Angebot entsprechend<br />
segmentiert <strong>und</strong> bieten Gruppen-Outplacement an. Beim Einzel-Outplacement<br />
spielt die Laufzeit des Mandates ein wesentliche Rolle. Der Outplacement-Berater<br />
kann ein auf bspw. drei oder sechs Monate befristetes oder ein unbefristetes Mandat<br />
übernehmen. Letzteres endet erst mit der Neuplacierung des Kandidaten in einem<br />
Unternehmen oder der Aufnahme einer selbständigen Erwerbstätigkeit desselben.<br />
2.5.3 Die Kosten<br />
Das Honorar <strong>für</strong> die Dienstleistung ist üblicherweise nach Alter abgestuft: Jüngere<br />
Manager finden binnen kürzerer Zeit wieder eine Stelle als ältere. Bei der OP Consulta<br />
AG in Muri BE kostet ein unbefristetes Outplacement-Mandat <strong>für</strong> das Unternehmen<br />
16% des aktuellen Salärs der unter 45-jährigen Führungskraft, mindestens<br />
jedoch 16'000 Franken. Für den über 55-jährigen Manager steigt der Satz auf 20%<br />
<strong>und</strong> mindestens 20'000 Franken.<br />
Die meisten Anbieter verrechnen zudem einen gewissen Drittkostensatz zwischen<br />
3’000 <strong>und</strong> 5’000 Franken: eine Pauschale als Entgelt <strong>für</strong> Unterlagen, Nutzung der<br />
Büroinfrastruktur beim Berater, Telefonate etc. 38<br />
37 Vgl. zu den letzten beiden Absätzen, Moser, 2000, S. 77<br />
38 Vgl. Kick, 1994, [Online]<br />
14
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Für ein befristetes Outplacement über sechs Monate reduzieren sich die Sätze auf<br />
12 bis 16%, bzw. auf 12'000 bis 16'000 Franken, <strong>für</strong> ein dreimonatiges Outplacement<br />
auf 7'000 Franken plus eine Pauschale von 2'500 Franken.<br />
Ein Gruppen-Outplacement kostet je nach Angebot im Durchschnitt unter 1'000 Franken<br />
pro Person. 39<br />
39 Vgl. Kick, 1994, [Online]<br />
15
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.5.4 Statistische Übersicht<br />
Outplacement-Beratungen führen grösstenteils eigenständig Statistiken über die<br />
durchschnittlichen Suchzeiten, Branchenherkunft, Stellung der Dienstleistungsnehmer,<br />
Gehaltsveränderungen <strong>und</strong> Instrumenteneinsatz bei der Stellungssuche.<br />
Eine Übersicht auf Gr<strong>und</strong> einer Selbstdeklaration von vier Outplacement-Beratungen<br />
zeigt folgendes Bild:<br />
Kriterium<br />
OP-Beratungsgesellschaft<br />
A & O DBM Econova Grass<br />
Durchschnittliche Suchzeit in Mt.<br />
Unbegrenztes Mandat 1998 8 7.1 8.5 5<br />
Unbegrenztes Mandat 1999<br />
Branchenzugehörigkeit der Kandidaten<br />
6 7.5 4.5 5.2<br />
Bank <strong>und</strong> Versicherungen 40% 20% 19% 24%<br />
Übrige Dienstleistungen - - 20% 22%<br />
Industrie 25% 16% 30%<br />
Chemische Industrie 35% 23% 14%<br />
41%<br />
Telekom - 7% 3% 7%<br />
Andere - 34% 14% 6%<br />
Hierarchiestufen<br />
Oberes Kader 25% 33% 44% 56%<br />
Mittleres Kader 50% 62% 30% 28%<br />
Andere 25% 5% 26% 16%<br />
Bisherige Funktionen<br />
Administration 5% 7% 7% 13%<br />
<strong>Personal</strong> <strong>und</strong> Ausbildung 5% 4% 6% 11%<br />
Informatik - 9% 9% 4%<br />
Finanz- <strong>und</strong> Rechungswesen 10% 17% 6% 34%<br />
Marketing <strong>und</strong> Vertrieb 20% 21% 20% 13%<br />
Produktion 25% 11% 4% 26%<br />
Forschung <strong>und</strong> Entwicklung - 11% 1% -<br />
Konzernleitung <strong>und</strong> Stäbe - 15% 24% -<br />
Andere 35% 5% 23% 11%<br />
Gehaltsveränderung<br />
Höher 20% 34% 32% -<br />
Gleich 45% 11% 40% -<br />
Tiefer 35% 55% 28% -<br />
Instrumente der Stellensuche<br />
Bewerbung auf Inserat 40% 24% 18% 15%<br />
Spontanbewerbung 20% 2.5% 19% 22%<br />
Networking 30% 60% 38% 35%<br />
Executive Search 10% 10% 11% 11%<br />
Andere - 3.5% 14% 17%<br />
Stichprobe (*Schätzzahlen) * 217 200<br />
Tabelle 1: Outplacement-Zahlen 1999 40<br />
Die Zahlen sind infolge unterschiedlicher Skalierung nur bedingt vergleichbar, wie<br />
Somogyi anmerkt. 41 Dennoch lassen sich einige Daten sinnvoll aggregieren, so dass<br />
40 Übersicht aus: Somogyi, 2000, S. 83. Eigene Titelleistengestaltung<br />
41 Vgl. Somogyi, 2000, S. 83<br />
16
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
aussagenkräftige (Branchen-) Kennzahlen entstehen. Dies ist bei Kriterien wie Suchzeiten,<br />
Hierarchiestufen, Gehaltsveränderung <strong>und</strong> Instrumenten zur Stellensuche<br />
möglich, bedarf aber dennoch einer kurzen Interpretation.<br />
Auf Basis der obigen Werte resultieren folgende Mittelwerte:<br />
Suchzeit 1998 7.2 Monate<br />
Suchzeit 1999 5.8 Monate<br />
Hierarchiestufen: Oberes Kader 39.5 %<br />
Mittleres Kader 42.5 %<br />
Andere 18%<br />
Gehaltsveränderung: Höher 28.7 %<br />
Gleich 32 %<br />
Tiefer 39.3 %<br />
Instrument zur Stellensuche: Bewerbung auf Inserat 24.2 %<br />
Tabelle 2: Mittelwerte ausgewählter Kriterien 42<br />
Spontanbewerbung 15.9 %<br />
Networking 40. 8%<br />
Executive Search 10.5%<br />
Andere 8.6 %<br />
Zur Suchzeit ist anzumerken, dass die Werte sehr variieren können, wobei Alter, Bildung,<br />
Lern- <strong>und</strong> Mobilitätsbereitschaft eine wesentliche Rolle spielen.<br />
Ebenso spielt die berufliche Ausrichtung ein Rolle: Berufe in Querschnittsfunktionen<br />
wie <strong>Personal</strong>, Finanzen <strong>und</strong> EDV finden tendenzmässig schneller wieder eine Stelle,<br />
da sie theoretisch in jeder Unternehmung eingesetzt werden können. Dies im Gegensatz<br />
zu hochgradig spezialisierten - meist technischen - Fachkräften: Die Gr<strong>und</strong>gesamtheit<br />
der in Frage kommenden Betriebe ist bedeutend kleiner.<br />
OP Consulta geht davon aus, dass bei gegebener durchschnittlicher Bereitschaft,<br />
einem Alter unter 50 <strong>und</strong> einem nicht spezialisierten Beruf, die Suchzeit nach Erfahrungswerten<br />
unter sechs Monaten liegt. Bei Dienstleistungsnehmern über 50 Jahren<br />
empfiehlt die OP Consulta meist ein unbefristetes Mandat. 80% der durch OP Con-<br />
42 Daten basierend auf Tabelle von Somogyi, 2000, S. 83<br />
17
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
sulta betreuten Personen sind in der Altersgruppe der 40 bis 55 Jährigen. 43 Eine<br />
durchschnittliche Suchzeit von r<strong>und</strong> sechs Monaten kann daher als realistisch betrachtet<br />
werden.<br />
Die Branchenzugehörigkeit ist nicht immer klar abgrenzbar: Einige Firmen unterscheiden<br />
genauer – z. Bsp. Industrie <strong>und</strong> Chemische Industrie – während andere<br />
Outplacement-Beratungsgesellschaften nur eine grobe Einteilung vornehmen. Die<br />
Branchenherkunft der Kandidaten der Outplacement-Firmen dürfte starken regionalen<br />
Einflüssen unterliegen <strong>und</strong> die Aussagekraft entsprechend schmälern: In Basel<br />
sind tendenzmässig mehr Kandidaten der Chemischen Industrie, als bspw. in Bern.<br />
Hingegen stellt der Raum Bern wahrscheinlich mehr Kandidaten aus der öffentlichen<br />
Verwaltung <strong>und</strong> der Telekom (Hauptsitz der Swisscom). Besonders in den Jahren 98<br />
<strong>und</strong> 99 war die Konkurrenz zur Swisscom noch stark im Aufbau begriffen, so dass<br />
Outplacement-Berater bei diesen Firmen wohl nur - wenn überhaupt - vereinzelt zum<br />
Einsatz gekommen sind. Eine Mittelwertsberechnung würde keine sinnvolle Aussage<br />
zulassen.<br />
Die Hierarchiestufen werden von den Unternehmen selbst in obere <strong>und</strong> mittlere Kader<br />
unterteilt, sodass dies als objektives Kriterium gelten kann. Eine weitere Unterscheidung<br />
Kader <strong>und</strong> Nicht-Kader, würde Sinn machen, da Outplacement-Formen<br />
wie Gruppen-Outplacement vermehrt auch unteren Kaderangehörigen <strong>und</strong> verdienten<br />
Angestellten, die bestimmte Kriterien erfüllen - wie eine Anzahl Mindestdienstjahre<br />
im Betrieb – angeboten wird. 44 Die Statistik <strong>und</strong> die errechneten Mittelwerte lassen<br />
jedoch die Aussage zu, dass Outplacement nach wie vor hauptsächlich den oberen<br />
<strong>und</strong> mittleren Kadern angeboten wird.<br />
Die Erhebung der bisherigen Funktionen wäre allenfalls in Abhängigkeit der Suchzeit<br />
interessant. Tendenzmässig sollten Personen in Querschnittsfunktionen eine geringere<br />
Suchzeit haben, da die Gr<strong>und</strong>gesamtheit der in Frage kommenden Unternehmen<br />
höher ist als bei hochgradigen Spezialisten.<br />
Eine klare Zuordnung ist auch hier nicht a priori gegeben: Positionen innerhalb der<br />
öffentlichen Verwaltung sind wohl bloss beim Kriterium „Andere“ subsummiert <strong>und</strong><br />
bei kleineren <strong>und</strong> mittleren Betrieben sind diverse Positionen in <strong>Personal</strong>union besetzt.<br />
Gemäss etwas älteren Zahlen aus den Jahren 94 <strong>und</strong> 95 der Firma Challenge<br />
Career Counseling besetzen 37% eine neue Funktion oder andere Position <strong>und</strong> 48%<br />
43 Auskunftsperson ist Herr Kurt W. Koller, OP Consulta AG, Muri BE<br />
44 Vgl. Kick, 1994, [Online]<br />
18
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
wechseln in einen anderen Wirtschaftssektor oder zumindest in eine andere Branche.<br />
45 Die Funktion an sich besitzt also insgesamt eine eher geringe Aussagekraft,<br />
so dass auf eine Mittelwertbestimmung verzichtet wird.<br />
Gehaltsveränderungen lassen sich objektiv bestimmen. Auf Gr<strong>und</strong> der Mittelwerte<br />
kann gesagt werden, dass r<strong>und</strong> je ein Drittel ein höheres, gleiches oder tieferes Gehalt<br />
erzielt. Die Gehaltsveränderungen in Abhängigkeit des Alters zu erheben wäre<br />
sicherlich von Interesse, würde aber den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Es wäre<br />
insbesondere die Hypothese zu prüfen, ob jenes Drittel mit tieferem Einkommen v.a.<br />
ältere Führungskräfte sind <strong>und</strong> die Jüngeren tendenzmässig zum anderen Drittel mit<br />
höherem Einkommen gehören.<br />
Die Mittelwerte der eingesetzten Instrumente der Stellensuche sind durchaus aussagekräftig.<br />
Dem „Networking“ kommt eine wesentliche Bedeutung zu <strong>und</strong> ist auch fester<br />
Bestandteil im Outplacement-Prozess. Die Kandidaten wenden sich an ihren<br />
Fre<strong>und</strong>es- <strong>und</strong> Bekanntenkreis um anzufragen, ob jemand vielleicht von einer geeigneten<br />
offenen Stelle gehört hat. Natürlich verfügen auch die Outplacement-<br />
Beratungen selbst über ausgebaute Netzwerke durch u.a. durch ihre Mitgliedschaft in<br />
(<strong>Personal</strong>-) Verbänden, Industrie- <strong>und</strong> Handelskammern, sowie Kontakten aus ihrer<br />
früheren Zeit als Führungskraft. Der hohe Stellenwert des Networkings in der Tabelle<br />
der Mittelwerte deckt sich auch mit anderen veröffentlichten Statistiken. 46 Weitere<br />
Ausführungen zum Thema Networking folgen im Kapitel 2.7.9.2.<br />
Die Firma Grass & Partner, Zürich, gibt an, dass 17% der von ihr betreuten Führungskräfte<br />
den Weg in die Selbständigkeit gewagt haben. 47 Dies macht insbesondere<br />
deutlich, dass beim Outplacement die (Neu-) Placierung eben nicht zwingend ist<br />
<strong>und</strong> im Vordergr<strong>und</strong> steht wie bei herkömmlichen <strong>Personal</strong>beratungen.<br />
45 Vgl. Deschwanden, 1996, S. 7<br />
46 Vgl. Grass & Partner, 2000, S. 17<br />
47 Grass & Partner, 2000, S. 17<br />
19
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Für dieses knappe Fünftel der Kandidaten, die diesen Weg wählen, leisten die<br />
Outplacement-Gesellschaften ebenfalls eine gewisse Starthilfe in Form entsprechender<br />
Beratung.<br />
2.6 Bezugspunkte <strong>und</strong> Stellung von Outplacement<br />
Die beiden wissenschaftlichen Standardwerke 48 der deutschsprachigen Literatur zu<br />
diesem Thema untersuchen Outplacement aus verschiedenen Blickwinkeln. Bei<br />
Sauer liegt der Schwerpunkt auf einer organisationstheoretischen Betrachtung, insbesondere<br />
der Frage des Make or Buy <strong>für</strong> diese Dienstleistung, bei Mayrhofer eher<br />
auf der Psychologie, wobei er v.a. auf die Phase nach der Eröffnung der Kündigung<br />
aus der Sicht des Gekündigten eingeht. Stoebe kritisiert die fehlenden praktischen<br />
Erfahrungen der Verfasser <strong>und</strong> verurteilt Mayrhofers Werk als überhaupt etwas fern<br />
der Praxis, begrüsst aber gr<strong>und</strong>sätzlich das wissenschaftliche Erarbeiten der Gr<strong>und</strong>lagen<br />
von Outplacement. 49<br />
Das dieser Arbeit zugr<strong>und</strong>e liegende Konzept <strong>und</strong> Verständnis von Outplacement<br />
soll sowohl die in der Literatur dargestellten Erfahrungen der Praxis, wie auch diverse<br />
wissenschaftliche Beiträge berücksichtigen <strong>und</strong> insbesondere in die im zweiten<br />
Teil gesetzten Forschungsschwerpunkte der empirischen Untersuchung einführen.<br />
So sind in den einzelnen Kästchen der nachfolgenden Abbildung die gewählten Elemente<br />
der Unternehmensumwelt nicht abschliessend aufgeführt <strong>und</strong> entsprechend<br />
kontextbezogen zu betrachten. Outplacement kann, soll es als wirksames Instrument<br />
des <strong>Personal</strong>managements eingesetzt werden, nur im Gesamtverb<strong>und</strong> seine Wirksamkeit<br />
entfalten. Folglich ist eine gründliche Planung <strong>und</strong> Konzeption notwendig. 50<br />
In der heutigen Managementpraxis, wo Konzepte des Shareholder Values <strong>und</strong> die<br />
(kurzfristige ?) Gewinnmaximierung im Vordergr<strong>und</strong> stehen, sind Kriterien der sozialen<br />
Effizienz <strong>und</strong> der Ethik bei einer Unternehmensbeurteilung sek<strong>und</strong>är. Vereinzelt<br />
gelangt man jedoch (wieder) zur Einsicht, dass der Mitarbeiter die wertvollste Ressource<br />
eines Unternehmens darstellt, weil er am meisten Mehrwert schafft <strong>und</strong> somit<br />
48 Gemeint sind Mayrhofer, 1989 <strong>und</strong> Sauer, 1991<br />
49 Vgl. Stoebe, 1993, S. 28-29 (zu Mayrhofer) <strong>und</strong> S.87 (zu Sauer)<br />
50 Vgl. Scholz, 1994, S. 262<br />
20
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
eine Diskussion entsprechender „People Value“ - Konzepte wohl viel eher angebracht<br />
wäre. 51<br />
Unternehmen<br />
Kultur<br />
• (De-) Sozialisation<br />
• Ethische Aspekte<br />
Abb. 2: Bezugspunkte <strong>und</strong> Stellung von Outplacement 52<br />
Anhand des Konzeptes soll Outplacement in Strategie, Kultur, Strukturen <strong>und</strong> Prozesse<br />
eines Unternehmens eingebettet werden können, wobei die Schnittstellen zur<br />
Umwelt, d.h. den ausserbetrieblichen Rahmenbedingungen aufgezeigt werden sollen.<br />
2.6.1 Strategie<br />
Im Unternehmensleitbild, als Konkretisierung der unternehmerischen Vision, werden<br />
Zweck der Unternehmung, oberste Ziele <strong>und</strong> Wertvorstellungen sowie Gr<strong>und</strong>einstellungen<br />
zu Bezugsgruppen festgehalten. 53 Dabei dient das Leitbild den Mitarbeitern<br />
aller Stufen als Orientierungshilfe oder als Verhaltensrichtlinie. Beim Fällen von<br />
Gr<strong>und</strong>satzentscheiden müssen sich die Führungsverantwortlichen auf das Leitbild<br />
51<br />
Vgl. Peter, 2000, S. 51<br />
52<br />
In Anlehnung an den Zürcher Ansatz, in: Rühli, 1996, S.45. Eigene Ergänzungen <strong>und</strong> Anpassungen<br />
53 Vgl. Thom, 1998/99, S. 64<br />
Umwelt<br />
Strategie<br />
• Unternehmensleitbild, -strategie <strong>und</strong> -ziele<br />
• <strong>Personal</strong>strategie<br />
Outplacement<br />
Umwelt<br />
Prozesse & Strukturen<br />
• <strong>Personal</strong>marketing<br />
• In-/Externe Kommunikation<br />
• Soziale Effizienz<br />
• Konjunktur • Soziale Sicherheit<br />
• Werte (-Wandel) • Gesetzgebung/Kündigungsschutz<br />
21
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
stützen können, sollten die vorgegebenen, aktuellen Unternehmens- oder die heruntergebrochenen<br />
Abteilungsziele zu kurz greifen. Nur so wird ihnen ziel- <strong>und</strong> unternehmenskulturkonformes<br />
Handeln auf taktischer <strong>und</strong> operativer Ebene ermöglicht.<br />
Stark abstrahiert formuliert legt die Unternehmensstrategie die verbindlichen Rahmenbedingungen<br />
auf Unternehmensstufe fest <strong>und</strong> bestimmt so mitunter die Prioritäten<br />
der Ressourcenallokation. Die Unternehmensziele quantifizieren die auf dem<br />
Weg zur Verwirklichung der Vision zu erreichenden Meilensteine <strong>und</strong> dienen dem<br />
Management als kennzahlenmässige Standortbestimmung in Form einer Ist-Soll-<br />
Analyse.<br />
Die <strong>Personal</strong>strategie oder die <strong>Personal</strong>politik – die Begriffe werden in Theorie <strong>und</strong><br />
Praxis oft synonym verwendet 54 – ist „jener Teil der Unternehmenspolitik, welcher<br />
sich mit den gr<strong>und</strong>sätzlichen Zielsetzungen <strong>und</strong> Werten des <strong>Personal</strong>managements<br />
befasst [<strong>und</strong> auf der] alle personalwirtschaftlichen Massnahmen beruhen müssen.“ 55<br />
Ohne näher darauf einzutreten, sei hier erwähnt, dass es gr<strong>und</strong>sätzlich mehrere<br />
Möglichkeiten gibt, wie Unternehmens- <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>strategie einander beeinflussen<br />
können oder sollen. 56 Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmens- <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>strategie<br />
interaktiv zustande kommen <strong>und</strong> in sich stimmig formuliert wurden.<br />
2.6.1.1 Zusammenhang von Outplacement <strong>und</strong> Strategie<br />
Damit Outplacement am wirksamsten eingesetzt werden kann, ist als erster Schritt<br />
das Top-Management zu überzeugen. 57 Entsprechend sollte den Mitarbeitern via<br />
Unternehmensleitbild <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>strategie kommuniziert werden, welche Werthaltungen<br />
das Unternehmen gegenüber ihnen einnimmt. Mit dem Einsatz von Outplacement<br />
bekennt sich das Unternehmen zu seiner sozialen Verantwortung <strong>und</strong> stellt<br />
die Mitarbeiter ins Zentrum der Gr<strong>und</strong>satzentscheide. Anhand der <strong>Personal</strong>strategie<br />
positioniert sich das Unternehmen, ähnlich einem Konsumgut am Handelsmarkt, am<br />
Arbeitsmarkt. Über das <strong>Personal</strong>marketing wird jene Message kommuniziert, von der<br />
man der Ansicht ist, dass mit ihr die richtigen potentiellen Arbeitnehmer angespro-<br />
54<br />
Vgl. Thom, 1996, S. 254<br />
55<br />
Thom, 2000, S. 44<br />
56<br />
Vgl. dazu bspw. Zaugg, 1996, S. 100 ff. oder Scholz, 1994, S. 51-53<br />
57 Vgl. Scholz, 1994, S. 261<br />
22
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
chen werden können. Mit Vorteil wird versucht, nebst Argumenten wie überdurchschnittliche<br />
Löhne, attraktives Tätigkeitsgebiet mit in der Hierarchie nach unten delegierten<br />
Kompetenzen auch soziale <strong>und</strong> ökologische Verantwortung, gutes Betriebsklima<br />
mit offener Kommunikationskultur zu betonen.<br />
In die Praxis übertragen könnte dies bspw. bedeuten, dass bei der Einrichtung von<br />
Arbeitsplätzen speziell auf die Ergonomie Rücksicht genommen wird <strong>und</strong> etwaige<br />
Mehrkosten da<strong>für</strong> in Kauf genommen werden. Oder dass bei Strategieänderungen<br />
mit einhergehendem <strong>Personal</strong>abbau, dieser möglichst sozialverträglich <strong>und</strong> über eine<br />
längere Zeitspanne erfolgt, so dass Massenentlassungen vermieden werden können.<br />
Soziale Effizienzziele sind auch rein betriebswirtschaftlich begründbar. Gemeinhin<br />
gilt die These, dass zwischen sozialen <strong>und</strong> ökonomischen Zielen mindestens eine<br />
Basiskomplementarität herrscht: D.h. die Ziele der Unternehmung werden bis zu einem<br />
gewissen Grad auch durch Erreichen von Sozialzielen unterstützt. 58<br />
Entlassungen gehen auch bei den verbleibenden Mitarbeitern, den sog. Survivors,<br />
nicht spurlos vorbei. Die Folgen sind Produktivitätsrückgang <strong>und</strong> massive Vertrauensverluste.<br />
59 Mit Outplacement kann eine Störung des Betriebsklimas verhindert<br />
werden. 60<br />
Gerade bei Entlassungen <strong>und</strong> Stellenabbau in grösserem Ausmass stellt das Verhalten<br />
der Firmen einen imagebildenden Faktor dar. „Wer auf einen Schlag H<strong>und</strong>erte<br />
von Leuten auf die Strasse stellt, zeigt, dass er seine Planung nicht im Griff hat.“ 61<br />
Dieses Unternehmen verliert auf dem hartumkämpften <strong>und</strong> über weite Felder ausgetrockneten<br />
Arbeitsmarkt an Attraktivität als Arbeitgeber, was schwerwiegende Konsequenzen<br />
haben kann. 62<br />
58 Vgl. Thom 1995/96, S. 4<br />
59 Vgl. Volk, 2000, S. 19<br />
60 Vgl. Keller Pfr<strong>und</strong>er, 1998, S. 17<br />
61 Thom, 1999, S. 7<br />
62 Vgl. Thom, 1999, S. 7<br />
23
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.6.1.2 Interdependenz von Strategie <strong>und</strong> Unternehmenskultur<br />
Gr<strong>und</strong>sätzlich sind die Zusammenhänge zwischen Strategie <strong>und</strong> Unternehmenskultur<br />
evident: Eine umfassende Kostenführerstrategie i.S. Porters 63 wird kaum erfolgreich<br />
verfolgt werden können in einer rein auf Qualität ausgerichteter Unternehmenskultur.<br />
Die Mentalität der Mitarbeiter verträgt sich überhaupt nicht mit der Strategie.<br />
Der Konflikt kann nur gelöst werden, indem über langfristige Change Management-<br />
Programme die Verhaltenseinstellungen der Mitarbeiter beeinflusst werden.<br />
Auf strategischer Ebene besteht zwischen diesen beiden Komponenten eine Wechselwirkung:<br />
Zum einen wird die <strong>Personal</strong>strategie, insbesondere die darin festgelegten<br />
Gr<strong>und</strong>sätze der <strong>Personal</strong>führung, durch die Unternehmenskultur beeinflusst, zum<br />
anderen kann gerade über die <strong>Personal</strong>führung wiederum gestalterisch auf die Kultur<br />
eingewirkt werden. 64<br />
In Bezug auf Outplacement ist der strategische Fit zwischen Unternehmenskultur<br />
<strong>und</strong> <strong>Personal</strong>strategie von enormer Wichtigkeit. Auch Scholz betont, dass „[...] gerade<br />
eine sinnvoll ausgeprägte Unternehmenskultur Verhaltenspostulate wie holistisch,<br />
proaktiv <strong>und</strong> relevanzbetont erfüllen hilft.“ 65 Aus dieser holistischen Sichtweise lässt<br />
sich die Wichtigkeit von Outplacement erkennen: Die <strong>Personal</strong>führungsverantwortung<br />
hört nicht mit dem Überbringen der Kündigungsnachricht auf, sondern muss<br />
darüber hinausgehen <strong>und</strong> negative Einflüsse auf Unternehmenskultur <strong>und</strong> Image<br />
abzuwenden versuchen, indem sie die finanzielle <strong>und</strong> psychische Situation der Kaderleute<br />
nach einer Kündigung berücksichtigt <strong>und</strong> eine Dienstleistung anbietet, die es<br />
ihnen ermöglicht, im Arbeitsmarkt auch mit über 50 Jahren wieder Fuss zu fassen.<br />
Der Outplacement-Gedanke sollte deshalb in der Strategie verankert <strong>und</strong> in der Kultur<br />
gelebt werden.<br />
2.6.1.3 Interdependenz von Strategie <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen<br />
Die Strategie gibt im allgemeinen vor, wie welche Prozesse ausgestaltet werden sollen.<br />
Aus der strategischen Ressourcenallokation lassen sich entsprechende (Investitions-)<br />
Prioritäten ableiten. Legen bspw. Leitbild <strong>und</strong> Strategie den Fokus auf Kun-<br />
63<br />
Vgl. Porter, 1983, S. 63 ff.<br />
64<br />
Vgl. Scholz, 1994, S. 515<br />
65<br />
Scholz, 1994, S. 489<br />
24
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
denorientierung, so sind entsprechende Investitionen in Call Center, K<strong>und</strong>enparkplätze,<br />
Beratungskompetenz des <strong>Personal</strong>s etc. zu tätigen <strong>und</strong> solche Prozesse &<br />
Strukturen zu gestalten, die auf das Erreichen einer hohen K<strong>und</strong>enzufriedenheit ausgerichtet<br />
sind.<br />
Wie schon beim Zusammenspiel von Unternehmenskultur <strong>und</strong> Strategie existiert ebenfalls<br />
eine Wechselwirkung zwischen Struktur <strong>und</strong> Strategie: Es gibt die beiden<br />
Thesen „Structure follows strategy“ <strong>und</strong> „strategy follows structure“, wobei längerfristig<br />
sicher die Struktur sich der Strategie anzupassen hat. 66<br />
In der <strong>Personal</strong>strategie wird auch ein Menschenbild (zumindest implizit) abgebildet,<br />
was entsprechende Auswirkungen auf Prozesse & Strukturen hat. Geht die Unternehmensführung<br />
eher von X-Menschen i. S. McGregors 67 aus, so werden Kontrollinstrumente<br />
wie Stempeluhren, Überwachungskameras etc. die strukturelle Basis bilden.<br />
Liegt der Strategie hingegen ein Y-Menschenbild zugr<strong>und</strong>e, so werden wohl<br />
partizipativer Führungsstil, Delegation von Kompetenzen nach unten, flexible Arbeitszeitmodelle<br />
etc. eher Eingang finden.<br />
In der <strong>Personal</strong>strategie <strong>und</strong> -führung wird Outplacement als Instrument definiert <strong>und</strong><br />
die Rahmenbedingung <strong>für</strong> dessen Einsatz festgelegt. Im Vordergr<strong>und</strong> der Komponente<br />
Prozesse & Strukturen stehen Make-or-Buy-Entscheide, Auswahl der möglichen<br />
externen Berater bzw. Schulung des internen <strong>Personal</strong>s, das mit dem Outplacement<br />
beauftragt werden soll.<br />
Das <strong>Personal</strong>marketing entnimmt die Gr<strong>und</strong>sätze <strong>für</strong> die Positionierung des Unternehmens<br />
auf dem Arbeitsmarkt ebenfalls der <strong>Personal</strong>strategie.<br />
2.6.1.4 Interdependenz von Strategie <strong>und</strong> Umwelt<br />
Leitbilder enthalten auch die Gr<strong>und</strong>einstellungen zu Bezugsgruppen. 68 Diese stammen<br />
entweder aus einer rechtlichen, technologischen, sozialen oder wirtschaftlichen<br />
Umwelt. Die Wechselwirkung ist auch hier vorhanden, wenn auch in geringerem<br />
Masse: Zum einen setzt bspw. der Staat als Gesetzgeber gewisse (wettbewerbs-)<br />
rechtlichen Grenzen <strong>für</strong> die Strategie, welche das Unternehmen wiederum mit Hilfe<br />
von PR <strong>und</strong> Lobbying zu beeinflussen sucht.<br />
66 Vgl. die Untersuchungen von Chandler, 1942<br />
67<br />
Vgl. McGregor, 1960<br />
68<br />
Vgl. Thom, 1998/99, S. 64<br />
25
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Aktuell ist der vieldiskutierte Shareholder Value-Ansatz, welcher die Shareholder als<br />
primäre Bezugsgruppe favorisiert. Das Management soll Massnahmen einleiten <strong>und</strong><br />
priorisieren, die (kurzfristig ?) den Unternehmenswert steigern, was v.a. den Interessen<br />
der Aktionäre entgegenkommt.<br />
In Zusammenhang mit Outplacement ist es fraglich, ob ein derartiges Instrument mit<br />
den Prinzipien des Shareholder Values vereinbar wäre, was weitgehend davon abhängt,<br />
ob die Shareholder zur Einsicht des langfristigen Nutzens dieses Instrumentes<br />
gelangen können. Diese Problematik zeigt auf, dass Outplacement – über die strategische<br />
Ebene - auch von den gegenwärtig herrschenden Werten in einer Gesellschaft<br />
abhängig ist. Besteht in einer Rezessionsphase der Wirtschaft vom Arbeitsmarkt<br />
her ein verstärktes Bedürfnis nach sozialer Sicherheit, so hat dasjenige Unternehmen<br />
einen Wettbewerbsvorteil, das allgemein als sozial verantwortungsvolle <strong>Organisation</strong><br />
gilt <strong>und</strong> entsprechende Zielvorstellungen in Unternehmensleitbild <strong>und</strong><br />
(<strong>Personal</strong>-) Strategie verankert hat. In Zeiten von nahezu ausgetrockneten Arbeitsmärkten<br />
wie heute könnten evt. auch andere Werte vorübergehend prioritär erscheinen,<br />
wobei sich unter dem Langfristaspekt eine gewisse soziale Effizienz sicherlich<br />
auszahlen wird.<br />
2.6.2 Kultur<br />
Die Unternehmenskultur definiert sich als „die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen<br />
<strong>und</strong> Denkhaltungen, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Hierarchiestufen<br />
<strong>und</strong> somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen [...]“ 69<br />
Scholz betont, dass die Unternehmenskultur sowohl beim Eintritt eines neuen Mitarbeiters<br />
wie auch bei dessen Austritt eine wesentliche Rolle spielt: Beim Austritt spielt<br />
sich ein sog. Desozialisationsvorgang ab, welcher sich an den in der Unternehmenskultur<br />
enthaltenen Verhaltensmaximen orientiert <strong>und</strong> <strong>für</strong> ein “erfolgreiches“ (faires)<br />
Ausscheiden von Mitarbeitern essentiell ist. 70 Erfolgreich in dem Sinne, dass dieser<br />
Vorgang ohne weitere Störung des Betriebsklimas <strong>und</strong> des Unternehmensimages<br />
vonstatten geht.<br />
69 Thom, 1989/99 S. 179, ohne Hervorhebungen<br />
70 Vgl. Scholz, 1994, S. 261-262<br />
26
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.6.2.1 Zusammenhang von Outplacement <strong>und</strong> Unternehmenskultur<br />
In der Unternehmenskultur lassen sich die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der<br />
Menschenführung erkennen. 71 Doch steht diese nicht immer in Einklang mit der im<br />
Leitbild definierten Soll-Führung. Gerade bei der Kündigung eines Mitarbeiters lassen<br />
sich die Unternehmen nicht immer von diesen Gr<strong>und</strong>sätzen leiten <strong>und</strong> die Diskrepanz<br />
zu den auf Hochglanzpapier gedruckten Leitsätze könnte grösser nicht sein,<br />
besonders wenn es zu ihrer Umsetzung in Krisensituationen kommen sollte. 72 „Fairplay<br />
ist in solchen [Krisen-, Anm.d.Verf.] Zeiten etwas <strong>für</strong> Hochglanzbroschüren. Von<br />
der lackierten Corporate Identity bleibt nichts als Makulatur. Die Wirklichkeit sieht<br />
anders aus.“ 73<br />
Es kann dann sein, dass ganz gezielt beim Betreffenden nach Ungereimtheiten, sei<br />
es im Verhalten am Arbeitsplatz, bei der Spesenabrechnung o.ä. gesucht – <strong>und</strong><br />
meist auch gef<strong>und</strong>en – wird, 74 bloss um einen Kündigungsgr<strong>und</strong> - oder besser gesagt:<br />
einen Vorwand zur Kündigung zu haben. Die wahren Gründe liegen viel eher<br />
auf einer ganz persönlichen Ebene. Doch dies im Angesichte des Mitarbeiters zu<br />
kommunizieren ist sehr viel schwieriger <strong>und</strong> unbequemer, als das Vorschieben eines<br />
“objektiven“, unpersönlichen Gr<strong>und</strong>es wie Fehlbarkeiten in der Spesenabrechnung.<br />
Die Kultur wird gemäss Definition durch das Verhalten aller Unternehmensmitglieder<br />
geprägt, d.h. es bestimmen diejenigen Werte <strong>und</strong> Gr<strong>und</strong>haltungen die Kultur, die<br />
auch (vor-) gelebt werden. Outplacement bietet die Möglichkeit, eine Trennung ohne<br />
Störung des Betriebsklimas <strong>und</strong> in Einklang mit der Sozialverantwortung, zu welcher<br />
sich das Unternehmen im Leitbild verpflichtet hat, zu vollziehen <strong>und</strong> garantiert so eine<br />
gewisse Fairness in ohnehin schwierigen Desozialisationsphasen. Natürlich wird<br />
durch das blosse Anbieten eines Outplacement-Programmes noch kein Kündigungsgr<strong>und</strong><br />
ausgesprochen, jedoch wird der involvierte Berater versuchen, im Interesse<br />
seines Kandidaten die Ursache genauest möglich abzuklären. Stoebe weist insbesondere<br />
darauf hin, dass das Unternehmen in den meisten Fällen fairerweise akzeptiert,<br />
dass der Mitarbeiter nicht die alleinige Schuld an der Trennung hat, sondern<br />
auch Versäumnisse <strong>und</strong> Fehler beim Unternehmen selbst lagen. 75<br />
71<br />
Vgl. Rühli, 1996, S. 44<br />
72<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 42<br />
73<br />
Groth, 1995, S. 63<br />
74<br />
Vgl. dazu Groth, 1995, S. 49 ff.<br />
75<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 41-42<br />
27
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. dessen Kultur, personelle Konflikte in einem<br />
fairen <strong>und</strong> sachlichen Rahmen auszutragen <strong>und</strong> den in den Leitbildern sich selbstauferlegten<br />
Verhaltenskodex auch in schwierigeren Zeiten einzuhalten, kann als eigentliche<br />
Kernkompetenz postuliert werden. Sie verlangt eine hohe Sozialkompetenz<br />
seitens des Managements <strong>und</strong> eine positive Gr<strong>und</strong>einstellung dem Menschen gegenüber,<br />
welcher im Zentrum allen unternehmerischen Handelns <strong>und</strong> Denkens steht.<br />
Allerdings dürfte dieses Bestreben Wunschdenken sein <strong>und</strong> bleiben, da es am Wesen<br />
des Menschen selbst scheitert: Stets an persönlicher Macht <strong>und</strong> Einfluss interessiert,<br />
ist er im allgemeinen nicht Fre<strong>und</strong> von Querdenkern <strong>und</strong> initiativen Mitarbeitern.<br />
76 Doch Einzelkämpfertum geht auf Kosten von konstruktiver Teamarbeit. Dem<br />
Unternehmen geht wertvolles Innovationspotential verloren.<br />
2.6.2.2 Interdependenz von Kultur <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen<br />
Das Interaktionsverhältnis von Strategie, Kultur <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen ist derart<br />
eng, dass die gegenseitige Beeinflussbarkeit der Komponenten nicht einzeln betrachtet<br />
werden können. Wurde als Interdependenzbeispiel von Strategie <strong>und</strong> Prozessen<br />
& Strukturen das zugr<strong>und</strong>e liegende Menschenbild erwähnt, so gilt dies natürlich<br />
genauso <strong>für</strong> die Unternehmenskultur. Diese spiegelt sich auch in Artefakten<br />
des Unternehmens wider. Dazu gehören Bekleidungsvorschriften, Bürogestaltung,<br />
Rituale, Zeremonien etc. 77 Es ist nicht schwer, auf die herrschende Kultur <strong>und</strong> dahinterliegendes<br />
Menschenbild zu schliessen, wenn bspw. Stempeluhren, Videokameras<br />
<strong>und</strong> dergleichen in Korridoren <strong>und</strong> Büros aufgestellt sind <strong>und</strong> das uralte Mobiliar nach<br />
Dienstweg <strong>und</strong> internen Regeln riecht: Das Bedürfnis nach Kontrolle ist offensichtlich<br />
lässt eine geringe Eigendynamik bezüglich der Abläufe innerhalb dieses Unternehmens<br />
erahnen.<br />
2.6.2.3 Interdependenz von Kultur <strong>und</strong> Umwelt<br />
Die im Unternehmen gelebten Werte werden natürlich massgeblich von den momentanen<br />
Werthaltungen der Gesellschaft geprägt. Es zeichnet gerade das soziotechnische,<br />
offene System des Unternehmens aus, dass es nicht isoliert betrachtet<br />
76<br />
Vgl. Groth, 1995, S. 17<br />
77<br />
Vgl. Scholz, 1994, S. 493<br />
28
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
werden kann. Auch Rühli bezeichnet die Unternehmung als ein „Subsystem des<br />
Wirtschaftssystems, des Gesellschaftssystems <strong>und</strong> des Ökosystems.“ 78 Auf die Kultur<br />
können wechselnde Ansprüche der Gesellschaft an die Unternehmen sowie<br />
bspw. neue Managementlehren <strong>und</strong> -methoden massgebenden Einfluss haben. Mitarbeiter<br />
lassen sich nur dann motivieren, wenn die in- <strong>und</strong> extrinsischen Motivationsfaktoren<br />
<strong>und</strong> die Arbeit als solche mit den Wert- <strong>und</strong> Zielvorstellungen der Gesellschaft<br />
übereinstimmen, d.h. den momentanen Bedürfnissen gerecht <strong>und</strong> in der Kultur<br />
reflektiert werden.<br />
2.6.3 Prozesse & Strukturen<br />
Diese Komponente bezieht sich auf die aufbau- <strong>und</strong> ablauforganisatorischen Phänomene<br />
des Unternehmens. 79 Wie in Zusammenhang mit der Strategie erwähnt, bestimmt<br />
diese zumindest auf längere Sicht die Struktur.<br />
Prozesse können im Sinne der organisatorischen Gestaltung einfacher definiert <strong>und</strong><br />
implementiert werden als die Unternehmenskultur. Menschen ändern ihre Verhaltensnormen<br />
<strong>und</strong> Werthaltungen zur über längere Zeiträume hinweg.<br />
2.6.3.1 Zusammenhang von Outplacement <strong>und</strong> Prozessen & Strukturen<br />
Im Vordergr<strong>und</strong> steht die Frage, ob Outplacement intern angeboten oder die Dienstleistung<br />
von extern bezogen werden soll. Sauer hat sich eingehend mit dieser Frage<br />
auseinandergesetzt. 80 In Abhängigkeit des Beratungsbedarfs sieht sie diese Problemstellung<br />
allerdings höchstens <strong>für</strong> Grossunternehmen. KMU, die voraussichtlich<br />
nur sporadisch auf einen Berater angewiesen sind, werden schon rein aus Wirtschaftlichkeitsgründen<br />
auf den Aufbau einer eigenen Beratungskompetenz verzichten.<br />
81 Stoebe bezeichnet das Konzept <strong>für</strong> eine betriebsinterne Outplacement-<br />
Beratung als rein akademisches Konstrukt mit geringer Relevanz in der Praxis. 82<br />
Dies zum einen deshalb, weil Vertrauen des Gekündigten in jemanden der Partei des<br />
kündigenden Unternehmens ist nur schwer hergestellt werden kann, <strong>und</strong> zum an-<br />
78<br />
Rühli, 1996, S. 45<br />
79<br />
Vgl. Rühli, 1996, S. 44<br />
80<br />
Vgl. Sauer, 1991, S. 98 ff.<br />
81<br />
Vgl. Sauer, 1991, S. 100 -102<br />
82<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 84 ff.<br />
29
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
dern, weil der interne Berater wohl kaum bei den eigenen Mitbewerbern nach entsprechenden<br />
Vakanzen Ausschau halten <strong>und</strong> mit der konkurrierenden <strong>Personal</strong>abteilung<br />
Kontakt aufnehmen kann.<br />
Diese Ansicht dürfte heute nicht mehr ganz richtig sein. Bei Konzernen, die in grösseren<br />
Restrukturierungsphasen stehen, spielen interne Beratungsdienstleistungen<br />
bspw. im Rahmen von sog. Arbeitsmarktzentren durchaus eine Rolle. Die Zentren<br />
haben dabei den Zweck, den an sie transferierten Führungskräften professionelle<br />
Unterstützung zukommen zu lassen. Es sollen möglichst rasch eine Standortbestimmung<br />
<strong>und</strong> die Entwicklung echter darauf basierender Perspektiven erfolgen. Unter<br />
gewissen Bedingungen ist eine Überweisung an eine private (externe) Outplacement-Firma<br />
immer noch möglich. 83 Allerdings sehen die meisten Outplacement-<br />
Berater nur beschränkte Möglichkeiten <strong>für</strong> Kaderkräfte, professionelle Unterstützung<br />
bei internen Zentren zu erhalten. 84 Für Angestellte <strong>und</strong> allenfalls untere Kader, die<br />
Hilfe bei Bewerbungsschreiben <strong>und</strong> Vorstellungsgesprächen benötigen, verfügen die<br />
Mitarbeiten in solchen Zentren über die Kompetenz <strong>und</strong> die Mittel. Speziell angelernte,<br />
ausländische Arbeitskräfte, die einen wenig stilsicheren, schriftlichen Ausdruck in<br />
Deutsch besitzen, können von solchen Angeboten profitieren.<br />
In modernen Arbeitsmarktzentren ist es problemlos möglich, <strong>Personal</strong> an die Konkurrenz<br />
zu vermitteln. 85 Auch der Vorwurf, dass ein Zentrum immer Partei des Arbeitsgebers<br />
darstelle, ist nur beschränkt gültig: Zum einen können solche Zentren ausserhalb<br />
der Räumlichkeiten des Arbeitgebers aufgebaut werden oder gar dereinst<br />
verselbständigt werden. 86<br />
Des Weiteren geht es um den Einbezug der Bereiche <strong>Personal</strong>marketing <strong>und</strong> Kommunikation<br />
ins Outplacement-Konzept, sowie die Beraterauswahl. Durch eine integrierte<br />
organisatorische Gestaltung der betroffenen Prozesse, kann das Instrument<br />
Outplacement konsistent, d.h. in Übereinstimmung mit Strategie <strong>und</strong> Kultur, umgesetzt<br />
<strong>und</strong> angewandt werden. Mögliche Kriterien zur Auswahl einer Beratung folgt in<br />
Kapitel 2.7.6.<br />
83 Erhalten via Email von gregor.gisi@swisscom.com. Firmenunterlage, 1999<br />
84 Vgl. bspw. Kistler [Interview], 2000, S. 37-38<br />
85<br />
Vgl. Gisi [Interview], 2000, S. 22<br />
86<br />
Vgl. Gisi [Interview], 2000, S. 22<br />
30
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Obschon dies gerade <strong>für</strong> Zeiten wirtschaftlicher Rezession relativ einleuchtend tönt,<br />
war anfänglich viel Aufklärungsarbeit notwendig, bis man zur Einsicht gelangte, dass<br />
Outplacement auch in das <strong>Personal</strong>marketingkonzept Eingang nehmen muss. Stoebe<br />
brauchte mehr als zwölf Jahre, bis ein diesbezüglicher Beitrag im Handwörterbuch<br />
<strong>für</strong> <strong>Personal</strong>marketing endlich erschien. Bis anhin zählte man v.a. die Bereiche<br />
<strong>Personal</strong>beschaffung <strong>und</strong> -erhaltung zu diesem Bereich. Die Mitarbeiterfreistellung<br />
wurde bis anhin von den entsprechenden Fachleuten gemieden <strong>und</strong> als in nicht ihre<br />
Zuständigkeit gehörend betrachtet. 87<br />
Ebenso müssen Zuständigkeiten geregelt werden, was die in- <strong>und</strong> externe Kommunikation<br />
anbelangt, wenn sich die <strong>Organisation</strong> bspw. von einem höheren Kadermitglied<br />
trennt. Einer der wichtigsten Punkte ist das Kündigungsgespräch selbst, d.h.<br />
jenes Gespräch, in welchem dem Mitarbeiter die bevorstehende Trennung erstmals<br />
offiziell kommuniziert wird. Schliesslich müssen auch das nähere Umfeld des Gekündigten,<br />
seine Mitarbeiter darüber in Kenntnis gesetzt werden <strong>und</strong>, gerade wenn<br />
es sich um jemanden der Geschäftsleitung handelt, alle Mitarbeiter des Unternehmens<br />
sowie K<strong>und</strong>en <strong>und</strong> sonstige Anspruchsgruppen der Unternehmensumwelt, mit<br />
denen der Betreffende in Kontakt gestanden hat.<br />
Das zeitgerechte, klare Übermitteln von Informationen an eine solche Vielfalt von<br />
Interessengruppen gestaltet sich unter Umständen als schwierig, sehr delikat <strong>und</strong><br />
unter Konfrontation mit wildesten Gerüchten, sowohl inner- wie auch ausserhalb des<br />
Unternehmens. Es versteht sich von selbst, dass einer präzisen Formulierung der<br />
Trennungsursache wesentliche Bedeutung zukommt: Sowohl <strong>für</strong> das Unternehmen,<br />
wie auch den Betroffenen.<br />
Es empfiehlt sich, einen standardisierten <strong>Personal</strong>freistellungsprozess, zumindest in<br />
Form eines Prüffragenkataloges, zu definieren <strong>und</strong> zu implementieren.<br />
2.6.3.2 Interdependenz von Prozessen & Strukturen <strong>und</strong> Umwelt<br />
In die Prozesse & Strukturen gehören auch Zuständigkeiten <strong>und</strong> Regelungen bezüglich<br />
der Interaktion mit verschiedenen Anspruchsgruppen der Unternehmensumwelt,<br />
wie das Beispiel des Kommunikationsprozesses gerade gezeigt hat.<br />
87 Vgl. Stoebe, 1993, S. 29<br />
31
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Die Führungsstruktur wird auch massgebend von den in der soziokulturellen Umwelt<br />
herrschenden Werthaltungen bestimmt. So sehen Aufbau- <strong>und</strong> Ablauforganisation in<br />
einer Struktur mit partizipativem Führungsstil anders aus, als in einer herkömmlichen<br />
Hierarchie mit ausgeprägtem Top-Down-Approach.<br />
2.6.4 Umwelt<br />
In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit <strong>und</strong> somit schlechten konjunkturellen Aussichten wird<br />
in der Gesellschaft ein signifikant stärkeres Bedürfnis nach sozialer Sicherheit vorhanden<br />
sein, als in Zeiten des Aufschwungs. Aber auch in Zeiten der Vollbeschäftigung<br />
wird das Wahrnehmen sozialer Verantwortung durch die Unternehmen sicher<br />
auch in der Umwelt wahrgenommen <strong>und</strong> honoriert, weshalb das Instrument Outplacement<br />
nicht zyklusabhängig eingesetzt werden sollte. Längerfristig würde der Gesamtnutzen<br />
sonst stark abnehmen, da die Vorteile des Instruments, infolge Glaubwürdigkeitsdefiziten<br />
seitens des Unternehmens, nicht voll zum Tragen kommen<br />
könnten.<br />
Ausserdem schreibt speziell die rechtliche Umwelt gewisse Prozesse <strong>und</strong> Verhaltensregeln<br />
vor: So ist im bspw. im deutschen Recht fast keine Kündigung möglich,<br />
ohne dass vorher eine Abmahnung erfolgte, die dem Mitarbeiter sein fehlerhaftes<br />
Verhalten vor Augen führt <strong>und</strong> <strong>für</strong> diesen gleichzeitig bedeutet, dass der Arbeitgeber<br />
nicht gewillt ist, dies so hinzunehmen. 88<br />
88 Vgl. Zirnstein, Falk, 2000, [Online]<br />
32
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.7 Der Freistellungsprozess mit Outplacement-Service<br />
Nachdem nun die konzeptionelle Einbettung von Outplacement in die Trilogie Strategie,<br />
Kultur <strong>und</strong> Struktur vollzogen ist, widmet sich das folgende Kapitel dem genauen<br />
Ablauf des eigentlichen (Beratungs-) Prozesses. Einige der besonders neuralgischen<br />
Punkte werden dann im zweiten Teil durch Experteninterviews eingehender betrachtet.<br />
Untenstehendes Ablaufschema stellt den Idealfall einer Trennung mit<br />
Outplacement-Service dar <strong>und</strong> soll als Gr<strong>und</strong>lage der weiteren Ausführungen dienen.<br />
Unterstützung<br />
Kündigendes<br />
Unternehmen<br />
Auftragserteilung<br />
Outplacementberatung<br />
Trennungsvereinbarung<br />
(Aufhebungsvertrag)<br />
Abb. 3: Phasen des Outplacements 89<br />
Ursachen<br />
Kündigungsgespräch<br />
Beraterauswahl<br />
Phase I: Sich vertrauen<br />
Information OP<br />
Werdegang, Bericht<br />
Phase II: Sich kennenlernen<br />
Stärken/Schwächen-Profil & Tests<br />
Bewerbungsdossier vorbereiten<br />
Phase III: Sich bewerben<br />
Strategien entwickeln<br />
Networking betreiben<br />
In-/Externe<br />
Kommunikation<br />
Phase IV: Sich verkaufen<br />
Bewerbunsgespräche (Training & Auswertung)<br />
Neue Position<br />
Neue Herausforderung in anderem<br />
Unternehmen<br />
89 Phasenunterteilung in Anlehnung an Keller Pfr<strong>und</strong>er, 1998, S. 17. Eigene Darstellung<br />
Umwelt<br />
33
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.7.1 Ursachen der Trennung<br />
Der Arbeitsvertrag wird zwar – <strong>für</strong> Managerfunktionen – zeitlich meist nicht limitiert.<br />
Doch ist er gr<strong>und</strong>sätzlich von jeder der beiden Parteien auf eine bestimmte Frist hin<br />
kündbar. Je länger je weniger kann ein Mitarbeiter von seiner Firma erwarten, dass<br />
diese ihn bis Erreichen des Pensionsalters beschäftigen <strong>und</strong> fördern wird. Die sich<br />
schnell entwickelnden Märkte bedingen von den Unternehmen Anpassungen, die<br />
dahingehen, dass sie ständig neues Know-how über Managementlehren, (Informations-)<br />
Technologien <strong>und</strong> Fertigungstechniken erwerben müssen um wettbewerbsfähig<br />
zu bleiben. Solche Vorgänge spielen sich beinahe komplett losgelöst von<br />
der Person des Stelleninhabers ab: Selbst durch intensive <strong>Personal</strong>entwicklungsmassnahmen<br />
kann man nicht garantieren, dass mit der Geschwindigkeit des Marktes<br />
mitgehalten werden kann <strong>und</strong> kein Know-how von extern bezogen werden muss.<br />
Das Unternehmen braucht um auf Veränderungen im Markt reagieren zu können,<br />
auch einen Handlungsspielraum was die Humanressource angeht. Neue Qualifikationen,<br />
Technologien <strong>und</strong> neues Know-how treten an die Stelle des vorher dagewesenen.<br />
Selbst Japan, wo lebenslange Loyalität zur Firma Tradition hat, ringt sich nach<br />
<strong>und</strong> nach zu einer anderen Einsicht durch: Die Zeiten der unangetasteten Arbeitsplatzsicherheit<br />
sind vorüber. 90 Eine Umfrage der Schweizerischen Arbeitskräfte-<br />
Erhebung (Sake) des B<strong>und</strong>esamtes <strong>für</strong> Statistik gibt an, dass 1999 bei 34.7% der<br />
befragten Männer eine Entlassung der Gr<strong>und</strong> <strong>für</strong> den Stellenwechsel gewesen ist.<br />
Frauen wechseln eher auf Gr<strong>und</strong> des persönlichen <strong>und</strong> familiären Umfeldes, so dass<br />
die Kündigung als Ursache der Trennung bloss 24.2% ausmacht. Mit 29.3%, bezogen<br />
auf alle Erwerbstätigen, fungiert der unfreiwillige Abgang von einer Stelle auf<br />
dem ersten Platz. 91<br />
Umgekehrt weiss auch das Unternehmen, dass der Mitarbeiter nach gewissen Perioden<br />
wieder eine neue Herausforderung suchen wird. Kann diese unternehmensintern<br />
nicht geboten werden, wird sich der Mitarbeiter extern auf dem Arbeitsmarkt umsehen.<br />
Der Drang nach Selbstverwirklichung ist ein normales <strong>und</strong> legitimes Bedürfnis<br />
des Menschen.<br />
Es ist evident, dass es nicht nur aus Gründen ungenügender Leistung <strong>und</strong> Qualifikation<br />
zur Trennung kommen kann. Zuoberst in der Rangfolge stehen die or-<br />
90<br />
Vgl. Thornton, 1999, S. 32<br />
91<br />
Vgl. Sake, 2000, S. 15<br />
34
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
ganisatorischen Veränderungen, die dem Mitarbeiter als Gr<strong>und</strong> angegeben werden. 92<br />
Die Problematik bei derartigen Umfragen liegt darin, dass nur die genannten Gründe<br />
erhoben werden können. Ob es sich dabei jedoch um vorgeschobene Begründungen<br />
handelt, in Tat <strong>und</strong> Wahrheit die Ursache vielmehr im persönlichen Bereich zwischen<br />
Mitarbeiter <strong>und</strong> Vorgesetztem liegt, lässt sich nicht beurteilen. Dass in derselben Umfrage<br />
immerhin 15 Prozent keine Begründung im Kündigungsgespräch erhalten haben<br />
<strong>und</strong> bloss 21 Prozent diese überhaupt akzeptierten, lässt dies erahnen.<br />
Gr<strong>und</strong>sätzlich kann man folgende Ursachen einer Kündigung unterscheiden: 93<br />
- Betriebsbedingte Kündigung<br />
- Personenbedingte Kündigung<br />
- Verhaltensbedingte Kündigung<br />
2.7.1.1 Betriebsbedingte Kündigung<br />
Die Ursache <strong>für</strong> die Trennung liegt ausserhalb des Einflussbereichs des Stelleninhabers.<br />
Unter betriebsbedingte Kündigungen fallen bspw. Veränderungen im Markt<br />
(Eintritt neuer Wettbewerber, Fusion etc.), die dann zur Folge haben, dass ganze<br />
Geschäftsbereiche aufgelöst, redimensioniert oder verkauft werden <strong>und</strong> somit den<br />
bisherigen Leiter überflüssig machen. Es reicht aus, wenn sich das Aufgabenprofil<br />
infolge solcher Geschehnisse derart verändert, dass der Stelleninhaber diesem nicht<br />
mehr gewachsen ist <strong>und</strong> folglich eine Diskrepanz zwischen Profil der Stelle <strong>und</strong> Profil<br />
des Inhabers entsteht.<br />
Gr<strong>und</strong>sätzlich ist in diesem Falle eine Weiterbeschäftigung dieses Managers nicht<br />
ausgeschlossen <strong>und</strong> das Unternehmen kann versuchen, ihm eine interne Versetzung<br />
oder einen Verbleib an dieser Stelle unter anderen Bedingungen vorzuschlagen. 94<br />
Bei Ersterem ist darauf zu achten, dass die andere Stelle im Vergleich zur jetzigen<br />
hierarchisch gleich angesiedelt ist <strong>und</strong> keine Deklassierung oder gar ein sozialer Abstieg<br />
mit dieser Versetzung einhergeht. Die Suche nach einer konzerninternen Stelle<br />
gestaltet sich nicht einfach <strong>und</strong> erfordert viel organisatorisches Wissen.<br />
Letzteres ist nur möglich, wenn dies die Stelle aus organisationalen Gesichtspunkten<br />
auch zulässt <strong>und</strong> Sinn macht. Eine entsprechende Lernbereitschaft des Stelleninha-<br />
92 Vgl. Wesenberg, M., 1992, zit. n. Stoebe, 1993, S. 63<br />
93<br />
Vgl. Scholz, 1994, S. 259<br />
94<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 50<br />
35
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
bers vorausgesetzt können <strong>Personal</strong>entwicklungsmassnahmen dazu beitragen, dass<br />
sich dieser dem veränderten Anforderungsprofil bis zu einem gewissen Grad wieder<br />
annähern kann.<br />
2.7.1.2 Personenbedingte Kündigung<br />
Trotz Konstanz der Anforderungsstruktur ist der Stelleninhaber nicht mehr in der Lage,<br />
seine Aufgabe zu erfüllen. 95 Unter diesen Freisetzungsgr<strong>und</strong> fallen insbesondere<br />
diejenigen Fälle, in denen sich Vorgesetzter <strong>und</strong> Mitarbeiter nicht verstehen, d.h.<br />
zwischen ihnen die „Chemie“ nicht stimmt. Sei es weil unterschiedliche Auffassungen<br />
über Führungskonzept <strong>und</strong> –stil oder die strategische Ausrichtung des Unternehmens<br />
herrschen. Gerade bei Vorgesetztenwechsel ist dies eine häufige Ursache.<br />
Jeder Vorgesetztenwechsel bedeutet eine potentielle Gefahr <strong>für</strong> die direktunterstellten<br />
Mitarbeiter.<br />
Ebenso können Veränderungen im sozialen Umfeld des Managers einen weiteren<br />
Verbleib im Unternehmen verunmöglichen. Darunter können bspw. eine Scheidung,<br />
ein Todesfall in der Familie oder finanzielle Probleme (Konkurs) fallen, besonders<br />
dann, wenn diese Ereignisse mit Konzentrationsschwierigkeiten <strong>und</strong> abnehmender<br />
Motivation einhergehen.<br />
Das Nicht-Erreichen von Zielsetzungen kann schnell einmal personelle Konsequenzen<br />
nach sich ziehen. Für Stoebe fällt dies jedoch unter das Berufsrisiko eines Ma-<br />
nagers. 96<br />
Kompromisse sind in diesen Fällen kaum möglich <strong>und</strong> auch wirtschaftlich gesehen<br />
wenig sinnvoll: Zu gross sind die Reibungsverluste, die ein erfolgreiches Zusammenarbeiten<br />
in harmonischem, motivierendem Umfeld verhindern. Wichtig ist, dass die<br />
Verhältnisse arbeitnehmer- <strong>und</strong> arbeitgeberseitig wahrgenommen werden <strong>und</strong> innert<br />
nützlicher Frist gehandelt wird. Je nach Alter des Mitarbeiters verringern sich seine<br />
Chancen auf einen möglichst zeitverzugslosen Stellenwechsel. Manager mit genügend<br />
Selbstvertrauen können natürlich auch selbst die Initiative ergreifen <strong>und</strong> eine<br />
neue Herausforderung im Arbeitsmarkt suchen. Das Schlimmste in solchen Situationen<br />
ist Warten auf eine Besserung. 97<br />
95<br />
Vgl. Scholz, 1994, S. 259<br />
96<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 48<br />
97<br />
Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 53<br />
36
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.7.1.3 Verhaltensbedingte Kündigung<br />
Der Mitarbeiter kann rein durch sein Verhalten eine Weiterbeschäftigung in diesem<br />
Unternehmen ausschliessen. 98 Dies kann nicht nur infolge strafrechtlicher Tatbestände<br />
wie sexuelle Belästigung, Veruntreuung, Betrug etc. der Fall sein, sondern<br />
auch dann, wenn der Mitarbeiter durch sein teamgeistschädigendes Verhalten destruktive<br />
Energie ausstrahlt <strong>und</strong> so ein unangenehmes Betriebsklima schafft.<br />
2.7.2 Beratung von Linie <strong>und</strong> <strong>Personal</strong> durch den OP-Berater<br />
Steht einmal fest, dass sich ein Unternehmen von einem ihrer Führungskräfte trennen<br />
muss, kann ein Outplacement-Berater bereits im Vorfeld der Kündigung seine<br />
Erfahrungen einbringen <strong>und</strong> insbesondere bei der Vorbereitung des Trennungsgespräches<br />
mithelfen, sollte das entsprechende Know-how bei den verantwortlichen<br />
Personen nicht bereits vorhanden sein. Auch kann der Berater auf Gr<strong>und</strong> seines reichen<br />
Erfahrungsschatzes bei (Trennungs-) Formulierungen, rechtlichen <strong>und</strong> anderen<br />
Vorgehensfragen, wie bei der Kommunikation, mitwirken.<br />
Es handelt sich dabei um einen heiklen Bereich: Dem Gekündigten darf nicht der<br />
Eindruck entstehen, der Outplacement-Berater vertrete ebenfalls die Interessen des<br />
Unternehmens. Das erfolgsentscheidende Vertrauensverhältnis zwischen Gekündigtem<br />
<strong>und</strong> Berater würde so nie zustande kommen.<br />
Das Unternehmen kann dieses Risiko von vorneherein dadurch ausschliessen, dass<br />
sie den Mitarbeiter wählen lässt, von welchem Berater er die Dienstleistung in Anspruch<br />
nehmen will. Allerdings fällt damit eine mögliche Beratung des Outplacers im<br />
Vorfeld der Kündigung weg.<br />
Die Meinungen bezüglich des einzuschlagenden Weges gehen auseinander: Im empirischen<br />
Teil sind die Argumente sowohl der Berater wie auch der <strong>Personal</strong>verantwortlichen<br />
wiedergegeben.<br />
2.7.3 Das Kündigungsgespräch<br />
Dies ist einer der sensitivsten Bereiche des <strong>Personal</strong>managements, welcher höchste<br />
Ansprüche an die Sozialkompetenz des Linien- <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>verantwortlichen stellt.<br />
98 Vgl. Scholz, 1994, S. 259<br />
37
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Werden die Gründe <strong>für</strong> die bevorstehende Trennung <strong>und</strong> das unternehmensseitige<br />
Angebot gut kommuniziert, trägt dies wesentlich zu einer Entdramatisierung der Situation<br />
bei. Untersuchungen zufolge scheinen die Verantwortlichen dabei im allgemeinen<br />
eher unprofessionell vorzugehen. 99 Das Kündigungsgespräch ist <strong>für</strong> den Trennungsprozess<br />
ein zentrales Element, an welchem sich auch zeigt, welche Werte im<br />
Unternehmen, bzw. dessen Kultur, wirklich im Vordergr<strong>und</strong> stehen.<br />
Auf diese Thematik wird eingehend im empirischen Teil eingegangen.<br />
2.7.4 In- <strong>und</strong> Externe Kommunikation der Trennung<br />
Wenn das Trennungsgespräch vorüber ist, muss das Unternehmen – je nach Hierarchiestufe<br />
des Gekündigten - die Mitarbeiter, K<strong>und</strong>en, Medien <strong>und</strong> sonstigen Interessengruppen,<br />
die scheidende Führungskraft seine Crew, seine Verwandten <strong>und</strong> Bekannten<br />
darüber informieren. Es ist nicht zuletzt <strong>für</strong> das Selbstwertgefühl des Gekündigten<br />
entscheidend, wie <strong>und</strong> in welcher Weise dies geschieht. Natürlich kann<br />
dieselbe Nachricht von verschiedenen Leuten unterschiedlich aufgefasst werden: Die<br />
Formulierung hat daher äusserst sorgfältig zu erfolgen <strong>und</strong> jedes Wörtchen ist auf die<br />
Goldwaage zu legen. Es liegt im Interesse des Unternehmens <strong>und</strong> des Gekündigten,<br />
dass keine Gerüchte in- <strong>und</strong> ausserhalb des Unternehmens kursieren, sondern klar<br />
<strong>und</strong> einheitlich, d.h. unter Verwendung der gleichen Formulierung über die Angelegenheit<br />
informiert wird.<br />
Für den – bis anhin meist erfolgreichen – Manager ist es auch nicht leicht, die Nachricht<br />
seiner Crew, seiner Familie, seinen Fre<strong>und</strong>en <strong>und</strong> Bekannten zu überbringen.<br />
Gerade unmittelbar nach der Trennung durchlebt der Betroffene unterschiedliche<br />
Gefühlsphasen, wie Wut, Enttäuschung, Verzweiflung <strong>und</strong> Resignation. 100<br />
Weitere Aspekte dieser Problematik werden im empirischen Teil behandelt.<br />
99 Vgl. Stoebe, 1993, S. 62<br />
100 Vgl. Stoebe, 1993, S. 66<br />
38
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.7.5 Trennungsvereinbarung<br />
Einige Unternehmen sind dazu übergegangen, bei Trennungen nicht dem Mitarbeiter<br />
zu kündigen, sondern diesem selbst die Möglichkeit dazu zu geben. 101 D. h. es findet<br />
kein eigentliches Kündigungsgespräch mehr statt. Im Rahmen eines Bewusstseinsbildungs-Gespräches<br />
wird dargestellt, dass es <strong>für</strong> alle Beteiligten wohl am besten ist,<br />
wenn man sich trennt. 102 Der Arbeitgeber setzt dann eine Frist - meist über die rechtliche<br />
Kündigungsfrist hinaus. Diese Frist hat der Arbeitnehmer dann zu nutzen, um<br />
sich beruflich neu zu orientieren <strong>und</strong> eine andere Stelle anzunehmen. Vordergründig<br />
sieht es dann so aus, als ob der Mitarbeiter selbst gekündigt hätte. Hintergründig hat<br />
jedoch das Unternehmen ihn dazu veranlasst.<br />
Eingebürgert hat sich jedoch, besonders auf Kaderstufe, das Verfassen einer Trennungsvereinbarung<br />
oder eines sog. Aufhebungsvertrages. 103 Die Parteien beenden<br />
den Arbeitsvertrag sozusagen in gegenseitigem Einvernehmen. Im Aufhebungsvertrag<br />
wird insbesondere das Leistungspaket festgehalten, das das Unternehmen gewillt<br />
ist zu finanzieren. Ein Punkt darunter wird auch das Anrecht auf ein Outplacement-Programm<br />
sein, vielleicht limitiert bis zu einem bestimmten Betrag oder ein zeitlich<br />
befristetes. Weiter sind sämtliche finanziellen Aspekte, Lohnfortzahlungsfristen,<br />
Boni, Abfindungssummen etc. darin geregelt.<br />
Es ist möglich, dass in gruppenbezogenen Freistellungsmassnahmen anders verfahren<br />
wird <strong>und</strong> nicht einzelne Aufhebungsverträge abgeschlossen werden. Dies gerade<br />
dann, wenn ein in den Medien präsentiertes, grösseres Abbauprojekt - wie die<br />
Schliessung eines ganzen Standortes - es offensichtlich macht, dass die Trennung<br />
nicht freiwillig seitens des Mitarbeiters erfolgte.<br />
101 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 2<br />
102 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 10<br />
103 Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 35<br />
39
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.7.6 Beraterauswahl<br />
Beinhalten die vereinbarten Konditionen des Aufhebungsvertrages die Inanspruchnahme<br />
der Dienstleistungen einer Outplacement-Beratung, gibt es <strong>für</strong> das Unternehmen<br />
primär zwei Möglichkeiten: Die Wahl kann komplett der gekündigten Führungskraft<br />
überlassen werden, oder das Unternehmen wählt einen Outplacement-<br />
Berater bereits im Vorfeld der Kündigung, welcher dann dem Gekündigten direkt vorstellt<br />
wird. Beide Möglichkeiten kommen in der Praxis häufig vor. Wird die Wahl dem<br />
Gekündigten überlassen, so stellt sich die Vertrauensfrage in der Beziehung Berater<br />
– Betroffener nicht. Anders, wenn die Unternehmung <strong>für</strong> einen ihrer Mitarbeiter eine<br />
Beratung sucht: Es muss klargestellt werden, dass der Berater, trotz der Tatsache,<br />
dass das Unternehmen sein Honorar bezahlt, ausschliesslich den Bedürfnissen des<br />
Gekündigten verpflichtet ist <strong>und</strong> keine Rücksicht auf Interessen des Unternehmens<br />
zu nehmen braucht: Auch eine neue Stelle bei einem direkten Konkurrenten ist<br />
durchaus möglich.<br />
Auf folgendes sollte bei der Wahl des Outplacement-Beraters geachtet werden:<br />
1. Kompetenz des Beraters<br />
In diesem Business ist die Kompetenz des Beraters absolut entscheidend: Nur wer<br />
selbst Führungs- <strong>und</strong> Berufserfahrung, Know-how in <strong>Personal</strong>management <strong>und</strong> psychologische<br />
(Menschen-)Kenntnis besitzt, ist in der Lage, der gekündigten Führungskraft<br />
zu einer neuen Stelle zu verhelfen. Auch sollte der Berater über ein breites<br />
Netzwerk an Kontakten zu verschiedenen Unternehmungen <strong>und</strong> Branchen haben,<br />
das er zu Gunsten seines Kandidaten einsetzen kann. Unter Umständen ist gar ein<br />
internationales Netzwerk notwendig, so dass eine internationale Outplacement-<br />
Beratung berücksichtigt werden sollte.<br />
2. Seriosität der Beratung<br />
Eine Beratung kann dann als seriös bezeichnet werden, wenn sie die Unabhängigkeit,<br />
insbesondere vom zahlenden Auftraggeber, gewährleisten kann <strong>und</strong>, um Interessenkonflikte<br />
zu umgehen, ihre Beratungstätigkeiten ausschliesslich auf den<br />
Outplacement-Prozess konzentriert <strong>und</strong> nicht gleichzeitig bspw. im Head-Hunting<br />
Markt tätig ist.<br />
Nebst einer personellen Nachbetreuung bieten seriöse Beratungen auch eine Wiederaufnahmegarantie<br />
ohne zusätzliche Kostenfolgen 104 . Die Garantiedauer variiert je<br />
104 Nur bei unbefristetem Mandat<br />
40
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
nach Beratungsgesellschaft, entspricht aber mindestens der Probezeit der neuen<br />
Stelle des Klienten <strong>und</strong> dauert in der Praxis maximal zwölf Monate.<br />
3. Geographische Nähe<br />
Insbesondere im Hinblick auf die unmittelbare Zeit nach der Kündigung mit hohem<br />
Beratungsbedarf ist es sicherlich wünschenswert, dass sich die Beratungsgesellschaft<br />
gut erreichbar in der Nähe des Wohnsitzes des Gekündigten befindet. Dies<br />
auch deshalb, weil die meisten Gesellschaften Büroinfrastruktur wie Räumlichkeit<br />
inklusive Möblierung, Fax, Telefon <strong>und</strong> PC <strong>für</strong> die Dauer der Beratung zur Verfügung<br />
stellen <strong>und</strong> folglich als tägliche Arbeitsstätte genutzt werden können.<br />
2.7.7 Phase I: Sich vertrauen<br />
Bei dieser deskriptiven Vorgehensweise zur Erfassung des Outplacement-Prozesses<br />
dienten nicht nur neuere Veröffentlichungen sondern auch Gespräche mit einem<br />
Outplacement-Berater 105 als Gr<strong>und</strong>lage.<br />
Ist das Kündigungsgespräch vorüber, treten Gekündigter <strong>und</strong> Berater auf die eine<br />
oder andere Weise in Kontakt: In einigen Fällen wird dieser gerade im Anschluss an<br />
das Kündigungsgespräch geschaffen, in anderen wird eine Adresse des Beraters<br />
abgegeben, mit der Bitte, diese im Anschluss an das Gespräch oder an einem betreffenden<br />
Termin aufzusuchen.<br />
Es ist wichtig, dass die betroffene Person möglichst unmittelbar nach der Kündigung<br />
mit dem Berater in Kontakt treten kann. Wie erwähnt sind die Gefühlsphasen, die<br />
durchlebt werden, sehr unterschiedlich <strong>und</strong> heftig, so dass sicher das Bedürfnis besteht,<br />
mit einer neutralen Person über die Geschehnisse zu diskutieren.<br />
Vertrauen wird auf zwei Ebenen geschaffen: erstens muss die entlassene Führungskraft<br />
wieder zu sich selbst finden <strong>und</strong> folglich das eigene Selbstvertrauen wiedererlangen.<br />
Auf der zweiten Ebene muss Vertrauen zum betreuenden Berater <strong>und</strong> seiner<br />
Dienstleistung aufgebaut werden. Der Kandidat muss überzeugt sein, dass dieser<br />
wirklich gewillt ist zu helfen <strong>und</strong> aufgr<strong>und</strong> seiner Fachkompetenz auch in der Lage<br />
ist, dies tun zu können.<br />
105 Herrn Kurt W. Koller, OP Consulta AG, Muri BE<br />
41
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Ein Outplacement-Berater geht üblicherweise so vor, dass in einem ersten Gespräch<br />
die Firma <strong>und</strong> ihre Dienstleistungen vorgestellt werden. Der Berater selbst wird auch<br />
auf sein Curriculum zu sprechen kommen: Sein Kandidat soll erkennen können, dass<br />
der Berater aufgr<strong>und</strong> seiner Erfahrungen durchaus in der Lage ist, ihm nachzufühlen<br />
<strong>und</strong> ihm die nötige Hilfe zur Selbsthilfe geben zu können. Der Fokus liegt schliesslich<br />
auf der Zukunft, weshalb auch die Führungskraft schon relativ früh im ganzen Prozess<br />
Gelegenheit erhält, den eigenen Werdegang zu schildern.<br />
Das Vertrauensverhältnis zwischen Berater <strong>und</strong> Kandidat ist <strong>für</strong> den Erfolg des ganzen<br />
Prozesses wichtig. Dem Gekündigten sollte die Möglichkeit gegeben werden,<br />
notfalls den Berater innerhalb der Firma wechseln zu können.<br />
2.7.8 Phase II: Sich selbst kennenlernen<br />
Die Outplacement-Berater verfügen über ein breites Instrumentarium an Fragebögen<br />
<strong>und</strong> Tests, die ihren Klienten helfen sollen, seine eigenen Stärken <strong>und</strong> Schwächen,<br />
seine Neigungen <strong>und</strong> Wünsche besser zu kennen. Das Angebot reicht von graphologischen<br />
Gutachten über biografische Fragebögen bis hin zu sonstigen (psychologischen)<br />
Testverfahren.<br />
Im Umgang mit Tests ist - ganz allgemein - spezielle Sorgfalt <strong>und</strong> ausreichende Information<br />
nötig. Dem Kandidaten muss klar sein, was genau der Test misst, wie die<br />
daraus entstehenden Resultate zu interpretieren sind <strong>und</strong> welches Gewicht einem<br />
Test, sei es <strong>für</strong> den weiteren Verlauf der Outplacement-Beratung oder aber auch im<br />
Rahmen der <strong>Personal</strong>rekrutierung beigemessen wird. Denn auch bei letzterem gelangen<br />
mehr oder weniger häufig Tests zum Einsatz, die erlauben sollen, aufgr<strong>und</strong><br />
der gewonnen Verhaltensstichproben auf das allgemeine Verhalten des betreffenden<br />
Kandidaten zu schliessen. 106<br />
Der Kandidat hat ausserdem einen datenschutzrechtlichen Anspruch auf Einsichtnahme<br />
in die Testresultate. 107<br />
Im Rahmen des Outplacement-Beratungsprozesses sollen Tests bloss Denkanstösse<br />
liefern. Sie bilden eines von vielen eingesetzten Instrumenten, die dem Kandidaten<br />
helfen sollen, sich selbst besser kennenzulernen oder zumindest sich mit der ei-<br />
106 Vgl. Scheiwiler/Burkhard, 2000, S. 21<br />
107 Vgl. Art. 8, DSG<br />
42
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
genen Persönlichkeit auseinanderzusetzen. Mit dem Testresultat muss man sich<br />
nicht zwingend einverstanden erklären oder dieses gar zum Mass aller Dinge verabsolutieren.<br />
Das Kennenlernen des eigenen Ichs hat zum Ziel, dem Kandidaten Branchen- <strong>und</strong><br />
Stellenangebotsauswahl zu erleichtern. In der Bewerbungsphase wird er schliesslich<br />
zum Verkäufer <strong>und</strong> Lösungsanbieter: Das Produkt ist er selbst, was voraussetzt,<br />
dass er bestens über sich Bescheid weiss, will er mit „seinem Produkt“ auch Erfolg<br />
haben.<br />
Es soll an dieser Stelle kurz auf gängige, verschiedene Tests eingegangen werden.<br />
2.7.8.1 Das Grafologische Gutachten<br />
Die Grafologie schliesst aus dem Schriftbild auf Persönlichkeitseigenschaften eines<br />
Menschen <strong>und</strong> beruht letztlich auf der ausdruckspsychologischen Annahme, dass<br />
bestimmte äussere Merkmale den Schluss auf Charaktereigenschaften zulassen.<br />
Trotz der je nach Kulturraum relativ hohen Verbreitung dieses Tests insbesondere<br />
bei der <strong>Personal</strong>rekrutierung, bezweifeln Wissenschaftler, dass eine bessere als nur<br />
zufällige Deutung mit dieser Methode möglich ist. Das Resultat hängt ausserdem<br />
stark vom Können des einzelnen Graphologen ab. 108 Die Kosten <strong>für</strong> ein seriöses,<br />
einzelnes Gutachten variieren gemäss eigenen Erfahrungen zwischen 100 <strong>und</strong> 400<br />
Franken, wobei die Grenze gegen oben offen ist.<br />
2.7.8.2 Persönlichkeitstests<br />
Persönlichkeitstests gehören nebst Intelligenz- <strong>und</strong> Leistungstests zu den psychologischen<br />
Testverfahren. 109 Diese Tests versuchen, die Persönlichkeit des Menschen<br />
abzubilden, 110 was meist anhand von Typologien, verschiedenen (bildlichen) Charakteren<br />
geschieht.<br />
Ausgangsbasis ist bei den meisten derartigen Tests ein Fragebogen, welcher durch<br />
den Kandidaten selbständig ausgefüllt wird. Nicht unüblich sind darin enthaltene<br />
Fallbeispiele mit einer Auswahl an Reaktionsmöglichkeiten.<br />
108<br />
Vgl. Scheiwiler/Burkhard, 2000, S. 21<br />
109<br />
Vgl. Scheiwiler/Burkhard, 2000, S. 21<br />
110<br />
Vgl. Scheiwiler/Burkhard, 2000, S. 21<br />
43
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Um die Tests kostensparend durchzuführen <strong>und</strong> auszuwerten, sind sie in sog. Expertensysteme<br />
eingebettet, die es zudem gestatten, Fragen zu stellen, die von den bereits<br />
gegebenen Antworten abhängen. Die Software kann mit herkömmlichen EDV-<br />
Geräten betrieben werden.<br />
Als Beispiele seien hier das Enneagramm <strong>und</strong> die DNLA-Analysen 111 genannt.<br />
Bei ersterem erfolgt die Einteilung in neun verschiedene Persönlichkeitstypen, wie<br />
bspw. den Perfektionisten, den Helfer, den Produktiven oder den Vermittler. 112<br />
DNLA bezieht sich auf computerbasierende Verfahren, die je nach Untersuchungsschwergewicht<br />
ein Abbild der Fähigkeiten des Getesteten wiedergeben sollen. Im<br />
Management-Testmodul können Bereiche wie Führungsqualität, Kooperation <strong>und</strong><br />
unternehmerisches Denken in 31 Faktoren ausgewertet <strong>und</strong> mit erfolgreichen Managern<br />
in ähnlichen Positionen verglichen werden. Das Testmodul Sozialkompetenz<br />
hingegen untersucht vorhandene Potentiale in Selbstbewusstsein, Konfliktfähigkeit,<br />
Misserfolgstoleranz etc. 113<br />
2.7.8.3 Selbstbeurteilungen, Stärken-/Schwächenprofil<br />
Um eine allenfalls vorhandene Differenz zwischen Selbst- <strong>und</strong> Fremdeinschätzung<br />
feststellen zu können, gelangen auch Selbstbeurteilungsverfahren zum Einsatz.<br />
Es ist bspw. hilfreich, wenn der Kandidat - vielleicht in Zusammenarbeit mit dem Berater<br />
- ein Stärken-Schwächenprofil erstellt, das sich auf bestimmte Eigenschaften<br />
<strong>und</strong> (fachliche) Qualitäten bezieht. 114<br />
Stoebe versucht jeweilen aus dem beruflichen Werdegang bestimmte Stärken- <strong>und</strong><br />
Chancenpotentiale heraus zu arbeiten <strong>und</strong> erstellt zusammen mit seinem Kandidaten<br />
auch eine Auswertung der beruflichen Erfolge <strong>und</strong> Misserfolge. 115<br />
2.7.8.4 Zusammenstellen des Bewerbungsdossiers<br />
Für den Erfolg des Outplacements ist es wesentlich, dass der Kandidat die erste von<br />
Enttäuschung, Ärger, Wut <strong>und</strong> Selbstverzweiflung geprägte Phase nach der Kündi-<br />
111<br />
DNLA steht <strong>für</strong> Discovery of Natural Latent Abilities<br />
112<br />
Nähere Informationen siehe Goldberg, 1998<br />
113<br />
Vgl. DNLA, o. J.<br />
114<br />
Vgl. auch Stoebe, 1993, S. 102-103<br />
115 Vgl. Stoebe, 1993, S. 100 ff.<br />
44
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
gung hinter sich lässt <strong>und</strong> es ihm gelingt, den Fokus wieder auf die Zukunft zu richten.<br />
Ein Mittel dazu ist das Sammeln der notwendigen Daten, Zeugnisse, Diplome<br />
<strong>und</strong> sonstigen Unterlagen, die in das zu erstellende Dossier gehören könnten.<br />
Stoebe legt dabei das Schwergewicht auf die Darstellung der Know-how-<br />
Schwerpunkte: Schliesslich soll der Kandidat befähigt werden, auf Gr<strong>und</strong> seiner<br />
Kompetenzen im Arbeitsmarkt als Lösungsanbieter <strong>für</strong> typische Problemstellungen in<br />
seinem Fachgebiet auftreten zu können. 116<br />
Heikle Bereiche, die im Dossier erwähnt werden müssen, sind jeweilen die Beweggründe<br />
<strong>für</strong> Stellenwechsel in der Vergangenheit, etwaige Lücken im Lebenslauf <strong>und</strong><br />
schliesslich die Erarbeitung <strong>und</strong> Formulierung einer Trennungs-Story, die man allerdings<br />
am besten mit dem ehemaligen Arbeitgeber zusammen formuliert. 117 Eine<br />
Formulierung des Trennungsgr<strong>und</strong>es, auf die sich Arbeitgeber <strong>und</strong> Arbeitnehmer gegenseitig<br />
einigen können, verhindert, dass unterschiedliche Gerüchte verbreitet werden.<br />
Eine einheitliche Kommunikation ist im Hinblick auf die nächste Stelle von besonderer<br />
Wichtigkeit: So hören potentielle neue Arbeitgeber dieselbe Geschichte<br />
vom Bewerber als auch von weiteren Referenzpersonen. 118<br />
2.7.9 Phase III: Sich bewerben<br />
Gerade in der ersten Zeit nach der Kündigung ist man versucht, möglichst schnell<br />
wieder zu einer Stelle zu kommen. Mit dem Resultat, dass die Bewerbungen wenig<br />
zielgerichtet versandt werden <strong>und</strong> schliesslich jede eintreffende Absage das ohnehin<br />
stark leidende Selbstbewusstsein schwächt - selbst wenn der negative Bescheid<br />
durchaus begründet <strong>und</strong> subjektiv nachvollziehbar ist. 119<br />
Deshalb kommt der Bewerbungsstrategie eine besondere Bedeutung zu. Gleichzeitig<br />
ist dies ein Bereich, wo der Outplacement-Berater sein ganzes Know-how einbringen<br />
kann: Kenntnisse von verschiedenen Branchen <strong>und</strong> Unternehmen, sowie möglichen<br />
Vorgehenskonzepten zur Gewinnung von Informationen von vakanten Stellen gehören<br />
zu den Kernkompetenzen.<br />
116<br />
Vgl. Stoebe, 1993, S. 104 ff.<br />
117<br />
Vgl. Faircloth, 1998, S. 239 ff.<br />
118<br />
Vgl. Faircloth, 1998, S. 239 ff.<br />
119 Vgl. Erny, 2000, S. 1<br />
45
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2.7.9.1 Bewerbungsstrategie<br />
Die erste Phase des Kennenlernens des eigenen Ichs dient dazu, dass man sich bei<br />
der Bewerbung im Klaren ist, was <strong>für</strong> eine Stelle man genau sucht. Von besonderer<br />
Wichtigkeit dabei ist, dass man Fragen der geographischen Mobilität, der gewünschten<br />
(hierarchischen) Position, des angestrebten Salärbandes sowie der in Frage<br />
kommenden Branchen geklärt hat, bevor man überhaupt Kontakte zu Firmen aufnimmt<br />
<strong>und</strong> eine Bewerbung abschickt. Vernachlässigt man dies, so werden die eigenen<br />
Ressourcen verzettelt: Man versendet eine grosse Anzahl von Schreiben an<br />
Firmen, die nicht über Stellen verfügen, auf die das Profil des Kandidaten passen<br />
würde.<br />
Schliesslich geht man von folgender Fragestellung aus: Welche Kompetenzen habe<br />
ich (siehe Phase II) <strong>und</strong> welche Probleme lassen sich damit lösen ? Mit Hilfe des Beraters<br />
können dann Unternehmen ausfindig gemacht werden, die derartige Probleme<br />
haben oder zumindest haben könnten <strong>und</strong> die sich im Zielbereich des sog. „Kompass“<br />
befinden. Ein bestimmter Azimutbereich im „Kompass“ macht sichtbar, welche<br />
Zielgruppen von Unternehmen aus welchen Branchen <strong>und</strong> welche Positions(-stufen)<br />
in Frage kommen. Wie bereits erwähnt sind Positionen in betriebswirtschaftlichen<br />
Querschnittfunktionen wie <strong>Personal</strong>, Buchhaltung, Controlling, Marketing usw. weniger<br />
branchenabhängig, was die potentielle Auswahl an Unternehmen vergrössert.<br />
Anders hingegen im technologischen Bereich: Für hochgradige Spezialisten bestimmter<br />
Systeme oder Nischenprodukte kommt in bestimmten Fällen nur eine<br />
Handvoll Betriebe in Betracht. Deshalb ist die Frage umso wichtiger, ob die nächste<br />
Stelle in demselben Umfeld angesiedelt sein soll oder ob nicht vielleicht andere Alternativen<br />
offen stehen.<br />
Wer sich auf ein Stelleninserat hin bewirbt, tritt dabei in Wettbewerb mit einer zweistelligen<br />
Anzahl Mitbewerber, dies je nach Branche <strong>und</strong> Ausformulierung der Anforderungen.<br />
Bewirbt man sich als Fünfzigjähriger auf diese Weise, so ist die Aussicht<br />
auf Erfolg beinahe chancenlos.<br />
Outplacement-Berater versuchen daher, sog. latenten <strong>Personal</strong>bedarf aufzuspüren.<br />
120 Dies ist ein „[...] Bedarf im Markt, der latent vorhanden, aber noch nicht aktualisiert<br />
<strong>und</strong> in Form eines Stellenangebotes definiert ist.“ 121 Der Vorteil eines Kandidaten,<br />
der um latenten Bedarf Bescheid weiss, ist folgender: Er ist dann der Einzige,<br />
120 Vgl. Stoebe, 1993, S. 119<br />
46
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
der sich <strong>für</strong> die noch nicht vorhandene Stelle bewirbt <strong>und</strong> es besteht die Chance,<br />
dass diese gar nie in Form eines Inserates publik gemacht wird. Bedingung ist, dass<br />
der Kandidat seine Lösung überzeugend präsentieren kann <strong>und</strong> dass er die Information<br />
einer <strong>für</strong> später geplanten, bisher unternehmensintern bloss diskutierten <strong>und</strong><br />
noch nicht offiziellen Vakanz erhält. Hiezu wird v.a. das sog. Networking eingesetzt:<br />
Ein Beziehungsnetz, das aufgebaut wird, um über Fre<strong>und</strong>e <strong>und</strong> Bekannte an Informationen<br />
über latenten <strong>Personal</strong>bedarf zu gelangen.<br />
2.7.9.2 Networking<br />
Wie bereits aus dem statistischen Überblick ersichtlich ist, kommt dem Networking<br />
grosse Bedeutung zu.<br />
Mit Networking meint man im allgemeinen das Ausnützen von Kontakten zu Personen<br />
aus dem engeren <strong>und</strong> weiteren Fre<strong>und</strong>es- <strong>und</strong> Bekanntenkreis zwecks Informationsbeschaffung<br />
<strong>und</strong>/oder -zugang, Erreichung einer Bevorteilung zu eigenen Gunsten<br />
oder Erbitten einer Gefälligkeit, letzteres auch gemeinhin unter dem Schlagwort<br />
„Vitamin B“ bekannt. Nebst „zufällig“ gemachten Bekanntschaften in Schulen, Armee<br />
oder Beruf existieren auch institutionalisierte Formen des Networkings. Dazu zählen<br />
Clubs wie der Rotary Club, Studentenverbindungen <strong>und</strong> deren Altherrenverbände,<br />
Handelskammern, Industrie- <strong>und</strong> Branchenverbände, Offiziersgesellschaften, Informationsgremien<br />
sowie diverse (Diskussions-) Foren. Meist ist das Schaffen von<br />
Kontakten unter den Mitgliedern nicht Hauptzweck der Gemeinschaft, jedoch ein sicherlich<br />
willkommener Nebeneffekt, wenn nicht sogar Beitrittsgr<strong>und</strong> <strong>für</strong> Mitglieder.<br />
Die Outplacement-Beratung DBM hat die Beziehungsarbeit sogar selbst institutionalisiert:<br />
Ehemalige Kandidaten, die nach erfolgreicher Stellensuche wieder eine Kaderposition<br />
innehaben, treffen sich ein- bis zweimal jährlich um ihre eigenen Beziehungsnetze<br />
zu pflegen <strong>und</strong> den aktuell Stellensuchenden zur Verfügung zu stel-<br />
len. 122<br />
Wie werden nun diese Kontakte am besten genutzt? Stoebe machte die Erfahrung,<br />
dass es den meisten schwer fällt mit ihrem „Problem hausieren zu gehen.“ 123 Es ist<br />
deshalb darauf zu achten, dass der Kandidat nicht als Bittsteller, sondern als Lö-<br />
121 Stoebe, 1993, S. 121<br />
122 Vgl. Jörg, 1996, S. 16<br />
123 Vgl. Stoebe, 1993, S. 135<br />
47
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
sungsanbieter auftritt. Ausserdem erwartet er nicht direkt ein Stellenangebot von einem<br />
seiner Bekannten, sondern vielleicht eine Information, welche Unternehmung<br />
Probleme hat, die er lösen könnte <strong>und</strong> die mit einer Position verb<strong>und</strong>en sind, die in<br />
seinem Kompass-Zielbereich liegen. Je nachdem kann der Bekannte aber auch weitere<br />
Kontaktpersonen vermitteln, die über die gewünschten Informationen verfügen.<br />
Diese Vorgehensweise ist entschieden von dem mit einem etwas negativen Beigeschmack<br />
behafteten Begriff „Vitamin B“ abzugrenzen: Jemanden anzufragen, ob<br />
er/sie über Informationen verfügt, die einem weiterhelfen könnten ist durchaus legitim.<br />
Niemand wird mehr einfach auf eine Stelle gehievt: Letzten Endes muss man<br />
sich selbst verkaufen können <strong>und</strong> die Leistung erbringen, die man verspricht – auf<br />
etwas anderes kann sich heutzutage kaum mehr jemand einlassen.<br />
Auch die Outplacement-Berater selbst verfügen natürlich über ein grosses Netzwerk<br />
<strong>und</strong> können <strong>für</strong> ihre Kandidaten ebenfalls einige Vorsondierungen machen. Ziel ist,<br />
dass Bewerbungen nur an jene Firmen versandt werden, die ein tatsächliches Interesse<br />
an einem Profil, wie es der Kandidat aufweist, haben oder zumindest haben<br />
könnten.<br />
Aufbau <strong>und</strong> Pflege eines sozialen Netzwerkes gehören zu denjenigen strategischen<br />
Faktoren des Beruflebens, die helfen, Krisen zu vermeiden bzw. schneller zu überwinden.<br />
Für weitergehende Informationen sei auf den empirischen Teil verwiesen.<br />
2.7.10 Phase IV: Sich verkaufen<br />
Die ersten Bewerbungsdossiers sind versandt <strong>und</strong> die ersten Einladungen zu Vorstellungsgesprächen<br />
erfolgen. Damit dies so eintrifft sind die schriftlichen Unterlagen<br />
fehlerfrei, zielgerichtet, zeitgemäss <strong>und</strong> prägnant zu verfassen, denn von ihnen hängt<br />
es ab, ob die Kandidatur weiterverfolgt wird, oder gleich auf dem Absagenberg landet.<br />
Der Outplacement-Berater bereitet seine Kandidaten auf das Vorstellungsgespräch<br />
minutiös vor. In Rollenspielen lernt der Kandidat, sich überzeugend zu verkaufen. Die<br />
Situation des Bewerbungsgesprächs kann, nach vielleicht zehnjähriger Dienstzeit bei<br />
der vorherigen Unternehmung, eine ganze Weile zurückliegen <strong>und</strong> will wieder eingeübt<br />
sein. Die Gesprächssituationen werden auf Video aufgezeichnet <strong>und</strong> hinterher<br />
von Kandidat <strong>und</strong> Berater analysiert <strong>und</strong> konstruktiv kritisiert. 124 Dieses Training hilft,<br />
124 Vgl. Jörg, 1996, S. 16<br />
48
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
im realen Gespräch auch auf heikle Fragen eine Antwort bereit zu haben <strong>und</strong> fördert<br />
ein selbstbewusstes Auftreten des Kandidaten.<br />
2.7.10.1 Verhandlungsphase<br />
Wenn unter Umständen sogar mehrere Firmen ein Angebot unterbreitet haben gilt<br />
es, dasjenige auszuwählen, welches am ehesten mit den Zielvorstellungen des<br />
Kompass’ übereinstimmt. Auch hier kann der Berater bei der Entscheidfindung unterstützen.<br />
125 Wichtig ist, dass man sich nicht in einer ausgebrochenen Euphorie-<br />
Phase <strong>für</strong> das erstbeste Angebot entscheidet: Das Risiko die „falsche“ Stelle zu erwischen<br />
ist sonst gross <strong>und</strong> man ist einige Zeit später wieder auf Jobsuche.<br />
2.7.10.2 In der neuen Position<br />
Die Outplacement-Beratung hört nicht mit Antrittsdatum zur neuen Stelle auf. Mit seinem<br />
Berater geht der Kandidat die ersten 100 Tage durch. Stoebe empfiehlt ein allgemein<br />
zurückhaltendes Verhalten, das darauf ausgerichtet ist, die direktunterstellten<br />
Mitarbeiter in ihrer Arbeits- <strong>und</strong> Denkweise kennenzulernen, sich vertraut zu machen<br />
mit den Gegebenheiten im Betrieb <strong>und</strong> den vorhandenen Problemstellungen, sowie<br />
ein Arbeitskonzept unter Setzung von Prioritäten <strong>und</strong> mit Vorschlägen zu Lösungen.<br />
126 Letzteres sollte mit dem Chef besprochen werden. 127<br />
Nicht immer entwickelt sich die Situation so, wie man es sich vorstellte. Auch können<br />
zum vorneherein nicht alle Faktoren immer richtig eingeschätzt werden, so dass es<br />
trotz einer seriösen Vorbereitung zu einer Trennung binnen sechs oder zwölf Monaten<br />
kommen kann. Die seriösen Outplacement-Beratungen bieten dann aber eine<br />
Wiederaufnahmegarantie an ohne weitere Kostenfolgen an. 128 Der Kandidat hat so<br />
125 Vgl. Sauer, 1991, S. 84<br />
126 Vgl. Stoebe, 1993, S. 171 ff.<br />
127 Vgl. Stoebe, 1993, S. 174<br />
128 Vgl. Stoebe, 1993, S. 174<br />
49
Teil I: Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
Gelegenheit, sofort wieder einen mit seiner ,Geschichte’ vertrauten Coach zur Seite<br />
zu haben, der neue Alternativen ausarbeiten hilft.<br />
50
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3 Teil II: Experteninterviews zu ausgewählten Problembereichen<br />
des Trennungsprozesses <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Nach dem überwiegend auf Literatur basierendem ersten Gr<strong>und</strong>lagenteil folgt nun<br />
der empirische. Es wurden sechs halbstrukturierte Einzelinterviews mit je drei<br />
Outplacement-Beratern <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>verantwortlichen durchgeführt. Dieser qualitative<br />
Ansatz erlaubt ein flexibles Eingehen auf den jeweiligen Gesprächspartner, seine<br />
Position <strong>und</strong> seinen Erfahrungsstand ohne jedoch vollständig auf die Vergleichbarkeit<br />
der Antworten verzichten zu müssen.<br />
Die Fragen zielen auf Themenbereiche ab, die entweder in der Literatur nur ungenügend<br />
behandelt werden (wie Kommunikation) oder wo quantitative empirische Umfragen<br />
die Kompetenz der Linienvorgesetzten in Frage stellen <strong>und</strong> somit ein Bedarf<br />
an Gestaltungsempfehlungen besteht. Letzteres ist bspw. <strong>für</strong> das Thema Kündigungsgespräch<br />
zutreffend, wo viele Betroffene attestieren müssen, dass sich der<br />
Chef nur ungenügend darauf vorbereitete <strong>und</strong> grössere Unsicherheiten zeigte. 129<br />
3.1 Konzept<br />
Nebst dem Kündigungsgespräch wurden vier weitere Themenbereiche in den Interviews<br />
vertieft: In- <strong>und</strong> externe Kommunikation einer Kündigung, Dienstleistungen des<br />
Outplacement-Beraters <strong>für</strong> das kündigende Unternehmen, Möglichkeiten der Krisenprävention<br />
<strong>und</strong> der Vermeidung von Positionsrisiken. Eng mit letzterem verknüpft ist<br />
die Frage nach allgemeingültigen Erfolgsfaktoren bei der Stellenbewerbung.<br />
129 Vgl. Stoebe, 1993, S.62-63<br />
51
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.1.1 Auswahl der Gesprächspartner<br />
Die befragten Outplacement-Berater gehören folgenden Gesellschaften an:<br />
- OP Consulta AG, in Muri<br />
- Lee Hecht Harrison AG, Bern<br />
- DBM/Challenge Career Counseling, Zürich.<br />
Erstere Firma steht dieser Arbeit „Pate“ <strong>und</strong> die beiden nachgenannten sind die<br />
schweizerischen Marktführer. Es lag daher nahe, Vertreter dieser Firmen zu befragen.<br />
Die Berater waren auch die Geschäftsführer der jeweiligen Filiale.<br />
Die <strong>Personal</strong>verantwortlichen mussten folgendes Erfahrungsprofil aufweisen:<br />
- Erfahrung in der Vorbereitung <strong>und</strong> Führung eines Kündigungsgespräches, als<br />
Vertreter der <strong>Personal</strong>abteilung<br />
- Erfahrung in der Vergabe <strong>und</strong> Betreuung von Outplacement-Mandaten<br />
Der Gr<strong>und</strong> <strong>für</strong> die Aufstellung obiger Kriterien ist offensichtlich: Da die Fragen r<strong>und</strong><br />
um die <strong>Personal</strong>dienstleistung “Outplacement“ drehen <strong>und</strong> dabei spezifisch wesentliche<br />
Erfahrungen der betreffenden <strong>Personal</strong>verantwortlichen <strong>und</strong> ihrer Firmen herauszuschälen<br />
versucht, ist ein entsprechendes Wissen erforderlich.<br />
Die Gespräche fanden mit Human Resource Managern der Firmen<br />
- Ascom AG, Bern<br />
- Sulzer Management AG, Winterthur <strong>und</strong><br />
- Swisscom AG, Bern<br />
statt. Alle Firmen haben grössere Erfahrung auf dem Gebiete der <strong>Personal</strong>freistellung<br />
machen müssen <strong>und</strong> stehen teilweise auch derzeit mitten in Abbauprojekten.<br />
3.1.2 Vorgehen<br />
Der zusammengestellte Fragenkatalog lag den Gesprächspartnern nicht schriftlich<br />
vor <strong>und</strong> sollte auch dem Interviewer nur als Leitfaden dienen. Schliesslich hat das<br />
jeweilige Gegenüber auf einem bestimmten Gebiet mehr oder zumindest andere Erfahrungen<br />
gemacht als andere, so dass in der Folge leicht vom Fragebogen abgewichen<br />
<strong>und</strong> unterschiedliche Fragen vertieft wurden.<br />
Zur Krisenprävention wurden nur die Outplacement-Berater befragt. Dies deshalb,<br />
weil sie den intensiveren Kontakt zu den jeweils Betroffenen pflegen <strong>und</strong> über unternehmens-<br />
<strong>und</strong> branchenübergreifende Kenntnisse verfügen, wohingegen der Perso-<br />
52
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
nalverantwortliche die Situation mehrheitlich <strong>für</strong> seine Unternehmung <strong>und</strong> seine<br />
Branche zu beurteilen vermag.<br />
Folglich unterscheidet sich der Fragenkatalog <strong>für</strong> Berater in diesem Punkt von jenem<br />
<strong>für</strong> <strong>Personal</strong>verantwortliche. Beide Versionen sind im Anhang wiedergegeben.<br />
Alle Interview-Volltexte sind zwecks Quellennachweis <strong>für</strong> die Zitierung in einem separaten<br />
Band abgedruckt. 130<br />
3.1.3 Zielsetzungen<br />
Die gewählte Form der Befragung ermöglicht eine gute qualitative Erhebung von Erfahrungen<br />
der verschiedenen Experten. Durch eine entsprechende Analyse der Antworten<br />
sollen die wegweisenden Erkenntnisse <strong>und</strong> Erfahrungen herausfiltriert werden<br />
<strong>und</strong> in Gestaltungsempfehlungen einfliessen. Zu jedem der Interviewthemen soll<br />
ein entsprechendes Hilfsmittel in Form von Prüffragenkatalogen, Modellen oder Übersichten<br />
geschaffen werden, welches im Bedarfsfall von Dritten herangezogen<br />
werden kann <strong>und</strong> zumindest dessen Gr<strong>und</strong>bedürfnisse an Information abdecken sollte.<br />
Weitere Erk<strong>und</strong>igungen <strong>und</strong> spezifische Anpassungen an den Einzelfall sind jedoch<br />
unumgänglich. Hier kann somit lediglich ein nicht-normatives Gr<strong>und</strong>gerüst als<br />
Entscheidungs-, Vorbereitungs- <strong>und</strong>/oder Orientierungshilfe dargestellt werden.<br />
130 Kann beim Verfasser bezogen werden<br />
53
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.2 Dienstleistungen des Outplacement-Beraters zu Gunsten des kün-<br />
digenden Unternehmens<br />
3.2.1 Problemstellung<br />
Dieser Bereich ist aus folgendem Gr<strong>und</strong> heikel: Zum einen müssen die Berater den<br />
ihnen anvertrauten Kandidaten des kündigenden Unternehmens frei von Nebeninteressen<br />
beraten können. Zum anderen wird das Beraterhonorar durch das Unternehmen<br />
beglichen, so dass einige Beratungsdienstleistungen auch direkt an dieses ergehen<br />
<strong>und</strong> zwar meist im Vorfeld einer Kündigung. Groth stellt in seinem Buch die<br />
These auf, dass Outplacer <strong>für</strong> entsprechendes Honorar sogar Kündigungsgespräche<br />
führen würden. 131<br />
In den Experteninterviews geht es nun darum abzuklären, welche Dienstleistungen in<br />
Anspruch genommen werden, so dass die Berater trotzdem noch unabhängig bleiben<br />
können <strong>und</strong> der Kandidat nicht das Gefühl haben muss, der Berater vertrete die<br />
Partei seines Arbeitgebers. Die <strong>Personal</strong>verantwortlichen machten Angaben darüber,<br />
welche Dienstleistungen bezogen werden <strong>und</strong> die Beratungsgesellschaften stellten<br />
ihr diesbezügliches Angebot dar.<br />
Weiter wird der Frage nachgegangen, wann im Normalfall der Outplacement-Berater<br />
im Freistellungsprozess dazukommt <strong>und</strong> wie die Betriebe vorgehen bei der Kontaktherstellung<br />
des Gekündigten zum Berater. Letzterer kann in einem Nebenzimmer<br />
das Ende des Kündigungsgespräches abwarten <strong>und</strong> den Gekündigten direkt in Empfang<br />
nehmen oder das Unternehmen vergibt zwei bis drei Adressen, die der Betroffene<br />
aufsuchen kann.<br />
3.2.2 Tenor der Aussagen<br />
Die in Anspruchnahme von Dienstleistungen im Vorfeld eines Kündigungsgespräches<br />
hängt stark von den Umständen im betreffenden Betrieb ab <strong>und</strong> von der Art der<br />
<strong>Personal</strong>freistellungsmassnahme: Hat eine Beratungsgesellschaft ein Mandat im<br />
Rahmen von gruppenbezogenen Freistellungsmassnahmen übernommen, ist dies<br />
etwas anderes als die Behandlung einer einzelnen Kündigung.<br />
131 Vgl. Groth, 1995, S. 110-111<br />
54
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Bei umfangreichen <strong>Personal</strong>abbauprojekten sind bei grösseren Unternehmen meist<br />
auch interne Beratungszentren involviert, so dass allenfalls Kaderleute an private<br />
Outplacement-Firmen überwiesen werden, nachdem bereits eine erste Standortbestimmung<br />
vorgenommen wurde. Das Kündigungsgespräch ist dann vielfach bereits<br />
vorüber <strong>und</strong> der Kandidat erhält zwei bis drei Adressen von Beratungen, mit denen<br />
das Unternehmen einen speziellen Vertrag geschlossen hat. 132 Die Beratung kann<br />
sich hierbei auch auf das Verfassen von ganzen Sozialplänen beziehen.<br />
Bei Einzelmassnahmen sieht es anders aus. Hier hängt es im Wesentlichen davon<br />
ab, wie der Ausbildungsstand <strong>und</strong> die Erfahrung im Umgang mit <strong>Personal</strong>freistellungen<br />
innerhalb des Betriebes aussieht. Je nachdem wird Beratung <strong>für</strong> Linie <strong>und</strong> <strong>Personal</strong><br />
gewünscht. Alle befragten Berater bieten dies <strong>für</strong> den Bedarfsfall auch an.<br />
Werden die Berater frühzeitig einbezogen, können sie das Unternehmen bei der Abklärung<br />
einer internen Versetzungsmöglichkeit oder der Suche nach einer anderen<br />
internen Lösung unterstützen, schliesslich soll die Kündigung nur als letzte Massnahme<br />
ausgesprochen werden. 133<br />
Alle Berater erstellen zudem ein periodisches Reporting zu Handen des kündigenden<br />
Unternehmens. Verschiedentlich wird darauf hingewiesen, dass es sich um einen<br />
heiklen Bereich handelt, 134 da man dem Betreuten absolute Diskretion auch gegenüber<br />
seinem vormaligen Arbeitgeber zugesichert hat. Hingegen hat letzterer ein Anrecht<br />
darauf zu wissen, was der Berater <strong>für</strong> das Honorar zu Gunsten des Betroffenen<br />
leistet. So ist darin meist „nur“ der Stand der Dinge enthalten, wie schnell der Prozess<br />
vor sich geht <strong>und</strong> in welche Richtung man sich ungefähr bewegt. Nicht weitergegeben<br />
werden insbesondere Resultate aus Fähigkeits- <strong>und</strong> Potentialanalysen.<br />
Der Eintritt des Beraters in den Trennungsprozess ist folglich unterschiedlich <strong>und</strong><br />
abhängig vom Einzelfall <strong>und</strong> der Firma. Ebenso die Kontaktherstellung des Beraters<br />
mit dem Betroffenen. Man kann in keiner dieser beiden Fragen einen Regelfall<br />
bestimmen.<br />
3.2.3 Übersicht der Dienstleistungen<br />
Eine Übersicht stellt die heute üblichen, angebotenen Dienstleistungen dar. Wie erwähnt<br />
hängt das Angebot von den Umständen der Freistellung ab. So ist die Tren-<br />
132<br />
Vgl. bspw. Gisi [Interview], 2000, S. 17-18<br />
133<br />
Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 45<br />
134<br />
Vgl. Kistler [Interview], 2000, S.37<br />
55
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
nungsvereinbarung bei gruppenbezogenen Freistellungsmassnahmen bereits im Sozialplan<br />
enthalten, der meist auch <strong>für</strong> unteres <strong>und</strong> mittleres oder gar noch höheres<br />
Kader gilt - je nachdem ist nur die Konzernleitung davon ausgeschlossen. Auch das<br />
Statement zur Trennung ist durch das Vorhandensein eines grossen Restrukturierungskonzeptes<br />
eigentlich gegeben <strong>und</strong> auch ausserbetrieblich bekannt.<br />
einzelfallbezogenen<br />
Freistellungsmassnahmen<br />
Abklärung einer internen Lösung<br />
Schulung <strong>für</strong> das Führen des<br />
Kündigungsgespräches<br />
Verfassen einer Trennungsvereinbarung<br />
(Package)<br />
Formulieren des offiziellen Statemens zu<br />
einer Trennung<br />
Periodisches Reporting<br />
Tabelle 3: Dienstleistungen von Outplacement-Beratungen zu Gunsten des kündigenden<br />
Unternehmens 135<br />
Die hier dargestellten Dienstleistungen sind mit dem in dieser Arbeit vertretenen Verständnis<br />
von Outplacement problemlos vereinbar. Der Eindruck herrscht vor, dass<br />
von jenen Firmen die Outplacement einsetzen, eine Trennung in fairem Rahmen<br />
stattfindet. Keine der drei befragten Outplacement-Firmen bietet direkt Kündigungsgespräche<br />
an, weil sie sonst die Unabhängigkeit der Beratung nicht mehr gewährleisten<br />
könnten. 136 Auch werden meist nur Mandate angenommen, die von Firmen<br />
bezahlt werden. Eigenfinanzierte Outplacement-Programme durch Einzelpersonen<br />
werden mitunter aus jenem Gr<strong>und</strong> abgelehnt, dass dies zu einer gewissen Erwar-<br />
135<br />
Eigene Darstellung<br />
136<br />
Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 35<br />
Dienstleistungen bei<br />
gruppenbezogenen<br />
Freistellungsmassnahmen<br />
Ausarbeitung eines Sozialplanes<br />
Schulung <strong>für</strong> das Führen der<br />
Kündigungsgespräche<br />
Allgemeine Vorgehensvorschläge<br />
Periodisches Reporting<br />
56
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
tungshaltung <strong>und</strong> Passivität des Kandidaten der Beratungsgesellschaft gegenüber<br />
führt. 137 Ausnahmen werden im Falle von selbständig Erwerbstätigen gemacht, die<br />
wieder eine unselbständige Tätigkeit aufnehmen möchten, aber keine Chance auf<br />
Fremdfinanzierung eines Outplacement-Programmes haben. 138<br />
3.3 Das Kündigungsgespräch<br />
3.3.1 Problemstellung<br />
Das Gebiet der <strong>Personal</strong>freistellung gehört nicht zu den beliebtesten: Es gibt wahrlich<br />
erfreulichere Führungsaufgaben, als das Vorbereiten <strong>und</strong> Führen von Kündigungsgesprächen.<br />
Dennoch kommt es unweigerlich in allen <strong>Organisation</strong>en, wo<br />
Menschen zusammenarbeiten <strong>und</strong> Weisungsbefugnisse unterschiedlich verteilt sind,<br />
so dass Subordinationsverhältnisse entstehen, zu Situationen, in denen eine Trennung<br />
der letzte Ausweg ist. So offensichtlich dies auch sein mag: Für den Betroffenen<br />
wird es zu einem Schicksalsschlag, den er zeitlebens nie mehr vergessen wird.<br />
Es geht in der Frage nicht um Schuld <strong>und</strong> Unschuld - abgesehen von Kündigungen<br />
aus disziplinarischen Gründen: Die Ursachen können sehr unterschiedlich sein <strong>und</strong><br />
mitunter auch vollständig ausserhalb des Unternehmens liegen.<br />
Es geht nun darum Wege zu finden, den Trennungsprozess so fair als möglich zu<br />
gestalten <strong>und</strong> dem Betroffenen einen möglichst schnellen Weg aus der Krise aufzuzeigen.<br />
Ein gut vorbereitetes <strong>und</strong> geführtes Kündigungsgespräch trägt dazu bei. Auf Basis<br />
der Experteninterviews können einige Gr<strong>und</strong>sätze abgeleitet <strong>und</strong> festgehalten werden,<br />
die einen Beitrag zu diesem Ziel leisten.<br />
3.3.2 Tenor der Aussagen<br />
Man ist sich einig, dass es sich beim Eröffnen einer Kündigung um eine Pflicht handelt,<br />
die zu den Führungsaufgaben gehört, aber die keinesfalls gerne wahrgenommen<br />
wird. 139 Die Outplacement-Berater orten in diesem Sachverhalt die Ursachen <strong>für</strong><br />
grössere unternehmensinterne Diskussionen, wenn es um die Teilnahme an einem<br />
137<br />
Vgl. Kislter [Interview], 2000, S.37<br />
138<br />
Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 49<br />
139<br />
Vgl. bspw. Schweingruber [Interview], 2000, S. 46<br />
57
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
entsprechenden Gespräch geht. Es ist jedoch wichtig, dass v.a. bei einzelnen <strong>Personal</strong>freistellungen<br />
derjenige am Gespräch teilnimmt, der auch den Entscheid gefällt<br />
hat <strong>und</strong> eine richtige Begründung geben kann.<br />
Unbestritten ist auch die Tatsache, dass mit zunehmender Anzahl von Fällen das<br />
allgemeine Know-how zunimmt, sich die Menschenkenntnis verbessert <strong>und</strong> die Vorbereitungen<br />
sich entsprechend verändern. 140 Man lernt, wie man die Nachricht sachlich<br />
ausspricht, wie die Reaktionen des Gegenübers zu deuten sind, wie man selbst<br />
darauf zu reagieren oder eben nicht zu reagieren hat <strong>und</strong> schliesslich welche Faktoren<br />
man gezielt auf ein Kündigungsgespräch hin abzuklären hat. Mit zunehmender<br />
Erfahrung der Firmen verändert sich der Prozess auch im Laufe der Zeit: Arbeitsmarktzentren<br />
werden eingerichtet, Coachingprogramme aufgesetzt <strong>und</strong> die Linie im<br />
Führen schwieriger Gespräche geschult. Man findet zu einem Prozess, von dessen<br />
Fairness man gr<strong>und</strong>sätzlich überzeugt ist. Die Krux an der Sache ist, dass es sich<br />
um eine Aufgabe handelt, in welcher man nicht „erfolgreich“ oder „gut“ sein kann,<br />
denn beim Gegenüber löst sie immer eine Krise aus: Er wird sich nie über die bevorstehende<br />
Trennung freuen, egal wie ihm diese kommuniziert wird <strong>und</strong> sie überhaupt<br />
durchgeführt wird. 141 Alles was man erreichen kann ist eine faire Trennung, die die<br />
Situation des einzelnen Menschen berücksichtigt <strong>und</strong> möglichst sachlich gehalten<br />
wird. Die Experten empfehlen daher auch eine eher kurze Dauer <strong>für</strong> das Erstge-<br />
spräch. 142<br />
Hervorgehoben wird, dass die Situation bei Kündigungsgesprächen wesentlich heterogener<br />
ist als bspw. bei Einstellungsinterviews: Die Reaktionen der Betroffenen sind<br />
vielfältiger <strong>und</strong> bei jedem anders. 143 Dies ist mithin ein Gr<strong>und</strong>, weshalb bei einem<br />
Trennungsprozess immer auf den Einzelfall abgestellt werden sollte. Nie sollte vergessen<br />
gehen, dass man selbst auch ein Mensch ist. 144<br />
140 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 14<br />
141 Vgl. bspw. Käser [Interview], 2000, S. 6<br />
142 Vgl. bspw. Kistler [Interview], 2000, S. 40<br />
143 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 14<br />
144 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 6<br />
58
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.3.3 Gestaltungsempfehlungen<br />
Einige Firmen setzen Prüffragenkataloge zum <strong>Personal</strong>freistellungsprozess ein. Dies<br />
ist sicher sinnvoll, da v.a. wenig linienerprobte Führungskräfte nicht mit allen “Do’s“<br />
<strong>und</strong> “Do not’s“ vertraut sein dürften.<br />
Hilfreich ist auch eine allgemeine, unternehmensinterne Richtlinie, welche die Rahmenbedingungen<br />
festlegt. Es sollte jedoch Raum bleiben, um auf den Einzelfall abstellen<br />
zu können, da die Umstände bei jeder Trennung wieder anders sind (ausgenommen<br />
grössere Abbauprojekte). Rollenverteilung, allgemeine Zuständigkeiten <strong>und</strong><br />
Kompetenzen sollten darin Eingang finden.<br />
Untenstehender Musterablauf 145 <strong>für</strong> eine einzelfallbezogene Freistellungsmassnahme<br />
mit Outplacement-Service stellt die wesentlichen Aufgabenpunkte dar <strong>und</strong><br />
schlägt eine mögliche Rollenverteilung vor. Gerade im Kaderbereich ist es wichtig,<br />
dass die Linie die Führungsverantwortung wahrnimmt, entsprechend entscheidet <strong>und</strong><br />
kommuniziert. Die folgenden Unterkapitel enthalten einige Erläuterungen zu den einzelnen<br />
Phasen des Trennungsprozesses.<br />
145 Siehe Abb. 4<br />
59
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
�� Fällt Entscheid<br />
�� Kontaktiert HR<br />
�� Formuliert offiziellen Trennungsgr<strong>und</strong><br />
�� Formuliert weitere Ursachen<br />
�� Ausbildung/Schulung<br />
Abb. 4: Phasen <strong>und</strong> Aufgabenverteilung des Freistellungsprozesses 146<br />
146 Eigene Darstellung<br />
Linienvorgesetzter<br />
�� Setzt geeigneten Termin an<br />
�� Führt Gespräch<br />
�� Mitteilung der Trennungsursache(n)<br />
Phase 1: Trennungsentscheidung<br />
<strong>Personal</strong>verantwortlicher<br />
�� Prüft interne Versetzung<br />
�� Prüft Trennungsursachen<br />
Phase 2: Vorbereitung des Kündigungsgesprächs<br />
Phase 3: Koordinationssitzung<br />
Evt. schriftlich abgeben oder später erläutern:<br />
�� Angebot der Firma <strong>und</strong> weiteres<br />
Vorgehen (v.a. Finanzen)<br />
�� Offizielle Trennungsformulierung vor<br />
© D. Schlapbach<br />
�� Koordiniert den Prozess<br />
�� Bildet wo nötig Linienpersonal aus<br />
�� Bereitet Trennungsvereinbarung vor<br />
�� Klärt persönliches Umfeld des Betroffenen<br />
ab<br />
�� Sucht möglichen Outplacement-Berater <strong>für</strong><br />
den Betroffenen<br />
�� Erarbeiten einer Trennungsvereinbarung<br />
�� Endgratifikationen/Bonuszhalungen/Ferienabgeltungen<br />
�� Rollenverteilung Linie/HR in Gespräch (Wer sagt was, wann, wie)<br />
Phase 4: Durchführung<br />
Phase 5: Kommunikation<br />
�� Nimmt an Gespräch teil<br />
�� Gibt evt. Erklärungen zu administrativen<br />
Fragen<br />
�� Erläutert Outplacement-Konzept<br />
�� Schlägt ein bis zwei Berater vor<br />
�� Leitet Kontaktaufnahme zu Berater ein<br />
�� Steht als Betreuungsperson <strong>und</strong> Mittelsmann<br />
zur Firma zur Verfügung<br />
�� Macht nächsten Gesprächstermin mit ihm ab<br />
�� Kommunikationskonzept erstellen unter Mithilfe des Betroffenen<br />
Phase 6: Nachbetreuung & Review<br />
�� Ausstellung (Zwischen-) Zeugnis<br />
�� Betreuung Outplacement-Prozess<br />
�� Prozess-Review<br />
60
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.3.3.1 Trennungsentscheidung<br />
Wie erwähnt fällt gr<strong>und</strong>sätzlich der Linienvorgesetzte den Entscheid. Analog dem<br />
<strong>Personal</strong>rekrutierungsprozess muss die Linie entscheiden, mit wem sie zusammenarbeiten<br />
kann/will <strong>und</strong> wie die genauen Anforderungen definiert sein sollen.<br />
Die Führungsverantwortung sollte aber auch so wahrgenommen werden, dass der<br />
Mitarbeiter in regelmässigen Feedback-Gesprächen weiss, wo er steht <strong>und</strong> der Vorgesetzte<br />
Stärken <strong>und</strong> v.a. Schwächen geortet hat. Er erhält damit Gelegenheit, sich<br />
so zu verbessern, dass er den gesetzten Anforderungen entspricht. Im fachlichen<br />
Bereich mag dies noch einfacher sein, wie im persönlichen. Zu kommunizieren, welche<br />
Schwächen ein Mitarbeiter auf persönlicher Ebene aufweist ist jedenfalls schwieriger.<br />
Es kann nicht unbedingt erwartet werden, dass der Betroffene dies in seiner<br />
eigenen Denkweise auch nachzuvollziehen vermag. Dennoch hilft eine offene Kommunikation,<br />
Missverständnisse abzubauen, den gegenseitigen Respekt voreinander<br />
zu wahren <strong>und</strong> eine Vertrauensbasis zu schaffen.<br />
Gerade wenn ein Vorgesetztenwechsel stattfindet ist der Nachfolger darauf angewiesen,<br />
dass die Qualifikationsgespräche regelmässig stattfanden. Allzu häufig wird personellen<br />
Problemen über Jahre ausgewichen, bis letzten Endes ein Vorgesetzter sie<br />
lösen muss. In diesen Fällen ist die Firma in mindestens gleichem Masse an der<br />
Trennungsursache mitbeteiligt, wie der betreffende Mitarbeiter selbst, dem niemand<br />
je gesagt hat, was er besser machen könnte.<br />
Steht der Trennungsentscheid jedoch fest, sollte die <strong>Personal</strong>abteilung informiert<br />
werden, da diese den Austrittsprozess administrativ durchführt. Die <strong>Personal</strong>abteilung<br />
prüft auch, ob eine interne Versetzung in Frage kommt. Es kommen jedoch nur<br />
Positionen auf gleicher Stufe in Frage, die keinen sozialen Abstieg oder eine Prestigeeinbusse<br />
<strong>für</strong> den Mitarbeiter zur Folge haben. Es lohnt sich nicht, faule Kompromisse<br />
einzugehen. 147<br />
Der zuständige HR-Manager sollte auch die Trennungsursache prüfen. Es interessiert<br />
insbesondere die generelle Fluktuation im vom betreffenden Vorgesetzten geführten<br />
Team. Analysiert werden die Aus- oder Übertrittsgründe in andere Abteilungen<br />
von früheren Abgängen. Haben einzelne Teams signifikant höhere Fluktuationsraten<br />
als die Gesamtunternehmung, so muss dies spezielle Ursachen haben. In Fra-<br />
147 Vgl. Koller [Interview], 2000, S.27<br />
61
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
ge kommen dabei Führungsstil des Vorgesetzten, Mobbing oder das Arbeitsumfeld<br />
des betreffenden Teams generell.<br />
3.3.3.2 Vorbereitung des Kündigungsgesprächs<br />
Die Vorbereitungen hängen stark davon ab, welche Erfahrung der betroffene Vorgesetzte<br />
bereits auf diesem Gebiet hat. Eine Schulung, entweder intern bspw. bei der<br />
<strong>Personal</strong>abteilung oder extern, ist nur von Bedarf, wenn es eines der ersten Gespräche<br />
sein sollte.<br />
Der Linienvorgesetzte sollte sich Gedanken machen, wie er die Trennungsursache<br />
kommunizieren will. Dabei ist eine etwas entschärfte, offizielle Variante vorzuschlagen<br />
<strong>und</strong> eine persönliche, die bloss im Gespräch erläutert wird.<br />
Wird ein Outplacement-Berater schon im Vorfeld einer Kündigung hinzugezogen,<br />
kann er neutrale Formulierungen vorschlagen.<br />
Bei der <strong>Personal</strong>abteilung liegt die Koordination. Zu den weiteren Aufgaben gehören<br />
die Abklärung des persönlichen Umfeldes. Outplacement-Berater betonen, dass es<br />
wichtig ist zu wissen, wie jemand im Kündigungsgespräch reagieren wird. 148 Hat er<br />
ein stabiles soziales Umfeld, wird ihn dieses bei der Bewältigung der Krise unterstützen,<br />
ist er hingegen gerade in einer Scheidung oder einer ähnlich belastenden Situation,<br />
so ist er eher gefährdet, in ein psychisches Tief zu fallen.<br />
Die Kontaktherstellung zu einem Outplacement-Berater kann im Anschluss an das<br />
Kündigungsgespräch stattfinden oder der Betroffene sucht selbst die ihm zur Auswahl<br />
gestellten Adressen aus.<br />
Die erste Alternative hat den Vorteil, dass der Berater gerade vor Ort sein kann,<br />
wenn das Kündigungsgespräch stattfindet. Und man kann auf seine Erfahrungen<br />
bezüglich Ablauf, Formulierung des Trennungsgr<strong>und</strong>es, Kommunikation zurückgreifen,<br />
falls dies überhaupt gewünscht ist.<br />
Die zweite Alternative bietet den Vorteil, dass der betroffene Mitarbeiter aus vielleicht<br />
zwei bis drei Adressen wählen kann, zu welchem Berater er gehen möchte. Er kann<br />
dann sicher sein, dass die Beratung unabhängig von seinem derzeitigen Arbeitgeber<br />
stattfinden wird. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Person merkt, dass er selbständig<br />
die Entscheide fällen <strong>und</strong> das Heft in die Hand nehmen muss. Outplacement heisst<br />
148 Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 36<br />
62
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
nicht, dass die eigene Stellensuche extern an einen Dienstleister vergeben wird, die<br />
alles erledigt, sondern stellt eine Hilfe zur Selbsthilfe dar.<br />
Unternehmensseitig sollte mindestens eine Vorselektion der Beratungsgesellschaften<br />
durchgeführt werden. Der <strong>Personal</strong>verantwortliche muss wissen, welcher Typ<br />
Berater zum betreffenden Mitarbeiter passen könnte. Das Netzwerk des Beraters<br />
sollte in jenen Bereichen gut ausstaffiert sein, die eine gewisse Verwandtschaft mit<br />
den Tätigkeitsbereichen des Mitarbeiters aufweisen. 149 Das Vertrauen wird so besser<br />
hergestellt werden können.<br />
Der Arbeitgeber kann dann die Auswahl von möglichen Beratern dem Mitarbeiter überlassen,<br />
wenn dieser als psychisch stabil gilt <strong>und</strong> ihm diese Selbständigkeit auch<br />
zugetraut wird. Da <strong>für</strong> viele Kaderleute Outplacement noch immer ein relativ unbekannter<br />
Begriff ist, könnte der eine oder andere sonst leicht überfordert sein. 150<br />
3.3.3.3 Koordinationssitzung<br />
Im Rahmen dieser Sitzung sprechen sich der Vorgesetzte <strong>und</strong> der <strong>Personal</strong>verantwortliche<br />
ab. Sie einigen sich auf ein offizielles Statement zur Trennung von der<br />
betreffenden Führungskraft, das die Firma gegen innen <strong>und</strong> aussen kommuniziert.<br />
Es ist fair, den Vorschlag der betroffenen Person im Gespräch oder danach zu unterbreiten.<br />
Auch sie sollte sich damit einverstanden erklären können.<br />
Wesentlich ist insbesondere die Frage, ob der betroffene Mitarbeiter ab sofort oder<br />
zu einem Datum X freigestellt werden kann oder nicht. Zusammen mit dem <strong>Personal</strong><br />
ist eine Ad-interim-Lösung zu erarbeiten, sollte der Betroffene vor Ablauf der Kündigungsfrist<br />
freigestellt werden. Dazu gehören die Regelung der Arbeitsübergabe <strong>und</strong><br />
der Besprechung von letzten Pendenzen. Der Mitarbeiter sollte genügend Zeit zur<br />
Verfügung haben, sich neu orientieren <strong>und</strong> dem Outplacement-Prozess widmen zu<br />
können, weshalb eine baldige Freistellung sicher zu begrüssen ist <strong>und</strong> von einer<br />
grosszügigen, fairen Haltung des Arbeitgebers zeugt.<br />
Ebenfalls müssen <strong>Personal</strong> <strong>und</strong> Linie abklären, welche Gratifikationen, Ferienbezüge<br />
etc. der Betroffene noch zu gut hat. Es ist von Vorteil, wenn man ihn diesbezüglich<br />
auf Anhieb korrekt informieren kann.<br />
149 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 11<br />
150 Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 39<br />
63
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Bezüglich der Rollenverteilung oder des Ablaufs an sich kann ganz auf den Einzelfall<br />
abgestellt werden. Es ist möglich, dass zuerst der Linienvorgesetzte alleine das Gespräch<br />
führt <strong>und</strong> dann der <strong>Personal</strong>verantwortliche hinzukommt oder dass von Beginn<br />
weg beide anwesend sind. Üblicherweise sollte der Vorgesetzte das Gespräch<br />
führen <strong>und</strong> die Trennung kommunizieren. Die Vertretung der <strong>Personal</strong>abteilung hat<br />
eine unterstützende Funktion <strong>und</strong> ist <strong>für</strong> Fragen im administrativen Bereich <strong>und</strong> dem<br />
weiteren Vorgehen zuständig.<br />
3.3.3.4 Durchführung<br />
Der Linienvorgesetzte nimmt mit dem Betroffenen Kontakt auf <strong>und</strong> vereinbart relativ<br />
kurzfristig einen Termin. Das Ansetzen von solchen Terminen auf zu lange Frist wird<br />
nicht empfohlen, da dies bloss Unsicherheiten <strong>und</strong> Ängste auslösen kann. 151<br />
Der Terminwahl sollte Beachtung geschenkt werden. Das Durchführen von Kündigungsgesprächen<br />
unmittelbar vor Weihnachten, Neujahr oder vor Ferien, an Geburtstagen,<br />
an Dienstjubiläen <strong>und</strong> an Wochentagen wie Freitag Nachmittag oder<br />
Montag Vormittag zeugt von mangelndem Respekt <strong>und</strong> Anstand gegenüber dem<br />
Mitarbeiter. Derartige Termine sind schlecht geeignet. Gemäss den Erfahrungen der<br />
Outplacement-Berater sind Vormittage anfangs Woche oder in der Wochenmitte zu<br />
wählen, da der Mensch zu diesen Zeiten tendenzmässig am besten <strong>für</strong> den Empfang<br />
einer solchen Botschaft gerüstet ist. 152 Hinzu kommt, dass die Betreuung unmittelbar<br />
nach dem Gespräch einsetzen sollte, was nicht möglich ist, wenn gerade das Wochenende<br />
oder Ferien des Betroffenen anstehen. Die Gefahr, dass der Betroffene,<br />
wenn er sich selbst überlassen wird, in ein psychologisches Tief fällt, ist dann viel<br />
grösser.<br />
Der Vorgesetzte muss klar <strong>und</strong> eindeutig kommunizieren, dass sich die Firma von<br />
seinem Mitarbeiter trennen will, 153 so dass Missverständnisse ausgeschlossen werden<br />
können. Der Betroffene hat dann ein bestimmtes Anrecht zu erfahren weshalb<br />
ihm gekündigt wird, bzw. man sich von ihm trennen möchte. Für diesen ist es auch<br />
sehr hilfreich, wenn er die möglichst genauen Gründe erfährt, insbesondere jene, die<br />
sich auf eine konkretes, generelles Fehlverhalten zurückführen lassen <strong>und</strong> mit den<br />
persönlichen Schwächen in Zusammenhang stehen. Der Mitarbeiter hat so die Mög-<br />
151<br />
Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 38<br />
152<br />
Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 38<br />
153<br />
Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 4<br />
64
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
lichkeit, bei späteren Stellen darauf zu achten <strong>und</strong> entsprechende Fehler zu vermeiden.<br />
In regelmässig geführten Qualifikationsgesprächen sollte dies natürlich bereits<br />
zur Sprache gekommen sein. Nur wenn sich der Mitarbeiter in einer angemessenen<br />
Frist nicht in die angegebene Richtung zu verändern vermag, steht eine Trennung<br />
zur Diskussion.<br />
Zusammen mit dem <strong>Personal</strong>verantwortlichen - oder bereits mit dem Outplacement-<br />
Berater - kann im Anschluss daran das weitere Vorgehen <strong>für</strong> die nächsten ein bis<br />
zwei Tage besprochen werden.<br />
Der unternehmensseitige Formulierungsvorschlag der Trennung kann entweder am<br />
Gespräch schriftlich abgegeben oder aber in einem der Folgegespräche besprochen<br />
werden.<br />
Der <strong>Personal</strong>verantwortliche nimmt als zumindest „halbneutrale“ Person an diesem<br />
Gespräch teil. Er kennt den administrativen Austrittsprozess, die Ferienabgeltungsregelungen,<br />
das Pensionskassenwesen etc. Auch kann er eine erste Einführung in<br />
die Outplacement-Dienstleistung geben <strong>und</strong> ihn an die entsprechenden Adressen<br />
verweisen bzw. an den Berater, der im Sitzungszimmer nebenan auf den Betroffenen<br />
wartet.<br />
Gerade bei einer baldigen Freistellung bleibt der <strong>Personal</strong>verantwortliche Bindeglied<br />
<strong>für</strong> den Betroffenen zum Unternehmen. Unternehmensintern ist dies seine Betreuungsperson.<br />
Die weiteren Gespräche, falls noch welche stattfinden, werden auch<br />
überwiegend mit dem <strong>Personal</strong>verantwortlichen sein.<br />
Das genaue Angebot der Trennungsvereinbarung, das Lohnfortzahlungsfristen, Boni<br />
etc. beinhaltet kann entweder kurz erläutert <strong>und</strong> schriftlich abgegeben oder in einem<br />
weiteren Gespräch detailliert besprochen werden.<br />
Alles in allem sollte das Erstgespräch, wie bereits erwähnt, kurz <strong>und</strong> prägnant gehalten<br />
werden. Die befragten Berater <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>verantwortlichen empfehlen, höchstens<br />
eine halbe St<strong>und</strong>e einzuplanen. In der Praxis sind dann auch wesentlich kürzere<br />
Zeiten möglich.<br />
Auf langes Lamentieren um irgendwelche Vorfälle, vermeintlich kluge Ratschläge<br />
(„das ist anderen auch schon passiert“, „sehen Sie’s nicht so eng“ etc.) sollte verzichtet<br />
werden. 154 Hingegen können das Bedauern, keine andere Lösung gef<strong>und</strong>en zu<br />
haben <strong>und</strong> ernst gemeinte Anteilnahme durchaus ausgesprochen werden. Dies wird<br />
154 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 13<br />
65
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
dann geschätzt, wenn der Betroffene das Bemühen des Arbeitgebers um eine faire,<br />
grosszügige Lösung erkennen kann.<br />
3.3.3.5 Kommunikation<br />
Die Trennung in- <strong>und</strong> extern kommunizieren kann Aufgabe des Vorgesetzten aber<br />
auch einer speziellen Abteilung, wie Corporate Communications, sein. Die meisten<br />
grösseren Firmen verfügen zudem über elektronische Informationskanäle wie das<br />
Intranet.<br />
Die offizielle Trennungsformulierung sollte allen Beteiligten bekannt sein, so dass<br />
auch alle Verantwortlichen dieselbe Aussage machen können. Je nachdem wie heikel<br />
der Fall ist, d.h. wie sensitiv Teile der Bezugsgruppen des Unternehmens darauf<br />
reagieren könnten, ist ein detailliertes Kommunikationskonzept zu erarbeiten, wo<br />
daraus hervorgeht, wann, wer, wie informiert. 155<br />
3.3.3.6 Nachbetreuung & Review<br />
Es obliegt der <strong>Personal</strong>abteilung (Zwischen-) Zeugnisse auszustellen, bzw. den Input<br />
dazu bei der Linie einzuholen. Auch die Betreuung des Outplacement-Prozesses,<br />
sprich der laufende Kontakt mit dem Berater gehört zu diesem Aufgabengebiet. Je<br />
nach Ausgestaltung des Prozesses meldet der Outplacement-Berater seine periodischen<br />
Rückmeldungen an den <strong>Personal</strong>verantwortlichen.<br />
Der <strong>Personal</strong>verantwortliche als Process Owner des Freistellungs- <strong>und</strong> Austrittsprozesses<br />
ist verantwortlich <strong>für</strong> einen reibungslosen Ablauf. Interne Checklisten sind<br />
anhand der gemachten Erfahrungen laufend zu ergänzen <strong>und</strong> zu aktualisieren. Am<br />
Schluss steht die Frage, die gestellt werden muss: Wenn mir so gekündigt würde,<br />
würde ich bei diesem vorgesehenen Prozessverfahren dieses als fair einstufen <strong>und</strong><br />
käme ich zum Urteil, dass sich das Unternehmen mir gegenüber grosszügig <strong>und</strong><br />
rücksichtsvoll gezeigt hat ? 156<br />
155 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 6<br />
156 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 5<br />
66
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.4 In- <strong>und</strong> externe Kommunikation einer Kündigung<br />
3.4.1 Problemstellung<br />
Diversen Stakeholder-Gruppen des Unternehmens muss eine personelle Veränderung<br />
im oberen Kader kommuniziert werden. Jede Gruppe hat ihre spezifischen Informationsbedürfnisse,<br />
die von der Position des betreffenden Stelleninhabers abhängt.<br />
K<strong>und</strong>en, die Kontakt mit dem abtretenden Verkaufsdirektor hatten, müssen<br />
wissen wer neu - allenfalls ad interim - Ansprechpartner innerhalb der Firma ist. Ferner<br />
haben die Direktunterstellten <strong>und</strong> Kollegen ein Anrecht zu wissen, wieso man<br />
sich von der betreffenden Person trennt <strong>und</strong> v.a. wer neu stellvertretend oder definitiv<br />
an seine Stelle treten wird. Handelt es sich bei der Führungskraft gar um eine Person<br />
öffentlichen Interesses, so sind auch die Medien in das Kommunikationskonzept einzubeziehen.<br />
Unter Umständen hängt die berufliche Zukunft <strong>für</strong> den Gekündigten davon ab, dass<br />
das Unternehmen <strong>und</strong> er selbst möglichst übereinstimmend, frühzeitig <strong>und</strong> umfassend<br />
informieren. Gelingt es, durch einen sauberen, fairen Abgang eine gute Ausgangsbasis<br />
<strong>für</strong> den beruflichen Neuorientierungsprozess zu schaffen, ist eine erste<br />
Voraussetzung <strong>für</strong> die nächste Position gegeben.<br />
Es ist offensichtlich, dass es bei der Kommunikation in solchen Fällen sehr auf das<br />
sog. Wording darauf ankommt, d.h. die Formulierung, eine genaue Wort- <strong>und</strong> Begriffswahl<br />
sind entscheidend.<br />
Aber auch dem näheren <strong>und</strong> weiteren Fre<strong>und</strong>es- <strong>und</strong> Bekanntenkreis muss der<br />
Betreffende die Nachricht überbringen, was dem einen oder anderen, aus Scheu<br />
oder Scham auch nicht leicht fallen dürfte.<br />
3.4.2 Tenor der Aussagen<br />
Die Experten betonen, dass die Kommunikation ein heikler Punkt im ganzen Prozess<br />
darstellt <strong>und</strong> besonderer Vorbereitung <strong>und</strong> Planung bedarf. 157 Die Outplacement-<br />
Berater können das kündigende Unternehmen v.a. mit wertneutralen Formulierungen<br />
<strong>und</strong> Vorgehensvorschlägen unterstützen. Den Kandidaten unterstützen sie bei der<br />
157 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 6<br />
67
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Formulierung derjenigen Nachrichten, die an seine Fre<strong>und</strong>e <strong>und</strong> Bekannte gehen<br />
sollen, wobei hier auch Kreismodelle zum Einsatz gelangen: 158<br />
Der Familie <strong>und</strong> näheren Fre<strong>und</strong>en gibt man eine authentische Darstellung der Situation,<br />
während man eher flüchtigen Bekannten eine offizielle Version, die auch die<br />
Firma vertritt, übermittelt. Natürlich differiert die Erzählweise des Gekündigten von<br />
derjenigen der Firma. Ein gewisser negativer Unterton wird nicht zu überhören sein.<br />
Die Experten legen jedoch nahe, keine persönlichen Ressentiments gegenüber dem<br />
ehemaligen Arbeitgeber nach aussen offiziell zu kommunizieren: Ein solches<br />
Schlechtreden würde sich auch auf jeden potentiellen neuen Arbeitgeber übertragen,<br />
die solchen Bewerbern gegenüber eher negativ eingestellt sein dürften. 159<br />
Eine genaue Priorisierung der Informationsreihenfolge der Bezugsgruppen kann im<br />
Allgemeinen nicht vorgenommen werden: Zu sehr wird auf den Einzelfall <strong>und</strong> die betriebliche<br />
Praxis abgestellt. Ausserdem können die Informationszeitpunkte <strong>für</strong> unterschiedliche<br />
Gruppen fast übereinander oder nur wenig (im Minutenbereich) auseinander<br />
liegen. Gerade die heutzutage in beinahe jedem Unternehmen eingesetzten<br />
Informationskanäle wie Internet <strong>und</strong> Intranet ermöglichen ein zeitgleiches Informieren<br />
grosser Gruppen von Personen.<br />
Je nachdem, wo der Gekündigte in der Hierarchie angesiedelt ist, wird gerade bei<br />
Konzernen die interne Abteilung Corporate Communications miteinbezogen. 160<br />
Aus den diversen Aussagen geht hervor, dass eine Zusammenarbeit mit dem Betroffenen<br />
in diesem Punkt unumgänglich ist: Aussagen der Firma, auf die ein Dementi<br />
des Gekündigten folgt, sollten vermieden werden, was nur durch vorherige Absprache<br />
<strong>und</strong> Koordination geschehen kann. 161<br />
Gerade die <strong>Personal</strong>verantwortlichen empfehlen zudem, sich <strong>für</strong> ein Nachreichen<br />
von Informationen vorzubereiten. Diese könnten entweder durch Journalisten oder<br />
interne Personen verlangt werden. 162<br />
158 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 31<br />
159 Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 52<br />
160 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 14<br />
161 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 6<br />
162 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 14 <strong>und</strong> Käser [Interview], 2000, S. 6<br />
68
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.4.3 Gestaltungsempfehlungen<br />
Aufgr<strong>und</strong> der gemachten Aussagen der befragte Experten lässt sich kein verallgemeinerndes<br />
Ablaufschema darstellen. Wie erwähnt, muss zu sehr auf den Einzelfall<br />
abgestellt, d.h. auf Position, Ansiedlung in der Hierarchie des Unternehmens sowie<br />
des dahinterstehenden Menschen generell Rücksicht genommen werden. Zumindest<br />
lassen sich die Bezugsgruppen in in- <strong>und</strong> externe unterteilen oder zur Privatsphäre<br />
des Betroffenen zuordnen <strong>und</strong> mehr oder weniger abschliessend aufführen. Untenstehende<br />
Abbildung stellt diese dar. 163<br />
163 Siehe Abb. 5<br />
69
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Familie<br />
Fre<strong>und</strong>e<br />
Bekannte<br />
Abgestufte Kommunikation: Je<br />
nach persönlicher Nähe<br />
authentische, ein bisschen<br />
ausführlichere oder offizielle<br />
Version<br />
Abb. 5: Kommunikation des Betroffenen <strong>und</strong> des Unternehmens 164<br />
Folgende Personen oder Abteilungen können in den Kommunikationsprozess integriert<br />
sein:<br />
− Abteilung Corporate Communications<br />
− Outplacement-Berater<br />
− <strong>Personal</strong>verantwortlicher<br />
− Linienvorgesetzter<br />
− Gekündigter<br />
Berater <strong>und</strong> Corporate Communications können insbesondere beim Wording zugezogen<br />
werden. Die Outplacement-Firmen haben reichhaltige Erfahrung im Formulieren<br />
von wertneutralen Aussagen. Es sollte darauf geachtet werden, dass diese einigermassen<br />
ausgeglichen ist. Meist trifft das Unternehmen gleichviel „Schuld“ am<br />
Ausscheiden der betreffenden Führungskraft wie diese selbst.<br />
164 Eigene Darstellung<br />
Interne<br />
Bezugsgruppen<br />
Direktunterstellte/Kollegen<br />
Übriges Kader<br />
Alle Mitarbeiter<br />
Externe<br />
Bezugsgruppen<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Investoren<br />
Medien<br />
Kommuniziert wird offizielle Version<br />
Mündlich <strong>und</strong>/oder schriftlich<br />
70
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Bei jeder Bezugsgruppe ist nun von Fall zu Fall zu entscheiden, wie <strong>und</strong> durch wen<br />
diese informiert werden soll. Es ist möglich, dass bspw. der Gekündigte sich selbst<br />
von seinem Team verabschiedet. Dasselbe kann <strong>für</strong> die K<strong>und</strong>en der Fall sein: Er teilt<br />
ihnen mit, dass er sich neu orientieren werde <strong>und</strong> ab nun Herr X interimistisch an<br />
seine Stelle getreten sei. Andernfalls kann dies aber auch der übernächste Vorgesetzte<br />
<strong>für</strong> die Direktunterstellten <strong>und</strong> die Firma selbst <strong>für</strong> ihre K<strong>und</strong>en tun.<br />
Ebenfalls ist zu entscheiden, wie informiert werden soll: mündlich oder schriftlich.<br />
Bei ersterem gibt es die Möglichkeit, dies persönlich zu tun, oder allenfalls telefonisch.<br />
Bei Wahl der Schriftlichkeit ist zudem das Medium zu wählen:<br />
- Brief<br />
- Fax<br />
- Internet<br />
- Intranet<br />
- Email<br />
- Anschlagbretter etc.<br />
Es wird empfohlen, dass dort wo man mündlich informiert, später noch eine schriftliche<br />
Fassung nachgereicht wird. 165 Bekanntlich ist das Missverständnispotential bei<br />
mündlicher Kommunikation wesentlich grösser als bei schriftlicher.<br />
Schliesslich muss das Unternehmen entscheiden, in welcher Reihenfolge die verschiedenen<br />
Bezugsgruppen informiert werden sollen. Gr<strong>und</strong>sätzlich entsteht daraus<br />
ein Dilemma: Die Mitarbeiter sollten eigentlich alle direkt über interne Kanäle über<br />
das Geschehen in ihrer Firma informiert werden können <strong>und</strong> nicht aus der Presse<br />
das Neueste erfahren. Sind jedoch alle Mitarbeiter - unter Umständen weltweit - informiert,<br />
wissen die Medien anschliessend sehr bald ebenfalls über die entsprechende<br />
Tatsache Bescheid. Allerdings stützen sie sich dann auf Aussagen von Mitarbeitern,<br />
sollte die PR-Abteilung nicht noch vorher offiziell informieren.<br />
Folglich geschieht in den meisten Fällen die interne Kommunikation nur Minuten oder<br />
wenige St<strong>und</strong>en vor der externen. 166<br />
Für das Überbringen der schlechten Nachricht an die Familie wird die Führungskraft<br />
vom Outplacement-Berater unterstützt. Gemeinsam wird entschieden wem, was, wie<br />
165 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 30<br />
166 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 14<br />
71
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
gesagt werden soll. Auch die eigenen Kinder sollten dabei einbezogen werden. 167 Es<br />
muss unter allen Umständen vermieden werden, dass inhaltlich verschiedene Statements<br />
in Umlauf gelangen, die die kaum zu vermeidbaren Gerüchte noch zusätzlich<br />
schüren.<br />
Im Familien- <strong>und</strong> engsten Fre<strong>und</strong>eskreis wird der Betroffene persönlich <strong>und</strong> relativ<br />
authentisch informieren. Er schildert die Situation ehrlich <strong>und</strong> unverblümt aus seiner<br />
Sicht. Im weiteren Fre<strong>und</strong>es- <strong>und</strong> Bekanntenkreis kann er verlauten lassen, dass er<br />
aus seiner bisherigen Firma ausgeschieden ist, sich im Moment beruflich neu orientiert<br />
<strong>und</strong> zu gegebener Zeit erneut informieren wird. 168 Daran hat der Betroffene ein<br />
eminentes Interesse, denn er wird ihm Rahmen seiner Networking-Strategie in der<br />
Bewerbungsphase auf seinen Bekanntenkreis zurückkommen müssen. Doch kann er<br />
sich so einstweilen einen notwendigen Freiraum verschaffen.<br />
3.4.4 Abschliessende Bemerkungen zur in- <strong>und</strong> externen Kommunikation<br />
Wie erwähnt kann zu dieser Thematik kein allgemeiner Leitfaden verfasst werden, so<br />
dass dem Unternehmen empfohlen werden muss, eigene, spezifische Rahmenbedingungen<br />
zu erstellen. Die hier dargestellten Informationen helfen dabei insofern,<br />
als dass die wesentlichen Punkte, die in Rahmenbedingungen oder einem konkreten<br />
Kommunikationskonzept berücksichtig werden sollten, aufgeführt <strong>und</strong> auf damit zusammenhängende<br />
Problematiken hingewiesen wird.<br />
Sowohl <strong>für</strong> Unternehmen wie Gekündigter lohnt sich im konkreten Fall eine diesbezügliche<br />
Zusammenarbeit. Das Unternehmen kann kein Interesse daran haben, dass<br />
infolge unsauberer Kommunikation ein durch Gerüchte verzerrtes Unternehmensimage<br />
entsteht. Für den Betroffenen steht im Vordergr<strong>und</strong>, sich keine schlechte Ausgangsbasis<br />
<strong>für</strong> seine berufliche Neuorientierung zu schaffen. Folglich sollten alle Beteiligten<br />
dasselbe Statement abgeben, was wiederum bedingt, dass dieses fair formuliert<br />
worden ist, so dass beide Parteien dazu stehen können.<br />
167 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 30<br />
168 Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 52<br />
72
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.5 Erkennung <strong>und</strong> Vermeidung von Positionsrisiken<br />
3.5.1 Problemstellung<br />
Stoebe macht sich in seinem achten Kapitel 169 einige Gedanken zur Vermeidung von<br />
künftigen Positionsrisiken <strong>und</strong> versucht, aufgr<strong>und</strong> seiner reichhaltigen Erfahrung von<br />
vollzogenen Trennungen <strong>und</strong> deren Ursachen, einige Ratschläge zu geben, um künftige<br />
Risiken zu vermeiden oder zumindest einschätzbar zu machen.<br />
In den Interviews wurde dieses Thema ebenfalls aufgenommen, wobei nur die<br />
Outplacement-Berater dazu befragt wurden, da v.a. diese mit den Betroffenen die<br />
genauen Ursachen zu eruieren versuchen <strong>und</strong> einen branchen- <strong>und</strong> unternehmensübergreifenden<br />
Erfahrungshintergr<strong>und</strong> besitzen.<br />
Es wird schnell einmal klar, dass es kaum zu vermeidende <strong>und</strong> auch nicht zu beeinflussende<br />
Ursachen geben kann, die zur Trennung führen. Nicht immer fällt es alsdann<br />
leicht, aus der Not eine Tugend zu machen <strong>und</strong> die Krise als Chance zu begreifen.<br />
Doch auch die Outplacement-Berater attestieren, dass bei Berücksichtigung gewisser<br />
Faktoren es entscheidend leichter fällt, sich selbst aus dieser Krise zu helfen<br />
oder gar zu vermeiden.<br />
Ein mögliches Kriterium hier<strong>für</strong> ist sicher die Suchzeit zwischen zwei Stellen. Bei Beachtung<br />
einiger Gr<strong>und</strong>sätze sollte sich diese entsprechend verkürzen.<br />
Die den Outplacement-Beratern gestellten Fragen zielen auf die Eruierung dieser<br />
Faktoren ab.<br />
3.5.2 Tenor der Aussagen<br />
Die Outplacement-Berater haben unterschiedliche, jedoch einander ergänzende<br />
Aussagen zu dieser Thematik gemacht, was mitunter auch damit zusammenhängt,<br />
dass nicht ein einziger Aspekt bspw. der Persönlichkeit ausschlaggebend <strong>für</strong> beruflichen<br />
Erfolg <strong>und</strong> Stabilität ist. Die Existenz von Faktoren, die eine Verringerung des<br />
Positionsrisikos oder einen leichteren Weg aus einer Krise ermöglichen, wird jedoch<br />
nicht bestritten.<br />
Andererseits gibt es persönliche Eigenschaften, wie das Alter, die in keiner Weise<br />
beeinflussbar sind <strong>und</strong> die einen unmittelbaren Einfluss auf die vorhandenen Chancen<br />
auf dem derzeitigen Arbeitsmarkt haben: Ab einem Alter von 50 Jahren nehmen<br />
169 Vgl. Stoebe, 1993, S. 176 ff.<br />
73
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
die Suchzeiten bis zur nächsten Position zu <strong>und</strong> eine Placierung wird schwieriger.<br />
Diese Aussage machten alle Berater.<br />
Das Thema der Krisenprävention ergänzt sich natürlich mit dem Thema der Erfolgsfaktoren<br />
bei der Stellensuche, zu welchem auch die <strong>Personal</strong>verantwortlichen befragt<br />
wurden. Häufig sind jene Faktoren <strong>und</strong> Fähigkeiten, die einen schnelleren Ausweg<br />
aus einer Krise ermöglichen oder diese gar verhindern können dieselben, die dann<br />
auch <strong>für</strong> eine erfolgreiche Stellensuche relevant sind. Dazu gehören bspw. die kommunikativen<br />
Fähigkeiten einer Person. Jemand, der sich auch intern gut zu verkaufen<br />
weiss, ist weniger krisengefährdet <strong>und</strong> hat, wenn er sich auf Stellensuche begibt,<br />
bei Vorstellungsgesprächen ebenfalls einen Vorteil, wenn er kommunikativ stark ist.<br />
Präventiv auf eine Krise einwirken kann man, indem das Gespräch mit Vorgesetzten<br />
<strong>und</strong> vielleicht auch nicht-beteiligten Dritten gesucht wird. Dies setzt jedoch ein inneres<br />
Gespür <strong>und</strong> eine klare Bewusstseinsbildung voraus, dass etwas im Umfeld nicht<br />
mehr stimmt. Indikatoren, die hiezu genannt wurden, sind der Informationsversorgungsgrad,<br />
Mitarbeit in Teams, Teilnahme in wichtigen Gremien <strong>und</strong> Sitzungen:<br />
Wenn jemand nicht mehr alle Informationen erhält, nicht mehr an Teamarbeiten teilhaben<br />
kann <strong>und</strong> schliesslich ausgegrenzt wird von Sitzungen, sind dies klare Anzeichen<br />
da<strong>für</strong>, dass etwas nicht (mehr) so ist, wie es sein sollte. 170<br />
Eine einheitliche Aussage machen die Experten bezüglich der Faktoren Weiterbildung,<br />
Flexibilität <strong>und</strong> Netzwerk. Konstante, lebenslange Weiterbildung <strong>und</strong> - damit<br />
einhergehend - die ständige Lernbereitschaft ist in der heutigen Zeit, in der Wissen<br />
sehr schnell wieder veraltet, einer jener Faktoren, der verhindert, dass man allzu früh<br />
auf ein Abstellgleis gerät. Jemand, der immer up-to-date ist, wird sich auch im Krisenfalle<br />
schneller weiterhelfen können.<br />
Flexibilität kann sich auf das Salär, die geographische Mobilität, die Funktion, die<br />
Branche oder die geistige Beweglichkeit beziehen <strong>und</strong> wird von allen Experten in der<br />
einen oder anderen Form erwähnt. Das ubiquitäre Zauberwort ist leichter auszusprechen<br />
<strong>und</strong> zu verlangen, als ihm in der Wirklichkeit gerecht zu werden. Gerade unser<br />
Kulturraum zeichnet sich bspw. durch eine hohe Sesshaftigkeit aus: Nicht jeder ist<br />
ohne weiteres bereit, eine Arbeit neu in Winterthur anzunehmen, wenn er bisher immer<br />
in Bern gewohnt hat. 171 Doch der Begriff meint gr<strong>und</strong>sätzlich vor allem eines: Es<br />
ist eine Kampfansage an den Spruch „es war doch schon immer so“ oder „das haben<br />
170<br />
Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32<br />
171<br />
Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 43<br />
74
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
wir schon immer so gemacht.“ Sich nicht verschliessen gegen neuartige Problemlösungen,<br />
Andersdenkende akzeptieren <strong>und</strong> fördern, selbst bereit sein, angestammte<br />
Denkweisen über Bord zu werfen <strong>und</strong> einmal ganz etwas anderes zu tun als bisher:<br />
So lautet die zukunftsträchtige Lösung.<br />
Die Wichtigkeit eines sozialen Netzwerks von Kontakten wird ebenfalls von allen hervorgehoben.<br />
Wie aber verschiedentlich betont wird, gehört zum Netzwerk ebenso<br />
eine entsprechende Leistung. 172 Dem Aufbau <strong>und</strong> der Pflege des Netzwerks sollte<br />
während der ganzen Zeit der Erwerbstätigkeit grosse Bedeutung zugemessen werden.<br />
Denn genau diese Netzwerk muss im Krisenfalle kontaktiert werden <strong>und</strong> dient<br />
der Informationsbeschaffung.<br />
3.5.3 Gestaltungsempfehlungen<br />
Es wird kein Patentrezept geben, wie man präventiv auf Krisen einwirken kann oder<br />
wie man sich aus einer Krise am schnellsten wieder heraushilft. Letztlich kommt es<br />
auf den einzelnen Menschen, seine Veranlagung, seine Stärken <strong>und</strong> seine Schwächen<br />
an. Auf Gr<strong>und</strong> der Interviews kann lediglich gesagt werden, dass es Faktoren<br />
gibt, die helfen, Krisen bis zu einem gewissen Grad abzuwenden oder sie zumindest<br />
schneller zu überwinden. Wer nun diese Faktoren kennt <strong>und</strong> diese in eine periodische<br />
Lagebeurteilung einbezieht, kann <strong>für</strong> sich <strong>und</strong> seine Position selbst eine Evaluation<br />
durchführen <strong>und</strong> Massnahmen einleiten, die eine bessere Krisenresistenz<br />
ermöglichen – vorausgesetzt, man nimmt die Indikatoren so wahr wie man sie empfindet<br />
<strong>und</strong> wie sie wirklich sind <strong>und</strong> verschliesst sich nicht gegenüber der eigenen<br />
Analyse.<br />
Abbildung 6 gibt einen Überblick über die zu beachtenden Faktoren <strong>und</strong> wie sie beeinflussbar<br />
<strong>und</strong> analysierbar sind. Die Graphik wird in den weiteren Unterkapiteln<br />
kommentiert.<br />
172 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 15<br />
75
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Abb. 6: Zu berücksichtigende Faktoren zur Verminderung von Positionsrisiken 173<br />
173 Eigene Darstellung<br />
76
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.5.3.1 Umweltebene<br />
Diese Ebene beinhaltet Kategorien, die nicht oder nur geringfügig <strong>und</strong> längerfristig<br />
von einer einzelnen Führungskraft beeinflussbar sind, die aber umgekehrt sehr wohl<br />
einen direkten Einfluss auf Stelle <strong>und</strong>/oder Anforderungsprofil des Einzelnen haben<br />
können. Die ersten beiden Kategorien, in dem Vorgesetzte/Kollegen <strong>und</strong> Kultur/Führungsstil<br />
zusammengefasst sind, befinden sich in der Mikro-Umwelt, d.h. sie<br />
sind dem direkten, täglichen Umfeld des Einzelnen zuzuordnen <strong>und</strong> weisen daher<br />
eine hohe Interaktionsdichte auf.<br />
Die beiden nächsten Kategorien befinden sich in der Makro-Umwelt. Man kann sagen,<br />
dass sich im näheren Umfeld noch eher etwas beeinflussen lässt, als in der<br />
Makro-Umwelt. Jedoch spielen bei der gesamthaften Beurteilung der Umweltebene<br />
beide Sub-Ebenen eine Rolle, v.a. wenn es darum geht, die direkten Auswirkungen<br />
auf die eigene Stelle abzuschätzen.<br />
Durch Wahrnehmen von Tatbeständen <strong>und</strong> Veränderungen der Umweltebene soll<br />
eine Impactanalyse darüber Aufschluss geben, inwiefern man Gegenstand personeller<br />
Massnahmen seitens des Unternehmens in irgend einer Form sein oder werden<br />
könnte.<br />
3.5.3.1.1 Vorgesetzte <strong>und</strong> Kollegen<br />
Dieser ersten Kategorie kommt eine massgebende Bedeutung zu. Schliesslich betrifft<br />
sie das tägliche Umfeld der Führungskraft. Veränderungen in diesem Bereich<br />
stellen immer ein potentielles Risiko dar, v.a. wenn der Vorgesetzte wechselt. 174 Natürlich<br />
sind in dieser Kategorie alle Vorgesetzte eingeschlossen, mit denen man im<br />
Rahmen des eigenen Aufgabengebietes zu tun hat, also nicht nur der direkte. Es<br />
obliegt dann letztlich dem Einzelnen, den Einfluss auf die eigene Stelle zu beurteilen.<br />
Die meisten Menschen spüren, ob eine Vertrauensbasis zwischen ihnen selbst <strong>und</strong><br />
dem Vorgesetzten vorhanden ist. 175 Leistungsbezogene Anhaltspunkte sollte man<br />
über die Qualifikationsgespräche periodisch erfahren. Diese Gespräche geben dem<br />
Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in der Zwischenzeit - bis zum nächsten Gespräch -<br />
entsprechend zu verbessern oder zumindest Schritte einzuleiten, die längerfristig<br />
eine Verbesserung des kritisierten Umstands bringen sollten. Das regelmässige<br />
174<br />
Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 42<br />
175<br />
Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32<br />
77
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Feedback an die eigenen Mitarbeiter gehört zu einer wichtigen Führungsaufgabe,<br />
scheint aber nicht immer konsequent umgesetzt zu werden. 176<br />
Auf die direkte Umgebung kann man nur begrenzt Einfluss nehmen. Ohne sich prostituieren<br />
zu müssen, ist es am besten, wenn man sich gut zu verkaufen sucht, 177 eine<br />
offene Kommunikation pflegt, als Lernender auftritt 178 <strong>und</strong> sich den Wertschöpfungsgedanken<br />
verinnerlicht, 179 d.h. versucht, Mehrwert <strong>für</strong> die Firma zu erbringen.<br />
Gänzlich unbeteiligt ist man bei einem Vorgesetztenwechsel, wobei schon eine klare<br />
Bewusstseinsbildung des möglichen, damit verb<strong>und</strong>enen Risikos hilft, proaktiv in solchen<br />
Situationen reagieren zu können.<br />
Kurz zusammengefasst sind folgende Gr<strong>und</strong>lagen zur Beurteilung dieser Kategorie<br />
notwendig:<br />
− Qualifikationsgespräche<br />
− Sonstige Feedbacks des Vorgesetzten<br />
− Meinung <strong>und</strong> Informationen von Kollegen/Dritten<br />
− Persönliches Verhältnis zum Vorgesetzten (Einschätzung)<br />
Trägt man diese Informationen systematisch zusammen <strong>und</strong> bewertet diese anschliessend,<br />
ist die Bestandesaufnahme zu dieser Kategorie beendet. Das Gesamtbild<br />
dieser Kategorie gibt bereits einen ersten Anhaltspunkt, wo man im Unternehmen<br />
steht.<br />
3.5.3.1.2 Kultur <strong>und</strong> Führungsstil<br />
Diese Kategorie umfasst das nächst weitere Umfeld der ersten Kategorie.<br />
Jede Führungskraft führt anders. Mit dem Wechsel eines Vorgesetzten kann sich<br />
auch der Führungsstil ändern. Ein Top-Down, unternehmensweit festgelegter Führungsstil<br />
garantiert nicht immer, dass dieser auch so wie im Leitbild beschrieben<br />
praktiziert wird. Der eigene Führungsstil muss mit der gelebten Unternehmenskultur<br />
übereinstimmen, sonst sind auf die Dauer Konflikte vorprogrammiert. Die Kultur sollte<br />
ausserdem die gleichen Werte reflektieren, die man selbst auch hochhält. Man wird<br />
176 Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 42<br />
177 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32<br />
178 Vgl. Stoebe, 1993, S.171-172<br />
179 Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 52<br />
78
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
intuitiv spüren, ob man <strong>für</strong> eine bestimmte Kultur geschaffen ist <strong>und</strong> sich wohlfühlt<br />
oder eher nicht.<br />
Veränderungen in Kultur <strong>und</strong> Führungsstil ist daher ebenfalls Beachtung zu schenken.<br />
Führungsstile <strong>und</strong> –theorien gibt es verschiedene. Selbst kann man längerfristig<br />
nur jenen Stil glaubwürdig vertreten, der dem eigenen Charakter angepasst ist. Natürlich<br />
erfordern unterschiedliche Situationen eine andere Führung, doch sollte zumindest<br />
der gr<strong>und</strong>sätzlich gepflegte Stil in der Unternehmung mit dem eigenen übereinstimmen.<br />
Als Beispiel eines grösseren Kulturveränderungsprojektes sei hier dasjenige der<br />
Swiscom genannt. Die Liberalisierung des Telekom-Marktes macht ein radikales<br />
Umdenken innerhalb der Firma notwendig: Das Beamtentum wird verabschiedet <strong>und</strong><br />
man versucht zum Unternehmertum überzugehen. Doch nicht jeder oder jede ist <strong>für</strong><br />
diese neue Kultur zu motivieren <strong>und</strong> kann diese Veränderung überhaupt nachvollziehen,<br />
was grössere personelle Veränderungen, auch auf Kaderstufe mit sich bringt. 180<br />
Zu dieser Kategorie lassen sich keine konkreten Anhaltspunkte aufzählen, die es<br />
ermöglichen, anstehende Veränderungen in Kultur <strong>und</strong>/oder Führungsstil aufzuzeigen<br />
<strong>und</strong> die damit verb<strong>und</strong>enen Risiken auf die eigene Position abzuschätzen. Letztlich<br />
muss jeder <strong>für</strong> sich selbst entscheiden, welche Werthaltungen subjektiv die “richtigen“<br />
sind <strong>und</strong> die er von einem Unternehmen erwartet.<br />
Analoges gilt <strong>für</strong> den Führungsstil. Hier lassen sich vielleicht einige Methoden antrainieren,<br />
doch wer es nicht gewohnt ist, partizipativ zu führen, sondern immer Top-<br />
Down den Tarif durchgibt, wird es schwer haben sich entsprechend dahin verändern<br />
zu können. Über den angestrebten Führungsstil können das Unternehmensleitbild<br />
<strong>und</strong> die (<strong>Personal</strong>-) Strategie Anhaltspunkte liefern.<br />
3.5.3.1.3 Abteilung, Division oder Tochtergesellschaft<br />
Divisionen können gr<strong>und</strong>sätzlich geschlossen, verselbständigt oder verkauft werden.<br />
Sämtliche dieser Vorgänge werden personelle Veränderungen auch - oder gerade -<br />
auf Kaderstufe zur Folge haben. So sollte auch die eigene Abteilung, Division, das<br />
eigene Unternehmen als Tochtergesellschaft eines Konzerns mit in die Beurteilung<br />
einbezogen werden. Sicher bieten sämtliche Analysen keine Sicherheiten, dass einer<br />
der angesprochenen Fälle nicht eintreten wird oder kann. Ganz abgesehen davon,<br />
180 Vgl. Gisi [Interview], 2000, S. 17-24<br />
79
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
können Veränderungen durchaus auch Chancen <strong>für</strong> das <strong>Personal</strong> bedeuten, gerade<br />
dann, wenn im Rahmen eines Outsourcings die gesamte Belegschaft vom Outsourcing-Anbieter<br />
übernommen wird. Handelt es sich dabei bspw. um die Informatik, so<br />
dürften die Karrierechancen in einem grösseren Informatik-Konzern eher besser sein<br />
als in einer Informatik-Abteilung eines nicht auf diese Gebiet fokussierten Unternehmens.<br />
Die Aufgaben-, Gebiets- <strong>und</strong> Plattformvielfalt dürfte bei einem Unternehmen<br />
mit Kernkompetenz Informatikdienstleistung grösser sein.<br />
Der heutigen Tendenz entsprechend werden Kernkompetenz-Bereich kaum outgesourct.<br />
Daraus lässt sich ein erster Hinweis ableiten, ob die eigene Abteilung oder<br />
Division abgestossen werden könnte. Weitere Punkte können sein:<br />
- Ressourcenallokation<br />
- Wachstum<br />
- Umsatz im Verhältnis zum Gesamtumsatz<br />
- Innovationsgrad<br />
- Eigentumsverhältnisse<br />
Im Rahmen der Unternehmensstrategie nimmt die Ressourcenallokation eine wichtige<br />
Stellung ein. Hier entscheidet sich, welche Bereiche <strong>für</strong> das oberste Management<br />
die strategischen, überlebenswichtigsten sind. In diese werden dann auch die Investitionen<br />
fliessen.<br />
Stark wachsende Divisionen, die einen massgeblichen Teil des Umsatzes erwirtschaften<br />
sind <strong>für</strong> das Unternehmen zumindest mittelfristig nicht entbehrlich. Allerdings<br />
ist die Technologie-Entwicklung stets zu beachten. Über die Zeit können sich<br />
hier Veränderungen ergeben, die andere Bereiche des Unternehmens wichtiger machen<br />
können. Dann verändern sich eben auch die Budgets entsprechend.<br />
Ein weiterer, damit zusammenhängender, Ansatzpunkt ist die Innovationsrate: Divisionen<br />
mit vielversprechender Produkte-Pipeline werden kaum abgestossen.<br />
Die Eigentumsverhältnisse können ebenfalls Anlass zu Veränderungen sein, die personelle<br />
Auswirkungen haben. Sei es in Familienbetrieben, wo das Problem der<br />
Nachfolgeregelung nicht gelöst ist, sei es in börsenkotierten Unternehmen, wo grössere<br />
Aktienpakete den Besitzer wechseln können <strong>und</strong> so das strategische Gesamt-<br />
Portfolio plötzlich anders aussehen lassen. Trotz guter Ertragslage kann so ein strategisches<br />
Geschäftsfeld, eine Abteilung, eine Division oder ein Betriebsstandort im<br />
80
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
Gesamtkontext keinen Sinn mehr machen <strong>und</strong> abgestossen oder geschlossen werden.<br />
So geschehen bspw. bei Schneider AG, Bülach. 181<br />
Der Entwicklung im <strong>und</strong> um das eigene Unternehmen sollte folglich immer Beachtung<br />
geschenkt werden.<br />
3.5.3.1.4 Branche<br />
Schliesslich gibt auch das allgemeine Markt- <strong>und</strong> Branchengeschehen Anhaltspunkte.<br />
Das Risiko von Firmenzusammenschlüssen ist in jenen Branchen <strong>und</strong> Märkten<br />
am grössten, die forschungs-, kapitalintensiv <strong>und</strong> einem harten Wettbewerb ausgesetzt<br />
sind. Als Beispiel sei hier die Telekom-Industrie genannt.<br />
Ein geeignetes Analyse-Werkzeug, das auch Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern<br />
oder Nachfragern berücksichtigt – von deren Schicksal dann auch das eigene<br />
Unternehmen abhängt - ist das Fünf-Kräfte-Modell von Porter. 182<br />
Natürlich bedeutet ein starker Wettbewerb nicht automatisch eine Gefährdung des<br />
Arbeitsplatzes. Es kommt sehr auf das einzelne Unternehmen, seinen Wettbewerbsvorteil<br />
<strong>und</strong> -vorsprung an. Ist dieser gut zu verteidigen, z. Bsp. über Patentschutz<br />
<strong>und</strong> nur schwer zu imitieren, wie z. Bsp. eine aussergewöhnliche Unternehmenskultur,<br />
so stehen die Chancen gut. Die ganze Beurteilung kann nur Sinn machen, wenn<br />
sie gesamthaft betrachtet wird <strong>und</strong> sämtlichen Faktoren ein Gewicht beigemessen<br />
wird, das auf die jeweilige Situation abgestimmt ist. Pauschallösungen gibt es nicht.<br />
3.5.3.1.5 Abschliessende Bemerkungen zur Umweltebene<br />
Abschliessend zur Diskussion der Umweltebene muss noch betont werden, dass<br />
Marktveränderungen nicht negativ sein müssen, sondern auch Chancen beinhalten.<br />
Ausserdem soll das Ziel der Analyse vor Augen gehalten werden: Es geht keinesfalls<br />
darum zu versuchen, Veränderungen aus dem Weg zu gehen <strong>und</strong> möglichst einen<br />
staatlichen Monopolisten als Arbeitgeber auszuwählen. Der Gr<strong>und</strong> <strong>für</strong> die Analyse<br />
liegt vielmehr darin, zu wissen wo man steht <strong>und</strong> sich <strong>für</strong> Veränderungen zu wappnen.<br />
Nach den Aussagen der Outplacement-Berater geschieht es allzu oft, dass sich<br />
Leute völlig unvorbereitet mit veränderten Umweltbedingungen auseinanderzusetzen<br />
181<br />
Vgl. Wienröder, 1999, S.<br />
182<br />
Porter, 1979, S. 3-10<br />
81
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
haben. 183 Derjenige, der Ereignisse kommen sieht, sich schon zum voraus darauf<br />
vorbereitet <strong>und</strong> sich auf diese Veränderungen einstellt, wird sich leichter damit zurecht<br />
finden, wenn sie dann auch wirklich eintreffen.<br />
3.5.3.2 Persönliche Ebene<br />
Diese Ebene kann direkt beeinflusst werden. Wer sich stetig mit den Kategorien dieser<br />
Ebene auseinandersetzt <strong>und</strong> sich zu verbessern sucht, ist gr<strong>und</strong>sätzlich weniger<br />
gefährdet, erhält die eigene Arbeitsmarktfähigkeit <strong>und</strong> findet schneller wieder aus<br />
einer Krise, sollte diese trotzdem eintreffen. Dies sagen zumindest die Outplacement-Berater<br />
übereinstimmend aus.<br />
3.5.3.2.1 Einstellung <strong>und</strong> Persönlichkeit<br />
Entscheidend ist bereits die persönliche Einstellung. Wille, Offenheit i.S. geistiger<br />
Flexibilität sind entscheidende Faktoren. Man darf sich dem Wandel, neuen Technologien,<br />
neuen Denkweisen <strong>und</strong> Methoden einfach nicht verschliessen, sondern muss<br />
bereit sein, andere Perspektiven <strong>und</strong> Blickwinkel bei einer Problembeurteilung einzunehmen<br />
<strong>und</strong> gelten zu lassen. Leute mit wenig Willen <strong>und</strong> Energie haben es schwerer,<br />
auch in der Outplacement-Beratung, wieder eine Stelle zu finden. 184<br />
Letztlich sollten auch jene Mitarbeiter gefördert werden, die eine stabile, sprich geradlinige<br />
Persönlichkeit darstellen. Solche, die auch in schwierigeren Zeiten zu ihrer<br />
Meinung stehen - denn diese sind auch in Grenzfällen zuverlässig <strong>und</strong> verlässlich,<br />
selbst wenn sie nicht immer bequem sind. 185<br />
Ausserdem liest sich im Anforderungsprofil nahezu jedes Stelleninserates, dass hohe<br />
Sozialkompetenz, Konflikt- <strong>und</strong> Kommunikationsfähigkeit <strong>und</strong> Flexibilität verlangt<br />
werden. Man tut folglich gut daran, seine diesbezüglichen Fähigkeiten laufend zu<br />
überprüfen <strong>und</strong> zu verbessern.<br />
183<br />
Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 26<br />
184<br />
Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 33<br />
185<br />
Vgl. Müller, 2000, S. 41<br />
82
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
3.5.3.2.2 Lernen <strong>und</strong> Weiterbildung<br />
Lebenslanges Lernen sollte wörtlich genommen werden: Die Halbwertszeit unseres<br />
angeeigneten Wissens nimmt stetig ab, verliert über die Zeit an Aktualität <strong>und</strong> wird<br />
schliesslich wertlos. Konstante Weiterbildung ist einer der Faktoren, der von den Beratern<br />
genannt wird, der hilft, sich selbst up-to-date <strong>und</strong> somit arbeitsmarktfähig zu<br />
halten. Durch Lernen öffnet man sich im Übrigen automatisch gegenüber Neuem <strong>und</strong><br />
Unbekanntem.<br />
Sicher gehört Weiterbildung auf dem eigenen fachlichen Gebiet dazu, aber auch auf<br />
neuem Gebiet. Niemand kann heutzutage damit rechnen, lebenslang auf seinem Beruf,<br />
in derselben Branche tätig zu sein. Wer in der Ausbildung diversifiziert ist auch<br />
polyvalenter einsetzbar, sei es in einem bestimmten Unternehmen selbst, sei es im<br />
Arbeitsmarkt überhaupt.<br />
Wesentlich sind auch das (Kennen-) Lernen von Sprachen <strong>und</strong> anderen Kulturen. In<br />
einer globalisierten Wirtschaft, gekennzeichnet von grösseren Cross-border-Mergern,<br />
kommt dem interkulturellen Management eine erfolgsentscheidende Rolle zu. Derjenige<br />
befindet sich im Vorteil, der in seiner Vergangenheit bewiesen hat, dass er mit<br />
unterschiedlichen Kulturen umgehen kann. 186<br />
Der Titel könnte eigentlich auch umbenannt werden in „Horizonterweiterung“, wobei<br />
diese Kategorie wieder direkt mit der ersten in Zusammenhang steht: Es ist eine gewisse<br />
geistige Offenheit nötig, damit man bereit ist, seine Scheuklappen abzulegen<br />
<strong>und</strong> sich auf Neues einzulassen.<br />
3.5.3.2.3 Soziales Netzwerk<br />
Bisher wurde der Begriff v.a. in Zusammenhang mit der Stellensuche, dem Aufspüren<br />
von latentem <strong>Personal</strong>bedarf erwähnt. Die Informationsbeschaffung über möglichen<br />
Stellen durch das eigene Netzwerk ist <strong>für</strong> die Stellensuche erfolgsentscheidend<br />
<strong>und</strong> folglich einer der wichtigsten Elemente.<br />
Es liegt auf der Hand, dass wer bereits über ein gut ausgebautes, gepflegtes Netzwerk<br />
verfügt bevor er den Outplacement-Beratungsprozess beginnt, im Vorteil ist.<br />
Aus einem Netzwerk lassen sich nicht nur Informationen zur Stellensuche gewinnen,<br />
sondern es stellt auch eine Plattform <strong>für</strong> Erfahrungsaustausch dar. Wissen was in der<br />
Branche läuft, welche Probleme im Vordergr<strong>und</strong> stehen, welche Lösungsansätze<br />
186 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 15<br />
83
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
man zu verfolgen gedenkt <strong>und</strong> schliesslich Aufklärung über die Konkurrenz betreiben<br />
- all dies kann dazu gehören.<br />
Natürlich ist auch ein Bekannten- <strong>und</strong> Fre<strong>und</strong>esnetz, losgelöst vom professionellen<br />
Rahmen, wichtig v.a. zur mentalen Abstützung. Externen Rat einzuholen kann nicht<br />
schaden. 187 Damit man diese Möglichkeit überhaupt hat, braucht es ein entsprechendes<br />
Netzwerk oder aber man nimmt die Dienste eines professionellen Coachs in<br />
Anspruch.<br />
3.5.3.2.4 PR in eigener Sache<br />
Dies ist also die vierte Kategorie, von denen die Berater in den Gesprächen angeben,<br />
dass sie präventiv auf Krisen einwirkt oder zumindest hilft, schneller wieder aus<br />
dieser herauszufinden.<br />
Auch diese Kategorie hängt wiederum mit der ersten <strong>und</strong> der dritten zusammen: Wer<br />
sich von seiner Persönlichkeit her gut verkaufen kann, hat es entsprechend leichter.<br />
Zudem können über ein Netzwerk auch Informationen gezielt verbreitet werden, ganz<br />
nach dem Motto: „Tue Gutes <strong>und</strong> sprich darüber.“ Es wird von den befragten Experten<br />
jedoch betont, dass Beziehungsnetz <strong>und</strong> Leistung zusammengehören. 188 Sich<br />
intern wie extern zu verkaufen heisst nicht, zum Kriecher zu mutieren, der es möglichst<br />
allen recht machen will, sondern gezielt da<strong>für</strong> zu sorgen, dass gute Leistungen<br />
bekannt gemacht werden. Einen guten Ruf zu haben wird immer von Nutzen sein<br />
<strong>und</strong> ist nichts verwerfliches.<br />
V.a. in Grossunternehmen ist es schwieriger, auf sich aufmerksam zu machen, da<br />
man nur zu leicht in der Anonymität der Masse unterzugehen droht. 189<br />
Es ist nicht leicht, sich selbst richtig einzuschätzen <strong>und</strong> zu merken oder zu wissen,<br />
wie man auf andere wirkt. Dazu sollte regelmässig ein Feedback eingeholt werden.<br />
Vorgesetzte, Kollegen, Fre<strong>und</strong>e <strong>und</strong> Mitarbeiter können als Feedbackgeber amten.<br />
Sicher sind nicht alle diese Angaben völlig neutral, da immer bestimmte Nebeninte-<br />
187 Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 53<br />
188 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 15<br />
189 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32<br />
84
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
ressen im Spiel sein können. Das Zuziehen eines Coachs kann in dieser Situation<br />
hilfreich sein.<br />
3.5.3.3 Abschliessende Bemerkungen zur Abschätzung von Positionsrisiken<br />
Die Abb. 6 soll aufzeigen, wie wichtig es ist, an sich selbst zu arbeiten <strong>und</strong> immer<br />
versucht sein, sich zu verbessern. Aber auch, dass Indikatoren aus dem näheren<br />
<strong>und</strong> weiteren Umfeld wahrgenommen <strong>und</strong> analysiert werden sollten.<br />
Die einzelne Person soll schliesslich befähigt sein <strong>und</strong> den Mut haben, sich stetig<br />
neuen Veränderungen zu unterwerfen <strong>und</strong> daraus eine Tugend zu machen. Nur wer<br />
den Wandel als Chance zu begreifen vermag, wird erfolgreich sein <strong>und</strong> auf Dauer<br />
bestehen können. Es soll aber auch zeigen, dass man mit Offenheit gegenüber Neuem<br />
<strong>und</strong> einer allgemeinen, ganzheitlichen Betrachtung des Problems, der Umwelt, ja<br />
des Lebens an sich, sehr weit kommen kann. Die Bevorzugung einzelner Interessen<br />
oder Interessengruppen wird längerfristig nicht zum Erfolg führen.<br />
Um sich auch gegen Betriebsblindheit schützen zu können, wird heute in zunehmender<br />
Tendenz mit Coachs gearbeitet. 190 Ein Coach ist eine neutrale Person, die sich<br />
nicht scheut, allgemeine Kritik zu äussern, mithilft Probleme zu lösen oder zumindest<br />
aus einer anderen Perspektive zu betrachten <strong>und</strong> schliesslich mit Rat in schwierigen<br />
Situationen zur Seite steht. Einer der Vorteile, die in Zusammenhang mit Coaching<br />
genannt werden ist die Möglichkeit eine Diskussion führen zu können, die wirklich frei<br />
von Nebeninteressen ist - was bspw. bei Gesprächen mit Direkt-Unterstellten nicht<br />
möglich ist - <strong>und</strong> zudem unter völliger Geheimhaltung stattfinden kann. 191<br />
Ein guter Coach kann bei allen erwähnten Kategorien konstruktive Kritik üben, insbesondere<br />
jener der persönlichen Ebene. Sein Feedback wird sicher neutral ausfallen<br />
<strong>und</strong> hilft, Diskrepanzen zwischen Fremd- <strong>und</strong> Eigeneinschätzung zu vermindern.<br />
Doch was sind Kerneigenschaften eines guten Coachs ? An oberster Stelle steht die<br />
Lebenserfahrung, 192 weil diese es gestattet, etwas aus verschiedenen Perspektiven<br />
zu betrachten <strong>und</strong> neue Gedanken <strong>und</strong> Ideen einbringt. Damit schliesst sich der<br />
Kreis: Wer offen gegenüber Neuem ist <strong>und</strong> auch versucht, andere Aspekte mit ein-<br />
190 Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 53<br />
191 Vgl. Gloger, 2000, S. 13<br />
192 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32 <strong>und</strong> Gloger, 2000, S. 13<br />
85
Teil II: Experteninterviews <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen<br />
zubeziehen gewinnt selbst an Erfahrung <strong>und</strong> kann längerfristig auf einen Coach verzichten.<br />
86
Anhang I: Interviewleitfaden <strong>Personal</strong>verantwortliche<br />
4 Anhang<br />
4.1 Anhang I: Interviewleitfaden <strong>für</strong> <strong>Personal</strong>verantwortliche<br />
Thema 1:<br />
Dienstleistungen des Outplacement-Beraters an das kündigende Unternehmen<br />
� In welchem Rahmen bewegt sich das Beratungsangebot ? Bei was lässt sich<br />
die Linie/das <strong>Personal</strong> beraten ?<br />
� Wie genau bereiten Sie sich <strong>für</strong> ein Kündigungsgespräch vor ?<br />
� Wie wird der Betroffene kontaktiert ? Wie wird der Termin angesetzt ?<br />
� Helfen OP-Berater mitunter bei der Formulierung eines Trennungsgr<strong>und</strong>es<br />
gegen aussen ?<br />
� Normalerweise werden periodische Rückmeldungen zwischen OP-Beratung<br />
<strong>und</strong> <strong>Personal</strong>unternehmung des vorherigen Arbeitgebers des Betroffenen vereinbart.<br />
Was genau wird Ihnen gemeldet/melden Sie ?<br />
Thema 2:<br />
Das Kündigungsgespräch<br />
� Wie/wo/wann läuft es normalerweise ab ?<br />
� Wer ist daran beteiligt ?<br />
� Wie ist die Aufgabenteilung zwischen <strong>Personal</strong> <strong>und</strong> Linie ?<br />
� Werden Linienvorgesetzte intern geschult ?<br />
� Werden die Gründe <strong>für</strong> die Trennung auch schriftlich mitgegeben ?<br />
� Werden andere Unterlagen schriftlich abgegeben ?<br />
� Wie lange dauert das Gespräch normalerweise ?<br />
� Wem wird am ehesten ein OP offeriert ?<br />
� Wieso wird in Ihrem Unternehmen Outplacement eingesetzt ?<br />
87
Anhang I: Interviewleitfaden <strong>Personal</strong>verantwortliche<br />
� Wie ermöglichen Sie den Kontakt zwischen dem OP-Berater <strong>und</strong> dem Betroffenen<br />
?<br />
� Ändern sich die Vorbereitungen <strong>für</strong> ein Gespräch mit zunehmender Erfahrung ?<br />
� Was herrscht normalerweise <strong>für</strong> eine Atmosphäre während des Gesprächs ?<br />
Thema 3:<br />
In-/Externe Kommunikation einer Trennung<br />
Fallbeispiel<br />
Trennung von einer Führungskraft der ersten oder zweiten Hierarchieebene auf Gr<strong>und</strong> von<br />
Unstimmigkeiten mit seinem Vorgesetzten („Chemie“ stimmt einfach nicht).<br />
Die Führungskraft hatte regen K<strong>und</strong>enkontakt <strong>und</strong> verfügt über ein grosses Beziehungsnetz<br />
in Branche, Verbänden <strong>und</strong> Politik.<br />
Er ist männlich, 52jährig, in der regionalen Wirtschaftsszene bekannt<br />
� Wird ein Kommunikationskonzept erarbeitet ? Wie sieht dieses genau aus ?<br />
� Einigt man sich auf eine Fassung des Trennungsgr<strong>und</strong>es ?<br />
� Wer wird wie informiert ? (welche Stakeholder)<br />
� Wer wird mit höchster Priorität informiert ?<br />
� Was wird ansonsten unternommen, damit keine „Gerüchteküche“ entsteht ?<br />
� Wird über bestimmte Angelegenheiten Stillschweigen bewahrt ?<br />
Thema 4:<br />
Erfolgsfaktoren bei der Stellensuche<br />
� Was sind Kernfaktoren <strong>und</strong> welcher Stellenwert wird ihnen beigemessen ?<br />
� Welches sind die (subjektiv) erfolgversprechendsten Instrumente ? Wann sind<br />
welche Mittel sinnvoll ?<br />
(wie Bewerbung auf Stellenanzeigen, Stellengesuche, Spontanbewerbung)<br />
� Gibt es Eigenschaften oder Fähigkeiten, die einem sozusagen immer, auch<br />
mit über 50, zu einer Stelle verhelfen ?<br />
88
Anhang II: Fragebogen Outplacement-Berater<br />
4.2 Anhang II: Interviewleitfaden <strong>für</strong> Outplacement-Berater<br />
Thema 1:<br />
Dienstleistungen des Outplacement-Beraters an das kündigende Unternehmen<br />
� Welche Dienstleistungen bieten Sie dem kündigenden Unternehmen an ?<br />
� Kann man sagen, dass sich Trennungen fair abwickeln ? Kennen Sie Sündenfälle<br />
? Wenn ja, wo liegen die Probleme ?<br />
� Normalerweise werden periodische Rückmeldungen zwischen OP-Beratung<br />
<strong>und</strong> <strong>Personal</strong>abteilung des vorherigen Arbeitgebers des Betroffenen vereinbart.<br />
Was genau wird Ihnen melden Sie ? Was ist alles Gegenstand dieser<br />
Kontakte ?<br />
� Grössere Unternehmen richten Arbeitsmarktzentren ein <strong>und</strong> bieten sozusagen<br />
interne OP-Programme an. Wo sehen Sie die Grenzen dieses Insourcings ?<br />
Wann sollte unbedingt ein externer Berater zugezogen werden ?<br />
Thema 2:<br />
Das Kündigungsgespräch<br />
� Wie/wo/wann läuft es normalerweise ab ?<br />
� Wer ist daran beteiligt ? Waren Sie auch schon daran beteiligt ? Haben Sie<br />
schon im Auftrag Kündigungsgespräche geführt ?<br />
� Sind Ihrer Erfahrung nach sowohl Linie als auch <strong>Personal</strong> genügend geschult<br />
<strong>für</strong> derartige Gespräche ?<br />
Bieten Sie im Bedarfsfalle entsprechende Schulung an ?<br />
� Was empfehlen Sie, sollte schriftlich an den Mitarbeiter abgegeben werden ?<br />
� Wie lange dauert das Gespräch normalerweise ?<br />
� Wem wird am ehesten ein OP offeriert ? – Was kennen Sie hier <strong>für</strong> Unternehmensrichtlinien<br />
?<br />
� Wieso soll ein Unternehmen Outplacement einsetzen?<br />
� Wie wird normalerweise der Kontakt zwischen Ihnen <strong>und</strong> dem Betroffenen<br />
hergestellt ?<br />
89
Anhang II: Fragebogen Outplacement-Berater<br />
Thema 3:<br />
In-/Externe Kommunikation einer Trennung<br />
Fall<br />
Trennung von einer Führungskraft der ersten oder zweiten Hierarchieebene auf Gr<strong>und</strong> von<br />
Unstimmigkeiten mit seinem Vorgesetzten („Chemie“ stimmt einfach nicht).<br />
Die Führungskraft hatte regen K<strong>und</strong>enkontakt <strong>und</strong> verfügt über ein grosses Beziehungsnetz<br />
in Branche, Verbänden <strong>und</strong> Politik.<br />
Er ist männlich, 52jährig, in der regionalen Wirtschaftsszene bekannt<br />
� Wird ein Kommunikationskonzept erstellt ? Wie soll man vorgehen, was empfehlen<br />
Sie ?<br />
� Unterstützen Sie den Betroffenen bei der Formulierung der Trennungsvereinbarung<br />
?<br />
� Welche Bezugsgruppen werden in welcher Reihenfolge informiert ? Kann man<br />
priorisieren ?<br />
� Was kann ansonsten unternommen werden, damit keine „Gerüchteküche“<br />
entsteht ?<br />
Thema 4:<br />
Früherkennung von Trennungs-/Krisensituationen<br />
� Gibt es Möglichkeiten, wie man präventiv auf solche Krisensituationen einwirken<br />
kann ?<br />
� Was empfehlen Sie, wenn ich feststelle, dass ich mit dem Vorgesetzten nicht<br />
gut auskomme ?<br />
� Coaching durch einen externen Sparring-Partner ist eine Möglichkeit, der Führungskraft<br />
einen kritischen Spiegel vorzuhalten. Was sind Kerneigenschaften/Kompetenzen<br />
eines guten Coachs ?<br />
Thema 5:<br />
Erfolgsfaktoren bei der Stellensuche<br />
� Was sind Kernfaktoren <strong>und</strong> welcher Stellenwert wird ihnen beigemessen ?<br />
� Welches sind die (subjektiv) erfolgversprechendsten Instrumente ? Wann sind<br />
welche Mittel sinnvoll ?<br />
(wie Bewerbung auf Stellenanzeigen, Stellengesuche, Spontanbewerbung)<br />
� Was sind erfolgversprechende persönliche Eigenschaften ? So dass man sagen<br />
kann, der findet auch mit 54 noch zu einer angemessenen Stelle ?<br />
90
Literaturverzeichnis<br />
5 Verzeichnisse<br />
5.1 Literaturverzeichnis<br />
Aschmann, Hansjörg (1999)<br />
Eine Neuorientierung hilft mehr als eine Abfindung, in: CASH Nr. 47, vom 26.11.99<br />
Chandler, A.D. (1942)<br />
Strategy and Structure, Garden City N.Y., 1942<br />
Deschwanden, Erich (1996)<br />
Mut zur Veränderung, in: Handelszeitung 135. Jg., Nr. 13, vom 28.3.1996, S.7<br />
Erny, Rolf (2000)<br />
Erfolgreiche Stellensuche, Outplacement als Weg in eine aussichtsreiche Zukunft<br />
nach einer erzwungenen beruflichen Trennung. In: ExecutivePlus, Der Stellenleader<br />
<strong>für</strong> Leaderstellen. Von Handelszeitung, NZZ <strong>und</strong> Weltwoche. Beilage zur Handelszeitung,<br />
139. Jg., Nr. 11, vom 15.3.2000,.<br />
Europäische Kommission (1997)<br />
Entwurf der Kommission, Gemeinsamer Bericht zur Beschäftigung, Brüssel, 1997<br />
European Commission (1999)<br />
Deregulation for placement services: a comparative study for eight EU-countries, in:<br />
Report for the European Commission, Directorate-General for Employment, Industrial<br />
Relations and Social affairs, Brussels, 1999<br />
Faircloth, Anne (1998)<br />
How to recover from a firing, in: Fortune, Vol. 138, N° 11 vom 7.12.98, S. 239-240<br />
Gloger, Axel (2000)<br />
Von der Couch zum Coach, in: Handelszeitung, 139. Jg., Nr. 30, vom 26. 7. 2000,<br />
S. 13<br />
91
Literaturverzeichnis<br />
Goldberg, Michael (1998)<br />
Die Persönlichkeitszahl im Beruf. Kollegen, Chef <strong>und</strong> Firma im Spiegel der neun Archetypen.<br />
München, 1998<br />
Grass & Partner (2000)<br />
Gute Bekannte, in: Handelszeitung Nr. 8, 139.Jg., vom 23.2.2000, S.17<br />
Groth, Klaus J. (1995)<br />
Outplacement, Gefahren <strong>und</strong> Folgen des Lean Management, München, 1995<br />
Hentze, Joachim (1994)<br />
<strong>Personal</strong>wirtschaftslehre 1, 6. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien, 1994<br />
International Labour <strong>Organisation</strong> (ILO) (1996)<br />
International Labour Conference, 85th session, Chapter IV, p. 31<br />
Jörg, Petra (1996)<br />
Sich selbst besser verkaufen lernen, in: Der B<strong>und</strong>, Nr. 37, 14. Februar 1996, S. 16<br />
Keller Pfr<strong>und</strong>er, Andrea (1998)<br />
Manager’s Digest (53), Outplacement, in: Handelszeitung Nr. 3, 137. Jg., vom<br />
15.1.1998, S. 17<br />
Kick, Markus (1994)<br />
Outplacement/ Neustarthilfe auch <strong>für</strong> Nicht-Manager. Gruppenseminare als möglicher<br />
Weg zur Entlastung der Arbeitsämter, in: Handelszeitung Nr. 36, 133. Jg., vom<br />
9.8.1994. [Online] URL: www.handelszeitung.ch, unter Archiv, 24.7.2000<br />
Kistler, Jost (1998)<br />
Arbeitsmarktfähigkeit statt Arbeitsplatzsicherheit, in: Stellen-B<strong>und</strong> (Beilage zu Der<br />
B<strong>und</strong>) vom 16.5.1998<br />
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Literaturverzeichnis<br />
Mayrhofer, Wolfgang (1989)<br />
Trennung von der <strong>Organisation</strong>: vom Outplacement zur Trennungsberatung, Wiesbaden<br />
1989<br />
Müller, Alex (2000)<br />
Charakterstärke statt Wetterfahnen. Unternehmens-Un-Kultur muss nicht sein, in:<br />
Organisator, Ausgabe Juni 2000, S. 40-41<br />
McGregor, Douglas (1960)<br />
The Human Side Of Enterprise, New York u.a., 1960<br />
Moser, Stephan, (sms) (2000)<br />
Weder out noch placiert, Outplacement bietet arbeitslosen Kadern Unterstützung bei<br />
einer Neuorientierung, in: NZZ Nr. 108, vom 10.5.2000, S. 77<br />
o.V. (a)<br />
Statistiken von DBM (Schweiz)<br />
[Online] URL: http://www.dbm.ch/d/index1.html, 28.6.2000<br />
Peter, Christian (2000)<br />
Mitarbeiter sind mehr wert, in: Cash, vom 20.4.2000, S. 51<br />
Porter, Michael E. (1979)<br />
How Competitive Forces Shape Strategy, in: Harvard Business Review (March-April<br />
1979). Download des Artikels unter<br />
[Online] URL: http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?79208, 28.8.2000<br />
Porter, Michael E. (1983)<br />
Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen <strong>und</strong> Konkurrenten,<br />
Frankfurt/Main, 1983<br />
Rühli, Edwin (1996)<br />
Unternehmungsführung <strong>und</strong> Unternehmungspolitik, Band I, 3. Auflage, Bern u.a.,<br />
1996<br />
93
Literaturverzeichnis<br />
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Unfreiwillig, in: Handelszeitung Nr. 31, 139. Jg., vom 2.8.2000, S. 15<br />
Sauer, Mechthild (1991)<br />
Outplacement-Beratung, Konzeption <strong>und</strong> organisatorische Gestaltung, Wiesbaden,<br />
1991<br />
Scheiwiler, Marc, Burkhard, Daniel (2000)<br />
F<strong>und</strong>ierte Entscheidungshilfen. Tests bei der Beurteilung von Fach- <strong>und</strong> Führungskräften,<br />
in: Interview 1/2000, S.21-22<br />
Scholz, Christian (1994)<br />
<strong>Personal</strong>management, 4. verbesserte Auflage, München, 1994<br />
Somogyi, Pia (2000)<br />
Outplacement-Dienstleistungen sind nach wie vor gefragt, in: Persorama, Ausgabe<br />
1/2000, S. 83<br />
Stoebe, Fritz (1993)<br />
Outplacement. Manager zwischen Trennung <strong>und</strong> Neuanfang. Frankfurt/Main, New<br />
York, 1993<br />
Thornton, Emily (1999)<br />
Will Japan Inc. Copy Nissan’s new model ?, in: BusinessWeek, European Edition,<br />
o.Jg., November 1, 1999, S.32<br />
Thom, Norbert (1995/96)<br />
Skript Einführung in <strong>Personal</strong> <strong>und</strong> <strong>Organisation</strong>, <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Organisation</strong> <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>,<br />
Universität Bern, Wintersemester 1995/96<br />
Thom, Norbert (1996)<br />
Skript <strong>Personal</strong> I, 4. Auflage, <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Organisation</strong> <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>, Universität Bern,<br />
Oktober 1996<br />
94
Literaturverzeichnis<br />
Thom, Norbert (1998/99)<br />
Skript Führungslehre, <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Organisation</strong> <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>, Universität Bern, Wintersemester<br />
1998/99<br />
Thom, Norbert (1999)<br />
Blauer Brief <strong>und</strong> weisse Weste, in: Cash, vom 29.10.1999, S. 7<br />
[Online] URL: www.cash.ch, unter Archiv, 16.7.2000<br />
Thom, Norbert (2000)<br />
Skript <strong>Personal</strong> I, 5. Auflage, <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> <strong>Organisation</strong> <strong>und</strong> <strong>Personal</strong>, Universität Bern,<br />
Sommersemester 2000<br />
Volk, Hartmut (2000)<br />
Überlebende kennen keine Dankbarkeit, in: Handelszeitung Nr. 34, 139. Jg., vom<br />
23.8.2000<br />
Wienröder, Helga (1999)<br />
Keiner muss am Jahresende auf der Strasse stehen, in: Handelszeitung Nr. 48,<br />
138.Jg., vom 1.12.99, S. 21<br />
Zaugg, Robert (1996)<br />
Integrierte <strong>Personal</strong>bedarfsdeckung. Ausgewählte Gestaltungsempfehlungen zur<br />
Gewinnung ganzheitlicher <strong>Personal</strong>potentiale, Bern/Stuttgart/Wien, 1996<br />
Zirnstein, Falk (2000)<br />
Die Abmahnung im Arbeitsverhältnis<br />
[Online] URL:http://www.rae-hager.de/service/abmahn/abmahn.htm, 7.8.2000<br />
95
Firmenunterlagen<br />
5.2 Firmenunterlagenverzeichnis<br />
Gisi, Gregor, 1999<br />
Kaderberatung bei der Swisscom AG.<br />
Zu beziehen bei gregor.gisi@swisscom.com<br />
DNLA, o J.<br />
Informationen zu den verschiedenen Testmodulen.<br />
Zu beziehen unter [Online] URL:www.dnla.ch, 4.7.2000<br />
96
Interviewverzeichnis<br />
5.3 Interviewverzeichnis<br />
Gisi, Gregor (2000)<br />
Leiter Arbeitsmarktzentren bei Swisscom AG, Worblaufen<br />
Interviewdatum: 11.08.2000<br />
Käser, Martin (2000)<br />
Leiter Human Resources, bei der Ascom AG, Bereich Telecom Solutions, Bern<br />
Interviewdatum: 13.07.2000<br />
Kilchmann, Patrick (2000)<br />
Leiter Human Resources bei Sulzer Management AG, Winterthur<br />
Interviewdatum: 17.07.2000<br />
Kistler, Jost (2000)<br />
Outplacement-Berater bei Lee Hecht Harrison AG, Bern<br />
Interviewdatum: 25.07.2000<br />
Koller, Kurt W. (2000)<br />
Outplacement-Berater bei OP Consulta AG, Muri BE<br />
Interviewdatum: 21.07.2000<br />
Schweingruber, Christian (2000)<br />
Outplacement-Berater bei DBM/Challenge Career Counseling AG, Zürich<br />
Interviewdatum: 03.08.2000<br />
Alle Interviews sind im Volltext in einem separaten Band zu dieser Lizentiatsarbeit<br />
enthalten, der beim Verfasser bezogen werden kann. Zur Kenntlichmachung der<br />
Zitate, die sich auf diesen Band beziehen, wird folgende Zitierweise verwendet:<br />
Name [Interview], 2000, S. X.<br />
97
Selbständigkeitserklärung<br />
6 Selbständigkeitserklärung<br />
Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst <strong>und</strong> keine anderen als<br />
die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss<br />
aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt,<br />
dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug<br />
des auf Gr<strong>und</strong> dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.<br />
Bern, den 28.8.2000<br />
Daniel Schlapbach<br />
98