outplacement/newplacement - Institut für Organisation und Personal ...

OUTPLACEMENT/NEWPLACEMENT 

Konzeptionelle Grundlagen - Experteninterviews – 

Gestaltungsempfehlungen 

Lizentiatsarbeit eingereicht der 

Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät 

der Universität Bern 

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom 

Betreuende Assistentin: Vera Friedli, lic. et mag. rer. pol. 

Institut für Organisation und Personal 

Engehaldestrasse 4 

CH-3012 Bern 

von: 

Daniel Schlapbach 

aus Steffisburg BE 

Matr.-Nr.: 95-102-711 

Sahlistrasse 48 

CH-3012 Bern 

Bern, den 30.8.2000

INHALTSVERZEICHNIS 

1 EINLEITUNG 1 

1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1 

1.2 Persönliche Motivation 2 

1.3 Methode der Arbeit 3 

2 TEIL I: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN 4 

2.1 Überblick 4 

2.2 Definition 5 

2.2.1 Negative Assoziationen mit „Outplacement“ 6 

2.2.2 Abgrenzung zu anderen Personaldienstleistungen 7 

2.2.3 Newplacement 9 

2.3 Eingliederung in die BWL 10 

2.4 Ziele von Outplacement 11 

2.5 Relevanz in der Praxis 13 

2.5.1 Der Markt 13 

2.5.2 Das Angebot 14 

2.5.3 Die Kosten 14 

2.5.4 Statistische Übersicht 16 

2.6 Bezugspunkte und Stellung von Outplacement 20 

2.6.1 Strategie 21 

2.6.1.1 Zusammenhang von Outplacement und Strategie 22 

2.6.1.2 Interdependenz von Strategie und Unternehmenskultur 24 

2.6.1.3 Interdependenz von Strategie und Prozessen & Strukturen 24 

2.6.1.4 Interdependenz von Strategie und Umwelt 25 

2.6.2 Kultur 26 

2.6.2.1 Zusammenhang von Outplacement und Unternehmenskultur 27 

2.6.2.2 Interdependenz von Kultur und Prozessen & Strukturen 28 

2.6.2.3 Interdependenz von Kultur und Umwelt 28 

2.6.3 Prozesse & Strukturen 29 

2.6.3.1 Zusammenhang von Outplacement und Prozessen & Strukturen 29 

2.6.3.2 Interdependenz von Prozessen & Strukturen und Umwelt 31 

2.6.4 Umwelt 32 

2.7 Der Freistellungsprozess mit Outplacement-Service 33 

2.7.1 Ursachen der Trennung 34 

2.7.1.1 Betriebsbedingte Kündigung 35 

2.7.1.2 Personenbedingte Kündigung 36 

2.7.1.3 Verhaltensbedingte Kündigung 37 

2.7.2 Beratung von Linie und Personal durch den OP-Berater 37 

2.7.3 Das Kündigungsgespräch 37 

2.7.4 In- und Externe Kommunikation der Trennung 38 

2.7.5 Trennungsvereinbarung 39 

2.7.6 Beraterauswahl 40 

2.7.7 Phase I: Sich vertrauen 41 

II

2.7.8 Phase II: Sich selbst kennenlernen 42 

2.7.8.1 Das Grafologische Gutachten 43 

2.7.8.2 Persönlichkeitstests 43 

2.7.8.3 Selbstbeurteilungen, Stärken-/Schwächenprofil 44 

2.7.8.4 Zusammenstellen des Bewerbungsdossiers 44 

2.7.9 Phase III: Sich bewerben 45 

2.7.9.1 Bewerbungsstrategie 46 

2.7.9.2 Networking 47 

2.7.10 Phase IV: Sich verkaufen 48 

2.7.10.1 Verhandlungsphase 49 

2.7.10.2 In der neuen Position 49 

3 TEIL II: EXPERTENINTERVIEWS ZU AUSGEWÄHLTEN PROBLEM- 

BEREICHEN DES TRENNUNGSPROZESSES UND GESTALTUNGS- 

EMPFEHLUNGEN 51 

3.1 Konzept 51 

3.1.1 Auswahl der Gesprächspartner 52 

3.1.2 Vorgehen 52 

3.1.3 Zielsetzungen 53 

3.2 Dienstleistungen des Outplacement-Beraters zu Gunsten des 

kündigenden Unternehmens 54 

3.2.1 Problemstellung 54 

3.2.2 Tenor der Aussagen 54 

3.2.3 Übersicht der Dienstleistungen 55 

3.3 Das Kündigungsgespräch 57 



3.3.3 Gestaltungsempfehlungen 59 

3.3.3.1 Trennungsentscheidung 61 

3.3.3.2 Vorbereitung des Kündigungsgesprächs 62 

3.3.3.3 Koordinationssitzung 63 

3.3.3.4 Durchführung 64 

3.3.3.5 Kommunikation 66 

3.3.3.6 Nachbetreuung & Review 66 

3.4 In- und externe Kommunikation einer Kündigung 67 




3.4.4 Abschliessende Bemerkungen zur in- und externen Kommunikation 72 

3.5 Erkennung und Vermeidung von Positionsrisiken 73 




3.5.3.1 Umweltebene 77 

3.5.3.2 Persönliche Ebene 82 

3.5.3.3 Abschliessende Bemerkungen zur Abschätzung von Positionsrisiken 85 

III

4 ANHANG 87 

4.1 Anhang I: Interviewleitfaden für Personalverantwortliche 87 

4.2 Anhang II: Interviewleitfaden für Outplacement-Berater 89 

5 VERZEICHNISSE 91 

5.1 Literaturverzeichnis 91 

5.2 Firmenunterlagenverzeichnis 96 

5.3 Interviewverzeichnis 97 

6 SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 98 

IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

Abb. 1: Die funktionale Gliederung der Personalwirtschaft 10 

Abb. 2: Bezugspunkte und Stellung von Outplacement 21 

Abb. 3: Phasen des Outplacements 33 

Abb. 4: Phasen und Aufgabenverteilung des Freistellungsprozesses 60 

Abb. 5: Kommunikation des Betroffenen und des Unternehmens 70 

Abb. 6: Zu berücksichtigende Faktoren zur Verminderung von Positionsrisiken 76 

TABELLENVERZEICHNIS 

Tabelle 1: Outplacement-Zahlen 1999 16 

Tabelle 2: Mittelwerte ausgewählter Kriterien 

Tabelle 3: Dienstleistungen der Outplacement-Berater an das kündigende 

17 

Unternehmen 56 

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 

Abb. Abbildung 

Abs. Absatz 

Abt. Abteilung 

AG Aktiengesellschaft 

Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers 

Art. Artikel 

BE (Kanton) Bern 

bspw. beispielsweise 

BWL Betriebswirtschaftslehre 

bzw. beziehungsweise 

CEO Chief Executive Officer 

CH Confederatio Helvetica 

DBM Drake Beam Morin 

d.h. das heisst 

Div. Division 

DNLA Discovery of Natural Latent Abilities 

Dr. Doktor 

DSG Datenschutzgesetz 

Etc. et cetera 

EU Europäische Union 

ff. fortfolgende 

i.S. im Sinne 

ILO International Labor Organisation 

Jg. Jahrgang 

KMU Kleine(s) und mittlere(s) Unternehmen 

Lic. rer. pol. Licentiatus rerum politicarum 

Matr.-Nr. Matrikel-Nummer 

Max. Maximum 

Min. Minimum 

Mt. Monat (-e/-en) 

N° Number (englisch) 

o.Jg. ohne Jahrgang 

o.V. ohne Verfasser 

OP Outplacement 

PC Personal Computer 

PR Public Relations 

Prof. Professor 

VI

S. Seite 

sog. sogenannt(-e/-en) 

u.a. unter anderem / und andere 

URL Uniform Resource Locator 

USA United States of America 

usw. und so weiter 

v.a. vor allem 

vgl. vergleiche 

Vol. Volume (englisch) 

z. Bsp. zum Beispiel 

zit.n. zitiert nach 

ANHANGVERZEICHNIS 

Anhang I: Fragebogen für Personalverantwortliche 87 

Anhang II: Fragebogen für Outplacement-Berater 89 

VII

1. Neue Deutsche Rechtschreibung 

Vorwort 

Diese Arbeit wurde nach den Regeln der neuen deutschen Rechtschreibung, gemäss 

Duden, Band I, ab 21. Auflage, verfasst. 

2. Ausschluss der geschlechtlichen Diskriminierung 

Gibt es von einem Begriff unterschiedliche Formen für jedes Geschlecht, so wurde 

grundsätzlich die männliche gewählt, um den Satzbau zu vereinfachen und das Verständnis 

zu erleichtern. Die Aussage besitzt jedoch im Sinne des Gleichheitssatzes 

der schweizerischen Bundesverfassung 1 für beiderlei Geschlecht analoge Bedeutung. 

3. Dank 

Ein besonderer Dank geht an Herrn Kurt W. Koller von der OP Consulta in Muri BE. 

Er hat sich viel Zeit genommen, mich in die Welt des Outplacements einzuführen, mir 

mögliche Gesprächspartner für die Interviews zu vermitteln und diverse Unterlagen 

zu kopieren und zur Verfügung zu stellen. 

Ein herzliches Dankeschön geht auch an alle Interviewpartner, die sich für diese Arbeit 

die Zeit genommen haben und mir wertvolle, teilweise sogar sehr eindrückliche 

Informationen zum Gebiet der Personalfreisetzung gegeben haben. 

1 Art. 8 Abs. 3 

VIII

Einleitung 

1 Einleitung 

1.1 Problemstellung und Zielsetzung 

Anfangs der 80er-Jahre ist Outplacement auch in der Schweiz ein Thema geworden. 

Das Konzept des Outplacements entstand zuerst in den USA im Rahmen eines Eingliederungsprojektes 

ehemaliger Angehöriger der US-Army in die Privatwirtschaft 

nach dem zweiten Weltkrieg. Die Privatwirtschaft, insbesondere die Luftfahrtindustrie 

und die Standard Oil New Jersey (heute Exxon Mobil), kreierten den Begriff Outplacement 

und verstanden darunter konkret ein Betreuungskonzept für ausscheidende 

Mitarbeiter. 2 

Im Zentrum stehen zwischen 45 und 55 Jahre alte Manager der mittleren und oberen 

Hierarchiestufen, die infolge Fusion, Liquidation, Restrukturierung, strategischer 

Neuausrichtungen, persönlicher Differenzen mit dem Vorgesetzen etc. gezwungen 

sind oder werden, das Unternehmen zu verlassen. 

Die Betroffenen haben im Durchschnitt um die 10 Jahre bei derselben Unternehmung 

gearbeitet. 3 

Outplacement bietet die Möglichkeit einer konstruktiven Trennung zwischen der Organisation 

und dem Betroffenen. Die Unternehmung nimmt durch die Finanzierung 

eines Beraters zu Gunsten des Betroffenen ihre soziale Verantwortung wahr. 

Doch nach wie vor erfahren viele Betroffene die wahren Gründe ihrer Entlassung 

nicht, da sie zumeist nicht offen ausgesprochen werden. Die unternehmensin- und 

externe Kommunikation einer personellen Veränderung im höheren Kader ist ethisch 

und unternehmenspolitisch äusserst heikel und verdient daher besonderes Augenmerk. 

Der ganze Prozess und die meisten damit verbundenen Problembereiche werden 

hinreichend über die bestehende Literatur abgedeckt. Der Nutzen eines Outplacements 

wird in der Betriebswirtschaftslehre kaum bestritten und die empirische Basis 

2 Vgl. Mayrhofer, 1989, S. 23 ff. 

3 Vgl. Deschwanden, 1996, S. 7 

1

Einleitung 

ist aufgrund periodischer Erhebungen – mehrheitlich durch die Beratungsfirmen 

selbst - gut ausgebaut. 

Die Arbeit soll in einem ersten Teil die Grundlagen des Outplacement-Konzeptes 

darstellen. In einem zweiten Teil wird eine qualitative empirische Erhebung zu ausgewählten 

Problembereichen des Trennungsprozesses durchgeführt. 

Die Arbeit verfolgt das Ziel, den Leser bezüglich des heiklen Themas „Kündigung/Trennung 

vom Unternehmen“ zu sensibilisieren und ihm eine Handhabe zu 

geben, wie in derartigen Fällen - hauptsächlich unternehmensseitig und somit als 

Führungskraft - vorzugehen ist. Untersucht wird auch die Möglichkeit der Krisenprävention 

durch den Arbeitnehmer selbst. Hier stellt sich insbesondere die Frage, welche 

Faktoren dabei beachtet werden sollten und inwiefern sich diese positiv beeinflussen 

lassen. Dabei sollen v.a. im Rahmen der Experteninterviews Übersichten, 

Prüffragenkataloge und Vorgehensmodelle erstellt werden, die den gegensätzlichen 

Ausgangslagen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer Rechnung tragen und den Problembereich 

möglichst umfangreich aus verschiedenen Perspektiven beleuchten. 

Die in Frage kommende Literatur zu diesen Themengebieten soll nicht älter als drei 

bis fünf Jahre sein. Ausgenommen von dieser Regelung sind Grundlagenwerke. 

1.2 Persönliche Motivation 

Durch ein Praktikum bei einer Personalberatung und einer eineinhalb jährigen Teilzeittätigkeit 

in einer Personalabteilung habe ich vor allem die Seite der Personalrekrutierung 

kennengelernt und ich betrachte es als erstrebenswert, mir auch über die 

„andere“, sicher weit weniger erfreuliche Seite des Personalmanagements entsprechende 

Kenntnisse anzueignen. 

Ebenfalls während dieser Praktika machte ich die Erfahrung, wie hochpolitisch sich 

das (Über-)Leben v.a. in einem Grossunternehmen gestaltet. Im täglichen Kampf um 

Macht und Einfluss der mittleren und höheren Kader und ihrer Abteilungen verschieben 

sich die dadurch entstehenden Konflikte – oder zumindest deren Austragung - 

immer mehr in den informellen, rein personenbezogenen Rahmen. Aus meiner Sicht 

könnte dereinst die Fähigkeit eines Unternehmens, die eigene Kultur dergestalt zu 

beeinflussen, dass Konflikte auf sachlicher Ebene und unter Einhaltung eines ethischen 

Kodex’ ausgetragen werden, zur wahren Kernkompetenz dieses Unternehmens 

mutieren. 

2

Einleitung 

Das Gebiet der Personalfreistellung nimmt in jeder Kaderposition eine wichtige Stellung 

ein, auch wenn es häufig sowohl von Personalverantwortlichen wie auch Linienvorgesetzten 

gemieden, wenn nicht gar tabuisiert wird. 

Gerade Linienvorgesetzte, dies zeigen Ergebnisse von verschiedenen Umfragen, 4 

gehen überwiegend unprofessionell bei Kündigungsgesprächen vor, was sich zusätzlich 

kontraproduktiv auf den ohnehin schwierigen Trennungsprozess auswirkt. 

1.3 Methode der Arbeit 

Qualitative und deskriptive Forschungsmethoden stehen im Vordergrund. Der erste 

Teil basiert im Wesentlichen auf einer Literaturanalyse. 

Verschiedene Outplacement-Berater und Linienvorgesetzte sollen im zweiten Teil zu 

spezifischen Aspekten in halbstrukturierten Einzelinterviews befragt werden. Geplant 

sind insgesamt sechs Interviews, wovon drei Interviewpartner eine Funktion als Personalverantwortliche 

innehaben und drei Outplacement-Berater sind. 

Die Fragen an die Personaler und Berater kreisen um die Themen Kündigungsgespräch, 

Unterstützung von Personal und Linie durch Outplacement-Berater, in- und 

externe Kommunikation einer Trennung sowie um allgemein gültige Erfolgsfaktoren 

bei Bewerbungen. Der Interview-Volltext ist in einem separaten Band wiedergegeben, 

der Interviewleitfaden findet sich im Anhang. 

Der Einbezug dieser Interviews in die Arbeit stellt den Praxisbezug sicher. 

Auf eine eigene quantitative, empirische Untersuchung von Fragestellungen zum 

Thema Outplacement wird angesichts des vorhandenen, aktuellen Datenbestandes 

verzichtet. In einem Unterkapitel wird kurz eine statistische Übersicht gegeben und 

kommentiert. 5 

4 Vgl. Stoebe, 1993, S. 62 

5 Siehe Kapitel 2.5.4 Statistische Übersicht 

3

Teil I: Konzeptionelle Grundlagen 

2 Teil I: Konzeptionelle Grundlagen 

2.1 Überblick 

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, hat das Konzept des Outplacements in den 

USA seinen Ursprung und geht auf die 60er-Jahre zurück. In den USA gehört 

Outplacement zu einem Standardinstrument des Personalmanagements: Je nach 

Branche bieten zwischen 38% und 94% der Unternehmen diesen Service an 6 . Allerdings 

muss an dieser Stelle ebenfalls erwähnt werden, dass die ganze Outplacement-Philosophie 

in Amerika von der hiesigen abweicht: Ein Arbeitgeber bezahlt ein 

Outplacement-Programm v.a. darum, damit der Mitarbeiter möglichst schnell wieder 

eine andere Stelle findet. Nicht immer dominieren folglich die Neigungen und Interessen 

des Arbeitnehmers, da der Berater entsprechend unter Zeitdruck steht. 7 

In Europa, insbesondere im deutschsprachigen Raum zeichnet sich ein ganz anderes 

Bild ab: Das Konzept verbreitete sich hierzulande erst anfangs der 80er-Jahre, 

nachdem es von Dr. Stoebe als Innovation im Personalwesen eingeführt wurde. 8 

Outplacement ist - von den europäischen Ländern - in den Niederlanden und Grossbritannien 

gefolgt von Belgien und Deutschland, am weitesten verbreitet. 9 Gründe für 

die unterschiedlichen Verbreitungen dieser Dienstleistung liegen teils in der jeweiligen 

Wirtschaftsstruktur, teils in der Mentalität der Arbeitnehmer, insbesondere deren 

Bereitschaft, die Stelle zu wechseln und dabei einen Domizilwechsel in Kauf zu 

nehmen. 10 

Die Zeichen für eine höhere Marktdurchdringung in der europäischen Wirtschaft sind 

jedenfalls günstig. Die Outplacement-Dienstleistung ist in die Arbeitsmarktstrategie 

der Europäischen Union aufgenommen worden. 11 So werden bspw. in Österreich 

u.a. Outplacement-Programme von sog. Arbeitsstiftungen angeboten, welche von 

industriellen Umstrukturierungsmassnahmen betroffene Arbeitnehmer wieder- 

6 

Vgl. Mayrhofer, 1989, S. 23 

7 

Vgl. Faircloth, 1998, S. 239 ff. 

8 

Vgl. Stoebe, 1993, S. 19 ff. 

9 

Vgl. European Commission, 1999, S. 23 

10 Vgl. Stoebe, 1993, S. 207-208 

11 Vgl. Erny, 2000, S. 1 

4


eingliedern sollen. Vom Gemeinsamen Bericht zur Beschäftigung der Kommission 

wird dies als vorbildliches Verfahren bezeichnet und zur Nachahmung empfohlen. 12 

Outplacement ist gegenüber Dienstleistungen wie Headhunting, Executive Search 

und allgemeiner Personal- und Karriereberatung abzugrenzen. Das folgende Unterkapitel 

erläutert den Begriff und legt für den Rahmen dieser Arbeit fest, was unter 

Outplacement verstanden werden soll. 

2.2 Definition 

Outplacement wird mit unterschiedlichem Wortlaut definiert, je nachdem für welchen 

Zweck die Definition gebraucht werden soll: Sei es in eher juristischem, rein betriebswirtschaftlichem 

Kontext oder im Rahmen einer Klassifizierung von Personaldienstleistungen. 

In neueren diesbezüglichen Veröffentlichungen finden sich untenstehende 

Definitionen. 

Als Beispiel einer betriebswirtschaftlichen Definition: 

„Tatsächlicher Gegenstand von Outplacement-Aktivitäten ist aber nicht der Trennungsakt 

selbst, sondern der Gesamtprozess vom Trennungsgespräch bis zur (im 

Idealfall) erfolgreichen Neuorientierung von Mitarbeitern. Man spricht deshalb auch 

von Newplacement. Im Kern geht es um eine unterstützende Beratung im Falle von 

Freisetzungsentscheidungen mit der Zielsetzung, für die Unternehmung und die Betroffenen 

eine psychologisch und ökonomisch befriedigende Lösung zu finden.“ 13 

Die internationale Arbeitsorganisation ILO definiert Outplacement folgendermassen: 

“[Outplacement can be defined as] a package of services and consultation provided 

individually or collectively by an outplacement agency upon request of and payment 

by an employer, so that workers may on their own accord and as quickly as possible 

find employment with a new employer or develop a professional activity on a freelance 

basis.“ 14 

12 Vgl. Europäische Kommission, 1997, S. 23 

13 Keller Pfrunder, 1998, S. 17 

14 ILO, 1996, S. 31 

5


Zusammenfassend können folgende Charakteristika genannt werden: 

- Outplacement wird vom Unternehmen bezahlt, welches sich vom eigentlichen 

Begünstigten dieser Dienstleistung, d.h. einem Mitarbeiter, trennen will. 

- Outplacer können Linienvorgesetzte und Personalverantwortliche im Vorfeld 

des Trennungsgespräches zum weiteren Vorgehen beraten. 

- Die Dienstleistungen für den Gekündigten sind teils psychologischmotivierender 

Art, teils (bewerbungs-)strategischer Art, wobei verschiedene 

Instrumente der Persönlichkeits- und Fähigkeitenanalyse zum Einsatz gelangen. 

Sie stellen jedoch eine Hilfe zur Selbsthilfe dar. 

- Ziel der Beratung für den Gekündigten ist es, diesem wieder zu einer Tätigkeit 

zu verhelfen. Diese kann selbständiger Art sein oder auf einem neuen Anstellungsvertrag 

basieren. 

2.2.1 Negative Assoziationen mit „Outplacement“ 

Verschiedentlich wird mit Outplacement auch „Rausschmiss“ 15 , mit Outplacement- 

Berater „Vollstrecker“ 16 oder gar „Beerdigungsunternehmer“ 17 assoziiert. 

Die negativen, zynischen Bezeichnungen für diesen eher neuen Berufsstand gehen 

v.a. auf den Zielkonflikt des Outplacement-Beraters zwischen dem zahlenden Unternehmen 

und dem Gekündigten zurück. Je nachdem, welche Dienstleistungen der 

Berater seiner Unternehmensklientel anbietet, sinkt seine Glaubwürdigkeit für den 

Gekündigten, da er für diesen sozusagen Partei wird: Der Berater muss sich den 

Vorwurf gefallen lassen, mit dem Unternehmen und dessen Management gemeinsame 

Sache zu machen. Dies soll soweit gehen, dass Berater offerieren, für den Linienvorgesetzten 

oder den Personalverantwortlichen die unangenehme Aufgabe des 

Führens des Kündigungsgespräches mit dem Mitarbeiter zu übernehmen. 18 

Von einem personalwirtschaftlichen Gesichtspunkt aus betrachtet kann ein solches 

Verhalten als ein Nicht-Wahrnehmen der Führungsverantwortung der betreffenden 

Führungskraft qualifiziert werden. 

15 

Keller Pfrunder, 1998, S. 17 

16 

Groth, 1995, S.109 

17 

Groth, 1995, S. 109 

18 

Vgl. Groth, 1995, S. 110-111: „Wer feuern will, ohne Schmauchspuren an den Händen zu haben, 

lässt eben feuern.“ 

6


Ethisch gesehen ist solch ein Verhalten zumindest als bedenklich einzustufen: Denn 

gegenüber dem Mitarbeiter ist dies alles andere als fair. Er erfährt auf diese Weise 

kaum den wirklichen Grund des Ausscheidens - wenn überhaupt eine Begründung - 

was für seine berufliche Zukunft doch von einiger Wichtigkeit ist: Schliesslich soll 

man ihm die Gelegenheit geben, aus seinen Fehlern lernen zu können. Natürlich garantiert 

auch die Durchführung eines ordentlichen Kündigungsgespräches nicht für 

eine brauchbare Kommunikation der Trennungsursachen, aber zumindest gibt man 

dem Mitarbeiter Gelegenheit, sich zu äussern und Fragen zu stellen. 

Der stark wachsende Markt für Outplacement-Dienstleistungen 19 zieht auch Leute 

mit zweifelhafter Befähigung zu diesem Beruf an. Dies wird noch durch den Umstand 

begünstigt, dass sich jedermann Berater nennen kann, ohne irgendwelche Qualifikationsnachweise 

erbringen zu müssen, was dem an sich guten Ruf der Branche eher 

schadet. 

Es gehört in den Verantwortungsbereich des Personalverantwortlichen, dass er für 

den betreffenden Mitarbeiter eine qualifizierte und seriöse Beratungsgesellschaft beauftragt. 

2.2.2 Abgrenzung zu anderen Personaldienstleistungen 

Outplacement-Service ist insbesondere abzugrenzen von Headhunting oder Executive 

Search. Beide Begriffe betreffen die Suche und Vermittlung von Kaderleuten, die 

in der auftraggebenden Unternehmung eine Vakanz im höheren Management, meist 

auf Geschäftsleitungsebene, füllen sollen. Executives steht für die Mitglieder des Executive 

Boards, wobei diese normalerweise einem Departement oder einer Division 

vorstehen und Head of genannt werden (bspw. Head of Marketing). Die Firmen bieten 

je nach Mandatsgestaltung auch die gezielte Abwerbung von bestimmten Personen 

im Auftrag einer Unternehmung an (sog. Direct Search). 

Besonders in den Anfangszeiten von Outplacement kamen beinahe ausschliesslich 

höherrangige Kaderleute in den Genuss dieser Dienstleistung und der Gedanke lag 

wohl nahe, doppelt zu verdienen: Mit der Outplacement-Dienstleistung einerseits und 

mit der Vermittlung derselben Führungskraft andererseits. Eine derartige Tätigkeit ist 

nicht mit der hier vertretenen Auffassung von Outplacement vertretbar. Es liegen klare 

Interessenkonflikte vor, die auch in Widerspruch zum ursprünglichen Gedanken 

19 Vgl. Somogyi, 2000, S. 83 

7


des Outplacements stehen, nämlich der Hilfeleistung zur Selbsthilfe. Der Berater 

würde das Ziel der Vermittlung als prioritär erachten und dabei die Interessen seines 

Kandidaten vernachlässigen. Er könnte sich versucht sehen, ihm Stellen schmackhaft 

zu machen, die nur bedingt seine Eignungen und Wunschvorstellungen berücksichtigen. 

Ausserdem würde ein solcher Berater seinen Kandidaten wohl kaum beim 

Aufbau der eigenen Firma unterstützen, da er keinerlei Interesse daran hätte. 

Weitere Unterschiede zwischen Outplacement und Executive Search/Headhunting 

sind: 

- Die Executive Search-Firmen treten selbst, im Namen ihres Kandidaten am 

Arbeitsmarkt auf und versuchen aktiv, ihren Kandidaten zu vermitteln. Die 

Dienstleistung richtet sich an Unternehmen, die eine Vakanz auf Geschäftsleitungsebene 

zu besetzen haben und die Suche nach geeigneten Kandidaten 

mit Hilfe externer Dienstleister zu bewältigen suchen. Eine Zusammenarbeit 

kann sich auch aus Diskretionsgründen ergeben: Die auftraggebende Firma 

will nicht aktiv am Arbeitsmarkt auftreten, da vielleicht der Vorgänger des gesuchten 

Kandidaten zwar in gekündigter Stellung ist, dies jedoch noch nicht 

an die Öffentlichkeit kommuniziert wurde. Dasselbe gilt für die Kandidatenseite: 

Auch dieser kann ein Interesse daran haben, die Suche nach einem neuen 

Job insbesondere vor seinem aktuellen Arbeitgeber geheim zu halten. Outplacement-Firmen 

treten nicht aktiv am Markt auf sondern versuchen, ihre Kandidaten 

derart zu unterstützen, dass diese in Eigenregie zu einer neuen Stelle 

finden. Bei einigen Kandidaten kann die Unterstützung sich auch auf die Vermittlung 

von Know-how zum Aufbau eines neuen Unternehmens beziehen, 

sollte sich der Kandidat entschliessen, sich selbständig zu machen. 

- Executive-Search-Firmen werden für die Suche, Selektion und Vermittlung 

von Kandidaten für eine bestimmte Stelle bei bzw. von der auftraggebenden 

Unternehmung bezahlt. Outplacement-Firmen hingegen werden vom ehemaligen 

Arbeitgeber des Kandidaten bezahlt und nicht vom neuen. Die Beratungsleistung 

liegt vielmehr in der Hilfeleistung zur beruflichen Neuorientierung 

der Führungskraft, im Idealfall losgelöst von konkreten Stellen und Interessenlagen 

von dessen ehemaligem Arbeitgeber. Immerhin finden ca. 10% 

der Outplacement-Kandidaten über Executive Search-Firmen zu einer neuen 

Stelle, wobei diese unabhängig von der Outplacement-Beratung agieren. 

8


Weitere inhaltlich naheliegende Begriffe sind: Coaching und Laufbahn-/Karriereberatung. 

Bei Ersterem steht das Bedürfnis von Topmanagern im Vordergrund, einen 

neutralen Sparring-Partner zur Seite zu haben, welcher als kritischer Gesprächspartner 

dient und konstruktiv das Verhalten, die Ideen und Strategien des Managers analysiert. 

Eine Trennungssituation muss - im Unterschied zu Outplacement - nicht gegeben 

sein. 

Dies gilt auch für die Laufbahn- und Karriereberatung. Die Laufbahnplanung geschieht 

meist betriebsintern im Rahmen der Personalentwicklungsmassnahmen. Die 

(externe) Karriereberatung sucht der Kunde auf, um Hilfe für seine berufliche Neuorientierung 

zu finden. Gebräuchlich sind hierbei die Durchführung von Potenzial-, Fähigkeits- 

und Persönlichkeitsanalysen. Die Kosten werden jedoch durch den Dienstleistungsnehmer 

selbst übernommen. 

2.2.3 Newplacement 

Wie in der ersten Definition zu lesen, wird verschiedentlich in der neueren Literatur 

auch Newplacement, anstelle des „alten“ Begriffes Outplacement verwendet. Man 

will damit vom negativen Beigeschmack des „Hinausplacierens“ wegkommen und 

neu das Finden der neuen Stelle in den Vordergrund rücken. Bis jetzt scheint sich 

der Begriff jedoch (noch ?) nicht durchgesetzt zu haben. Die Dienstleistung ist bis 

dato bekannt als Outplacement und die Beratungsfirmen nennen sich auch nach diesem 

Begriff, obwohl im Allgemeinen betont wird, dass dieser unglücklich gewählt ist. 

Ziel ist ja eben nicht die konkrete Placierung des Kandidaten an einer anderen Stelle 

20 , dies ist allenfalls bloss ein Bruchstück des Outplacement-Prozesses. Im 

deutschsprachigen Raum sehen sich die Outplacement-Berater am liebsten als Coach 

bei „Karrierenveränderungsprogrammen“ 21 oder auch als „Fachberater für Positionswechsel 

im Management“. 22 

In den USA ist der Begriff „Career Transition Services“ relativ gebräuchlich 23 , welcher 

die Dienstleistung treffend zu umschreiben vermag. 

20 Vgl. Moser, 2000, S. 77 

21 Aschmann, 1999 

22 Stoebe, 1993, S. 23 

23 Vgl. Moser, 2000, S. 77 

9


2.3 Eingliederung in die BWL 

Die einzelnen Funktionen der Personalwirtschaft, ein Teilgebiet der BWL, sind in das 

Unternehmenszielsystem integriert. Zwischen den einzelnen Funktionen besteht 

meist eine Interdependenz. Die funktionsspezifischen Ziele ergeben sich aus der 

Personalstrategie. Diese wiederum ist Teil der Unternehmensstrategie oder orientiert 

sich zumindest an dieser. 

Personalbedarfsermittlung 

Personalbeschaffung 

Personalinformationssystem 

Abb. 1: Die funktionale Gliederung der Personalwirtschaft 24 

Outplacement gehört zur Funktion der Personalfreisetzung, da sich die Organisation 

vom Arbeitnehmer durch Kündigung trennt. 

„Personal wird freigesetzt, wenn Stellenaufgaben wegfallen, wobei die Gründe sowohl 

in einem Beschäftigungsrückgang wegen Absatzverlusten als auch in Rationalisierungs-„Erfolgen“ 

liegen können.[...] Ausgangsinformation für die Personalfreisetzung 

ist der negative Personalnettobedarf [...] Er bestimmt das Freisetzungsvolumen 

quantitativ (Zahl der Mitarbeiter) und qualitativ (betroffene Qualifikationsgruppe).“ 25 

24 In Anlehnung an Hentze, 1994, S. 29 

25 Scholz, 1994, S. 258 

Einzelbezogene 

Freistellungsmassnahme 

Zielsystem 

Personalfreistellung 

Personalentwicklung 

Personalerhaltung und 

Leistungsstimulation 

Personaleinsatz 

Gruppenbezogene 

Freistellungsmassnahme 

10


Nach Scholz lässt sich Outplacement den einzelfallbezogenen Personalfreisetzungsmassnahmen 

zurechnen 26 , was zumindest für das v.a. den mittleren und höheren 

Kadern angebotene Einzel-Outplacement zutrifft. Bei dieser Art von Massnahme 

ist jedoch nicht zwingend eine personelle Überdeckung i.S. der obigen Definition gegeben: 

Gerade auf höheren Hierarchieebenen kommt es öfters infolge persönlicher 

Disharmonie innerhalb der Führungscrew oder schlichtweg unterschiedlicher Auffassungen 

über Ziele und Strategien zur unternehmensseitigen Kündigung. Auf die verschiedenen 

Gründe zur Trennung wird in Kapitel 2.7.1 noch näher eingegangen. 

Das (noch ?) weit weniger verbreitete Gruppen-Outplacement 27 muss konsequenterweise 

zu den gruppenbezogenen Freisetzungsmassnahmen gezählt werden. Bei 

grösseren Personalabbaumassnahmen und Betriebsschliessungen neueren Datums, 

wie ADtranz, Pratteln und Schneider AG, Bülach wurde der gesamten Belegschaft 

ein (Gruppen-) Outplacement offeriert. Gerade im zweiten Fall mit sehr gutem Er- 

folg. 28 

2.4 Ziele von Outplacement 

Mit Outplacement wird versucht, die gegensätzliche Interessenlage von Unternehmen 

und Mitarbeiter bei einer erforderlichen Trennung etwas auszugleichen und die 

Situation überhaupt zu entdramatisieren. 

Für das kündigende Unternehmen stehen dabei folgende Ziele im Vordergrund: 29 

- Bewahrung eines guten Betriebsklimas 

Eine Kündigung, v.a. wenn diese eher in der Form eines Rausschmisses durchgeführt 

wird, geht auch bei den verbleibenden Mitarbeitern nicht spurlos vorüber. 

- Förderung des Arbeitgeberimages 

Das Instrument Outplacement hilft, in das Personalmarketingkonzept integriert, ein 

Hire-and-Fire-Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu verhindern. Das 

Unternehmen nimmt durch Anbieten von Outplacement-Dienstleistungen seine 

soziale Verantwortung wahr und kann sich entsprechend besser im Arbeitsmarkt 

als Unternehmen positionieren. 

26 

Vgl. Scholz, 1994, S.258-261 

27 

Vgl. Kick, 1994, [Online] 

28 

Vgl. Wienröder, 1999 

29 

Vgl. Keller Pfrunder, 1998, S. 17 

11


Gerade in Zeiten eines nahezu ausgetrockneten Arbeitsmarktes kann eine geringe 

Attraktivität zu schwerwiegenden Konsequenzen und zu einem kritischen Mangel 

an Führungs- und Fachkräften führen. 

- Verkürzung der Restlaufzeiten von Arbeitsverträgen 

In einigen Firmen und Branchen sind Kündigungsfristen von zehn bis zwölf Monaten 

durchaus üblich. Mit Hilfe eines Outplacement-Programmes gelingt es meist, 

dem Betroffenen schon vor Ablauf der Frist zu einer neuen Stelle zu verhelfen, 

was Outplacement auch rein finanziell rechtfertigt. 30 

- Vermeidung von Prozessstreitigkeiten 

Wird der Gekündigte während des Trennungsprozesses fair behandelt und zeigt 

sich das Unternehmen in Bezug auf Abfindung und Anbieten eines Outplacements 

grosszügig, wird sich der Mitarbeiter entsprechend einvernehmlich verhalten und 

es können langwierige Prozesse vor Arbeitsgericht vermieden werden. 

Für den Gekündigten geht es um 31 

- die Überwindung des Trennungsschocks 

Der Outplacement-Berater ist meist auch psychologisch geschult und kann in einer 

ersten Phase dem Gekündigten helfen, den Schock zu überwinden, sein 

Selbstwertgefühl zu wahren und wieder Mut für die Zukunft zu fassen. 

Wesentlich dazu beitragen kann der Umstand, dass die meisten Beratungen eine 

Büroinfrastruktur zur Verfügung stellen: Ohne aus dem täglichen Trott fallen zu 

müssen, kann der Gekündigte den allmorgendlichen Gang ins Büro beibehalten 

und sich der Dossieraufbereitung, dem Studium der Unterlagen etc. widmen. 32 

- die Verbesserung der Selbsteinschätzung 

Outplacement-Berater führen mit ihren Klienten eine Reihe von Tests durch und 

helfen ihnen, ihre Stärken und Schwächen besser kennenzulernen und sich mit 

ihnen auseinanderzusetzen. Gerade dadurch wird für manchen Gekündigten aus 

der Krise der Trennung eine wahre Chance zu einem beruflichen Neuanfang. 

30 Vgl. Stoebe, 1993, S. 78 - 81 

31 Vgl. Keller Pfrunder, 1998, S. 17 

32 Vgl. Faircloth, 1998, S. 240 

12


2.5 Relevanz in der Praxis 

2.5.1 Der Markt 

In Zeiten des Outsourcings, der Rationalisierungen und Fusionen hat die Outplacement-Branche 

Hochkonjunktur. Für den schweizerischen Markt ist das Potential allerdings 

noch nicht ausgeschöpft: von 5000 entlassenen Führungskräften wird bloss 

1500 ein Outplacement angeboten. 33 

Basierend auf Zahlen von 1996 ist Challenge Career Counseling (CCC) die Gesamtmarktführerin 

in der Schweiz. Sie ist zudem Lizenznehmerin der weltweit grössten 

Outplacement-Gesellschaft Drake Beam Morin Inc. (DBM). CCC ist ebenfalls führend 

in der Westschweiz, vor Wright Associates. In der Deutschschweiz führt die Econova/Lee 

Hecht Harrison. 34 

Selbst wenn derzeit die Konjunktur in einem Aufwärtstrend begriffen ist und die Arbeitslosenzahlen 

laufend sinken, wächst die Nachfrage nach Outplacement- 

Dienstleistungen. Dies wird mitunter auf die vielen Unternehmensübernahmen und 

Fusionen aber auch auf Firmenschliessungen zurückgeführt. 35 

Die Tatsache, dass heute eine Karriere grundsätzlich anders aussieht als noch vor 

ein paar Jahren, verhilft der Outplacement-Branche ebenfalls zu Wachstum: Die Firmen 

verzeichnen fast allesamt zweistellige Zuwachsraten. Die heutige Karriere ist 

nicht mehr von jahrelanger Firmentreue und absoluter Planbarkeit geprägt. Ein Stellenwechsel 

nach einer gewissen Zeit wird heute sogar positiv, im Sinne einer Horizonterweiterung 

beurteilt, wohingegen dies früher als verpönt galt. Die Loyalität zum 

eigenen Arbeitgeber besass noch bis vor ein paar Jahren einen weit höheren Stellenwert. 

Für die Zukunft rechnet man mit der Notwendigkeit einer beruflichen Neuorientierung 

in regelmässigen Abständen: Durch die komplette Vereinnahmung durch den jeweiligen 

Job wird der Blick auf die Entwicklungen des Arbeitsmarktes seltener. Arbeitsmarktfähigkeit 

erhalten, statt lebenslange Stellengarantie soll die Devise für Mitarbeiter 

- und Arbeitgeber - fortan heissen. 36 Outplacement soll eine Art Scharnierfunktion 

zwischen Angebot und Nachfrage der Arbeitsmärkte wahrnehmen kön- 

33 

Vgl. Kick, 1994, [Online] 

34 

Vgl. Deschwanden, 1996, S.7 

35 

Vgl. Somogyi, 2000, S. 83 

36 

Vgl. Kistler, 1998, S. 1 

13


nen und sozusagen ubiquitärer Bestandteil eines jeden (zumindest Kader-) Einzelarbeitsvertrages 

werden. 37 

2.5.2 Das Angebot 

Die Outplacement-Dienstleistung differenziert sich über Anzahl der involvierten 

Dienstleistungsnehmer – Gruppen- oder Einzel-Outplacement - einerseits und der 

Beratungsdauer andererseits. 

Für untere Hierarchiestufen ist das Gruppen-Outplacement konzipiert, welches über 

einige Tage in Seminarform durchgeführt wird. Je nach Angebot erhält der Einzelne 

eine bestimmte Zeit, in der Grössenordnung von 30 - 60 Minuten, zur Verfügung, die 

er für ein Einzelgespräch mit dem Berater nutzen kann. Gruppen-Outplacement wird 

auch von Arbeitskassen gefördert und ist in den letzten Jahren vermehrt eingesetzt 

worden. Die meisten führenden Outplacement-Firmen haben ihr Angebot entsprechend 

segmentiert und bieten Gruppen-Outplacement an. Beim Einzel-Outplacement 

spielt die Laufzeit des Mandates ein wesentliche Rolle. Der Outplacement-Berater 

kann ein auf bspw. drei oder sechs Monate befristetes oder ein unbefristetes Mandat 

übernehmen. Letzteres endet erst mit der Neuplacierung des Kandidaten in einem 

Unternehmen oder der Aufnahme einer selbständigen Erwerbstätigkeit desselben. 

2.5.3 Die Kosten 

Das Honorar für die Dienstleistung ist üblicherweise nach Alter abgestuft: Jüngere 

Manager finden binnen kürzerer Zeit wieder eine Stelle als ältere. Bei der OP Consulta 

AG in Muri BE kostet ein unbefristetes Outplacement-Mandat für das Unternehmen 

16% des aktuellen Salärs der unter 45-jährigen Führungskraft, mindestens 

jedoch 16'000 Franken. Für den über 55-jährigen Manager steigt der Satz auf 20% 

und mindestens 20'000 Franken. 

Die meisten Anbieter verrechnen zudem einen gewissen Drittkostensatz zwischen 

3’000 und 5’000 Franken: eine Pauschale als Entgelt für Unterlagen, Nutzung der 

Büroinfrastruktur beim Berater, Telefonate etc. 38 

37 Vgl. zu den letzten beiden Absätzen, Moser, 2000, S. 77 

38 Vgl. Kick, 1994, [Online] 

14


Für ein befristetes Outplacement über sechs Monate reduzieren sich die Sätze auf 

12 bis 16%, bzw. auf 12'000 bis 16'000 Franken, für ein dreimonatiges Outplacement 

auf 7'000 Franken plus eine Pauschale von 2'500 Franken. 

Ein Gruppen-Outplacement kostet je nach Angebot im Durchschnitt unter 1'000 Franken 

pro Person. 39 


15


2.5.4 Statistische Übersicht 

Outplacement-Beratungen führen grösstenteils eigenständig Statistiken über die 

durchschnittlichen Suchzeiten, Branchenherkunft, Stellung der Dienstleistungsnehmer, 

Gehaltsveränderungen und Instrumenteneinsatz bei der Stellungssuche. 

Eine Übersicht auf Grund einer Selbstdeklaration von vier Outplacement-Beratungen 

zeigt folgendes Bild: 

Kriterium 

OP-Beratungsgesellschaft 

A & O DBM Econova Grass 

Durchschnittliche Suchzeit in Mt. 

Unbegrenztes Mandat 1998 8 7.1 8.5 5 

Unbegrenztes Mandat 1999 

Branchenzugehörigkeit der Kandidaten 

6 7.5 4.5 5.2 

Bank und Versicherungen 40% 20% 19% 24% 

Übrige Dienstleistungen - - 20% 22% 

Industrie 25% 16% 30% 

Chemische Industrie 35% 23% 14% 

41% 

Telekom - 7% 3% 7% 

Andere - 34% 14% 6% 

Hierarchiestufen 

Oberes Kader 25% 33% 44% 56% 

Mittleres Kader 50% 62% 30% 28% 

Andere 25% 5% 26% 16% 

Bisherige Funktionen 

Administration 5% 7% 7% 13% 

Personal und Ausbildung 5% 4% 6% 11% 

Informatik - 9% 9% 4% 

Finanz- und Rechungswesen 10% 17% 6% 34% 

Marketing und Vertrieb 20% 21% 20% 13% 

Produktion 25% 11% 4% 26% 

Forschung und Entwicklung - 11% 1% - 

Konzernleitung und Stäbe - 15% 24% - 

Andere 35% 5% 23% 11% 

Gehaltsveränderung 

Höher 20% 34% 32% - 

Gleich 45% 11% 40% - 

Tiefer 35% 55% 28% - 

Instrumente der Stellensuche 

Bewerbung auf Inserat 40% 24% 18% 15% 

Spontanbewerbung 20% 2.5% 19% 22% 

Networking 30% 60% 38% 35% 

Executive Search 10% 10% 11% 11% 

Andere - 3.5% 14% 17% 

Stichprobe (*Schätzzahlen) * 217 200 

Tabelle 1: Outplacement-Zahlen 1999 40 

Die Zahlen sind infolge unterschiedlicher Skalierung nur bedingt vergleichbar, wie 

Somogyi anmerkt. 41 Dennoch lassen sich einige Daten sinnvoll aggregieren, so dass 

40 Übersicht aus: Somogyi, 2000, S. 83. Eigene Titelleistengestaltung 

41 Vgl. Somogyi, 2000, S. 83 

16


aussagenkräftige (Branchen-) Kennzahlen entstehen. Dies ist bei Kriterien wie Suchzeiten, 

Hierarchiestufen, Gehaltsveränderung und Instrumenten zur Stellensuche 

möglich, bedarf aber dennoch einer kurzen Interpretation. 

Auf Basis der obigen Werte resultieren folgende Mittelwerte: 

Suchzeit 1998 7.2 Monate 

Suchzeit 1999 5.8 Monate 

Hierarchiestufen: Oberes Kader 39.5 % 

Mittleres Kader 42.5 % 

Andere 18% 

Gehaltsveränderung: Höher 28.7 % 

Gleich 32 % 

Tiefer 39.3 % 

Instrument zur Stellensuche: Bewerbung auf Inserat 24.2 % 

Tabelle 2: Mittelwerte ausgewählter Kriterien 42 

Spontanbewerbung 15.9 % 

Networking 40. 8% 

Executive Search 10.5% 

Andere 8.6 % 

Zur Suchzeit ist anzumerken, dass die Werte sehr variieren können, wobei Alter, Bildung, 

Lern- und Mobilitätsbereitschaft eine wesentliche Rolle spielen. 

Ebenso spielt die berufliche Ausrichtung ein Rolle: Berufe in Querschnittsfunktionen 

wie Personal, Finanzen und EDV finden tendenzmässig schneller wieder eine Stelle, 

da sie theoretisch in jeder Unternehmung eingesetzt werden können. Dies im Gegensatz 

zu hochgradig spezialisierten - meist technischen - Fachkräften: Die Grundgesamtheit 

der in Frage kommenden Betriebe ist bedeutend kleiner. 

OP Consulta geht davon aus, dass bei gegebener durchschnittlicher Bereitschaft, 

einem Alter unter 50 und einem nicht spezialisierten Beruf, die Suchzeit nach Erfahrungswerten 

unter sechs Monaten liegt. Bei Dienstleistungsnehmern über 50 Jahren 

empfiehlt die OP Consulta meist ein unbefristetes Mandat. 80% der durch OP Con- 

42 Daten basierend auf Tabelle von Somogyi, 2000, S. 83 

17


sulta betreuten Personen sind in der Altersgruppe der 40 bis 55 Jährigen. 43 Eine 

durchschnittliche Suchzeit von rund sechs Monaten kann daher als realistisch betrachtet 

werden. 

Die Branchenzugehörigkeit ist nicht immer klar abgrenzbar: Einige Firmen unterscheiden 

genauer – z. Bsp. Industrie und Chemische Industrie – während andere 

Outplacement-Beratungsgesellschaften nur eine grobe Einteilung vornehmen. Die 

Branchenherkunft der Kandidaten der Outplacement-Firmen dürfte starken regionalen 

Einflüssen unterliegen und die Aussagekraft entsprechend schmälern: In Basel 

sind tendenzmässig mehr Kandidaten der Chemischen Industrie, als bspw. in Bern. 

Hingegen stellt der Raum Bern wahrscheinlich mehr Kandidaten aus der öffentlichen 

Verwaltung und der Telekom (Hauptsitz der Swisscom). Besonders in den Jahren 98 

und 99 war die Konkurrenz zur Swisscom noch stark im Aufbau begriffen, so dass 

Outplacement-Berater bei diesen Firmen wohl nur - wenn überhaupt - vereinzelt zum 

Einsatz gekommen sind. Eine Mittelwertsberechnung würde keine sinnvolle Aussage 

zulassen. 

Die Hierarchiestufen werden von den Unternehmen selbst in obere und mittlere Kader 

unterteilt, sodass dies als objektives Kriterium gelten kann. Eine weitere Unterscheidung 

Kader und Nicht-Kader, würde Sinn machen, da Outplacement-Formen 

wie Gruppen-Outplacement vermehrt auch unteren Kaderangehörigen und verdienten 

Angestellten, die bestimmte Kriterien erfüllen - wie eine Anzahl Mindestdienstjahre 

im Betrieb – angeboten wird. 44 Die Statistik und die errechneten Mittelwerte lassen 

jedoch die Aussage zu, dass Outplacement nach wie vor hauptsächlich den oberen 

und mittleren Kadern angeboten wird. 

Die Erhebung der bisherigen Funktionen wäre allenfalls in Abhängigkeit der Suchzeit 

interessant. Tendenzmässig sollten Personen in Querschnittsfunktionen eine geringere 

Suchzeit haben, da die Grundgesamtheit der in Frage kommenden Unternehmen 

höher ist als bei hochgradigen Spezialisten. 

Eine klare Zuordnung ist auch hier nicht a priori gegeben: Positionen innerhalb der 

öffentlichen Verwaltung sind wohl bloss beim Kriterium „Andere“ subsummiert und 

bei kleineren und mittleren Betrieben sind diverse Positionen in Personalunion besetzt. 

Gemäss etwas älteren Zahlen aus den Jahren 94 und 95 der Firma Challenge 

Career Counseling besetzen 37% eine neue Funktion oder andere Position und 48% 

43 Auskunftsperson ist Herr Kurt W. Koller, OP Consulta AG, Muri BE 


18


wechseln in einen anderen Wirtschaftssektor oder zumindest in eine andere Branche. 

45 Die Funktion an sich besitzt also insgesamt eine eher geringe Aussagekraft, 

so dass auf eine Mittelwertbestimmung verzichtet wird. 

Gehaltsveränderungen lassen sich objektiv bestimmen. Auf Grund der Mittelwerte 

kann gesagt werden, dass rund je ein Drittel ein höheres, gleiches oder tieferes Gehalt 

erzielt. Die Gehaltsveränderungen in Abhängigkeit des Alters zu erheben wäre 

sicherlich von Interesse, würde aber den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Es wäre 

insbesondere die Hypothese zu prüfen, ob jenes Drittel mit tieferem Einkommen v.a. 

ältere Führungskräfte sind und die Jüngeren tendenzmässig zum anderen Drittel mit 

höherem Einkommen gehören. 

Die Mittelwerte der eingesetzten Instrumente der Stellensuche sind durchaus aussagekräftig. 

Dem „Networking“ kommt eine wesentliche Bedeutung zu und ist auch fester 

Bestandteil im Outplacement-Prozess. Die Kandidaten wenden sich an ihren 

Freundes- und Bekanntenkreis um anzufragen, ob jemand vielleicht von einer geeigneten 

offenen Stelle gehört hat. Natürlich verfügen auch die Outplacement- 

Beratungen selbst über ausgebaute Netzwerke durch u.a. durch ihre Mitgliedschaft in 

(Personal-) Verbänden, Industrie- und Handelskammern, sowie Kontakten aus ihrer 

früheren Zeit als Führungskraft. Der hohe Stellenwert des Networkings in der Tabelle 

der Mittelwerte deckt sich auch mit anderen veröffentlichten Statistiken. 46 Weitere 

Ausführungen zum Thema Networking folgen im Kapitel 2.7.9.2. 

Die Firma Grass & Partner, Zürich, gibt an, dass 17% der von ihr betreuten Führungskräfte 

den Weg in die Selbständigkeit gewagt haben. 47 Dies macht insbesondere 

deutlich, dass beim Outplacement die (Neu-) Placierung eben nicht zwingend ist 

und im Vordergrund steht wie bei herkömmlichen Personalberatungen. 

45 Vgl. Deschwanden, 1996, S. 7 

46 Vgl. Grass & Partner, 2000, S. 17 

47 Grass & Partner, 2000, S. 17 

19


Für dieses knappe Fünftel der Kandidaten, die diesen Weg wählen, leisten die 

Outplacement-Gesellschaften ebenfalls eine gewisse Starthilfe in Form entsprechender 

Beratung. 

2.6 Bezugspunkte und Stellung von Outplacement 

Die beiden wissenschaftlichen Standardwerke 48 der deutschsprachigen Literatur zu 

diesem Thema untersuchen Outplacement aus verschiedenen Blickwinkeln. Bei 

Sauer liegt der Schwerpunkt auf einer organisationstheoretischen Betrachtung, insbesondere 

der Frage des Make or Buy für diese Dienstleistung, bei Mayrhofer eher 

auf der Psychologie, wobei er v.a. auf die Phase nach der Eröffnung der Kündigung 

aus der Sicht des Gekündigten eingeht. Stoebe kritisiert die fehlenden praktischen 

Erfahrungen der Verfasser und verurteilt Mayrhofers Werk als überhaupt etwas fern 

der Praxis, begrüsst aber grundsätzlich das wissenschaftliche Erarbeiten der Grundlagen 

von Outplacement. 49 

Das dieser Arbeit zugrunde liegende Konzept und Verständnis von Outplacement 

soll sowohl die in der Literatur dargestellten Erfahrungen der Praxis, wie auch diverse 

wissenschaftliche Beiträge berücksichtigen und insbesondere in die im zweiten 

Teil gesetzten Forschungsschwerpunkte der empirischen Untersuchung einführen. 

So sind in den einzelnen Kästchen der nachfolgenden Abbildung die gewählten Elemente 

der Unternehmensumwelt nicht abschliessend aufgeführt und entsprechend 

kontextbezogen zu betrachten. Outplacement kann, soll es als wirksames Instrument 

des Personalmanagements eingesetzt werden, nur im Gesamtverbund seine Wirksamkeit 

entfalten. Folglich ist eine gründliche Planung und Konzeption notwendig. 50 

In der heutigen Managementpraxis, wo Konzepte des Shareholder Values und die 

(kurzfristige ?) Gewinnmaximierung im Vordergrund stehen, sind Kriterien der sozialen 

Effizienz und der Ethik bei einer Unternehmensbeurteilung sekundär. Vereinzelt 

gelangt man jedoch (wieder) zur Einsicht, dass der Mitarbeiter die wertvollste Ressource 

eines Unternehmens darstellt, weil er am meisten Mehrwert schafft und somit 

48 Gemeint sind Mayrhofer, 1989 und Sauer, 1991 

49 Vgl. Stoebe, 1993, S. 28-29 (zu Mayrhofer) und S.87 (zu Sauer) 

50 Vgl. Scholz, 1994, S. 262 

20


eine Diskussion entsprechender „People Value“ - Konzepte wohl viel eher angebracht 

wäre. 51 

Unternehmen 

Kultur 

• (De-) Sozialisation 

• Ethische Aspekte 

Abb. 2: Bezugspunkte und Stellung von Outplacement 52 

Anhand des Konzeptes soll Outplacement in Strategie, Kultur, Strukturen und Prozesse 

eines Unternehmens eingebettet werden können, wobei die Schnittstellen zur 

Umwelt, d.h. den ausserbetrieblichen Rahmenbedingungen aufgezeigt werden sollen. 

2.6.1 Strategie 

Im Unternehmensleitbild, als Konkretisierung der unternehmerischen Vision, werden 

Zweck der Unternehmung, oberste Ziele und Wertvorstellungen sowie Grundeinstellungen 

zu Bezugsgruppen festgehalten. 53 Dabei dient das Leitbild den Mitarbeitern 

aller Stufen als Orientierungshilfe oder als Verhaltensrichtlinie. Beim Fällen von 

Grundsatzentscheiden müssen sich die Führungsverantwortlichen auf das Leitbild 

51 

Vgl. Peter, 2000, S. 51 

52 

In Anlehnung an den Zürcher Ansatz, in: Rühli, 1996, S.45. Eigene Ergänzungen und Anpassungen 

53 Vgl. Thom, 1998/99, S. 64 

Umwelt 

Strategie 

• Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele 

• Personalstrategie 

Outplacement 

Umwelt 

Prozesse & Strukturen 

• Personalmarketing 

• In-/Externe Kommunikation 

• Soziale Effizienz 

• Konjunktur • Soziale Sicherheit 

• Werte (-Wandel) • Gesetzgebung/Kündigungsschutz 

21


stützen können, sollten die vorgegebenen, aktuellen Unternehmens- oder die heruntergebrochenen 

Abteilungsziele zu kurz greifen. Nur so wird ihnen ziel- und unternehmenskulturkonformes 

Handeln auf taktischer und operativer Ebene ermöglicht. 

Stark abstrahiert formuliert legt die Unternehmensstrategie die verbindlichen Rahmenbedingungen 

auf Unternehmensstufe fest und bestimmt so mitunter die Prioritäten 

der Ressourcenallokation. Die Unternehmensziele quantifizieren die auf dem 

Weg zur Verwirklichung der Vision zu erreichenden Meilensteine und dienen dem 

Management als kennzahlenmässige Standortbestimmung in Form einer Ist-Soll- 

Analyse. 

Die Personalstrategie oder die Personalpolitik – die Begriffe werden in Theorie und 

Praxis oft synonym verwendet 54 – ist „jener Teil der Unternehmenspolitik, welcher 

sich mit den grundsätzlichen Zielsetzungen und Werten des Personalmanagements 

befasst [und auf der] alle personalwirtschaftlichen Massnahmen beruhen müssen.“ 55 

Ohne näher darauf einzutreten, sei hier erwähnt, dass es grundsätzlich mehrere 

Möglichkeiten gibt, wie Unternehmens- und Personalstrategie einander beeinflussen 

können oder sollen. 56 Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmens- und Personalstrategie 

interaktiv zustande kommen und in sich stimmig formuliert wurden. 

2.6.1.1 Zusammenhang von Outplacement und Strategie 

Damit Outplacement am wirksamsten eingesetzt werden kann, ist als erster Schritt 

das Top-Management zu überzeugen. 57 Entsprechend sollte den Mitarbeitern via 

Unternehmensleitbild und Personalstrategie kommuniziert werden, welche Werthaltungen 

das Unternehmen gegenüber ihnen einnimmt. Mit dem Einsatz von Outplacement 

bekennt sich das Unternehmen zu seiner sozialen Verantwortung und stellt 

die Mitarbeiter ins Zentrum der Grundsatzentscheide. Anhand der Personalstrategie 

positioniert sich das Unternehmen, ähnlich einem Konsumgut am Handelsmarkt, am 

Arbeitsmarkt. Über das Personalmarketing wird jene Message kommuniziert, von der 

man der Ansicht ist, dass mit ihr die richtigen potentiellen Arbeitnehmer angespro- 

54 

Vgl. Thom, 1996, S. 254 

55 

Thom, 2000, S. 44 

56 

Vgl. dazu bspw. Zaugg, 1996, S. 100 ff. oder Scholz, 1994, S. 51-53 

57 Vgl. Scholz, 1994, S. 261 

22


chen werden können. Mit Vorteil wird versucht, nebst Argumenten wie überdurchschnittliche 

Löhne, attraktives Tätigkeitsgebiet mit in der Hierarchie nach unten delegierten 

Kompetenzen auch soziale und ökologische Verantwortung, gutes Betriebsklima 

mit offener Kommunikationskultur zu betonen. 

In die Praxis übertragen könnte dies bspw. bedeuten, dass bei der Einrichtung von 

Arbeitsplätzen speziell auf die Ergonomie Rücksicht genommen wird und etwaige 

Mehrkosten dafür in Kauf genommen werden. Oder dass bei Strategieänderungen 

mit einhergehendem Personalabbau, dieser möglichst sozialverträglich und über eine 

längere Zeitspanne erfolgt, so dass Massenentlassungen vermieden werden können. 

Soziale Effizienzziele sind auch rein betriebswirtschaftlich begründbar. Gemeinhin 

gilt die These, dass zwischen sozialen und ökonomischen Zielen mindestens eine 

Basiskomplementarität herrscht: D.h. die Ziele der Unternehmung werden bis zu einem 

gewissen Grad auch durch Erreichen von Sozialzielen unterstützt. 58 

Entlassungen gehen auch bei den verbleibenden Mitarbeitern, den sog. Survivors, 

nicht spurlos vorbei. Die Folgen sind Produktivitätsrückgang und massive Vertrauensverluste. 

59 Mit Outplacement kann eine Störung des Betriebsklimas verhindert 

werden. 60 

Gerade bei Entlassungen und Stellenabbau in grösserem Ausmass stellt das Verhalten 

der Firmen einen imagebildenden Faktor dar. „Wer auf einen Schlag Hunderte 

von Leuten auf die Strasse stellt, zeigt, dass er seine Planung nicht im Griff hat.“ 61 

Dieses Unternehmen verliert auf dem hartumkämpften und über weite Felder ausgetrockneten 

Arbeitsmarkt an Attraktivität als Arbeitgeber, was schwerwiegende Konsequenzen 

haben kann. 62 

58 Vgl. Thom 1995/96, S. 4 

59 Vgl. Volk, 2000, S. 19 

60 Vgl. Keller Pfrunder, 1998, S. 17 

61 Thom, 1999, S. 7 

62 Vgl. Thom, 1999, S. 7 

23


2.6.1.2 Interdependenz von Strategie und Unternehmenskultur 

Grundsätzlich sind die Zusammenhänge zwischen Strategie und Unternehmenskultur 

evident: Eine umfassende Kostenführerstrategie i.S. Porters 63 wird kaum erfolgreich 

verfolgt werden können in einer rein auf Qualität ausgerichteter Unternehmenskultur. 

Die Mentalität der Mitarbeiter verträgt sich überhaupt nicht mit der Strategie. 

Der Konflikt kann nur gelöst werden, indem über langfristige Change Management- 

Programme die Verhaltenseinstellungen der Mitarbeiter beeinflusst werden. 

Auf strategischer Ebene besteht zwischen diesen beiden Komponenten eine Wechselwirkung: 

Zum einen wird die Personalstrategie, insbesondere die darin festgelegten 

Grundsätze der Personalführung, durch die Unternehmenskultur beeinflusst, zum 

anderen kann gerade über die Personalführung wiederum gestalterisch auf die Kultur 

eingewirkt werden. 64 

In Bezug auf Outplacement ist der strategische Fit zwischen Unternehmenskultur 

und Personalstrategie von enormer Wichtigkeit. Auch Scholz betont, dass „[...] gerade 

eine sinnvoll ausgeprägte Unternehmenskultur Verhaltenspostulate wie holistisch, 

proaktiv und relevanzbetont erfüllen hilft.“ 65 Aus dieser holistischen Sichtweise lässt 

sich die Wichtigkeit von Outplacement erkennen: Die Personalführungsverantwortung 

hört nicht mit dem Überbringen der Kündigungsnachricht auf, sondern muss 

darüber hinausgehen und negative Einflüsse auf Unternehmenskultur und Image 

abzuwenden versuchen, indem sie die finanzielle und psychische Situation der Kaderleute 

nach einer Kündigung berücksichtigt und eine Dienstleistung anbietet, die es 

ihnen ermöglicht, im Arbeitsmarkt auch mit über 50 Jahren wieder Fuss zu fassen. 

Der Outplacement-Gedanke sollte deshalb in der Strategie verankert und in der Kultur 

gelebt werden. 

2.6.1.3 Interdependenz von Strategie und Prozessen & Strukturen 

Die Strategie gibt im allgemeinen vor, wie welche Prozesse ausgestaltet werden sollen. 

Aus der strategischen Ressourcenallokation lassen sich entsprechende (Investitions-) 

Prioritäten ableiten. Legen bspw. Leitbild und Strategie den Fokus auf Kun- 

63 

Vgl. Porter, 1983, S. 63 ff. 

64 

Vgl. Scholz, 1994, S. 515 

65 

Scholz, 1994, S. 489 

24


denorientierung, so sind entsprechende Investitionen in Call Center, Kundenparkplätze, 

Beratungskompetenz des Personals etc. zu tätigen und solche Prozesse & 

Strukturen zu gestalten, die auf das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit ausgerichtet 

sind. 

Wie schon beim Zusammenspiel von Unternehmenskultur und Strategie existiert ebenfalls 

eine Wechselwirkung zwischen Struktur und Strategie: Es gibt die beiden 

Thesen „Structure follows strategy“ und „strategy follows structure“, wobei längerfristig 

sicher die Struktur sich der Strategie anzupassen hat. 66 

In der Personalstrategie wird auch ein Menschenbild (zumindest implizit) abgebildet, 

was entsprechende Auswirkungen auf Prozesse & Strukturen hat. Geht die Unternehmensführung 

eher von X-Menschen i. S. McGregors 67 aus, so werden Kontrollinstrumente 

wie Stempeluhren, Überwachungskameras etc. die strukturelle Basis bilden. 

Liegt der Strategie hingegen ein Y-Menschenbild zugrunde, so werden wohl 

partizipativer Führungsstil, Delegation von Kompetenzen nach unten, flexible Arbeitszeitmodelle 

etc. eher Eingang finden. 

In der Personalstrategie und -führung wird Outplacement als Instrument definiert und 

die Rahmenbedingung für dessen Einsatz festgelegt. Im Vordergrund der Komponente 

Prozesse & Strukturen stehen Make-or-Buy-Entscheide, Auswahl der möglichen 

externen Berater bzw. Schulung des internen Personals, das mit dem Outplacement 

beauftragt werden soll. 

Das Personalmarketing entnimmt die Grundsätze für die Positionierung des Unternehmens 

auf dem Arbeitsmarkt ebenfalls der Personalstrategie. 

2.6.1.4 Interdependenz von Strategie und Umwelt 

Leitbilder enthalten auch die Grundeinstellungen zu Bezugsgruppen. 68 Diese stammen 

entweder aus einer rechtlichen, technologischen, sozialen oder wirtschaftlichen 

Umwelt. Die Wechselwirkung ist auch hier vorhanden, wenn auch in geringerem 

Masse: Zum einen setzt bspw. der Staat als Gesetzgeber gewisse (wettbewerbs-) 

rechtlichen Grenzen für die Strategie, welche das Unternehmen wiederum mit Hilfe 

von PR und Lobbying zu beeinflussen sucht. 

66 Vgl. die Untersuchungen von Chandler, 1942 

67 

Vgl. McGregor, 1960 

68 

Vgl. Thom, 1998/99, S. 64 

25


Aktuell ist der vieldiskutierte Shareholder Value-Ansatz, welcher die Shareholder als 

primäre Bezugsgruppe favorisiert. Das Management soll Massnahmen einleiten und 

priorisieren, die (kurzfristig ?) den Unternehmenswert steigern, was v.a. den Interessen 

der Aktionäre entgegenkommt. 

In Zusammenhang mit Outplacement ist es fraglich, ob ein derartiges Instrument mit 

den Prinzipien des Shareholder Values vereinbar wäre, was weitgehend davon abhängt, 

ob die Shareholder zur Einsicht des langfristigen Nutzens dieses Instrumentes 

gelangen können. Diese Problematik zeigt auf, dass Outplacement – über die strategische 

Ebene - auch von den gegenwärtig herrschenden Werten in einer Gesellschaft 

abhängig ist. Besteht in einer Rezessionsphase der Wirtschaft vom Arbeitsmarkt 

her ein verstärktes Bedürfnis nach sozialer Sicherheit, so hat dasjenige Unternehmen 

einen Wettbewerbsvorteil, das allgemein als sozial verantwortungsvolle Organisation 

gilt und entsprechende Zielvorstellungen in Unternehmensleitbild und 

(Personal-) Strategie verankert hat. In Zeiten von nahezu ausgetrockneten Arbeitsmärkten 

wie heute könnten evt. auch andere Werte vorübergehend prioritär erscheinen, 

wobei sich unter dem Langfristaspekt eine gewisse soziale Effizienz sicherlich 

auszahlen wird. 

2.6.2 Kultur 

Die Unternehmenskultur definiert sich als „die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen 

und Denkhaltungen, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Hierarchiestufen 

und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen [...]“ 69 

Scholz betont, dass die Unternehmenskultur sowohl beim Eintritt eines neuen Mitarbeiters 

wie auch bei dessen Austritt eine wesentliche Rolle spielt: Beim Austritt spielt 

sich ein sog. Desozialisationsvorgang ab, welcher sich an den in der Unternehmenskultur 

enthaltenen Verhaltensmaximen orientiert und für ein “erfolgreiches“ (faires) 

Ausscheiden von Mitarbeitern essentiell ist. 70 Erfolgreich in dem Sinne, dass dieser 

Vorgang ohne weitere Störung des Betriebsklimas und des Unternehmensimages 

vonstatten geht. 

69 Thom, 1989/99 S. 179, ohne Hervorhebungen 

70 Vgl. Scholz, 1994, S. 261-262 

26


2.6.2.1 Zusammenhang von Outplacement und Unternehmenskultur 

In der Unternehmenskultur lassen sich die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der 

Menschenführung erkennen. 71 Doch steht diese nicht immer in Einklang mit der im 

Leitbild definierten Soll-Führung. Gerade bei der Kündigung eines Mitarbeiters lassen 

sich die Unternehmen nicht immer von diesen Grundsätzen leiten und die Diskrepanz 

zu den auf Hochglanzpapier gedruckten Leitsätze könnte grösser nicht sein, 

besonders wenn es zu ihrer Umsetzung in Krisensituationen kommen sollte. 72 „Fairplay 

ist in solchen [Krisen-, Anm.d.Verf.] Zeiten etwas für Hochglanzbroschüren. Von 

der lackierten Corporate Identity bleibt nichts als Makulatur. Die Wirklichkeit sieht 

anders aus.“ 73 

Es kann dann sein, dass ganz gezielt beim Betreffenden nach Ungereimtheiten, sei 

es im Verhalten am Arbeitsplatz, bei der Spesenabrechnung o.ä. gesucht – und 

meist auch gefunden – wird, 74 bloss um einen Kündigungsgrund - oder besser gesagt: 

einen Vorwand zur Kündigung zu haben. Die wahren Gründe liegen viel eher 

auf einer ganz persönlichen Ebene. Doch dies im Angesichte des Mitarbeiters zu 

kommunizieren ist sehr viel schwieriger und unbequemer, als das Vorschieben eines 

“objektiven“, unpersönlichen Grundes wie Fehlbarkeiten in der Spesenabrechnung. 

Die Kultur wird gemäss Definition durch das Verhalten aller Unternehmensmitglieder 

geprägt, d.h. es bestimmen diejenigen Werte und Grundhaltungen die Kultur, die 

auch (vor-) gelebt werden. Outplacement bietet die Möglichkeit, eine Trennung ohne 

Störung des Betriebsklimas und in Einklang mit der Sozialverantwortung, zu welcher 

sich das Unternehmen im Leitbild verpflichtet hat, zu vollziehen und garantiert so eine 

gewisse Fairness in ohnehin schwierigen Desozialisationsphasen. Natürlich wird 

durch das blosse Anbieten eines Outplacement-Programmes noch kein Kündigungsgrund 

ausgesprochen, jedoch wird der involvierte Berater versuchen, im Interesse 

seines Kandidaten die Ursache genauest möglich abzuklären. Stoebe weist insbesondere 

darauf hin, dass das Unternehmen in den meisten Fällen fairerweise akzeptiert, 

dass der Mitarbeiter nicht die alleinige Schuld an der Trennung hat, sondern 

auch Versäumnisse und Fehler beim Unternehmen selbst lagen. 75 

71 

Vgl. Rühli, 1996, S. 44 

72 

Vgl. Stoebe, 1993, S. 42 

73 

Groth, 1995, S. 63 

74 

Vgl. dazu Groth, 1995, S. 49 ff. 

75 

Vgl. Stoebe, 1993, S. 41-42 

27


Die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. dessen Kultur, personelle Konflikte in einem 

fairen und sachlichen Rahmen auszutragen und den in den Leitbildern sich selbstauferlegten 

Verhaltenskodex auch in schwierigeren Zeiten einzuhalten, kann als eigentliche 

Kernkompetenz postuliert werden. Sie verlangt eine hohe Sozialkompetenz 

seitens des Managements und eine positive Grundeinstellung dem Menschen gegenüber, 

welcher im Zentrum allen unternehmerischen Handelns und Denkens steht. 

Allerdings dürfte dieses Bestreben Wunschdenken sein und bleiben, da es am Wesen 

des Menschen selbst scheitert: Stets an persönlicher Macht und Einfluss interessiert, 

ist er im allgemeinen nicht Freund von Querdenkern und initiativen Mitarbeitern. 

76 Doch Einzelkämpfertum geht auf Kosten von konstruktiver Teamarbeit. Dem 

Unternehmen geht wertvolles Innovationspotential verloren. 

2.6.2.2 Interdependenz von Kultur und Prozessen & Strukturen 

Das Interaktionsverhältnis von Strategie, Kultur und Prozessen & Strukturen ist derart 

eng, dass die gegenseitige Beeinflussbarkeit der Komponenten nicht einzeln betrachtet 

werden können. Wurde als Interdependenzbeispiel von Strategie und Prozessen 

& Strukturen das zugrunde liegende Menschenbild erwähnt, so gilt dies natürlich 

genauso für die Unternehmenskultur. Diese spiegelt sich auch in Artefakten 

des Unternehmens wider. Dazu gehören Bekleidungsvorschriften, Bürogestaltung, 

Rituale, Zeremonien etc. 77 Es ist nicht schwer, auf die herrschende Kultur und dahinterliegendes 

Menschenbild zu schliessen, wenn bspw. Stempeluhren, Videokameras 

und dergleichen in Korridoren und Büros aufgestellt sind und das uralte Mobiliar nach 

Dienstweg und internen Regeln riecht: Das Bedürfnis nach Kontrolle ist offensichtlich 

lässt eine geringe Eigendynamik bezüglich der Abläufe innerhalb dieses Unternehmens 

erahnen. 

2.6.2.3 Interdependenz von Kultur und Umwelt 

Die im Unternehmen gelebten Werte werden natürlich massgeblich von den momentanen 

Werthaltungen der Gesellschaft geprägt. Es zeichnet gerade das soziotechnische, 

offene System des Unternehmens aus, dass es nicht isoliert betrachtet 

76 

Vgl. Groth, 1995, S. 17 

77 

Vgl. Scholz, 1994, S. 493 

28


werden kann. Auch Rühli bezeichnet die Unternehmung als ein „Subsystem des 

Wirtschaftssystems, des Gesellschaftssystems und des Ökosystems.“ 78 Auf die Kultur 

können wechselnde Ansprüche der Gesellschaft an die Unternehmen sowie 

bspw. neue Managementlehren und -methoden massgebenden Einfluss haben. Mitarbeiter 

lassen sich nur dann motivieren, wenn die in- und extrinsischen Motivationsfaktoren 

und die Arbeit als solche mit den Wert- und Zielvorstellungen der Gesellschaft 

übereinstimmen, d.h. den momentanen Bedürfnissen gerecht und in der Kultur 

reflektiert werden. 

2.6.3 Prozesse & Strukturen 

Diese Komponente bezieht sich auf die aufbau- und ablauforganisatorischen Phänomene 

des Unternehmens. 79 Wie in Zusammenhang mit der Strategie erwähnt, bestimmt 

diese zumindest auf längere Sicht die Struktur. 

Prozesse können im Sinne der organisatorischen Gestaltung einfacher definiert und 

implementiert werden als die Unternehmenskultur. Menschen ändern ihre Verhaltensnormen 

und Werthaltungen zur über längere Zeiträume hinweg. 

2.6.3.1 Zusammenhang von Outplacement und Prozessen & Strukturen 

Im Vordergrund steht die Frage, ob Outplacement intern angeboten oder die Dienstleistung 

von extern bezogen werden soll. Sauer hat sich eingehend mit dieser Frage 

auseinandergesetzt. 80 In Abhängigkeit des Beratungsbedarfs sieht sie diese Problemstellung 

allerdings höchstens für Grossunternehmen. KMU, die voraussichtlich 

nur sporadisch auf einen Berater angewiesen sind, werden schon rein aus Wirtschaftlichkeitsgründen 

auf den Aufbau einer eigenen Beratungskompetenz verzichten. 

81 Stoebe bezeichnet das Konzept für eine betriebsinterne Outplacement- 

Beratung als rein akademisches Konstrukt mit geringer Relevanz in der Praxis. 82 

Dies zum einen deshalb, weil Vertrauen des Gekündigten in jemanden der Partei des 

kündigenden Unternehmens ist nur schwer hergestellt werden kann, und zum an- 

78 

Rühli, 1996, S. 45 

79 

Vgl. Rühli, 1996, S. 44 

80 

Vgl. Sauer, 1991, S. 98 ff. 

81 

Vgl. Sauer, 1991, S. 100 -102 

82 


29


dern, weil der interne Berater wohl kaum bei den eigenen Mitbewerbern nach entsprechenden 

Vakanzen Ausschau halten und mit der konkurrierenden Personalabteilung 

Kontakt aufnehmen kann. 

Diese Ansicht dürfte heute nicht mehr ganz richtig sein. Bei Konzernen, die in grösseren 

Restrukturierungsphasen stehen, spielen interne Beratungsdienstleistungen 

bspw. im Rahmen von sog. Arbeitsmarktzentren durchaus eine Rolle. Die Zentren 

haben dabei den Zweck, den an sie transferierten Führungskräften professionelle 

Unterstützung zukommen zu lassen. Es sollen möglichst rasch eine Standortbestimmung 

und die Entwicklung echter darauf basierender Perspektiven erfolgen. Unter 

gewissen Bedingungen ist eine Überweisung an eine private (externe) Outplacement-Firma 

immer noch möglich. 83 Allerdings sehen die meisten Outplacement- 

Berater nur beschränkte Möglichkeiten für Kaderkräfte, professionelle Unterstützung 

bei internen Zentren zu erhalten. 84 Für Angestellte und allenfalls untere Kader, die 

Hilfe bei Bewerbungsschreiben und Vorstellungsgesprächen benötigen, verfügen die 

Mitarbeiten in solchen Zentren über die Kompetenz und die Mittel. Speziell angelernte, 

ausländische Arbeitskräfte, die einen wenig stilsicheren, schriftlichen Ausdruck in 

Deutsch besitzen, können von solchen Angeboten profitieren. 

In modernen Arbeitsmarktzentren ist es problemlos möglich, Personal an die Konkurrenz 

zu vermitteln. 85 Auch der Vorwurf, dass ein Zentrum immer Partei des Arbeitsgebers 

darstelle, ist nur beschränkt gültig: Zum einen können solche Zentren ausserhalb 

der Räumlichkeiten des Arbeitgebers aufgebaut werden oder gar dereinst 

verselbständigt werden. 86 

Des Weiteren geht es um den Einbezug der Bereiche Personalmarketing und Kommunikation 

ins Outplacement-Konzept, sowie die Beraterauswahl. Durch eine integrierte 

organisatorische Gestaltung der betroffenen Prozesse, kann das Instrument 

Outplacement konsistent, d.h. in Übereinstimmung mit Strategie und Kultur, umgesetzt 

und angewandt werden. Mögliche Kriterien zur Auswahl einer Beratung folgt in 

Kapitel 2.7.6. 

83 Erhalten via Email von gregor.gisi@swisscom.com. Firmenunterlage, 1999 

84 Vgl. bspw. Kistler [Interview], 2000, S. 37-38 

85 

Vgl. Gisi [Interview], 2000, S. 22 

86 

Vgl. Gisi [Interview], 2000, S. 22 

30


Obschon dies gerade für Zeiten wirtschaftlicher Rezession relativ einleuchtend tönt, 

war anfänglich viel Aufklärungsarbeit notwendig, bis man zur Einsicht gelangte, dass 

Outplacement auch in das Personalmarketingkonzept Eingang nehmen muss. Stoebe 

brauchte mehr als zwölf Jahre, bis ein diesbezüglicher Beitrag im Handwörterbuch 

für Personalmarketing endlich erschien. Bis anhin zählte man v.a. die Bereiche 

Personalbeschaffung und -erhaltung zu diesem Bereich. Die Mitarbeiterfreistellung 

wurde bis anhin von den entsprechenden Fachleuten gemieden und als in nicht ihre 

Zuständigkeit gehörend betrachtet. 87 

Ebenso müssen Zuständigkeiten geregelt werden, was die in- und externe Kommunikation 

anbelangt, wenn sich die Organisation bspw. von einem höheren Kadermitglied 

trennt. Einer der wichtigsten Punkte ist das Kündigungsgespräch selbst, d.h. 

jenes Gespräch, in welchem dem Mitarbeiter die bevorstehende Trennung erstmals 

offiziell kommuniziert wird. Schliesslich müssen auch das nähere Umfeld des Gekündigten, 

seine Mitarbeiter darüber in Kenntnis gesetzt werden und, gerade wenn 

es sich um jemanden der Geschäftsleitung handelt, alle Mitarbeiter des Unternehmens 

sowie Kunden und sonstige Anspruchsgruppen der Unternehmensumwelt, mit 

denen der Betreffende in Kontakt gestanden hat. 

Das zeitgerechte, klare Übermitteln von Informationen an eine solche Vielfalt von 

Interessengruppen gestaltet sich unter Umständen als schwierig, sehr delikat und 

unter Konfrontation mit wildesten Gerüchten, sowohl inner- wie auch ausserhalb des 

Unternehmens. Es versteht sich von selbst, dass einer präzisen Formulierung der 

Trennungsursache wesentliche Bedeutung zukommt: Sowohl für das Unternehmen, 

wie auch den Betroffenen. 

Es empfiehlt sich, einen standardisierten Personalfreistellungsprozess, zumindest in 

Form eines Prüffragenkataloges, zu definieren und zu implementieren. 

2.6.3.2 Interdependenz von Prozessen & Strukturen und Umwelt 

In die Prozesse & Strukturen gehören auch Zuständigkeiten und Regelungen bezüglich 

der Interaktion mit verschiedenen Anspruchsgruppen der Unternehmensumwelt, 

wie das Beispiel des Kommunikationsprozesses gerade gezeigt hat. 

87 Vgl. Stoebe, 1993, S. 29 

31


Die Führungsstruktur wird auch massgebend von den in der soziokulturellen Umwelt 

herrschenden Werthaltungen bestimmt. So sehen Aufbau- und Ablauforganisation in 

einer Struktur mit partizipativem Führungsstil anders aus, als in einer herkömmlichen 

Hierarchie mit ausgeprägtem Top-Down-Approach. 

2.6.4 Umwelt 

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit und somit schlechten konjunkturellen Aussichten wird 

in der Gesellschaft ein signifikant stärkeres Bedürfnis nach sozialer Sicherheit vorhanden 

sein, als in Zeiten des Aufschwungs. Aber auch in Zeiten der Vollbeschäftigung 

wird das Wahrnehmen sozialer Verantwortung durch die Unternehmen sicher 

auch in der Umwelt wahrgenommen und honoriert, weshalb das Instrument Outplacement 

nicht zyklusabhängig eingesetzt werden sollte. Längerfristig würde der Gesamtnutzen 

sonst stark abnehmen, da die Vorteile des Instruments, infolge Glaubwürdigkeitsdefiziten 

seitens des Unternehmens, nicht voll zum Tragen kommen 

könnten. 

Ausserdem schreibt speziell die rechtliche Umwelt gewisse Prozesse und Verhaltensregeln 

vor: So ist im bspw. im deutschen Recht fast keine Kündigung möglich, 

ohne dass vorher eine Abmahnung erfolgte, die dem Mitarbeiter sein fehlerhaftes 

Verhalten vor Augen führt und für diesen gleichzeitig bedeutet, dass der Arbeitgeber 

nicht gewillt ist, dies so hinzunehmen. 88 

88 Vgl. Zirnstein, Falk, 2000, [Online] 

32


2.7 Der Freistellungsprozess mit Outplacement-Service 

Nachdem nun die konzeptionelle Einbettung von Outplacement in die Trilogie Strategie, 

Kultur und Struktur vollzogen ist, widmet sich das folgende Kapitel dem genauen 

Ablauf des eigentlichen (Beratungs-) Prozesses. Einige der besonders neuralgischen 

Punkte werden dann im zweiten Teil durch Experteninterviews eingehender betrachtet. 

Untenstehendes Ablaufschema stellt den Idealfall einer Trennung mit 

Outplacement-Service dar und soll als Grundlage der weiteren Ausführungen dienen. 

Unterstützung 

Kündigendes 

Unternehmen 

Auftragserteilung 

Outplacementberatung 

Trennungsvereinbarung 

(Aufhebungsvertrag) 

Abb. 3: Phasen des Outplacements 89 

Ursachen 

Kündigungsgespräch 

Beraterauswahl 

Phase I: Sich vertrauen 

Information OP 

Werdegang, Bericht 

Phase II: Sich kennenlernen 

Stärken/Schwächen-Profil & Tests 

Bewerbungsdossier vorbereiten 

Phase III: Sich bewerben 

Strategien entwickeln 

Networking betreiben 

In-/Externe 

Kommunikation 

Phase IV: Sich verkaufen 

Bewerbunsgespräche (Training & Auswertung) 

Neue Position 

Neue Herausforderung in anderem 

Unternehmen 

89 Phasenunterteilung in Anlehnung an Keller Pfrunder, 1998, S. 17. Eigene Darstellung 

Umwelt 

33


2.7.1 Ursachen der Trennung 

Der Arbeitsvertrag wird zwar – für Managerfunktionen – zeitlich meist nicht limitiert. 

Doch ist er grundsätzlich von jeder der beiden Parteien auf eine bestimmte Frist hin 

kündbar. Je länger je weniger kann ein Mitarbeiter von seiner Firma erwarten, dass 

diese ihn bis Erreichen des Pensionsalters beschäftigen und fördern wird. Die sich 

schnell entwickelnden Märkte bedingen von den Unternehmen Anpassungen, die 

dahingehen, dass sie ständig neues Know-how über Managementlehren, (Informations-) 

Technologien und Fertigungstechniken erwerben müssen um wettbewerbsfähig 

zu bleiben. Solche Vorgänge spielen sich beinahe komplett losgelöst von 

der Person des Stelleninhabers ab: Selbst durch intensive Personalentwicklungsmassnahmen 

kann man nicht garantieren, dass mit der Geschwindigkeit des Marktes 

mitgehalten werden kann und kein Know-how von extern bezogen werden muss. 

Das Unternehmen braucht um auf Veränderungen im Markt reagieren zu können, 

auch einen Handlungsspielraum was die Humanressource angeht. Neue Qualifikationen, 

Technologien und neues Know-how treten an die Stelle des vorher dagewesenen. 

Selbst Japan, wo lebenslange Loyalität zur Firma Tradition hat, ringt sich nach 

und nach zu einer anderen Einsicht durch: Die Zeiten der unangetasteten Arbeitsplatzsicherheit 

sind vorüber. 90 Eine Umfrage der Schweizerischen Arbeitskräfte- 

Erhebung (Sake) des Bundesamtes für Statistik gibt an, dass 1999 bei 34.7% der 

befragten Männer eine Entlassung der Grund für den Stellenwechsel gewesen ist. 

Frauen wechseln eher auf Grund des persönlichen und familiären Umfeldes, so dass 

die Kündigung als Ursache der Trennung bloss 24.2% ausmacht. Mit 29.3%, bezogen 

auf alle Erwerbstätigen, fungiert der unfreiwillige Abgang von einer Stelle auf 

dem ersten Platz. 91 

Umgekehrt weiss auch das Unternehmen, dass der Mitarbeiter nach gewissen Perioden 

wieder eine neue Herausforderung suchen wird. Kann diese unternehmensintern 

nicht geboten werden, wird sich der Mitarbeiter extern auf dem Arbeitsmarkt umsehen. 

Der Drang nach Selbstverwirklichung ist ein normales und legitimes Bedürfnis 

des Menschen. 

Es ist evident, dass es nicht nur aus Gründen ungenügender Leistung und Qualifikation 

zur Trennung kommen kann. Zuoberst in der Rangfolge stehen die or- 

90 

Vgl. Thornton, 1999, S. 32 

91 

Vgl. Sake, 2000, S. 15 

34


ganisatorischen Veränderungen, die dem Mitarbeiter als Grund angegeben werden. 92 

Die Problematik bei derartigen Umfragen liegt darin, dass nur die genannten Gründe 

erhoben werden können. Ob es sich dabei jedoch um vorgeschobene Begründungen 

handelt, in Tat und Wahrheit die Ursache vielmehr im persönlichen Bereich zwischen 

Mitarbeiter und Vorgesetztem liegt, lässt sich nicht beurteilen. Dass in derselben Umfrage 

immerhin 15 Prozent keine Begründung im Kündigungsgespräch erhalten haben 

und bloss 21 Prozent diese überhaupt akzeptierten, lässt dies erahnen. 

Grundsätzlich kann man folgende Ursachen einer Kündigung unterscheiden: 93 

- Betriebsbedingte Kündigung 

- Personenbedingte Kündigung 

- Verhaltensbedingte Kündigung 

2.7.1.1 Betriebsbedingte Kündigung 

Die Ursache für die Trennung liegt ausserhalb des Einflussbereichs des Stelleninhabers. 

Unter betriebsbedingte Kündigungen fallen bspw. Veränderungen im Markt 

(Eintritt neuer Wettbewerber, Fusion etc.), die dann zur Folge haben, dass ganze 

Geschäftsbereiche aufgelöst, redimensioniert oder verkauft werden und somit den 

bisherigen Leiter überflüssig machen. Es reicht aus, wenn sich das Aufgabenprofil 

infolge solcher Geschehnisse derart verändert, dass der Stelleninhaber diesem nicht 

mehr gewachsen ist und folglich eine Diskrepanz zwischen Profil der Stelle und Profil 

des Inhabers entsteht. 

Grundsätzlich ist in diesem Falle eine Weiterbeschäftigung dieses Managers nicht 

ausgeschlossen und das Unternehmen kann versuchen, ihm eine interne Versetzung 

oder einen Verbleib an dieser Stelle unter anderen Bedingungen vorzuschlagen. 94 

Bei Ersterem ist darauf zu achten, dass die andere Stelle im Vergleich zur jetzigen 

hierarchisch gleich angesiedelt ist und keine Deklassierung oder gar ein sozialer Abstieg 

mit dieser Versetzung einhergeht. Die Suche nach einer konzerninternen Stelle 

gestaltet sich nicht einfach und erfordert viel organisatorisches Wissen. 

Letzteres ist nur möglich, wenn dies die Stelle aus organisationalen Gesichtspunkten 

auch zulässt und Sinn macht. Eine entsprechende Lernbereitschaft des Stelleninha- 

92 Vgl. Wesenberg, M., 1992, zit. n. Stoebe, 1993, S. 63 

93 

Vgl. Scholz, 1994, S. 259 

94 


35


bers vorausgesetzt können Personalentwicklungsmassnahmen dazu beitragen, dass 

sich dieser dem veränderten Anforderungsprofil bis zu einem gewissen Grad wieder 

annähern kann. 

2.7.1.2 Personenbedingte Kündigung 

Trotz Konstanz der Anforderungsstruktur ist der Stelleninhaber nicht mehr in der Lage, 

seine Aufgabe zu erfüllen. 95 Unter diesen Freisetzungsgrund fallen insbesondere 

diejenigen Fälle, in denen sich Vorgesetzter und Mitarbeiter nicht verstehen, d.h. 

zwischen ihnen die „Chemie“ nicht stimmt. Sei es weil unterschiedliche Auffassungen 

über Führungskonzept und –stil oder die strategische Ausrichtung des Unternehmens 

herrschen. Gerade bei Vorgesetztenwechsel ist dies eine häufige Ursache. 

Jeder Vorgesetztenwechsel bedeutet eine potentielle Gefahr für die direktunterstellten 

Mitarbeiter. 

Ebenso können Veränderungen im sozialen Umfeld des Managers einen weiteren 

Verbleib im Unternehmen verunmöglichen. Darunter können bspw. eine Scheidung, 

ein Todesfall in der Familie oder finanzielle Probleme (Konkurs) fallen, besonders 

dann, wenn diese Ereignisse mit Konzentrationsschwierigkeiten und abnehmender 

Motivation einhergehen. 

Das Nicht-Erreichen von Zielsetzungen kann schnell einmal personelle Konsequenzen 

nach sich ziehen. Für Stoebe fällt dies jedoch unter das Berufsrisiko eines Ma- 

nagers. 96 

Kompromisse sind in diesen Fällen kaum möglich und auch wirtschaftlich gesehen 

wenig sinnvoll: Zu gross sind die Reibungsverluste, die ein erfolgreiches Zusammenarbeiten 

in harmonischem, motivierendem Umfeld verhindern. Wichtig ist, dass die 

Verhältnisse arbeitnehmer- und arbeitgeberseitig wahrgenommen werden und innert 

nützlicher Frist gehandelt wird. Je nach Alter des Mitarbeiters verringern sich seine 

Chancen auf einen möglichst zeitverzugslosen Stellenwechsel. Manager mit genügend 

Selbstvertrauen können natürlich auch selbst die Initiative ergreifen und eine 

neue Herausforderung im Arbeitsmarkt suchen. Das Schlimmste in solchen Situationen 

ist Warten auf eine Besserung. 97 

95 

Vgl. Scholz, 1994, S. 259 

96 


97 

Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 53 

36


2.7.1.3 Verhaltensbedingte Kündigung 

Der Mitarbeiter kann rein durch sein Verhalten eine Weiterbeschäftigung in diesem 

Unternehmen ausschliessen. 98 Dies kann nicht nur infolge strafrechtlicher Tatbestände 

wie sexuelle Belästigung, Veruntreuung, Betrug etc. der Fall sein, sondern 

auch dann, wenn der Mitarbeiter durch sein teamgeistschädigendes Verhalten destruktive 

Energie ausstrahlt und so ein unangenehmes Betriebsklima schafft. 

2.7.2 Beratung von Linie und Personal durch den OP-Berater 

Steht einmal fest, dass sich ein Unternehmen von einem ihrer Führungskräfte trennen 

muss, kann ein Outplacement-Berater bereits im Vorfeld der Kündigung seine 

Erfahrungen einbringen und insbesondere bei der Vorbereitung des Trennungsgespräches 

mithelfen, sollte das entsprechende Know-how bei den verantwortlichen 

Personen nicht bereits vorhanden sein. Auch kann der Berater auf Grund seines reichen 

Erfahrungsschatzes bei (Trennungs-) Formulierungen, rechtlichen und anderen 

Vorgehensfragen, wie bei der Kommunikation, mitwirken. 

Es handelt sich dabei um einen heiklen Bereich: Dem Gekündigten darf nicht der 

Eindruck entstehen, der Outplacement-Berater vertrete ebenfalls die Interessen des 

Unternehmens. Das erfolgsentscheidende Vertrauensverhältnis zwischen Gekündigtem 

und Berater würde so nie zustande kommen. 

Das Unternehmen kann dieses Risiko von vorneherein dadurch ausschliessen, dass 

sie den Mitarbeiter wählen lässt, von welchem Berater er die Dienstleistung in Anspruch 

nehmen will. Allerdings fällt damit eine mögliche Beratung des Outplacers im 

Vorfeld der Kündigung weg. 

Die Meinungen bezüglich des einzuschlagenden Weges gehen auseinander: Im empirischen 

Teil sind die Argumente sowohl der Berater wie auch der Personalverantwortlichen 

wiedergegeben. 

2.7.3 Das Kündigungsgespräch 

Dies ist einer der sensitivsten Bereiche des Personalmanagements, welcher höchste 

Ansprüche an die Sozialkompetenz des Linien- und Personalverantwortlichen stellt. 

98 Vgl. Scholz, 1994, S. 259 

37


Werden die Gründe für die bevorstehende Trennung und das unternehmensseitige 

Angebot gut kommuniziert, trägt dies wesentlich zu einer Entdramatisierung der Situation 

bei. Untersuchungen zufolge scheinen die Verantwortlichen dabei im allgemeinen 

eher unprofessionell vorzugehen. 99 Das Kündigungsgespräch ist für den Trennungsprozess 

ein zentrales Element, an welchem sich auch zeigt, welche Werte im 

Unternehmen, bzw. dessen Kultur, wirklich im Vordergrund stehen. 

Auf diese Thematik wird eingehend im empirischen Teil eingegangen. 

2.7.4 In- und Externe Kommunikation der Trennung 

Wenn das Trennungsgespräch vorüber ist, muss das Unternehmen – je nach Hierarchiestufe 

des Gekündigten - die Mitarbeiter, Kunden, Medien und sonstigen Interessengruppen, 

die scheidende Führungskraft seine Crew, seine Verwandten und Bekannten 

darüber informieren. Es ist nicht zuletzt für das Selbstwertgefühl des Gekündigten 

entscheidend, wie und in welcher Weise dies geschieht. Natürlich kann 

dieselbe Nachricht von verschiedenen Leuten unterschiedlich aufgefasst werden: Die 

Formulierung hat daher äusserst sorgfältig zu erfolgen und jedes Wörtchen ist auf die 

Goldwaage zu legen. Es liegt im Interesse des Unternehmens und des Gekündigten, 

dass keine Gerüchte in- und ausserhalb des Unternehmens kursieren, sondern klar 

und einheitlich, d.h. unter Verwendung der gleichen Formulierung über die Angelegenheit 

informiert wird. 

Für den – bis anhin meist erfolgreichen – Manager ist es auch nicht leicht, die Nachricht 

seiner Crew, seiner Familie, seinen Freunden und Bekannten zu überbringen. 

Gerade unmittelbar nach der Trennung durchlebt der Betroffene unterschiedliche 

Gefühlsphasen, wie Wut, Enttäuschung, Verzweiflung und Resignation. 100 

Weitere Aspekte dieser Problematik werden im empirischen Teil behandelt. 

99 Vgl. Stoebe, 1993, S. 62 

100 Vgl. Stoebe, 1993, S. 66 

38


2.7.5 Trennungsvereinbarung 

Einige Unternehmen sind dazu übergegangen, bei Trennungen nicht dem Mitarbeiter 

zu kündigen, sondern diesem selbst die Möglichkeit dazu zu geben. 101 D. h. es findet 

kein eigentliches Kündigungsgespräch mehr statt. Im Rahmen eines Bewusstseinsbildungs-Gespräches 

wird dargestellt, dass es für alle Beteiligten wohl am besten ist, 

wenn man sich trennt. 102 Der Arbeitgeber setzt dann eine Frist - meist über die rechtliche 

Kündigungsfrist hinaus. Diese Frist hat der Arbeitnehmer dann zu nutzen, um 

sich beruflich neu zu orientieren und eine andere Stelle anzunehmen. Vordergründig 

sieht es dann so aus, als ob der Mitarbeiter selbst gekündigt hätte. Hintergründig hat 

jedoch das Unternehmen ihn dazu veranlasst. 

Eingebürgert hat sich jedoch, besonders auf Kaderstufe, das Verfassen einer Trennungsvereinbarung 

oder eines sog. Aufhebungsvertrages. 103 Die Parteien beenden 

den Arbeitsvertrag sozusagen in gegenseitigem Einvernehmen. Im Aufhebungsvertrag 

wird insbesondere das Leistungspaket festgehalten, das das Unternehmen gewillt 

ist zu finanzieren. Ein Punkt darunter wird auch das Anrecht auf ein Outplacement-Programm 

sein, vielleicht limitiert bis zu einem bestimmten Betrag oder ein zeitlich 

befristetes. Weiter sind sämtliche finanziellen Aspekte, Lohnfortzahlungsfristen, 

Boni, Abfindungssummen etc. darin geregelt. 

Es ist möglich, dass in gruppenbezogenen Freistellungsmassnahmen anders verfahren 

wird und nicht einzelne Aufhebungsverträge abgeschlossen werden. Dies gerade 

dann, wenn ein in den Medien präsentiertes, grösseres Abbauprojekt - wie die 

Schliessung eines ganzen Standortes - es offensichtlich macht, dass die Trennung 

nicht freiwillig seitens des Mitarbeiters erfolgte. 

101 Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 2 

102 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 10 

103 Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 35 

39


2.7.6 Beraterauswahl 

Beinhalten die vereinbarten Konditionen des Aufhebungsvertrages die Inanspruchnahme 

der Dienstleistungen einer Outplacement-Beratung, gibt es für das Unternehmen 

primär zwei Möglichkeiten: Die Wahl kann komplett der gekündigten Führungskraft 

überlassen werden, oder das Unternehmen wählt einen Outplacement- 

Berater bereits im Vorfeld der Kündigung, welcher dann dem Gekündigten direkt vorstellt 

wird. Beide Möglichkeiten kommen in der Praxis häufig vor. Wird die Wahl dem 

Gekündigten überlassen, so stellt sich die Vertrauensfrage in der Beziehung Berater 

– Betroffener nicht. Anders, wenn die Unternehmung für einen ihrer Mitarbeiter eine 

Beratung sucht: Es muss klargestellt werden, dass der Berater, trotz der Tatsache, 

dass das Unternehmen sein Honorar bezahlt, ausschliesslich den Bedürfnissen des 

Gekündigten verpflichtet ist und keine Rücksicht auf Interessen des Unternehmens 

zu nehmen braucht: Auch eine neue Stelle bei einem direkten Konkurrenten ist 

durchaus möglich. 

Auf folgendes sollte bei der Wahl des Outplacement-Beraters geachtet werden: 

1. Kompetenz des Beraters 

In diesem Business ist die Kompetenz des Beraters absolut entscheidend: Nur wer 

selbst Führungs- und Berufserfahrung, Know-how in Personalmanagement und psychologische 

(Menschen-)Kenntnis besitzt, ist in der Lage, der gekündigten Führungskraft 

zu einer neuen Stelle zu verhelfen. Auch sollte der Berater über ein breites 

Netzwerk an Kontakten zu verschiedenen Unternehmungen und Branchen haben, 

das er zu Gunsten seines Kandidaten einsetzen kann. Unter Umständen ist gar ein 

internationales Netzwerk notwendig, so dass eine internationale Outplacement- 

Beratung berücksichtigt werden sollte. 

2. Seriosität der Beratung 

Eine Beratung kann dann als seriös bezeichnet werden, wenn sie die Unabhängigkeit, 

insbesondere vom zahlenden Auftraggeber, gewährleisten kann und, um Interessenkonflikte 

zu umgehen, ihre Beratungstätigkeiten ausschliesslich auf den 

Outplacement-Prozess konzentriert und nicht gleichzeitig bspw. im Head-Hunting 

Markt tätig ist. 

Nebst einer personellen Nachbetreuung bieten seriöse Beratungen auch eine Wiederaufnahmegarantie 

ohne zusätzliche Kostenfolgen 104 . Die Garantiedauer variiert je 

104 Nur bei unbefristetem Mandat 

40


nach Beratungsgesellschaft, entspricht aber mindestens der Probezeit der neuen 

Stelle des Klienten und dauert in der Praxis maximal zwölf Monate. 

3. Geographische Nähe 

Insbesondere im Hinblick auf die unmittelbare Zeit nach der Kündigung mit hohem 

Beratungsbedarf ist es sicherlich wünschenswert, dass sich die Beratungsgesellschaft 

gut erreichbar in der Nähe des Wohnsitzes des Gekündigten befindet. Dies 

auch deshalb, weil die meisten Gesellschaften Büroinfrastruktur wie Räumlichkeit 

inklusive Möblierung, Fax, Telefon und PC für die Dauer der Beratung zur Verfügung 

stellen und folglich als tägliche Arbeitsstätte genutzt werden können. 

2.7.7 Phase I: Sich vertrauen 

Bei dieser deskriptiven Vorgehensweise zur Erfassung des Outplacement-Prozesses 

dienten nicht nur neuere Veröffentlichungen sondern auch Gespräche mit einem 

Outplacement-Berater 105 als Grundlage. 

Ist das Kündigungsgespräch vorüber, treten Gekündigter und Berater auf die eine 

oder andere Weise in Kontakt: In einigen Fällen wird dieser gerade im Anschluss an 

das Kündigungsgespräch geschaffen, in anderen wird eine Adresse des Beraters 

abgegeben, mit der Bitte, diese im Anschluss an das Gespräch oder an einem betreffenden 

Termin aufzusuchen. 

Es ist wichtig, dass die betroffene Person möglichst unmittelbar nach der Kündigung 

mit dem Berater in Kontakt treten kann. Wie erwähnt sind die Gefühlsphasen, die 

durchlebt werden, sehr unterschiedlich und heftig, so dass sicher das Bedürfnis besteht, 

mit einer neutralen Person über die Geschehnisse zu diskutieren. 

Vertrauen wird auf zwei Ebenen geschaffen: erstens muss die entlassene Führungskraft 

wieder zu sich selbst finden und folglich das eigene Selbstvertrauen wiedererlangen. 

Auf der zweiten Ebene muss Vertrauen zum betreuenden Berater und seiner 

Dienstleistung aufgebaut werden. Der Kandidat muss überzeugt sein, dass dieser 

wirklich gewillt ist zu helfen und aufgrund seiner Fachkompetenz auch in der Lage 

ist, dies tun zu können. 

105 Herrn Kurt W. Koller, OP Consulta AG, Muri BE 

41


Ein Outplacement-Berater geht üblicherweise so vor, dass in einem ersten Gespräch 

die Firma und ihre Dienstleistungen vorgestellt werden. Der Berater selbst wird auch 

auf sein Curriculum zu sprechen kommen: Sein Kandidat soll erkennen können, dass 

der Berater aufgrund seiner Erfahrungen durchaus in der Lage ist, ihm nachzufühlen 

und ihm die nötige Hilfe zur Selbsthilfe geben zu können. Der Fokus liegt schliesslich 

auf der Zukunft, weshalb auch die Führungskraft schon relativ früh im ganzen Prozess 

Gelegenheit erhält, den eigenen Werdegang zu schildern. 

Das Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Kandidat ist für den Erfolg des ganzen 

Prozesses wichtig. Dem Gekündigten sollte die Möglichkeit gegeben werden, 

notfalls den Berater innerhalb der Firma wechseln zu können. 

2.7.8 Phase II: Sich selbst kennenlernen 

Die Outplacement-Berater verfügen über ein breites Instrumentarium an Fragebögen 

und Tests, die ihren Klienten helfen sollen, seine eigenen Stärken und Schwächen, 

seine Neigungen und Wünsche besser zu kennen. Das Angebot reicht von graphologischen 

Gutachten über biografische Fragebögen bis hin zu sonstigen (psychologischen) 

Testverfahren. 

Im Umgang mit Tests ist - ganz allgemein - spezielle Sorgfalt und ausreichende Information 

nötig. Dem Kandidaten muss klar sein, was genau der Test misst, wie die 

daraus entstehenden Resultate zu interpretieren sind und welches Gewicht einem 

Test, sei es für den weiteren Verlauf der Outplacement-Beratung oder aber auch im 

Rahmen der Personalrekrutierung beigemessen wird. Denn auch bei letzterem gelangen 

mehr oder weniger häufig Tests zum Einsatz, die erlauben sollen, aufgrund 

der gewonnen Verhaltensstichproben auf das allgemeine Verhalten des betreffenden 

Kandidaten zu schliessen. 106 

Der Kandidat hat ausserdem einen datenschutzrechtlichen Anspruch auf Einsichtnahme 

in die Testresultate. 107 

Im Rahmen des Outplacement-Beratungsprozesses sollen Tests bloss Denkanstösse 

liefern. Sie bilden eines von vielen eingesetzten Instrumenten, die dem Kandidaten 

helfen sollen, sich selbst besser kennenzulernen oder zumindest sich mit der ei- 

106 Vgl. Scheiwiler/Burkhard, 2000, S. 21 

107 Vgl. Art. 8, DSG 

42


genen Persönlichkeit auseinanderzusetzen. Mit dem Testresultat muss man sich 

nicht zwingend einverstanden erklären oder dieses gar zum Mass aller Dinge verabsolutieren. 

Das Kennenlernen des eigenen Ichs hat zum Ziel, dem Kandidaten Branchen- und 

Stellenangebotsauswahl zu erleichtern. In der Bewerbungsphase wird er schliesslich 

zum Verkäufer und Lösungsanbieter: Das Produkt ist er selbst, was voraussetzt, 

dass er bestens über sich Bescheid weiss, will er mit „seinem Produkt“ auch Erfolg 

haben. 

Es soll an dieser Stelle kurz auf gängige, verschiedene Tests eingegangen werden. 

2.7.8.1 Das Grafologische Gutachten 

Die Grafologie schliesst aus dem Schriftbild auf Persönlichkeitseigenschaften eines 

Menschen und beruht letztlich auf der ausdruckspsychologischen Annahme, dass 

bestimmte äussere Merkmale den Schluss auf Charaktereigenschaften zulassen. 

Trotz der je nach Kulturraum relativ hohen Verbreitung dieses Tests insbesondere 

bei der Personalrekrutierung, bezweifeln Wissenschaftler, dass eine bessere als nur 

zufällige Deutung mit dieser Methode möglich ist. Das Resultat hängt ausserdem 

stark vom Können des einzelnen Graphologen ab. 108 Die Kosten für ein seriöses, 

einzelnes Gutachten variieren gemäss eigenen Erfahrungen zwischen 100 und 400 

Franken, wobei die Grenze gegen oben offen ist. 

2.7.8.2 Persönlichkeitstests 

Persönlichkeitstests gehören nebst Intelligenz- und Leistungstests zu den psychologischen 

Testverfahren. 109 Diese Tests versuchen, die Persönlichkeit des Menschen 

abzubilden, 110 was meist anhand von Typologien, verschiedenen (bildlichen) Charakteren 

geschieht. 

Ausgangsbasis ist bei den meisten derartigen Tests ein Fragebogen, welcher durch 

den Kandidaten selbständig ausgefüllt wird. Nicht unüblich sind darin enthaltene 

Fallbeispiele mit einer Auswahl an Reaktionsmöglichkeiten. 

108 

Vgl. Scheiwiler/Burkhard, 2000, S. 21 

109 


110 


43


Um die Tests kostensparend durchzuführen und auszuwerten, sind sie in sog. Expertensysteme 

eingebettet, die es zudem gestatten, Fragen zu stellen, die von den bereits 

gegebenen Antworten abhängen. Die Software kann mit herkömmlichen EDV- 

Geräten betrieben werden. 

Als Beispiele seien hier das Enneagramm und die DNLA-Analysen 111 genannt. 

Bei ersterem erfolgt die Einteilung in neun verschiedene Persönlichkeitstypen, wie 

bspw. den Perfektionisten, den Helfer, den Produktiven oder den Vermittler. 112 

DNLA bezieht sich auf computerbasierende Verfahren, die je nach Untersuchungsschwergewicht 

ein Abbild der Fähigkeiten des Getesteten wiedergeben sollen. Im 

Management-Testmodul können Bereiche wie Führungsqualität, Kooperation und 

unternehmerisches Denken in 31 Faktoren ausgewertet und mit erfolgreichen Managern 

in ähnlichen Positionen verglichen werden. Das Testmodul Sozialkompetenz 

hingegen untersucht vorhandene Potentiale in Selbstbewusstsein, Konfliktfähigkeit, 

Misserfolgstoleranz etc. 113 

2.7.8.3 Selbstbeurteilungen, Stärken-/Schwächenprofil 

Um eine allenfalls vorhandene Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung 

feststellen zu können, gelangen auch Selbstbeurteilungsverfahren zum Einsatz. 

Es ist bspw. hilfreich, wenn der Kandidat - vielleicht in Zusammenarbeit mit dem Berater 

- ein Stärken-Schwächenprofil erstellt, das sich auf bestimmte Eigenschaften 

und (fachliche) Qualitäten bezieht. 114 

Stoebe versucht jeweilen aus dem beruflichen Werdegang bestimmte Stärken- und 

Chancenpotentiale heraus zu arbeiten und erstellt zusammen mit seinem Kandidaten 

auch eine Auswertung der beruflichen Erfolge und Misserfolge. 115 

2.7.8.4 Zusammenstellen des Bewerbungsdossiers 

Für den Erfolg des Outplacements ist es wesentlich, dass der Kandidat die erste von 

Enttäuschung, Ärger, Wut und Selbstverzweiflung geprägte Phase nach der Kündi- 

111 

DNLA steht für Discovery of Natural Latent Abilities 

112 

Nähere Informationen siehe Goldberg, 1998 

113 

Vgl. DNLA, o. J. 

114 

Vgl. auch Stoebe, 1993, S. 102-103 

115 Vgl. Stoebe, 1993, S. 100 ff. 

44


gung hinter sich lässt und es ihm gelingt, den Fokus wieder auf die Zukunft zu richten. 

Ein Mittel dazu ist das Sammeln der notwendigen Daten, Zeugnisse, Diplome 

und sonstigen Unterlagen, die in das zu erstellende Dossier gehören könnten. 

Stoebe legt dabei das Schwergewicht auf die Darstellung der Know-how- 

Schwerpunkte: Schliesslich soll der Kandidat befähigt werden, auf Grund seiner 

Kompetenzen im Arbeitsmarkt als Lösungsanbieter für typische Problemstellungen in 

seinem Fachgebiet auftreten zu können. 116 

Heikle Bereiche, die im Dossier erwähnt werden müssen, sind jeweilen die Beweggründe 

für Stellenwechsel in der Vergangenheit, etwaige Lücken im Lebenslauf und 

schliesslich die Erarbeitung und Formulierung einer Trennungs-Story, die man allerdings 

am besten mit dem ehemaligen Arbeitgeber zusammen formuliert. 117 Eine 

Formulierung des Trennungsgrundes, auf die sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenseitig 

einigen können, verhindert, dass unterschiedliche Gerüchte verbreitet werden. 

Eine einheitliche Kommunikation ist im Hinblick auf die nächste Stelle von besonderer 

Wichtigkeit: So hören potentielle neue Arbeitgeber dieselbe Geschichte 

vom Bewerber als auch von weiteren Referenzpersonen. 118 

2.7.9 Phase III: Sich bewerben 

Gerade in der ersten Zeit nach der Kündigung ist man versucht, möglichst schnell 

wieder zu einer Stelle zu kommen. Mit dem Resultat, dass die Bewerbungen wenig 

zielgerichtet versandt werden und schliesslich jede eintreffende Absage das ohnehin 

stark leidende Selbstbewusstsein schwächt - selbst wenn der negative Bescheid 

durchaus begründet und subjektiv nachvollziehbar ist. 119 

Deshalb kommt der Bewerbungsstrategie eine besondere Bedeutung zu. Gleichzeitig 

ist dies ein Bereich, wo der Outplacement-Berater sein ganzes Know-how einbringen 

kann: Kenntnisse von verschiedenen Branchen und Unternehmen, sowie möglichen 

Vorgehenskonzepten zur Gewinnung von Informationen von vakanten Stellen gehören 

zu den Kernkompetenzen. 

116 


117 


118 


119 Vgl. Erny, 2000, S. 1 

45


2.7.9.1 Bewerbungsstrategie 

Die erste Phase des Kennenlernens des eigenen Ichs dient dazu, dass man sich bei 

der Bewerbung im Klaren ist, was für eine Stelle man genau sucht. Von besonderer 

Wichtigkeit dabei ist, dass man Fragen der geographischen Mobilität, der gewünschten 

(hierarchischen) Position, des angestrebten Salärbandes sowie der in Frage 

kommenden Branchen geklärt hat, bevor man überhaupt Kontakte zu Firmen aufnimmt 

und eine Bewerbung abschickt. Vernachlässigt man dies, so werden die eigenen 

Ressourcen verzettelt: Man versendet eine grosse Anzahl von Schreiben an 

Firmen, die nicht über Stellen verfügen, auf die das Profil des Kandidaten passen 

würde. 

Schliesslich geht man von folgender Fragestellung aus: Welche Kompetenzen habe 

ich (siehe Phase II) und welche Probleme lassen sich damit lösen ? Mit Hilfe des Beraters 

können dann Unternehmen ausfindig gemacht werden, die derartige Probleme 

haben oder zumindest haben könnten und die sich im Zielbereich des sog. „Kompass“ 

befinden. Ein bestimmter Azimutbereich im „Kompass“ macht sichtbar, welche 

Zielgruppen von Unternehmen aus welchen Branchen und welche Positions(-stufen) 

in Frage kommen. Wie bereits erwähnt sind Positionen in betriebswirtschaftlichen 

Querschnittfunktionen wie Personal, Buchhaltung, Controlling, Marketing usw. weniger 

branchenabhängig, was die potentielle Auswahl an Unternehmen vergrössert. 

Anders hingegen im technologischen Bereich: Für hochgradige Spezialisten bestimmter 

Systeme oder Nischenprodukte kommt in bestimmten Fällen nur eine 

Handvoll Betriebe in Betracht. Deshalb ist die Frage umso wichtiger, ob die nächste 

Stelle in demselben Umfeld angesiedelt sein soll oder ob nicht vielleicht andere Alternativen 

offen stehen. 

Wer sich auf ein Stelleninserat hin bewirbt, tritt dabei in Wettbewerb mit einer zweistelligen 

Anzahl Mitbewerber, dies je nach Branche und Ausformulierung der Anforderungen. 

Bewirbt man sich als Fünfzigjähriger auf diese Weise, so ist die Aussicht 

auf Erfolg beinahe chancenlos. 

Outplacement-Berater versuchen daher, sog. latenten Personalbedarf aufzuspüren. 

120 Dies ist ein „[...] Bedarf im Markt, der latent vorhanden, aber noch nicht aktualisiert 

und in Form eines Stellenangebotes definiert ist.“ 121 Der Vorteil eines Kandidaten, 

der um latenten Bedarf Bescheid weiss, ist folgender: Er ist dann der Einzige, 

120 Vgl. Stoebe, 1993, S. 119 

46


der sich für die noch nicht vorhandene Stelle bewirbt und es besteht die Chance, 

dass diese gar nie in Form eines Inserates publik gemacht wird. Bedingung ist, dass 

der Kandidat seine Lösung überzeugend präsentieren kann und dass er die Information 

einer für später geplanten, bisher unternehmensintern bloss diskutierten und 

noch nicht offiziellen Vakanz erhält. Hiezu wird v.a. das sog. Networking eingesetzt: 

Ein Beziehungsnetz, das aufgebaut wird, um über Freunde und Bekannte an Informationen 

über latenten Personalbedarf zu gelangen. 

2.7.9.2 Networking 

Wie bereits aus dem statistischen Überblick ersichtlich ist, kommt dem Networking 

grosse Bedeutung zu. 

Mit Networking meint man im allgemeinen das Ausnützen von Kontakten zu Personen 

aus dem engeren und weiteren Freundes- und Bekanntenkreis zwecks Informationsbeschaffung 

und/oder -zugang, Erreichung einer Bevorteilung zu eigenen Gunsten 

oder Erbitten einer Gefälligkeit, letzteres auch gemeinhin unter dem Schlagwort 

„Vitamin B“ bekannt. Nebst „zufällig“ gemachten Bekanntschaften in Schulen, Armee 

oder Beruf existieren auch institutionalisierte Formen des Networkings. Dazu zählen 

Clubs wie der Rotary Club, Studentenverbindungen und deren Altherrenverbände, 

Handelskammern, Industrie- und Branchenverbände, Offiziersgesellschaften, Informationsgremien 

sowie diverse (Diskussions-) Foren. Meist ist das Schaffen von 

Kontakten unter den Mitgliedern nicht Hauptzweck der Gemeinschaft, jedoch ein sicherlich 

willkommener Nebeneffekt, wenn nicht sogar Beitrittsgrund für Mitglieder. 

Die Outplacement-Beratung DBM hat die Beziehungsarbeit sogar selbst institutionalisiert: 

Ehemalige Kandidaten, die nach erfolgreicher Stellensuche wieder eine Kaderposition 

innehaben, treffen sich ein- bis zweimal jährlich um ihre eigenen Beziehungsnetze 

zu pflegen und den aktuell Stellensuchenden zur Verfügung zu stel- 

len. 122 

Wie werden nun diese Kontakte am besten genutzt? Stoebe machte die Erfahrung, 

dass es den meisten schwer fällt mit ihrem „Problem hausieren zu gehen.“ 123 Es ist 

deshalb darauf zu achten, dass der Kandidat nicht als Bittsteller, sondern als Lö- 

121 Stoebe, 1993, S. 121 

122 Vgl. Jörg, 1996, S. 16 

123 Vgl. Stoebe, 1993, S. 135 

47


sungsanbieter auftritt. Ausserdem erwartet er nicht direkt ein Stellenangebot von einem 

seiner Bekannten, sondern vielleicht eine Information, welche Unternehmung 

Probleme hat, die er lösen könnte und die mit einer Position verbunden sind, die in 

seinem Kompass-Zielbereich liegen. Je nachdem kann der Bekannte aber auch weitere 

Kontaktpersonen vermitteln, die über die gewünschten Informationen verfügen. 

Diese Vorgehensweise ist entschieden von dem mit einem etwas negativen Beigeschmack 

behafteten Begriff „Vitamin B“ abzugrenzen: Jemanden anzufragen, ob 

er/sie über Informationen verfügt, die einem weiterhelfen könnten ist durchaus legitim. 

Niemand wird mehr einfach auf eine Stelle gehievt: Letzten Endes muss man 

sich selbst verkaufen können und die Leistung erbringen, die man verspricht – auf 

etwas anderes kann sich heutzutage kaum mehr jemand einlassen. 

Auch die Outplacement-Berater selbst verfügen natürlich über ein grosses Netzwerk 

und können für ihre Kandidaten ebenfalls einige Vorsondierungen machen. Ziel ist, 

dass Bewerbungen nur an jene Firmen versandt werden, die ein tatsächliches Interesse 

an einem Profil, wie es der Kandidat aufweist, haben oder zumindest haben 

könnten. 

Aufbau und Pflege eines sozialen Netzwerkes gehören zu denjenigen strategischen 

Faktoren des Beruflebens, die helfen, Krisen zu vermeiden bzw. schneller zu überwinden. 

Für weitergehende Informationen sei auf den empirischen Teil verwiesen. 

2.7.10 Phase IV: Sich verkaufen 

Die ersten Bewerbungsdossiers sind versandt und die ersten Einladungen zu Vorstellungsgesprächen 

erfolgen. Damit dies so eintrifft sind die schriftlichen Unterlagen 

fehlerfrei, zielgerichtet, zeitgemäss und prägnant zu verfassen, denn von ihnen hängt 

es ab, ob die Kandidatur weiterverfolgt wird, oder gleich auf dem Absagenberg landet. 

Der Outplacement-Berater bereitet seine Kandidaten auf das Vorstellungsgespräch 

minutiös vor. In Rollenspielen lernt der Kandidat, sich überzeugend zu verkaufen. Die 

Situation des Bewerbungsgesprächs kann, nach vielleicht zehnjähriger Dienstzeit bei 

der vorherigen Unternehmung, eine ganze Weile zurückliegen und will wieder eingeübt 

sein. Die Gesprächssituationen werden auf Video aufgezeichnet und hinterher 

von Kandidat und Berater analysiert und konstruktiv kritisiert. 124 Dieses Training hilft, 

124 Vgl. Jörg, 1996, S. 16 

48


im realen Gespräch auch auf heikle Fragen eine Antwort bereit zu haben und fördert 

ein selbstbewusstes Auftreten des Kandidaten. 

2.7.10.1 Verhandlungsphase 

Wenn unter Umständen sogar mehrere Firmen ein Angebot unterbreitet haben gilt 

es, dasjenige auszuwählen, welches am ehesten mit den Zielvorstellungen des 

Kompass’ übereinstimmt. Auch hier kann der Berater bei der Entscheidfindung unterstützen. 

125 Wichtig ist, dass man sich nicht in einer ausgebrochenen Euphorie- 

Phase für das erstbeste Angebot entscheidet: Das Risiko die „falsche“ Stelle zu erwischen 

ist sonst gross und man ist einige Zeit später wieder auf Jobsuche. 

2.7.10.2 In der neuen Position 

Die Outplacement-Beratung hört nicht mit Antrittsdatum zur neuen Stelle auf. Mit seinem 

Berater geht der Kandidat die ersten 100 Tage durch. Stoebe empfiehlt ein allgemein 

zurückhaltendes Verhalten, das darauf ausgerichtet ist, die direktunterstellten 

Mitarbeiter in ihrer Arbeits- und Denkweise kennenzulernen, sich vertraut zu machen 

mit den Gegebenheiten im Betrieb und den vorhandenen Problemstellungen, sowie 

ein Arbeitskonzept unter Setzung von Prioritäten und mit Vorschlägen zu Lösungen. 

126 Letzteres sollte mit dem Chef besprochen werden. 127 

Nicht immer entwickelt sich die Situation so, wie man es sich vorstellte. Auch können 

zum vorneherein nicht alle Faktoren immer richtig eingeschätzt werden, so dass es 

trotz einer seriösen Vorbereitung zu einer Trennung binnen sechs oder zwölf Monaten 

kommen kann. Die seriösen Outplacement-Beratungen bieten dann aber eine 

Wiederaufnahmegarantie an ohne weitere Kostenfolgen an. 128 Der Kandidat hat so 

125 Vgl. Sauer, 1991, S. 84 

126 Vgl. Stoebe, 1993, S. 171 ff. 

127 Vgl. Stoebe, 1993, S. 174 

128 Vgl. Stoebe, 1993, S. 174 

49


Gelegenheit, sofort wieder einen mit seiner ,Geschichte’ vertrauten Coach zur Seite 

zu haben, der neue Alternativen ausarbeiten hilft. 

50

Teil II: Experteninterviews und Gestaltungsempfehlungen 

3 Teil II: Experteninterviews zu ausgewählten Problembereichen 

des Trennungsprozesses und Gestaltungsempfehlungen 

Nach dem überwiegend auf Literatur basierendem ersten Grundlagenteil folgt nun 

der empirische. Es wurden sechs halbstrukturierte Einzelinterviews mit je drei 

Outplacement-Beratern und Personalverantwortlichen durchgeführt. Dieser qualitative 

Ansatz erlaubt ein flexibles Eingehen auf den jeweiligen Gesprächspartner, seine 

Position und seinen Erfahrungsstand ohne jedoch vollständig auf die Vergleichbarkeit 

der Antworten verzichten zu müssen. 

Die Fragen zielen auf Themenbereiche ab, die entweder in der Literatur nur ungenügend 

behandelt werden (wie Kommunikation) oder wo quantitative empirische Umfragen 

die Kompetenz der Linienvorgesetzten in Frage stellen und somit ein Bedarf 

an Gestaltungsempfehlungen besteht. Letzteres ist bspw. für das Thema Kündigungsgespräch 

zutreffend, wo viele Betroffene attestieren müssen, dass sich der 

Chef nur ungenügend darauf vorbereitete und grössere Unsicherheiten zeigte. 129 

3.1 Konzept 

Nebst dem Kündigungsgespräch wurden vier weitere Themenbereiche in den Interviews 

vertieft: In- und externe Kommunikation einer Kündigung, Dienstleistungen des 

Outplacement-Beraters für das kündigende Unternehmen, Möglichkeiten der Krisenprävention 

und der Vermeidung von Positionsrisiken. Eng mit letzterem verknüpft ist 

die Frage nach allgemeingültigen Erfolgsfaktoren bei der Stellenbewerbung. 

129 Vgl. Stoebe, 1993, S.62-63 

51


3.1.1 Auswahl der Gesprächspartner 

Die befragten Outplacement-Berater gehören folgenden Gesellschaften an: 

- OP Consulta AG, in Muri 

- Lee Hecht Harrison AG, Bern 

- DBM/Challenge Career Counseling, Zürich. 

Erstere Firma steht dieser Arbeit „Pate“ und die beiden nachgenannten sind die 

schweizerischen Marktführer. Es lag daher nahe, Vertreter dieser Firmen zu befragen. 

Die Berater waren auch die Geschäftsführer der jeweiligen Filiale. 

Die Personalverantwortlichen mussten folgendes Erfahrungsprofil aufweisen: 

- Erfahrung in der Vorbereitung und Führung eines Kündigungsgespräches, als 

Vertreter der Personalabteilung 

- Erfahrung in der Vergabe und Betreuung von Outplacement-Mandaten 

Der Grund für die Aufstellung obiger Kriterien ist offensichtlich: Da die Fragen rund 

um die Personaldienstleistung “Outplacement“ drehen und dabei spezifisch wesentliche 

Erfahrungen der betreffenden Personalverantwortlichen und ihrer Firmen herauszuschälen 

versucht, ist ein entsprechendes Wissen erforderlich. 

Die Gespräche fanden mit Human Resource Managern der Firmen 

- Ascom AG, Bern 

- Sulzer Management AG, Winterthur und 

- Swisscom AG, Bern 

statt. Alle Firmen haben grössere Erfahrung auf dem Gebiete der Personalfreistellung 

machen müssen und stehen teilweise auch derzeit mitten in Abbauprojekten. 

3.1.2 Vorgehen 

Der zusammengestellte Fragenkatalog lag den Gesprächspartnern nicht schriftlich 

vor und sollte auch dem Interviewer nur als Leitfaden dienen. Schliesslich hat das 

jeweilige Gegenüber auf einem bestimmten Gebiet mehr oder zumindest andere Erfahrungen 

gemacht als andere, so dass in der Folge leicht vom Fragebogen abgewichen 

und unterschiedliche Fragen vertieft wurden. 

Zur Krisenprävention wurden nur die Outplacement-Berater befragt. Dies deshalb, 

weil sie den intensiveren Kontakt zu den jeweils Betroffenen pflegen und über unternehmens- 

und branchenübergreifende Kenntnisse verfügen, wohingegen der Perso- 

52


nalverantwortliche die Situation mehrheitlich für seine Unternehmung und seine 

Branche zu beurteilen vermag. 

Folglich unterscheidet sich der Fragenkatalog für Berater in diesem Punkt von jenem 

für Personalverantwortliche. Beide Versionen sind im Anhang wiedergegeben. 

Alle Interview-Volltexte sind zwecks Quellennachweis für die Zitierung in einem separaten 

Band abgedruckt. 130 

3.1.3 Zielsetzungen 

Die gewählte Form der Befragung ermöglicht eine gute qualitative Erhebung von Erfahrungen 

der verschiedenen Experten. Durch eine entsprechende Analyse der Antworten 

sollen die wegweisenden Erkenntnisse und Erfahrungen herausfiltriert werden 

und in Gestaltungsempfehlungen einfliessen. Zu jedem der Interviewthemen soll 

ein entsprechendes Hilfsmittel in Form von Prüffragenkatalogen, Modellen oder Übersichten 

geschaffen werden, welches im Bedarfsfall von Dritten herangezogen 

werden kann und zumindest dessen Grundbedürfnisse an Information abdecken sollte. 

Weitere Erkundigungen und spezifische Anpassungen an den Einzelfall sind jedoch 

unumgänglich. Hier kann somit lediglich ein nicht-normatives Grundgerüst als 

Entscheidungs-, Vorbereitungs- und/oder Orientierungshilfe dargestellt werden. 

130 Kann beim Verfasser bezogen werden 

53


3.2 Dienstleistungen des Outplacement-Beraters zu Gunsten des kün- 

digenden Unternehmens 

3.2.1 Problemstellung 

Dieser Bereich ist aus folgendem Grund heikel: Zum einen müssen die Berater den 

ihnen anvertrauten Kandidaten des kündigenden Unternehmens frei von Nebeninteressen 

beraten können. Zum anderen wird das Beraterhonorar durch das Unternehmen 

beglichen, so dass einige Beratungsdienstleistungen auch direkt an dieses ergehen 

und zwar meist im Vorfeld einer Kündigung. Groth stellt in seinem Buch die 

These auf, dass Outplacer für entsprechendes Honorar sogar Kündigungsgespräche 

führen würden. 131 

In den Experteninterviews geht es nun darum abzuklären, welche Dienstleistungen in 

Anspruch genommen werden, so dass die Berater trotzdem noch unabhängig bleiben 

können und der Kandidat nicht das Gefühl haben muss, der Berater vertrete die 

Partei seines Arbeitgebers. Die Personalverantwortlichen machten Angaben darüber, 

welche Dienstleistungen bezogen werden und die Beratungsgesellschaften stellten 

ihr diesbezügliches Angebot dar. 

Weiter wird der Frage nachgegangen, wann im Normalfall der Outplacement-Berater 

im Freistellungsprozess dazukommt und wie die Betriebe vorgehen bei der Kontaktherstellung 

des Gekündigten zum Berater. Letzterer kann in einem Nebenzimmer 

das Ende des Kündigungsgespräches abwarten und den Gekündigten direkt in Empfang 

nehmen oder das Unternehmen vergibt zwei bis drei Adressen, die der Betroffene 

aufsuchen kann. 

3.2.2 Tenor der Aussagen 

Die in Anspruchnahme von Dienstleistungen im Vorfeld eines Kündigungsgespräches 

hängt stark von den Umständen im betreffenden Betrieb ab und von der Art der 

Personalfreistellungsmassnahme: Hat eine Beratungsgesellschaft ein Mandat im 

Rahmen von gruppenbezogenen Freistellungsmassnahmen übernommen, ist dies 

etwas anderes als die Behandlung einer einzelnen Kündigung. 

131 Vgl. Groth, 1995, S. 110-111 

54


Bei umfangreichen Personalabbauprojekten sind bei grösseren Unternehmen meist 

auch interne Beratungszentren involviert, so dass allenfalls Kaderleute an private 

Outplacement-Firmen überwiesen werden, nachdem bereits eine erste Standortbestimmung 

vorgenommen wurde. Das Kündigungsgespräch ist dann vielfach bereits 

vorüber und der Kandidat erhält zwei bis drei Adressen von Beratungen, mit denen 

das Unternehmen einen speziellen Vertrag geschlossen hat. 132 Die Beratung kann 

sich hierbei auch auf das Verfassen von ganzen Sozialplänen beziehen. 

Bei Einzelmassnahmen sieht es anders aus. Hier hängt es im Wesentlichen davon 

ab, wie der Ausbildungsstand und die Erfahrung im Umgang mit Personalfreistellungen 

innerhalb des Betriebes aussieht. Je nachdem wird Beratung für Linie und Personal 

gewünscht. Alle befragten Berater bieten dies für den Bedarfsfall auch an. 

Werden die Berater frühzeitig einbezogen, können sie das Unternehmen bei der Abklärung 

einer internen Versetzungsmöglichkeit oder der Suche nach einer anderen 

internen Lösung unterstützen, schliesslich soll die Kündigung nur als letzte Massnahme 

ausgesprochen werden. 133 

Alle Berater erstellen zudem ein periodisches Reporting zu Handen des kündigenden 

Unternehmens. Verschiedentlich wird darauf hingewiesen, dass es sich um einen 

heiklen Bereich handelt, 134 da man dem Betreuten absolute Diskretion auch gegenüber 

seinem vormaligen Arbeitgeber zugesichert hat. Hingegen hat letzterer ein Anrecht 

darauf zu wissen, was der Berater für das Honorar zu Gunsten des Betroffenen 

leistet. So ist darin meist „nur“ der Stand der Dinge enthalten, wie schnell der Prozess 

vor sich geht und in welche Richtung man sich ungefähr bewegt. Nicht weitergegeben 

werden insbesondere Resultate aus Fähigkeits- und Potentialanalysen. 

Der Eintritt des Beraters in den Trennungsprozess ist folglich unterschiedlich und 

abhängig vom Einzelfall und der Firma. Ebenso die Kontaktherstellung des Beraters 

mit dem Betroffenen. Man kann in keiner dieser beiden Fragen einen Regelfall 

bestimmen. 

3.2.3 Übersicht der Dienstleistungen 

Eine Übersicht stellt die heute üblichen, angebotenen Dienstleistungen dar. Wie erwähnt 

hängt das Angebot von den Umständen der Freistellung ab. So ist die Tren- 

132 

Vgl. bspw. Gisi [Interview], 2000, S. 17-18 

133 


134 

Vgl. Kistler [Interview], 2000, S.37 

55


nungsvereinbarung bei gruppenbezogenen Freistellungsmassnahmen bereits im Sozialplan 

enthalten, der meist auch für unteres und mittleres oder gar noch höheres 

Kader gilt - je nachdem ist nur die Konzernleitung davon ausgeschlossen. Auch das 

Statement zur Trennung ist durch das Vorhandensein eines grossen Restrukturierungskonzeptes 

eigentlich gegeben und auch ausserbetrieblich bekannt. 

einzelfallbezogenen 

Freistellungsmassnahmen 

Abklärung einer internen Lösung 

Schulung für das Führen des 

Kündigungsgespräches 

Verfassen einer Trennungsvereinbarung 

(Package) 

Formulieren des offiziellen Statemens zu 

einer Trennung 

Periodisches Reporting 

Tabelle 3: Dienstleistungen von Outplacement-Beratungen zu Gunsten des kündigenden 

Unternehmens 135 

Die hier dargestellten Dienstleistungen sind mit dem in dieser Arbeit vertretenen Verständnis 

von Outplacement problemlos vereinbar. Der Eindruck herrscht vor, dass 

von jenen Firmen die Outplacement einsetzen, eine Trennung in fairem Rahmen 

stattfindet. Keine der drei befragten Outplacement-Firmen bietet direkt Kündigungsgespräche 

an, weil sie sonst die Unabhängigkeit der Beratung nicht mehr gewährleisten 

könnten. 136 Auch werden meist nur Mandate angenommen, die von Firmen 

bezahlt werden. Eigenfinanzierte Outplacement-Programme durch Einzelpersonen 

werden mitunter aus jenem Grund abgelehnt, dass dies zu einer gewissen Erwar- 

135 

Eigene Darstellung 

136 

Vgl. Kistler [Interview], 2000, S. 35 

Dienstleistungen bei 

gruppenbezogenen 

Freistellungsmassnahmen 

Ausarbeitung eines Sozialplanes 

Schulung für das Führen der 

Kündigungsgespräche 

Allgemeine Vorgehensvorschläge 

Periodisches Reporting 

56


tungshaltung und Passivität des Kandidaten der Beratungsgesellschaft gegenüber 

führt. 137 Ausnahmen werden im Falle von selbständig Erwerbstätigen gemacht, die 

wieder eine unselbständige Tätigkeit aufnehmen möchten, aber keine Chance auf 

Fremdfinanzierung eines Outplacement-Programmes haben. 138 

3.3 Das Kündigungsgespräch 


Das Gebiet der Personalfreistellung gehört nicht zu den beliebtesten: Es gibt wahrlich 

erfreulichere Führungsaufgaben, als das Vorbereiten und Führen von Kündigungsgesprächen. 

Dennoch kommt es unweigerlich in allen Organisationen, wo 

Menschen zusammenarbeiten und Weisungsbefugnisse unterschiedlich verteilt sind, 

so dass Subordinationsverhältnisse entstehen, zu Situationen, in denen eine Trennung 

der letzte Ausweg ist. So offensichtlich dies auch sein mag: Für den Betroffenen 

wird es zu einem Schicksalsschlag, den er zeitlebens nie mehr vergessen wird. 

Es geht in der Frage nicht um Schuld und Unschuld - abgesehen von Kündigungen 

aus disziplinarischen Gründen: Die Ursachen können sehr unterschiedlich sein und 

mitunter auch vollständig ausserhalb des Unternehmens liegen. 

Es geht nun darum Wege zu finden, den Trennungsprozess so fair als möglich zu 

gestalten und dem Betroffenen einen möglichst schnellen Weg aus der Krise aufzuzeigen. 

Ein gut vorbereitetes und geführtes Kündigungsgespräch trägt dazu bei. Auf Basis 

der Experteninterviews können einige Grundsätze abgeleitet und festgehalten werden, 

die einen Beitrag zu diesem Ziel leisten. 


Man ist sich einig, dass es sich beim Eröffnen einer Kündigung um eine Pflicht handelt, 

die zu den Führungsaufgaben gehört, aber die keinesfalls gerne wahrgenommen 

wird. 139 Die Outplacement-Berater orten in diesem Sachverhalt die Ursachen für 

grössere unternehmensinterne Diskussionen, wenn es um die Teilnahme an einem 

137 

Vgl. Kislter [Interview], 2000, S.37 

138 


139 

Vgl. bspw. Schweingruber [Interview], 2000, S. 46 

57


entsprechenden Gespräch geht. Es ist jedoch wichtig, dass v.a. bei einzelnen Personalfreistellungen 

derjenige am Gespräch teilnimmt, der auch den Entscheid gefällt 

hat und eine richtige Begründung geben kann. 

Unbestritten ist auch die Tatsache, dass mit zunehmender Anzahl von Fällen das 

allgemeine Know-how zunimmt, sich die Menschenkenntnis verbessert und die Vorbereitungen 

sich entsprechend verändern. 140 Man lernt, wie man die Nachricht sachlich 

ausspricht, wie die Reaktionen des Gegenübers zu deuten sind, wie man selbst 

darauf zu reagieren oder eben nicht zu reagieren hat und schliesslich welche Faktoren 

man gezielt auf ein Kündigungsgespräch hin abzuklären hat. Mit zunehmender 

Erfahrung der Firmen verändert sich der Prozess auch im Laufe der Zeit: Arbeitsmarktzentren 

werden eingerichtet, Coachingprogramme aufgesetzt und die Linie im 

Führen schwieriger Gespräche geschult. Man findet zu einem Prozess, von dessen 

Fairness man grundsätzlich überzeugt ist. Die Krux an der Sache ist, dass es sich 

um eine Aufgabe handelt, in welcher man nicht „erfolgreich“ oder „gut“ sein kann, 

denn beim Gegenüber löst sie immer eine Krise aus: Er wird sich nie über die bevorstehende 

Trennung freuen, egal wie ihm diese kommuniziert wird und sie überhaupt 

durchgeführt wird. 141 Alles was man erreichen kann ist eine faire Trennung, die die 

Situation des einzelnen Menschen berücksichtigt und möglichst sachlich gehalten 

wird. Die Experten empfehlen daher auch eine eher kurze Dauer für das Erstge- 

spräch. 142 

Hervorgehoben wird, dass die Situation bei Kündigungsgesprächen wesentlich heterogener 

ist als bspw. bei Einstellungsinterviews: Die Reaktionen der Betroffenen sind 

vielfältiger und bei jedem anders. 143 Dies ist mithin ein Grund, weshalb bei einem 

Trennungsprozess immer auf den Einzelfall abgestellt werden sollte. Nie sollte vergessen 

gehen, dass man selbst auch ein Mensch ist. 144 


141 Vgl. bspw. Käser [Interview], 2000, S. 6 

142 Vgl. bspw. Kistler [Interview], 2000, S. 40 



58


3.3.3 Gestaltungsempfehlungen 

Einige Firmen setzen Prüffragenkataloge zum Personalfreistellungsprozess ein. Dies 

ist sicher sinnvoll, da v.a. wenig linienerprobte Führungskräfte nicht mit allen “Do’s“ 

und “Do not’s“ vertraut sein dürften. 

Hilfreich ist auch eine allgemeine, unternehmensinterne Richtlinie, welche die Rahmenbedingungen 

festlegt. Es sollte jedoch Raum bleiben, um auf den Einzelfall abstellen 

zu können, da die Umstände bei jeder Trennung wieder anders sind (ausgenommen 

grössere Abbauprojekte). Rollenverteilung, allgemeine Zuständigkeiten und 

Kompetenzen sollten darin Eingang finden. 

Untenstehender Musterablauf 145 für eine einzelfallbezogene Freistellungsmassnahme 

mit Outplacement-Service stellt die wesentlichen Aufgabenpunkte dar und 

schlägt eine mögliche Rollenverteilung vor. Gerade im Kaderbereich ist es wichtig, 

dass die Linie die Führungsverantwortung wahrnimmt, entsprechend entscheidet und 

kommuniziert. Die folgenden Unterkapitel enthalten einige Erläuterungen zu den einzelnen 

Phasen des Trennungsprozesses. 

145 Siehe Abb. 4 

59


�� Fällt Entscheid 

�� Kontaktiert HR 

�� Formuliert offiziellen Trennungsgrund 

�� Formuliert weitere Ursachen 

�� Ausbildung/Schulung 

Abb. 4: Phasen und Aufgabenverteilung des Freistellungsprozesses 146 

146 Eigene Darstellung 

Linienvorgesetzter 

�� Setzt geeigneten Termin an 

�� Führt Gespräch 

�� Mitteilung der Trennungsursache(n) 

Phase 1: Trennungsentscheidung 

Personalverantwortlicher 

�� Prüft interne Versetzung 

�� Prüft Trennungsursachen 

Phase 2: Vorbereitung des Kündigungsgesprächs 

Phase 3: Koordinationssitzung 

Evt. schriftlich abgeben oder später erläutern: 

�� Angebot der Firma und weiteres 

Vorgehen (v.a. Finanzen) 

�� Offizielle Trennungsformulierung vor 

© D. Schlapbach 

�� Koordiniert den Prozess 

�� Bildet wo nötig Linienpersonal aus 

�� Bereitet Trennungsvereinbarung vor 

�� Klärt persönliches Umfeld des Betroffenen 

ab 

�� Sucht möglichen Outplacement-Berater für 

den Betroffenen 

�� Erarbeiten einer Trennungsvereinbarung 

�� Endgratifikationen/Bonuszhalungen/Ferienabgeltungen 

�� Rollenverteilung Linie/HR in Gespräch (Wer sagt was, wann, wie) 

Phase 4: Durchführung 

Phase 5: Kommunikation 

�� Nimmt an Gespräch teil 

�� Gibt evt. Erklärungen zu administrativen 

Fragen 

�� Erläutert Outplacement-Konzept 

�� Schlägt ein bis zwei Berater vor 

�� Leitet Kontaktaufnahme zu Berater ein 

�� Steht als Betreuungsperson und Mittelsmann 

zur Firma zur Verfügung 

�� Macht nächsten Gesprächstermin mit ihm ab 

�� Kommunikationskonzept erstellen unter Mithilfe des Betroffenen 

Phase 6: Nachbetreuung & Review 

�� Ausstellung (Zwischen-) Zeugnis 

�� Betreuung Outplacement-Prozess 

�� Prozess-Review 

60


3.3.3.1 Trennungsentscheidung 

Wie erwähnt fällt grundsätzlich der Linienvorgesetzte den Entscheid. Analog dem 

Personalrekrutierungsprozess muss die Linie entscheiden, mit wem sie zusammenarbeiten 

kann/will und wie die genauen Anforderungen definiert sein sollen. 

Die Führungsverantwortung sollte aber auch so wahrgenommen werden, dass der 

Mitarbeiter in regelmässigen Feedback-Gesprächen weiss, wo er steht und der Vorgesetzte 

Stärken und v.a. Schwächen geortet hat. Er erhält damit Gelegenheit, sich 

so zu verbessern, dass er den gesetzten Anforderungen entspricht. Im fachlichen 

Bereich mag dies noch einfacher sein, wie im persönlichen. Zu kommunizieren, welche 

Schwächen ein Mitarbeiter auf persönlicher Ebene aufweist ist jedenfalls schwieriger. 

Es kann nicht unbedingt erwartet werden, dass der Betroffene dies in seiner 

eigenen Denkweise auch nachzuvollziehen vermag. Dennoch hilft eine offene Kommunikation, 

Missverständnisse abzubauen, den gegenseitigen Respekt voreinander 

zu wahren und eine Vertrauensbasis zu schaffen. 

Gerade wenn ein Vorgesetztenwechsel stattfindet ist der Nachfolger darauf angewiesen, 

dass die Qualifikationsgespräche regelmässig stattfanden. Allzu häufig wird personellen 

Problemen über Jahre ausgewichen, bis letzten Endes ein Vorgesetzter sie 

lösen muss. In diesen Fällen ist die Firma in mindestens gleichem Masse an der 

Trennungsursache mitbeteiligt, wie der betreffende Mitarbeiter selbst, dem niemand 

je gesagt hat, was er besser machen könnte. 

Steht der Trennungsentscheid jedoch fest, sollte die Personalabteilung informiert 

werden, da diese den Austrittsprozess administrativ durchführt. Die Personalabteilung 

prüft auch, ob eine interne Versetzung in Frage kommt. Es kommen jedoch nur 

Positionen auf gleicher Stufe in Frage, die keinen sozialen Abstieg oder eine Prestigeeinbusse 

für den Mitarbeiter zur Folge haben. Es lohnt sich nicht, faule Kompromisse 

einzugehen. 147 

Der zuständige HR-Manager sollte auch die Trennungsursache prüfen. Es interessiert 

insbesondere die generelle Fluktuation im vom betreffenden Vorgesetzten geführten 

Team. Analysiert werden die Aus- oder Übertrittsgründe in andere Abteilungen 

von früheren Abgängen. Haben einzelne Teams signifikant höhere Fluktuationsraten 

als die Gesamtunternehmung, so muss dies spezielle Ursachen haben. In Fra- 

147 Vgl. Koller [Interview], 2000, S.27 

61


ge kommen dabei Führungsstil des Vorgesetzten, Mobbing oder das Arbeitsumfeld 

des betreffenden Teams generell. 

3.3.3.2 Vorbereitung des Kündigungsgesprächs 

Die Vorbereitungen hängen stark davon ab, welche Erfahrung der betroffene Vorgesetzte 

bereits auf diesem Gebiet hat. Eine Schulung, entweder intern bspw. bei der 

Personalabteilung oder extern, ist nur von Bedarf, wenn es eines der ersten Gespräche 

sein sollte. 

Der Linienvorgesetzte sollte sich Gedanken machen, wie er die Trennungsursache 

kommunizieren will. Dabei ist eine etwas entschärfte, offizielle Variante vorzuschlagen 

und eine persönliche, die bloss im Gespräch erläutert wird. 

Wird ein Outplacement-Berater schon im Vorfeld einer Kündigung hinzugezogen, 

kann er neutrale Formulierungen vorschlagen. 

Bei der Personalabteilung liegt die Koordination. Zu den weiteren Aufgaben gehören 

die Abklärung des persönlichen Umfeldes. Outplacement-Berater betonen, dass es 

wichtig ist zu wissen, wie jemand im Kündigungsgespräch reagieren wird. 148 Hat er 

ein stabiles soziales Umfeld, wird ihn dieses bei der Bewältigung der Krise unterstützen, 

ist er hingegen gerade in einer Scheidung oder einer ähnlich belastenden Situation, 

so ist er eher gefährdet, in ein psychisches Tief zu fallen. 

Die Kontaktherstellung zu einem Outplacement-Berater kann im Anschluss an das 

Kündigungsgespräch stattfinden oder der Betroffene sucht selbst die ihm zur Auswahl 

gestellten Adressen aus. 

Die erste Alternative hat den Vorteil, dass der Berater gerade vor Ort sein kann, 

wenn das Kündigungsgespräch stattfindet. Und man kann auf seine Erfahrungen 

bezüglich Ablauf, Formulierung des Trennungsgrundes, Kommunikation zurückgreifen, 

falls dies überhaupt gewünscht ist. 

Die zweite Alternative bietet den Vorteil, dass der betroffene Mitarbeiter aus vielleicht 

zwei bis drei Adressen wählen kann, zu welchem Berater er gehen möchte. Er kann 

dann sicher sein, dass die Beratung unabhängig von seinem derzeitigen Arbeitgeber 

stattfinden wird. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Person merkt, dass er selbständig 

die Entscheide fällen und das Heft in die Hand nehmen muss. Outplacement heisst 


62


nicht, dass die eigene Stellensuche extern an einen Dienstleister vergeben wird, die 

alles erledigt, sondern stellt eine Hilfe zur Selbsthilfe dar. 

Unternehmensseitig sollte mindestens eine Vorselektion der Beratungsgesellschaften 

durchgeführt werden. Der Personalverantwortliche muss wissen, welcher Typ 

Berater zum betreffenden Mitarbeiter passen könnte. Das Netzwerk des Beraters 

sollte in jenen Bereichen gut ausstaffiert sein, die eine gewisse Verwandtschaft mit 

den Tätigkeitsbereichen des Mitarbeiters aufweisen. 149 Das Vertrauen wird so besser 

hergestellt werden können. 

Der Arbeitgeber kann dann die Auswahl von möglichen Beratern dem Mitarbeiter überlassen, 

wenn dieser als psychisch stabil gilt und ihm diese Selbständigkeit auch 

zugetraut wird. Da für viele Kaderleute Outplacement noch immer ein relativ unbekannter 

Begriff ist, könnte der eine oder andere sonst leicht überfordert sein. 150 

3.3.3.3 Koordinationssitzung 

Im Rahmen dieser Sitzung sprechen sich der Vorgesetzte und der Personalverantwortliche 

ab. Sie einigen sich auf ein offizielles Statement zur Trennung von der 

betreffenden Führungskraft, das die Firma gegen innen und aussen kommuniziert. 

Es ist fair, den Vorschlag der betroffenen Person im Gespräch oder danach zu unterbreiten. 

Auch sie sollte sich damit einverstanden erklären können. 

Wesentlich ist insbesondere die Frage, ob der betroffene Mitarbeiter ab sofort oder 

zu einem Datum X freigestellt werden kann oder nicht. Zusammen mit dem Personal 

ist eine Ad-interim-Lösung zu erarbeiten, sollte der Betroffene vor Ablauf der Kündigungsfrist 

freigestellt werden. Dazu gehören die Regelung der Arbeitsübergabe und 

der Besprechung von letzten Pendenzen. Der Mitarbeiter sollte genügend Zeit zur 

Verfügung haben, sich neu orientieren und dem Outplacement-Prozess widmen zu 

können, weshalb eine baldige Freistellung sicher zu begrüssen ist und von einer 

grosszügigen, fairen Haltung des Arbeitgebers zeugt. 

Ebenfalls müssen Personal und Linie abklären, welche Gratifikationen, Ferienbezüge 

etc. der Betroffene noch zu gut hat. Es ist von Vorteil, wenn man ihn diesbezüglich 

auf Anhieb korrekt informieren kann. 



63


Bezüglich der Rollenverteilung oder des Ablaufs an sich kann ganz auf den Einzelfall 

abgestellt werden. Es ist möglich, dass zuerst der Linienvorgesetzte alleine das Gespräch 

führt und dann der Personalverantwortliche hinzukommt oder dass von Beginn 

weg beide anwesend sind. Üblicherweise sollte der Vorgesetzte das Gespräch 

führen und die Trennung kommunizieren. Die Vertretung der Personalabteilung hat 

eine unterstützende Funktion und ist für Fragen im administrativen Bereich und dem 

weiteren Vorgehen zuständig. 

3.3.3.4 Durchführung 

Der Linienvorgesetzte nimmt mit dem Betroffenen Kontakt auf und vereinbart relativ 

kurzfristig einen Termin. Das Ansetzen von solchen Terminen auf zu lange Frist wird 

nicht empfohlen, da dies bloss Unsicherheiten und Ängste auslösen kann. 151 

Der Terminwahl sollte Beachtung geschenkt werden. Das Durchführen von Kündigungsgesprächen 

unmittelbar vor Weihnachten, Neujahr oder vor Ferien, an Geburtstagen, 

an Dienstjubiläen und an Wochentagen wie Freitag Nachmittag oder 

Montag Vormittag zeugt von mangelndem Respekt und Anstand gegenüber dem 

Mitarbeiter. Derartige Termine sind schlecht geeignet. Gemäss den Erfahrungen der 

Outplacement-Berater sind Vormittage anfangs Woche oder in der Wochenmitte zu 

wählen, da der Mensch zu diesen Zeiten tendenzmässig am besten für den Empfang 

einer solchen Botschaft gerüstet ist. 152 Hinzu kommt, dass die Betreuung unmittelbar 

nach dem Gespräch einsetzen sollte, was nicht möglich ist, wenn gerade das Wochenende 

oder Ferien des Betroffenen anstehen. Die Gefahr, dass der Betroffene, 

wenn er sich selbst überlassen wird, in ein psychologisches Tief fällt, ist dann viel 

grösser. 

Der Vorgesetzte muss klar und eindeutig kommunizieren, dass sich die Firma von 

seinem Mitarbeiter trennen will, 153 so dass Missverständnisse ausgeschlossen werden 

können. Der Betroffene hat dann ein bestimmtes Anrecht zu erfahren weshalb 

ihm gekündigt wird, bzw. man sich von ihm trennen möchte. Für diesen ist es auch 

sehr hilfreich, wenn er die möglichst genauen Gründe erfährt, insbesondere jene, die 

sich auf eine konkretes, generelles Fehlverhalten zurückführen lassen und mit den 

persönlichen Schwächen in Zusammenhang stehen. Der Mitarbeiter hat so die Mög- 

151 


152 


153 

Vgl. Käser [Interview], 2000, S. 4 

64


lichkeit, bei späteren Stellen darauf zu achten und entsprechende Fehler zu vermeiden. 

In regelmässig geführten Qualifikationsgesprächen sollte dies natürlich bereits 

zur Sprache gekommen sein. Nur wenn sich der Mitarbeiter in einer angemessenen 

Frist nicht in die angegebene Richtung zu verändern vermag, steht eine Trennung 

zur Diskussion. 

Zusammen mit dem Personalverantwortlichen - oder bereits mit dem Outplacement- 

Berater - kann im Anschluss daran das weitere Vorgehen für die nächsten ein bis 

zwei Tage besprochen werden. 

Der unternehmensseitige Formulierungsvorschlag der Trennung kann entweder am 

Gespräch schriftlich abgegeben oder aber in einem der Folgegespräche besprochen 

werden. 

Der Personalverantwortliche nimmt als zumindest „halbneutrale“ Person an diesem 

Gespräch teil. Er kennt den administrativen Austrittsprozess, die Ferienabgeltungsregelungen, 

das Pensionskassenwesen etc. Auch kann er eine erste Einführung in 

die Outplacement-Dienstleistung geben und ihn an die entsprechenden Adressen 

verweisen bzw. an den Berater, der im Sitzungszimmer nebenan auf den Betroffenen 

wartet. 

Gerade bei einer baldigen Freistellung bleibt der Personalverantwortliche Bindeglied 

für den Betroffenen zum Unternehmen. Unternehmensintern ist dies seine Betreuungsperson. 

Die weiteren Gespräche, falls noch welche stattfinden, werden auch 

überwiegend mit dem Personalverantwortlichen sein. 

Das genaue Angebot der Trennungsvereinbarung, das Lohnfortzahlungsfristen, Boni 

etc. beinhaltet kann entweder kurz erläutert und schriftlich abgegeben oder in einem 

weiteren Gespräch detailliert besprochen werden. 

Alles in allem sollte das Erstgespräch, wie bereits erwähnt, kurz und prägnant gehalten 

werden. Die befragten Berater und Personalverantwortlichen empfehlen, höchstens 

eine halbe Stunde einzuplanen. In der Praxis sind dann auch wesentlich kürzere 

Zeiten möglich. 

Auf langes Lamentieren um irgendwelche Vorfälle, vermeintlich kluge Ratschläge 

(„das ist anderen auch schon passiert“, „sehen Sie’s nicht so eng“ etc.) sollte verzichtet 

werden. 154 Hingegen können das Bedauern, keine andere Lösung gefunden zu 

haben und ernst gemeinte Anteilnahme durchaus ausgesprochen werden. Dies wird 


65


dann geschätzt, wenn der Betroffene das Bemühen des Arbeitgebers um eine faire, 

grosszügige Lösung erkennen kann. 

3.3.3.5 Kommunikation 

Die Trennung in- und extern kommunizieren kann Aufgabe des Vorgesetzten aber 

auch einer speziellen Abteilung, wie Corporate Communications, sein. Die meisten 

grösseren Firmen verfügen zudem über elektronische Informationskanäle wie das 

Intranet. 

Die offizielle Trennungsformulierung sollte allen Beteiligten bekannt sein, so dass 

auch alle Verantwortlichen dieselbe Aussage machen können. Je nachdem wie heikel 

der Fall ist, d.h. wie sensitiv Teile der Bezugsgruppen des Unternehmens darauf 

reagieren könnten, ist ein detailliertes Kommunikationskonzept zu erarbeiten, wo 

daraus hervorgeht, wann, wer, wie informiert. 155 

3.3.3.6 Nachbetreuung & Review 

Es obliegt der Personalabteilung (Zwischen-) Zeugnisse auszustellen, bzw. den Input 

dazu bei der Linie einzuholen. Auch die Betreuung des Outplacement-Prozesses, 

sprich der laufende Kontakt mit dem Berater gehört zu diesem Aufgabengebiet. Je 

nach Ausgestaltung des Prozesses meldet der Outplacement-Berater seine periodischen 

Rückmeldungen an den Personalverantwortlichen. 

Der Personalverantwortliche als Process Owner des Freistellungs- und Austrittsprozesses 

ist verantwortlich für einen reibungslosen Ablauf. Interne Checklisten sind 

anhand der gemachten Erfahrungen laufend zu ergänzen und zu aktualisieren. Am 

Schluss steht die Frage, die gestellt werden muss: Wenn mir so gekündigt würde, 

würde ich bei diesem vorgesehenen Prozessverfahren dieses als fair einstufen und 

käme ich zum Urteil, dass sich das Unternehmen mir gegenüber grosszügig und 

rücksichtsvoll gezeigt hat ? 156 



66


3.4 In- und externe Kommunikation einer Kündigung 


Diversen Stakeholder-Gruppen des Unternehmens muss eine personelle Veränderung 

im oberen Kader kommuniziert werden. Jede Gruppe hat ihre spezifischen Informationsbedürfnisse, 

die von der Position des betreffenden Stelleninhabers abhängt. 

Kunden, die Kontakt mit dem abtretenden Verkaufsdirektor hatten, müssen 

wissen wer neu - allenfalls ad interim - Ansprechpartner innerhalb der Firma ist. Ferner 

haben die Direktunterstellten und Kollegen ein Anrecht zu wissen, wieso man 

sich von der betreffenden Person trennt und v.a. wer neu stellvertretend oder definitiv 

an seine Stelle treten wird. Handelt es sich bei der Führungskraft gar um eine Person 

öffentlichen Interesses, so sind auch die Medien in das Kommunikationskonzept einzubeziehen. 

Unter Umständen hängt die berufliche Zukunft für den Gekündigten davon ab, dass 

das Unternehmen und er selbst möglichst übereinstimmend, frühzeitig und umfassend 

informieren. Gelingt es, durch einen sauberen, fairen Abgang eine gute Ausgangsbasis 

für den beruflichen Neuorientierungsprozess zu schaffen, ist eine erste 

Voraussetzung für die nächste Position gegeben. 

Es ist offensichtlich, dass es bei der Kommunikation in solchen Fällen sehr auf das 

sog. Wording darauf ankommt, d.h. die Formulierung, eine genaue Wort- und Begriffswahl 

sind entscheidend. 

Aber auch dem näheren und weiteren Freundes- und Bekanntenkreis muss der 

Betreffende die Nachricht überbringen, was dem einen oder anderen, aus Scheu 

oder Scham auch nicht leicht fallen dürfte. 


Die Experten betonen, dass die Kommunikation ein heikler Punkt im ganzen Prozess 

darstellt und besonderer Vorbereitung und Planung bedarf. 157 Die Outplacement- 

Berater können das kündigende Unternehmen v.a. mit wertneutralen Formulierungen 

und Vorgehensvorschlägen unterstützen. Den Kandidaten unterstützen sie bei der 


67


Formulierung derjenigen Nachrichten, die an seine Freunde und Bekannte gehen 

sollen, wobei hier auch Kreismodelle zum Einsatz gelangen: 158 

Der Familie und näheren Freunden gibt man eine authentische Darstellung der Situation, 

während man eher flüchtigen Bekannten eine offizielle Version, die auch die 

Firma vertritt, übermittelt. Natürlich differiert die Erzählweise des Gekündigten von 

derjenigen der Firma. Ein gewisser negativer Unterton wird nicht zu überhören sein. 

Die Experten legen jedoch nahe, keine persönlichen Ressentiments gegenüber dem 

ehemaligen Arbeitgeber nach aussen offiziell zu kommunizieren: Ein solches 

Schlechtreden würde sich auch auf jeden potentiellen neuen Arbeitgeber übertragen, 

die solchen Bewerbern gegenüber eher negativ eingestellt sein dürften. 159 

Eine genaue Priorisierung der Informationsreihenfolge der Bezugsgruppen kann im 

Allgemeinen nicht vorgenommen werden: Zu sehr wird auf den Einzelfall und die betriebliche 

Praxis abgestellt. Ausserdem können die Informationszeitpunkte für unterschiedliche 

Gruppen fast übereinander oder nur wenig (im Minutenbereich) auseinander 

liegen. Gerade die heutzutage in beinahe jedem Unternehmen eingesetzten 

Informationskanäle wie Internet und Intranet ermöglichen ein zeitgleiches Informieren 

grosser Gruppen von Personen. 

Je nachdem, wo der Gekündigte in der Hierarchie angesiedelt ist, wird gerade bei 

Konzernen die interne Abteilung Corporate Communications miteinbezogen. 160 

Aus den diversen Aussagen geht hervor, dass eine Zusammenarbeit mit dem Betroffenen 

in diesem Punkt unumgänglich ist: Aussagen der Firma, auf die ein Dementi 

des Gekündigten folgt, sollten vermieden werden, was nur durch vorherige Absprache 

und Koordination geschehen kann. 161 

Gerade die Personalverantwortlichen empfehlen zudem, sich für ein Nachreichen 

von Informationen vorzubereiten. Diese könnten entweder durch Journalisten oder 

interne Personen verlangt werden. 162 

158 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 31 

159 Vgl. Schweingruber [Interview], 2000, S. 52 



162 Vgl. Kilchmann [Interview], 2000, S. 14 und Käser [Interview], 2000, S. 6 

68



Aufgrund der gemachten Aussagen der befragte Experten lässt sich kein verallgemeinerndes 

Ablaufschema darstellen. Wie erwähnt, muss zu sehr auf den Einzelfall 

abgestellt, d.h. auf Position, Ansiedlung in der Hierarchie des Unternehmens sowie 

des dahinterstehenden Menschen generell Rücksicht genommen werden. Zumindest 

lassen sich die Bezugsgruppen in in- und externe unterteilen oder zur Privatsphäre 

des Betroffenen zuordnen und mehr oder weniger abschliessend aufführen. Untenstehende 

Abbildung stellt diese dar. 163 

163 Siehe Abb. 5 

69


Familie 

Freunde 

Bekannte 

Abgestufte Kommunikation: Je 

nach persönlicher Nähe 

authentische, ein bisschen 

ausführlichere oder offizielle 

Version 

Abb. 5: Kommunikation des Betroffenen und des Unternehmens 164 

Folgende Personen oder Abteilungen können in den Kommunikationsprozess integriert 

sein: 

− Abteilung Corporate Communications 

− Outplacement-Berater 

− Personalverantwortlicher 

− Linienvorgesetzter 

− Gekündigter 

Berater und Corporate Communications können insbesondere beim Wording zugezogen 

werden. Die Outplacement-Firmen haben reichhaltige Erfahrung im Formulieren 

von wertneutralen Aussagen. Es sollte darauf geachtet werden, dass diese einigermassen 

ausgeglichen ist. Meist trifft das Unternehmen gleichviel „Schuld“ am 

Ausscheiden der betreffenden Führungskraft wie diese selbst. 


Interne 

Bezugsgruppen 

Direktunterstellte/Kollegen 

Übriges Kader 

Alle Mitarbeiter 

Externe 

Bezugsgruppen 

Kunden 

Investoren 

Medien 

Kommuniziert wird offizielle Version 

Mündlich und/oder schriftlich 

70


Bei jeder Bezugsgruppe ist nun von Fall zu Fall zu entscheiden, wie und durch wen 

diese informiert werden soll. Es ist möglich, dass bspw. der Gekündigte sich selbst 

von seinem Team verabschiedet. Dasselbe kann für die Kunden der Fall sein: Er teilt 

ihnen mit, dass er sich neu orientieren werde und ab nun Herr X interimistisch an 

seine Stelle getreten sei. Andernfalls kann dies aber auch der übernächste Vorgesetzte 

für die Direktunterstellten und die Firma selbst für ihre Kunden tun. 

Ebenfalls ist zu entscheiden, wie informiert werden soll: mündlich oder schriftlich. 

Bei ersterem gibt es die Möglichkeit, dies persönlich zu tun, oder allenfalls telefonisch. 

Bei Wahl der Schriftlichkeit ist zudem das Medium zu wählen: 

- Brief 

- Fax 

- Internet 

- Intranet 

- Email 

- Anschlagbretter etc. 

Es wird empfohlen, dass dort wo man mündlich informiert, später noch eine schriftliche 

Fassung nachgereicht wird. 165 Bekanntlich ist das Missverständnispotential bei 

mündlicher Kommunikation wesentlich grösser als bei schriftlicher. 

Schliesslich muss das Unternehmen entscheiden, in welcher Reihenfolge die verschiedenen 

Bezugsgruppen informiert werden sollen. Grundsätzlich entsteht daraus 

ein Dilemma: Die Mitarbeiter sollten eigentlich alle direkt über interne Kanäle über 

das Geschehen in ihrer Firma informiert werden können und nicht aus der Presse 

das Neueste erfahren. Sind jedoch alle Mitarbeiter - unter Umständen weltweit - informiert, 

wissen die Medien anschliessend sehr bald ebenfalls über die entsprechende 

Tatsache Bescheid. Allerdings stützen sie sich dann auf Aussagen von Mitarbeitern, 

sollte die PR-Abteilung nicht noch vorher offiziell informieren. 

Folglich geschieht in den meisten Fällen die interne Kommunikation nur Minuten oder 

wenige Stunden vor der externen. 166 

Für das Überbringen der schlechten Nachricht an die Familie wird die Führungskraft 

vom Outplacement-Berater unterstützt. Gemeinsam wird entschieden wem, was, wie 



71


gesagt werden soll. Auch die eigenen Kinder sollten dabei einbezogen werden. 167 Es 

muss unter allen Umständen vermieden werden, dass inhaltlich verschiedene Statements 

in Umlauf gelangen, die die kaum zu vermeidbaren Gerüchte noch zusätzlich 

schüren. 

Im Familien- und engsten Freundeskreis wird der Betroffene persönlich und relativ 

authentisch informieren. Er schildert die Situation ehrlich und unverblümt aus seiner 

Sicht. Im weiteren Freundes- und Bekanntenkreis kann er verlauten lassen, dass er 

aus seiner bisherigen Firma ausgeschieden ist, sich im Moment beruflich neu orientiert 

und zu gegebener Zeit erneut informieren wird. 168 Daran hat der Betroffene ein 

eminentes Interesse, denn er wird ihm Rahmen seiner Networking-Strategie in der 

Bewerbungsphase auf seinen Bekanntenkreis zurückkommen müssen. Doch kann er 

sich so einstweilen einen notwendigen Freiraum verschaffen. 

3.4.4 Abschliessende Bemerkungen zur in- und externen Kommunikation 

Wie erwähnt kann zu dieser Thematik kein allgemeiner Leitfaden verfasst werden, so 

dass dem Unternehmen empfohlen werden muss, eigene, spezifische Rahmenbedingungen 

zu erstellen. Die hier dargestellten Informationen helfen dabei insofern, 

als dass die wesentlichen Punkte, die in Rahmenbedingungen oder einem konkreten 

Kommunikationskonzept berücksichtig werden sollten, aufgeführt und auf damit zusammenhängende 

Problematiken hingewiesen wird. 

Sowohl für Unternehmen wie Gekündigter lohnt sich im konkreten Fall eine diesbezügliche 

Zusammenarbeit. Das Unternehmen kann kein Interesse daran haben, dass 

infolge unsauberer Kommunikation ein durch Gerüchte verzerrtes Unternehmensimage 

entsteht. Für den Betroffenen steht im Vordergrund, sich keine schlechte Ausgangsbasis 

für seine berufliche Neuorientierung zu schaffen. Folglich sollten alle Beteiligten 

dasselbe Statement abgeben, was wiederum bedingt, dass dieses fair formuliert 

worden ist, so dass beide Parteien dazu stehen können. 



72


3.5 Erkennung und Vermeidung von Positionsrisiken 


Stoebe macht sich in seinem achten Kapitel 169 einige Gedanken zur Vermeidung von 

künftigen Positionsrisiken und versucht, aufgrund seiner reichhaltigen Erfahrung von 

vollzogenen Trennungen und deren Ursachen, einige Ratschläge zu geben, um künftige 

Risiken zu vermeiden oder zumindest einschätzbar zu machen. 

In den Interviews wurde dieses Thema ebenfalls aufgenommen, wobei nur die 

Outplacement-Berater dazu befragt wurden, da v.a. diese mit den Betroffenen die 

genauen Ursachen zu eruieren versuchen und einen branchen- und unternehmensübergreifenden 

Erfahrungshintergrund besitzen. 

Es wird schnell einmal klar, dass es kaum zu vermeidende und auch nicht zu beeinflussende 

Ursachen geben kann, die zur Trennung führen. Nicht immer fällt es alsdann 

leicht, aus der Not eine Tugend zu machen und die Krise als Chance zu begreifen. 

Doch auch die Outplacement-Berater attestieren, dass bei Berücksichtigung gewisser 

Faktoren es entscheidend leichter fällt, sich selbst aus dieser Krise zu helfen 

oder gar zu vermeiden. 

Ein mögliches Kriterium hierfür ist sicher die Suchzeit zwischen zwei Stellen. Bei Beachtung 

einiger Grundsätze sollte sich diese entsprechend verkürzen. 

Die den Outplacement-Beratern gestellten Fragen zielen auf die Eruierung dieser 

Faktoren ab. 


Die Outplacement-Berater haben unterschiedliche, jedoch einander ergänzende 

Aussagen zu dieser Thematik gemacht, was mitunter auch damit zusammenhängt, 

dass nicht ein einziger Aspekt bspw. der Persönlichkeit ausschlaggebend für beruflichen 

Erfolg und Stabilität ist. Die Existenz von Faktoren, die eine Verringerung des 

Positionsrisikos oder einen leichteren Weg aus einer Krise ermöglichen, wird jedoch 

nicht bestritten. 

Andererseits gibt es persönliche Eigenschaften, wie das Alter, die in keiner Weise 

beeinflussbar sind und die einen unmittelbaren Einfluss auf die vorhandenen Chancen 

auf dem derzeitigen Arbeitsmarkt haben: Ab einem Alter von 50 Jahren nehmen 

169 Vgl. Stoebe, 1993, S. 176 ff. 

73


die Suchzeiten bis zur nächsten Position zu und eine Placierung wird schwieriger. 

Diese Aussage machten alle Berater. 

Das Thema der Krisenprävention ergänzt sich natürlich mit dem Thema der Erfolgsfaktoren 

bei der Stellensuche, zu welchem auch die Personalverantwortlichen befragt 

wurden. Häufig sind jene Faktoren und Fähigkeiten, die einen schnelleren Ausweg 

aus einer Krise ermöglichen oder diese gar verhindern können dieselben, die dann 

auch für eine erfolgreiche Stellensuche relevant sind. Dazu gehören bspw. die kommunikativen 

Fähigkeiten einer Person. Jemand, der sich auch intern gut zu verkaufen 

weiss, ist weniger krisengefährdet und hat, wenn er sich auf Stellensuche begibt, 

bei Vorstellungsgesprächen ebenfalls einen Vorteil, wenn er kommunikativ stark ist. 

Präventiv auf eine Krise einwirken kann man, indem das Gespräch mit Vorgesetzten 

und vielleicht auch nicht-beteiligten Dritten gesucht wird. Dies setzt jedoch ein inneres 

Gespür und eine klare Bewusstseinsbildung voraus, dass etwas im Umfeld nicht 

mehr stimmt. Indikatoren, die hiezu genannt wurden, sind der Informationsversorgungsgrad, 

Mitarbeit in Teams, Teilnahme in wichtigen Gremien und Sitzungen: 

Wenn jemand nicht mehr alle Informationen erhält, nicht mehr an Teamarbeiten teilhaben 

kann und schliesslich ausgegrenzt wird von Sitzungen, sind dies klare Anzeichen 

dafür, dass etwas nicht (mehr) so ist, wie es sein sollte. 170 

Eine einheitliche Aussage machen die Experten bezüglich der Faktoren Weiterbildung, 

Flexibilität und Netzwerk. Konstante, lebenslange Weiterbildung und - damit 

einhergehend - die ständige Lernbereitschaft ist in der heutigen Zeit, in der Wissen 

sehr schnell wieder veraltet, einer jener Faktoren, der verhindert, dass man allzu früh 

auf ein Abstellgleis gerät. Jemand, der immer up-to-date ist, wird sich auch im Krisenfalle 

schneller weiterhelfen können. 

Flexibilität kann sich auf das Salär, die geographische Mobilität, die Funktion, die 

Branche oder die geistige Beweglichkeit beziehen und wird von allen Experten in der 

einen oder anderen Form erwähnt. Das ubiquitäre Zauberwort ist leichter auszusprechen 

und zu verlangen, als ihm in der Wirklichkeit gerecht zu werden. Gerade unser 

Kulturraum zeichnet sich bspw. durch eine hohe Sesshaftigkeit aus: Nicht jeder ist 

ohne weiteres bereit, eine Arbeit neu in Winterthur anzunehmen, wenn er bisher immer 

in Bern gewohnt hat. 171 Doch der Begriff meint grundsätzlich vor allem eines: Es 

ist eine Kampfansage an den Spruch „es war doch schon immer so“ oder „das haben 

170 

Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32 

171 


74


wir schon immer so gemacht.“ Sich nicht verschliessen gegen neuartige Problemlösungen, 

Andersdenkende akzeptieren und fördern, selbst bereit sein, angestammte 

Denkweisen über Bord zu werfen und einmal ganz etwas anderes zu tun als bisher: 

So lautet die zukunftsträchtige Lösung. 

Die Wichtigkeit eines sozialen Netzwerks von Kontakten wird ebenfalls von allen hervorgehoben. 

Wie aber verschiedentlich betont wird, gehört zum Netzwerk ebenso 

eine entsprechende Leistung. 172 Dem Aufbau und der Pflege des Netzwerks sollte 

während der ganzen Zeit der Erwerbstätigkeit grosse Bedeutung zugemessen werden. 

Denn genau diese Netzwerk muss im Krisenfalle kontaktiert werden und dient 

der Informationsbeschaffung. 


Es wird kein Patentrezept geben, wie man präventiv auf Krisen einwirken kann oder 

wie man sich aus einer Krise am schnellsten wieder heraushilft. Letztlich kommt es 

auf den einzelnen Menschen, seine Veranlagung, seine Stärken und seine Schwächen 

an. Auf Grund der Interviews kann lediglich gesagt werden, dass es Faktoren 

gibt, die helfen, Krisen bis zu einem gewissen Grad abzuwenden oder sie zumindest 

schneller zu überwinden. Wer nun diese Faktoren kennt und diese in eine periodische 

Lagebeurteilung einbezieht, kann für sich und seine Position selbst eine Evaluation 

durchführen und Massnahmen einleiten, die eine bessere Krisenresistenz 

ermöglichen – vorausgesetzt, man nimmt die Indikatoren so wahr wie man sie empfindet 

und wie sie wirklich sind und verschliesst sich nicht gegenüber der eigenen 

Analyse. 

Abbildung 6 gibt einen Überblick über die zu beachtenden Faktoren und wie sie beeinflussbar 

und analysierbar sind. Die Graphik wird in den weiteren Unterkapiteln 

kommentiert. 


75


Abb. 6: Zu berücksichtigende Faktoren zur Verminderung von Positionsrisiken 173 


76


3.5.3.1 Umweltebene 

Diese Ebene beinhaltet Kategorien, die nicht oder nur geringfügig und längerfristig 

von einer einzelnen Führungskraft beeinflussbar sind, die aber umgekehrt sehr wohl 

einen direkten Einfluss auf Stelle und/oder Anforderungsprofil des Einzelnen haben 

können. Die ersten beiden Kategorien, in dem Vorgesetzte/Kollegen und Kultur/Führungsstil 

zusammengefasst sind, befinden sich in der Mikro-Umwelt, d.h. sie 

sind dem direkten, täglichen Umfeld des Einzelnen zuzuordnen und weisen daher 

eine hohe Interaktionsdichte auf. 

Die beiden nächsten Kategorien befinden sich in der Makro-Umwelt. Man kann sagen, 

dass sich im näheren Umfeld noch eher etwas beeinflussen lässt, als in der 

Makro-Umwelt. Jedoch spielen bei der gesamthaften Beurteilung der Umweltebene 

beide Sub-Ebenen eine Rolle, v.a. wenn es darum geht, die direkten Auswirkungen 

auf die eigene Stelle abzuschätzen. 

Durch Wahrnehmen von Tatbeständen und Veränderungen der Umweltebene soll 

eine Impactanalyse darüber Aufschluss geben, inwiefern man Gegenstand personeller 

Massnahmen seitens des Unternehmens in irgend einer Form sein oder werden 

könnte. 

3.5.3.1.1 Vorgesetzte und Kollegen 

Dieser ersten Kategorie kommt eine massgebende Bedeutung zu. Schliesslich betrifft 

sie das tägliche Umfeld der Führungskraft. Veränderungen in diesem Bereich 

stellen immer ein potentielles Risiko dar, v.a. wenn der Vorgesetzte wechselt. 174 Natürlich 

sind in dieser Kategorie alle Vorgesetzte eingeschlossen, mit denen man im 

Rahmen des eigenen Aufgabengebietes zu tun hat, also nicht nur der direkte. Es 

obliegt dann letztlich dem Einzelnen, den Einfluss auf die eigene Stelle zu beurteilen. 

Die meisten Menschen spüren, ob eine Vertrauensbasis zwischen ihnen selbst und 

dem Vorgesetzten vorhanden ist. 175 Leistungsbezogene Anhaltspunkte sollte man 

über die Qualifikationsgespräche periodisch erfahren. Diese Gespräche geben dem 

Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in der Zwischenzeit - bis zum nächsten Gespräch - 

entsprechend zu verbessern oder zumindest Schritte einzuleiten, die längerfristig 

eine Verbesserung des kritisierten Umstands bringen sollten. Das regelmässige 

174 


175 


77


Feedback an die eigenen Mitarbeiter gehört zu einer wichtigen Führungsaufgabe, 

scheint aber nicht immer konsequent umgesetzt zu werden. 176 

Auf die direkte Umgebung kann man nur begrenzt Einfluss nehmen. Ohne sich prostituieren 

zu müssen, ist es am besten, wenn man sich gut zu verkaufen sucht, 177 eine 

offene Kommunikation pflegt, als Lernender auftritt 178 und sich den Wertschöpfungsgedanken 

verinnerlicht, 179 d.h. versucht, Mehrwert für die Firma zu erbringen. 

Gänzlich unbeteiligt ist man bei einem Vorgesetztenwechsel, wobei schon eine klare 

Bewusstseinsbildung des möglichen, damit verbundenen Risikos hilft, proaktiv in solchen 

Situationen reagieren zu können. 

Kurz zusammengefasst sind folgende Grundlagen zur Beurteilung dieser Kategorie 

notwendig: 

− Qualifikationsgespräche 

− Sonstige Feedbacks des Vorgesetzten 

− Meinung und Informationen von Kollegen/Dritten 

− Persönliches Verhältnis zum Vorgesetzten (Einschätzung) 

Trägt man diese Informationen systematisch zusammen und bewertet diese anschliessend, 

ist die Bestandesaufnahme zu dieser Kategorie beendet. Das Gesamtbild 

dieser Kategorie gibt bereits einen ersten Anhaltspunkt, wo man im Unternehmen 

steht. 

3.5.3.1.2 Kultur und Führungsstil 

Diese Kategorie umfasst das nächst weitere Umfeld der ersten Kategorie. 

Jede Führungskraft führt anders. Mit dem Wechsel eines Vorgesetzten kann sich 

auch der Führungsstil ändern. Ein Top-Down, unternehmensweit festgelegter Führungsstil 

garantiert nicht immer, dass dieser auch so wie im Leitbild beschrieben 

praktiziert wird. Der eigene Führungsstil muss mit der gelebten Unternehmenskultur 

übereinstimmen, sonst sind auf die Dauer Konflikte vorprogrammiert. Die Kultur sollte 

ausserdem die gleichen Werte reflektieren, die man selbst auch hochhält. Man wird 



178 Vgl. Stoebe, 1993, S.171-172 


78


intuitiv spüren, ob man für eine bestimmte Kultur geschaffen ist und sich wohlfühlt 

oder eher nicht. 

Veränderungen in Kultur und Führungsstil ist daher ebenfalls Beachtung zu schenken. 

Führungsstile und –theorien gibt es verschiedene. Selbst kann man längerfristig 

nur jenen Stil glaubwürdig vertreten, der dem eigenen Charakter angepasst ist. Natürlich 

erfordern unterschiedliche Situationen eine andere Führung, doch sollte zumindest 

der grundsätzlich gepflegte Stil in der Unternehmung mit dem eigenen übereinstimmen. 

Als Beispiel eines grösseren Kulturveränderungsprojektes sei hier dasjenige der 

Swiscom genannt. Die Liberalisierung des Telekom-Marktes macht ein radikales 

Umdenken innerhalb der Firma notwendig: Das Beamtentum wird verabschiedet und 

man versucht zum Unternehmertum überzugehen. Doch nicht jeder oder jede ist für 

diese neue Kultur zu motivieren und kann diese Veränderung überhaupt nachvollziehen, 

was grössere personelle Veränderungen, auch auf Kaderstufe mit sich bringt. 180 

Zu dieser Kategorie lassen sich keine konkreten Anhaltspunkte aufzählen, die es 

ermöglichen, anstehende Veränderungen in Kultur und/oder Führungsstil aufzuzeigen 

und die damit verbundenen Risiken auf die eigene Position abzuschätzen. Letztlich 

muss jeder für sich selbst entscheiden, welche Werthaltungen subjektiv die “richtigen“ 

sind und die er von einem Unternehmen erwartet. 

Analoges gilt für den Führungsstil. Hier lassen sich vielleicht einige Methoden antrainieren, 

doch wer es nicht gewohnt ist, partizipativ zu führen, sondern immer Top- 

Down den Tarif durchgibt, wird es schwer haben sich entsprechend dahin verändern 

zu können. Über den angestrebten Führungsstil können das Unternehmensleitbild 

und die (Personal-) Strategie Anhaltspunkte liefern. 

3.5.3.1.3 Abteilung, Division oder Tochtergesellschaft 

Divisionen können grundsätzlich geschlossen, verselbständigt oder verkauft werden. 

Sämtliche dieser Vorgänge werden personelle Veränderungen auch - oder gerade - 

auf Kaderstufe zur Folge haben. So sollte auch die eigene Abteilung, Division, das 

eigene Unternehmen als Tochtergesellschaft eines Konzerns mit in die Beurteilung 

einbezogen werden. Sicher bieten sämtliche Analysen keine Sicherheiten, dass einer 

der angesprochenen Fälle nicht eintreten wird oder kann. Ganz abgesehen davon, 

180 Vgl. Gisi [Interview], 2000, S. 17-24 

79


können Veränderungen durchaus auch Chancen für das Personal bedeuten, gerade 

dann, wenn im Rahmen eines Outsourcings die gesamte Belegschaft vom Outsourcing-Anbieter 

übernommen wird. Handelt es sich dabei bspw. um die Informatik, so 

dürften die Karrierechancen in einem grösseren Informatik-Konzern eher besser sein 

als in einer Informatik-Abteilung eines nicht auf diese Gebiet fokussierten Unternehmens. 

Die Aufgaben-, Gebiets- und Plattformvielfalt dürfte bei einem Unternehmen 

mit Kernkompetenz Informatikdienstleistung grösser sein. 

Der heutigen Tendenz entsprechend werden Kernkompetenz-Bereich kaum outgesourct. 

Daraus lässt sich ein erster Hinweis ableiten, ob die eigene Abteilung oder 

Division abgestossen werden könnte. Weitere Punkte können sein: 

- Ressourcenallokation 

- Wachstum 

- Umsatz im Verhältnis zum Gesamtumsatz 

- Innovationsgrad 

- Eigentumsverhältnisse 

Im Rahmen der Unternehmensstrategie nimmt die Ressourcenallokation eine wichtige 

Stellung ein. Hier entscheidet sich, welche Bereiche für das oberste Management 

die strategischen, überlebenswichtigsten sind. In diese werden dann auch die Investitionen 

fliessen. 

Stark wachsende Divisionen, die einen massgeblichen Teil des Umsatzes erwirtschaften 

sind für das Unternehmen zumindest mittelfristig nicht entbehrlich. Allerdings 

ist die Technologie-Entwicklung stets zu beachten. Über die Zeit können sich 

hier Veränderungen ergeben, die andere Bereiche des Unternehmens wichtiger machen 

können. Dann verändern sich eben auch die Budgets entsprechend. 

Ein weiterer, damit zusammenhängender, Ansatzpunkt ist die Innovationsrate: Divisionen 

mit vielversprechender Produkte-Pipeline werden kaum abgestossen. 

Die Eigentumsverhältnisse können ebenfalls Anlass zu Veränderungen sein, die personelle 

Auswirkungen haben. Sei es in Familienbetrieben, wo das Problem der 

Nachfolgeregelung nicht gelöst ist, sei es in börsenkotierten Unternehmen, wo grössere 

Aktienpakete den Besitzer wechseln können und so das strategische Gesamt- 

Portfolio plötzlich anders aussehen lassen. Trotz guter Ertragslage kann so ein strategisches 

Geschäftsfeld, eine Abteilung, eine Division oder ein Betriebsstandort im 

80


Gesamtkontext keinen Sinn mehr machen und abgestossen oder geschlossen werden. 

So geschehen bspw. bei Schneider AG, Bülach. 181 

Der Entwicklung im und um das eigene Unternehmen sollte folglich immer Beachtung 

geschenkt werden. 

3.5.3.1.4 Branche 

Schliesslich gibt auch das allgemeine Markt- und Branchengeschehen Anhaltspunkte. 

Das Risiko von Firmenzusammenschlüssen ist in jenen Branchen und Märkten 

am grössten, die forschungs-, kapitalintensiv und einem harten Wettbewerb ausgesetzt 

sind. Als Beispiel sei hier die Telekom-Industrie genannt. 

Ein geeignetes Analyse-Werkzeug, das auch Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern 

oder Nachfragern berücksichtigt – von deren Schicksal dann auch das eigene 

Unternehmen abhängt - ist das Fünf-Kräfte-Modell von Porter. 182 

Natürlich bedeutet ein starker Wettbewerb nicht automatisch eine Gefährdung des 

Arbeitsplatzes. Es kommt sehr auf das einzelne Unternehmen, seinen Wettbewerbsvorteil 

und -vorsprung an. Ist dieser gut zu verteidigen, z. Bsp. über Patentschutz 

und nur schwer zu imitieren, wie z. Bsp. eine aussergewöhnliche Unternehmenskultur, 

so stehen die Chancen gut. Die ganze Beurteilung kann nur Sinn machen, wenn 

sie gesamthaft betrachtet wird und sämtlichen Faktoren ein Gewicht beigemessen 

wird, das auf die jeweilige Situation abgestimmt ist. Pauschallösungen gibt es nicht. 

3.5.3.1.5 Abschliessende Bemerkungen zur Umweltebene 

Abschliessend zur Diskussion der Umweltebene muss noch betont werden, dass 

Marktveränderungen nicht negativ sein müssen, sondern auch Chancen beinhalten. 

Ausserdem soll das Ziel der Analyse vor Augen gehalten werden: Es geht keinesfalls 

darum zu versuchen, Veränderungen aus dem Weg zu gehen und möglichst einen 

staatlichen Monopolisten als Arbeitgeber auszuwählen. Der Grund für die Analyse 

liegt vielmehr darin, zu wissen wo man steht und sich für Veränderungen zu wappnen. 

Nach den Aussagen der Outplacement-Berater geschieht es allzu oft, dass sich 

Leute völlig unvorbereitet mit veränderten Umweltbedingungen auseinanderzusetzen 

181 

Vgl. Wienröder, 1999, S. 

182 

Porter, 1979, S. 3-10 

81


haben. 183 Derjenige, der Ereignisse kommen sieht, sich schon zum voraus darauf 

vorbereitet und sich auf diese Veränderungen einstellt, wird sich leichter damit zurecht 

finden, wenn sie dann auch wirklich eintreffen. 

3.5.3.2 Persönliche Ebene 

Diese Ebene kann direkt beeinflusst werden. Wer sich stetig mit den Kategorien dieser 

Ebene auseinandersetzt und sich zu verbessern sucht, ist grundsätzlich weniger 

gefährdet, erhält die eigene Arbeitsmarktfähigkeit und findet schneller wieder aus 

einer Krise, sollte diese trotzdem eintreffen. Dies sagen zumindest die Outplacement-Berater 

übereinstimmend aus. 

3.5.3.2.1 Einstellung und Persönlichkeit 

Entscheidend ist bereits die persönliche Einstellung. Wille, Offenheit i.S. geistiger 

Flexibilität sind entscheidende Faktoren. Man darf sich dem Wandel, neuen Technologien, 

neuen Denkweisen und Methoden einfach nicht verschliessen, sondern muss 

bereit sein, andere Perspektiven und Blickwinkel bei einer Problembeurteilung einzunehmen 

und gelten zu lassen. Leute mit wenig Willen und Energie haben es schwerer, 

auch in der Outplacement-Beratung, wieder eine Stelle zu finden. 184 

Letztlich sollten auch jene Mitarbeiter gefördert werden, die eine stabile, sprich geradlinige 

Persönlichkeit darstellen. Solche, die auch in schwierigeren Zeiten zu ihrer 

Meinung stehen - denn diese sind auch in Grenzfällen zuverlässig und verlässlich, 

selbst wenn sie nicht immer bequem sind. 185 

Ausserdem liest sich im Anforderungsprofil nahezu jedes Stelleninserates, dass hohe 

Sozialkompetenz, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit und Flexibilität verlangt 

werden. Man tut folglich gut daran, seine diesbezüglichen Fähigkeiten laufend zu 

überprüfen und zu verbessern. 

183 


184 


185 

Vgl. Müller, 2000, S. 41 

82


3.5.3.2.2 Lernen und Weiterbildung 

Lebenslanges Lernen sollte wörtlich genommen werden: Die Halbwertszeit unseres 

angeeigneten Wissens nimmt stetig ab, verliert über die Zeit an Aktualität und wird 

schliesslich wertlos. Konstante Weiterbildung ist einer der Faktoren, der von den Beratern 

genannt wird, der hilft, sich selbst up-to-date und somit arbeitsmarktfähig zu 

halten. Durch Lernen öffnet man sich im Übrigen automatisch gegenüber Neuem und 

Unbekanntem. 

Sicher gehört Weiterbildung auf dem eigenen fachlichen Gebiet dazu, aber auch auf 

neuem Gebiet. Niemand kann heutzutage damit rechnen, lebenslang auf seinem Beruf, 

in derselben Branche tätig zu sein. Wer in der Ausbildung diversifiziert ist auch 

polyvalenter einsetzbar, sei es in einem bestimmten Unternehmen selbst, sei es im 

Arbeitsmarkt überhaupt. 

Wesentlich sind auch das (Kennen-) Lernen von Sprachen und anderen Kulturen. In 

einer globalisierten Wirtschaft, gekennzeichnet von grösseren Cross-border-Mergern, 

kommt dem interkulturellen Management eine erfolgsentscheidende Rolle zu. Derjenige 

befindet sich im Vorteil, der in seiner Vergangenheit bewiesen hat, dass er mit 

unterschiedlichen Kulturen umgehen kann. 186 

Der Titel könnte eigentlich auch umbenannt werden in „Horizonterweiterung“, wobei 

diese Kategorie wieder direkt mit der ersten in Zusammenhang steht: Es ist eine gewisse 

geistige Offenheit nötig, damit man bereit ist, seine Scheuklappen abzulegen 

und sich auf Neues einzulassen. 

3.5.3.2.3 Soziales Netzwerk 

Bisher wurde der Begriff v.a. in Zusammenhang mit der Stellensuche, dem Aufspüren 

von latentem Personalbedarf erwähnt. Die Informationsbeschaffung über möglichen 

Stellen durch das eigene Netzwerk ist für die Stellensuche erfolgsentscheidend 

und folglich einer der wichtigsten Elemente. 

Es liegt auf der Hand, dass wer bereits über ein gut ausgebautes, gepflegtes Netzwerk 

verfügt bevor er den Outplacement-Beratungsprozess beginnt, im Vorteil ist. 

Aus einem Netzwerk lassen sich nicht nur Informationen zur Stellensuche gewinnen, 

sondern es stellt auch eine Plattform für Erfahrungsaustausch dar. Wissen was in der 

Branche läuft, welche Probleme im Vordergrund stehen, welche Lösungsansätze 


83


man zu verfolgen gedenkt und schliesslich Aufklärung über die Konkurrenz betreiben 

- all dies kann dazu gehören. 

Natürlich ist auch ein Bekannten- und Freundesnetz, losgelöst vom professionellen 

Rahmen, wichtig v.a. zur mentalen Abstützung. Externen Rat einzuholen kann nicht 

schaden. 187 Damit man diese Möglichkeit überhaupt hat, braucht es ein entsprechendes 

Netzwerk oder aber man nimmt die Dienste eines professionellen Coachs in 

Anspruch. 

3.5.3.2.4 PR in eigener Sache 

Dies ist also die vierte Kategorie, von denen die Berater in den Gesprächen angeben, 

dass sie präventiv auf Krisen einwirkt oder zumindest hilft, schneller wieder aus 

dieser herauszufinden. 

Auch diese Kategorie hängt wiederum mit der ersten und der dritten zusammen: Wer 

sich von seiner Persönlichkeit her gut verkaufen kann, hat es entsprechend leichter. 

Zudem können über ein Netzwerk auch Informationen gezielt verbreitet werden, ganz 

nach dem Motto: „Tue Gutes und sprich darüber.“ Es wird von den befragten Experten 

jedoch betont, dass Beziehungsnetz und Leistung zusammengehören. 188 Sich 

intern wie extern zu verkaufen heisst nicht, zum Kriecher zu mutieren, der es möglichst 

allen recht machen will, sondern gezielt dafür zu sorgen, dass gute Leistungen 

bekannt gemacht werden. Einen guten Ruf zu haben wird immer von Nutzen sein 

und ist nichts verwerfliches. 

V.a. in Grossunternehmen ist es schwieriger, auf sich aufmerksam zu machen, da 

man nur zu leicht in der Anonymität der Masse unterzugehen droht. 189 

Es ist nicht leicht, sich selbst richtig einzuschätzen und zu merken oder zu wissen, 

wie man auf andere wirkt. Dazu sollte regelmässig ein Feedback eingeholt werden. 

Vorgesetzte, Kollegen, Freunde und Mitarbeiter können als Feedbackgeber amten. 

Sicher sind nicht alle diese Angaben völlig neutral, da immer bestimmte Nebeninte- 




84


ressen im Spiel sein können. Das Zuziehen eines Coachs kann in dieser Situation 

hilfreich sein. 

3.5.3.3 Abschliessende Bemerkungen zur Abschätzung von Positionsrisiken 

Die Abb. 6 soll aufzeigen, wie wichtig es ist, an sich selbst zu arbeiten und immer 

versucht sein, sich zu verbessern. Aber auch, dass Indikatoren aus dem näheren 

und weiteren Umfeld wahrgenommen und analysiert werden sollten. 

Die einzelne Person soll schliesslich befähigt sein und den Mut haben, sich stetig 

neuen Veränderungen zu unterwerfen und daraus eine Tugend zu machen. Nur wer 

den Wandel als Chance zu begreifen vermag, wird erfolgreich sein und auf Dauer 

bestehen können. Es soll aber auch zeigen, dass man mit Offenheit gegenüber Neuem 

und einer allgemeinen, ganzheitlichen Betrachtung des Problems, der Umwelt, ja 

des Lebens an sich, sehr weit kommen kann. Die Bevorzugung einzelner Interessen 

oder Interessengruppen wird längerfristig nicht zum Erfolg führen. 

Um sich auch gegen Betriebsblindheit schützen zu können, wird heute in zunehmender 

Tendenz mit Coachs gearbeitet. 190 Ein Coach ist eine neutrale Person, die sich 

nicht scheut, allgemeine Kritik zu äussern, mithilft Probleme zu lösen oder zumindest 

aus einer anderen Perspektive zu betrachten und schliesslich mit Rat in schwierigen 

Situationen zur Seite steht. Einer der Vorteile, die in Zusammenhang mit Coaching 

genannt werden ist die Möglichkeit eine Diskussion führen zu können, die wirklich frei 

von Nebeninteressen ist - was bspw. bei Gesprächen mit Direkt-Unterstellten nicht 

möglich ist - und zudem unter völliger Geheimhaltung stattfinden kann. 191 

Ein guter Coach kann bei allen erwähnten Kategorien konstruktive Kritik üben, insbesondere 

jener der persönlichen Ebene. Sein Feedback wird sicher neutral ausfallen 

und hilft, Diskrepanzen zwischen Fremd- und Eigeneinschätzung zu vermindern. 

Doch was sind Kerneigenschaften eines guten Coachs ? An oberster Stelle steht die 

Lebenserfahrung, 192 weil diese es gestattet, etwas aus verschiedenen Perspektiven 

zu betrachten und neue Gedanken und Ideen einbringt. Damit schliesst sich der 

Kreis: Wer offen gegenüber Neuem ist und auch versucht, andere Aspekte mit ein- 


191 Vgl. Gloger, 2000, S. 13 

192 Vgl. Koller [Interview], 2000, S. 32 und Gloger, 2000, S. 13 

85


zubeziehen gewinnt selbst an Erfahrung und kann längerfristig auf einen Coach verzichten. 

86

Anhang I: Interviewleitfaden Personalverantwortliche 

4 Anhang 

4.1 Anhang I: Interviewleitfaden für Personalverantwortliche 

Thema 1: 

Dienstleistungen des Outplacement-Beraters an das kündigende Unternehmen 

� In welchem Rahmen bewegt sich das Beratungsangebot ? Bei was lässt sich 

die Linie/das Personal beraten ? 

� Wie genau bereiten Sie sich für ein Kündigungsgespräch vor ? 

� Wie wird der Betroffene kontaktiert ? Wie wird der Termin angesetzt ? 

� Helfen OP-Berater mitunter bei der Formulierung eines Trennungsgrundes 

gegen aussen ? 

� Normalerweise werden periodische Rückmeldungen zwischen OP-Beratung 

und Personalunternehmung des vorherigen Arbeitgebers des Betroffenen vereinbart. 

Was genau wird Ihnen gemeldet/melden Sie ? 

Thema 2: 

Das Kündigungsgespräch 

� Wie/wo/wann läuft es normalerweise ab ? 

� Wer ist daran beteiligt ? 

� Wie ist die Aufgabenteilung zwischen Personal und Linie ? 

� Werden Linienvorgesetzte intern geschult ? 

� Werden die Gründe für die Trennung auch schriftlich mitgegeben ? 

� Werden andere Unterlagen schriftlich abgegeben ? 

� Wie lange dauert das Gespräch normalerweise ? 

� Wem wird am ehesten ein OP offeriert ? 

� Wieso wird in Ihrem Unternehmen Outplacement eingesetzt ? 

87

Anhang I: Interviewleitfaden Personalverantwortliche 

� Wie ermöglichen Sie den Kontakt zwischen dem OP-Berater und dem Betroffenen 

? 

� Ändern sich die Vorbereitungen für ein Gespräch mit zunehmender Erfahrung ? 

� Was herrscht normalerweise für eine Atmosphäre während des Gesprächs ? 

Thema 3: 

In-/Externe Kommunikation einer Trennung 

Fallbeispiel 

Trennung von einer Führungskraft der ersten oder zweiten Hierarchieebene auf Grund von 

Unstimmigkeiten mit seinem Vorgesetzten („Chemie“ stimmt einfach nicht). 

Die Führungskraft hatte regen Kundenkontakt und verfügt über ein grosses Beziehungsnetz 

in Branche, Verbänden und Politik. 

Er ist männlich, 52jährig, in der regionalen Wirtschaftsszene bekannt 

� Wird ein Kommunikationskonzept erarbeitet ? Wie sieht dieses genau aus ? 

� Einigt man sich auf eine Fassung des Trennungsgrundes ? 

� Wer wird wie informiert ? (welche Stakeholder) 

� Wer wird mit höchster Priorität informiert ? 

� Was wird ansonsten unternommen, damit keine „Gerüchteküche“ entsteht ? 

� Wird über bestimmte Angelegenheiten Stillschweigen bewahrt ? 

Thema 4: 

Erfolgsfaktoren bei der Stellensuche 

� Was sind Kernfaktoren und welcher Stellenwert wird ihnen beigemessen ? 

� Welches sind die (subjektiv) erfolgversprechendsten Instrumente ? Wann sind 

welche Mittel sinnvoll ? 

(wie Bewerbung auf Stellenanzeigen, Stellengesuche, Spontanbewerbung) 

� Gibt es Eigenschaften oder Fähigkeiten, die einem sozusagen immer, auch 

mit über 50, zu einer Stelle verhelfen ? 

88

Anhang II: Fragebogen Outplacement-Berater 

4.2 Anhang II: Interviewleitfaden für Outplacement-Berater 

Thema 1: 

Dienstleistungen des Outplacement-Beraters an das kündigende Unternehmen 

� Welche Dienstleistungen bieten Sie dem kündigenden Unternehmen an ? 

� Kann man sagen, dass sich Trennungen fair abwickeln ? Kennen Sie Sündenfälle 

? Wenn ja, wo liegen die Probleme ? 

� Normalerweise werden periodische Rückmeldungen zwischen OP-Beratung 

und Personalabteilung des vorherigen Arbeitgebers des Betroffenen vereinbart. 

Was genau wird Ihnen melden Sie ? Was ist alles Gegenstand dieser 

Kontakte ? 

� Grössere Unternehmen richten Arbeitsmarktzentren ein und bieten sozusagen 

interne OP-Programme an. Wo sehen Sie die Grenzen dieses Insourcings ? 

Wann sollte unbedingt ein externer Berater zugezogen werden ? 

Thema 2: 

Das Kündigungsgespräch 

� Wie/wo/wann läuft es normalerweise ab ? 

� Wer ist daran beteiligt ? Waren Sie auch schon daran beteiligt ? Haben Sie 

schon im Auftrag Kündigungsgespräche geführt ? 

� Sind Ihrer Erfahrung nach sowohl Linie als auch Personal genügend geschult 

für derartige Gespräche ? 

Bieten Sie im Bedarfsfalle entsprechende Schulung an ? 

� Was empfehlen Sie, sollte schriftlich an den Mitarbeiter abgegeben werden ? 

� Wie lange dauert das Gespräch normalerweise ? 

� Wem wird am ehesten ein OP offeriert ? – Was kennen Sie hier für Unternehmensrichtlinien 

? 

� Wieso soll ein Unternehmen Outplacement einsetzen? 

� Wie wird normalerweise der Kontakt zwischen Ihnen und dem Betroffenen 

hergestellt ? 

89

Anhang II: Fragebogen Outplacement-Berater 

Thema 3: 

In-/Externe Kommunikation einer Trennung 

Fall 

Trennung von einer Führungskraft der ersten oder zweiten Hierarchieebene auf Grund von 

Unstimmigkeiten mit seinem Vorgesetzten („Chemie“ stimmt einfach nicht). 

Die Führungskraft hatte regen Kundenkontakt und verfügt über ein grosses Beziehungsnetz 

in Branche, Verbänden und Politik. 

Er ist männlich, 52jährig, in der regionalen Wirtschaftsszene bekannt 

� Wird ein Kommunikationskonzept erstellt ? Wie soll man vorgehen, was empfehlen 

Sie ? 

� Unterstützen Sie den Betroffenen bei der Formulierung der Trennungsvereinbarung 

? 

� Welche Bezugsgruppen werden in welcher Reihenfolge informiert ? Kann man 

priorisieren ? 

� Was kann ansonsten unternommen werden, damit keine „Gerüchteküche“ 

entsteht ? 

Thema 4: 

Früherkennung von Trennungs-/Krisensituationen 

� Gibt es Möglichkeiten, wie man präventiv auf solche Krisensituationen einwirken 

kann ? 

� Was empfehlen Sie, wenn ich feststelle, dass ich mit dem Vorgesetzten nicht 

gut auskomme ? 

� Coaching durch einen externen Sparring-Partner ist eine Möglichkeit, der Führungskraft 

einen kritischen Spiegel vorzuhalten. Was sind Kerneigenschaften/Kompetenzen 

eines guten Coachs ? 

Thema 5: 

Erfolgsfaktoren bei der Stellensuche 

� Was sind Kernfaktoren und welcher Stellenwert wird ihnen beigemessen ? 

� Welches sind die (subjektiv) erfolgversprechendsten Instrumente ? Wann sind 

welche Mittel sinnvoll ? 

(wie Bewerbung auf Stellenanzeigen, Stellengesuche, Spontanbewerbung) 

� Was sind erfolgversprechende persönliche Eigenschaften ? So dass man sagen 

kann, der findet auch mit 54 noch zu einer angemessenen Stelle ? 

90

Literaturverzeichnis 

5 Verzeichnisse 

5.1 Literaturverzeichnis 

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Erfolgreiche Stellensuche, Outplacement als Weg in eine aussichtsreiche Zukunft 

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für Leaderstellen. Von Handelszeitung, NZZ und Weltwoche. Beilage zur Handelszeitung, 

139. Jg., Nr. 11, vom 15.3.2000,. 

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How to recover from a firing, in: Fortune, Vol. 138, N° 11 vom 7.12.98, S. 239-240 

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Von der Couch zum Coach, in: Handelszeitung, 139. Jg., Nr. 30, vom 26. 7. 2000, 

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Die Persönlichkeitszahl im Beruf. Kollegen, Chef und Firma im Spiegel der neun Archetypen. 

München, 1998 

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Gute Bekannte, in: Handelszeitung Nr. 8, 139.Jg., vom 23.2.2000, S.17 

Groth, Klaus J. (1995) 

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Jörg, Petra (1996) 

Sich selbst besser verkaufen lernen, in: Der Bund, Nr. 37, 14. Februar 1996, S. 16 

Keller Pfrunder, Andrea (1998) 

Manager’s Digest (53), Outplacement, in: Handelszeitung Nr. 3, 137. Jg., vom 

15.1.1998, S. 17 

Kick, Markus (1994) 

Outplacement/ Neustarthilfe auch für Nicht-Manager. Gruppenseminare als möglicher 

Weg zur Entlastung der Arbeitsämter, in: Handelszeitung Nr. 36, 133. Jg., vom 

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Kistler, Jost (1998) 

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McGregor, Douglas (1960) 

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Moser, Stephan, (sms) (2000) 

Weder out noch placiert, Outplacement bietet arbeitslosen Kadern Unterstützung bei 

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Statistiken von DBM (Schweiz) 

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Porter, Michael E. (1983) 

Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 

Frankfurt/Main, 1983 

Rühli, Edwin (1996) 

Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik, Band I, 3. Auflage, Bern u.a., 

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Sauer, Mechthild (1991) 

Outplacement-Beratung, Konzeption und organisatorische Gestaltung, Wiesbaden, 

1991 

Scheiwiler, Marc, Burkhard, Daniel (2000) 

Fundierte Entscheidungshilfen. Tests bei der Beurteilung von Fach- und Führungskräften, 

in: Interview 1/2000, S.21-22 

Scholz, Christian (1994) 

Personalmanagement, 4. verbesserte Auflage, München, 1994 

Somogyi, Pia (2000) 

Outplacement-Dienstleistungen sind nach wie vor gefragt, in: Persorama, Ausgabe 

1/2000, S. 83 

Stoebe, Fritz (1993) 

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York, 1993 

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Will Japan Inc. Copy Nissan’s new model ?, in: BusinessWeek, European Edition, 

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Thom, Norbert (1995/96) 

Skript Einführung in Personal und Organisation, Institut für Organisation und Personal, 

Universität Bern, Wintersemester 1995/96 

Thom, Norbert (1996) 

Skript Personal I, 4. Auflage, Institut für Organisation und Personal, Universität Bern, 

Oktober 1996 

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Thom, Norbert (1998/99) 

Skript Führungslehre, Institut für Organisation und Personal, Universität Bern, Wintersemester 

1998/99 


Blauer Brief und weisse Weste, in: Cash, vom 29.10.1999, S. 7 

[Online] URL: www.cash.ch, unter Archiv, 16.7.2000 


Skript Personal I, 5. Auflage, Institut für Organisation und Personal, Universität Bern, 

Sommersemester 2000 

Volk, Hartmut (2000) 

Überlebende kennen keine Dankbarkeit, in: Handelszeitung Nr. 34, 139. Jg., vom 

23.8.2000 

Wienröder, Helga (1999) 

Keiner muss am Jahresende auf der Strasse stehen, in: Handelszeitung Nr. 48, 

138.Jg., vom 1.12.99, S. 21 

Zaugg, Robert (1996) 

Integrierte Personalbedarfsdeckung. Ausgewählte Gestaltungsempfehlungen zur 

Gewinnung ganzheitlicher Personalpotentiale, Bern/Stuttgart/Wien, 1996 

Zirnstein, Falk (2000) 

Die Abmahnung im Arbeitsverhältnis 

[Online] URL:http://www.rae-hager.de/service/abmahn/abmahn.htm, 7.8.2000 

95

Firmenunterlagen 

5.2 Firmenunterlagenverzeichnis 

Gisi, Gregor, 1999 

Kaderberatung bei der Swisscom AG. 

Zu beziehen bei gregor.gisi@swisscom.com 

DNLA, o J. 

Informationen zu den verschiedenen Testmodulen. 

Zu beziehen unter [Online] URL:www.dnla.ch, 4.7.2000 

96

Interviewverzeichnis 

5.3 Interviewverzeichnis 

Gisi, Gregor (2000) 

Leiter Arbeitsmarktzentren bei Swisscom AG, Worblaufen 

Interviewdatum: 11.08.2000 

Käser, Martin (2000) 

Leiter Human Resources, bei der Ascom AG, Bereich Telecom Solutions, Bern 


Kilchmann, Patrick (2000) 

Leiter Human Resources bei Sulzer Management AG, Winterthur 


Kistler, Jost (2000) 

Outplacement-Berater bei Lee Hecht Harrison AG, Bern 


Koller, Kurt W. (2000) 

Outplacement-Berater bei OP Consulta AG, Muri BE 


Schweingruber, Christian (2000) 

Outplacement-Berater bei DBM/Challenge Career Counseling AG, Zürich 


Alle Interviews sind im Volltext in einem separaten Band zu dieser Lizentiatsarbeit 

enthalten, der beim Verfasser bezogen werden kann. Zur Kenntlichmachung der 

Zitate, die sich auf diesen Band beziehen, wird folgende Zitierweise verwendet: 

Name [Interview], 2000, S. X. 

97

Selbständigkeitserklärung 

6 Selbständigkeitserklärung 

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als 

die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss 

aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, 

dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug 

des auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist. 

Bern, den 28.8.2000 

Daniel Schlapbach 

98

outplacement/newplacement - Institut für Organisation und Personal ...

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