PT-Magazin - Ausgabe 3•4 | 2024

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hatten nicht wenige Bürger das Gefühl:
Die Politiker mischen sich zu stark in unser
Leben ein; sie schränken unsere Freiheit ein.
Also zeigten sie Widerstand.
Psychologische Reaktanz
in der Arbeitswelt
Führungskräfte sollten das Phänomen
„psychologische Reaktanz“ kennen, denn
es führt im Betriebs- und Führungsalltag
immer wieder zu Missverständnissen und
Konflikten – und zwar speziell dann, wenn
Veränderungen anstehen. Nicht nur Einzelpersonen,
sondern auch ganze Bereiche
können dann gegen die (mögliche) Veränderung
– sei diese technologischer, struktureller
oder kultureller Art – emotionale
Widerstände zeigen, insbesondere, wenn
sie das Gefühl haben: Wir werden nicht
ausreichend gehört.
Vermieden werden können solche Effekte
unter anderem durch
• eine angemessene Information,
• die aktive Beteiligung der Betroffenen an
der Entscheidung und Prozessgestaltung
und
• nicht selten Schulungen und Coachings.
Besonders wichtig ist die Möglichkeit
zur Partizipation. Wenn Mitarbeitende
die Chance haben, aktiv an den Entscheidungsprozessen
mitzuwirken und in diese
ihre Meinungen einzubringen, steigt
die Wahrscheinlichkeit, dass sie Veränderungen
positiv aufnehmen und mit ihnen
konstruktiv umgehen.
Die Reaktanz im
Führungsalltag minimieren
Wichtig ist auch: Wie wird die potenziell
als bedrohlich empfundene Information
übermittelt? Es empfiehlt sich zum Beispiel,
solche Worte wie „müssen“ oder „sollen“
zu vermeiden, die eine Verpflichtung
oder Alternativlosigkeit beinhalten oder
suggerieren. Zielführender sind Formulierungen,
die die Freiheit zur Entscheidung
und Wahlmöglichkeiten unterstreichen.
Zudem sollten solche Informationen den
Mitarbeitenden – sofern möglich – nicht
schriftlich, sondern mündlich übermittelt
werden. Denn dann können die Führungskräfte
• unmittelbar auf die Empfindungen der
Betroffenen reagieren und
• deren Befürchtungen eventuell auflösen
und so verhindern, dass aus ihnen manifeste
Widerstände werden.
Dies gilt insbesondere dann, wenn aus der
im Raum stehenden Veränderung schon
ein Konflikt erwachsen ist. Dann sollte die
Führungskraft im Dialog mit den Betroffenen
erkunden, inwieweit deren Widerstand
seine Wurzeln eventuell darin hat,
dass diese sich in ihrer Autonomie bedroht
fühlen – zum Beispiel, weil ihre Interessen
(aus ihrer Warte) nicht ausreichend berücksichtigt
werden, was sie auch als einen
Mangel an Wertschätzung empfinden.
Mangelndes Vertrauen
verstärkt Reaktanz
Ist dies der Fall, dann ist es die Aufgabe
der Führungskraft, im Gespräch mit den
Betroffenen dieses Gefühl, soweit möglich,
aufzulösen – zum Beispiel mit dem
Versprechen „Künftig werde ich …“ bzw.
„Künftig werden wir anders agieren, wenn
…“. Dieses Versprechen gilt es auch einzulösen;
sonst wird die Vertrauensbasis zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter bzw.
Unternehmensführung und Belegschaft
nachhaltig gestört.
Das heißt, die Mitarbeiter beäugen das
Tun ihrer Vorgesetzten noch kritischer als
bisher und zeigen auch schneller eine psychologische
Reaktanz. Mit der Folge, dass
Veränderungsvorhaben noch häufiger auf
Widerstände stoßen, und das Management
vermehrt mit Akzeptanz- und Umsetzungsproblemen
kämpft. •
Tipps, um Reaktanz zu minimieren
Reaktanz ist der Reflex, auf Impulse der
Vorgesetzten mit Bedrohungsgefühlen
oder gar Widerständen zu reagieren.
Wie ausgeprägt dieser Reflex ist,
hängt von zahlreichen Faktoren ab –
unter anderem
• dem Wertesystem der Mitarbeitenden
• ihrer Beziehung zu ihren Vorgesetzen
und
• dem Thema, das zur Debatte steht und
bei ihnen ein Gefühl der Bedrohung
ihrer Autonomie auslöst.
Sabine Prohaska ist
Inhaberin des Beratungsunternehmens
seminar
consult prohaska, Wien. Die
Wirtschaftspsychologin
unterstützt Unternehmen
u.a. beim Entwickeln einer
neuen Lern-, Kommunikations-
und Führungskultur
in ihrer Organisation
(www.seminarconsult.at).
Über die Autorin
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