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LEADERSHIP
Beyond Leadership
Eine wirksame Methode zur Stärkung
von Teams
Beyond Leadership ist eine äusserst wirkungsvolle Methode, um die psychologische Sicherheit
in Teams und Organisationen zu stärken und eine hohe Kooperationsbereitschaft zwischen den
Mitgliedern herzustellen. Sie wurde wissenschaftlich erforscht und in einem Buch festgehalten.
Beyond Leadership ermöglicht es, den Zusammenhalt in einer Organisation zu verbessern, auch
wenn die Sympathie zwischen den Menschen nicht von Anfang an gegeben ist.
Matthias Mölleney
Kooperation funktioniert besonders gut,
wenn sich die Menschen mögen. Doch
leider können wir nicht immer auf diese
Sympathie hoffen oder darauf warten.
Deshalb benötigen wir eine Methode,
um Menschen dazu zu bringen, effektiv
zusammen zuarbeiten, ohne dass von
Anfang an Sympathie im Spiel ist. Während
unserer Forschung haben wir verschiedene
Tools untersucht und sind dabei auf
Beyond Leadership gestossen. Unsere
Begeisterung für diese Methode wurde
durch ihre Effizienz, Geschwindigkeit und
Tiefe geweckt. Die Urform von Beyond
Leadership wurde von Patrick Cowden entwickelt
und ermöglicht es, innerhalb kurzer
Zeit eine intensive Verbindung zwischen
zwei Menschen herzustellen.
Der Workflow von Beyond
Leadership
Der wichtigste Schritt in der Anwendung
von Beyond Leadership ist der erste Schritt
«CONNECT», bei dem sich zwei Personen
in einen Dialog begeben. Die Leitfrage, die
für diesen Dialog vor gegeben wird, lautet:
«Wer bin ich und warum bin ich hier?».
Sie zielt darauf ab, die persönlichen
Werte, Überzeugungen und Ziele der
Teilnehmenden transparent zu machen.
Es geht darum, herauszu finden, wofür sie
bereit sind, sich persönlich mit Herzblut
zu engagieren und was ihnen ganz besonders
wichtig ist.
Die Bedeutung von «Wer bin ich?»
Die Frage nach «Wer bin ich?» ist anders
als die sonst üblichen Fragen in Vorstellungsrunden.
Es geht nicht darum, den
Beruf oder die Position im Unternehmen zu
beschreiben, sondern darum, was einem
persönlich wichtig ist. Damit soll über ein
intensives Kennenlernen in einem ungewöhnlichen
Setting eine sehr menschliche,
wertebasierte Verbindung zwischen den
Teilnehmenden hergestellt werden.
Die Bedeutung von zugehörigem
Feedback
Das Kernelement von Beyond Leade rship
ist, dass das Feedback, das während
der verschiedenen Schritte gegeben
wird, ausschliesslich anerkennend, wertschätzend
und respektvoll ist. Dadurch
wird eine sichere Umgebung geschaffen,
in der die Teilnehmenden bereit sind, ihre
persönlichen Werte und Prioritäten in einer
Tiefe zu teilen, die sie sonst normalerweise
nicht erreichen würden. Dies ist die Voraussetzung
für eine starke Kooperation.
Der Flow von Beyond Leadership
Der Flow von Beyond Leadership entsteht
durch das Format der Dialoge in jedem
Schritt. Indem die Teilnehmenden wirklich
aufmerksam zuhören, wird eine tiefere Verbindung
hergestellt. In anderen Situationen
ist es oft so, dass beim Gespräch zu zweit
nach den ersten beiden Sätzen bereits
LITERATURHINWEISE
Alvesson, M., Blom, M., & Sveningsson, S.
(2017), Reflexive leadership: Organizing in
an imperfect world, Thousand Oaks: SAGE
Publications.
Cowden, P. D. (2013), Neustart, München:
Ariston Verlag.
Creary, S. J., Caza, B. B. & Roberts, L. M.
(2015), Out of the box? How managing a
subordinate's multiple identities affects the
quality of a manager-subordinate relationship,
in: Academy of Management Review,
Vol. 40, No. 4, 538–562.
Duhigg, C. (2016), What Google learned
from its quest to build the perfect team, in:
NY Times (25. Feb 2016), The Work Issue:
Reimagining the Office, Kapitel 1.
Edmondson, A, (2020), Die angstfreie
Organisation, München: Vahlen Verlag.
Laloux, F. (2015), Reinventing Organizations:
Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender
Formen der Zusammenarbeit,
München: Vahlen Verlag.
Mölleney, M., Sachs, S. (2019), Beyond
Leadership, Zürich: SKV Verlag.
Sachs, S., Mölleney, M. (2021), Strategie
Hackathon, Zürich: SKV Verlag.
absehbar ist, was der andere sagen wird.
Dadurch ist man versucht, sich – während
das Gegenüber redet – schon mal die Argumente
zurechtzulegen, die man verwenden
will, wenn man selber an der Reihe ist.
Dadurch kann man sich nicht mehr vollständig
auf den anderen konzentrieren.
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