AYCON_Spezial_mit_Matthias_Krebs
Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft
Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft
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<strong>Spezial</strong>-Edition<br />
Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!<br />
www.aycon.biz<br />
PREMIUM EXECUTIVE<br />
MANAGEMENT CONSULTING<br />
& INTERIM MANAGEMENT
Foto: © Simon Doser<br />
!<strong>AYCON</strong> Edition<br />
Eine Publikation von:<br />
!<strong>AYCON</strong> | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
<strong>Matthias</strong> <strong>Krebs</strong> über neue<br />
Impulse in der HR<br />
Heute hatte ich im Experten-Talk <strong>Matthias</strong><br />
<strong>Krebs</strong> zu Gast. <strong>Matthias</strong> ist ein junger<br />
HR-Interim Manager und Führungskraft <strong>mit</strong><br />
innovativen Ansätzen. Er ist ganz gewiss kein<br />
Verwalter – sondern sorgt dafür, dass sich<br />
HR-Abteilungen zu Gestaltern <strong>mit</strong> Tatendrang<br />
weiterentwickeln. Ein Gespräch über New<br />
Work, Herausforderungen in der Personalbeschaffung,<br />
Kultur – und die richtige Wertschätzung<br />
über den gesamten Employee-<br />
Life-Cycle.<br />
<strong>Matthias</strong>, stell dich bitte einmal vor.<br />
Ich heiße <strong>Matthias</strong> <strong>Krebs</strong> und bin 41 Jahre jung.<br />
Seit gut vier Jahren bin ich HR-Interim Manager.<br />
Mein Werdegang ist nicht sehr gerad linig:<br />
Ich wollte Fußballprofi werden, was knapp<br />
gescheitert ist. Und so bin ich in den Bereich<br />
Sales und Marketing gekommen, wo ich auch<br />
relativ früh Personalverantwortung im Vertrieb<br />
übernehmen durfte. Dort habe ich festgestellt:<br />
Ein guter Vertrieb steht und fällt <strong>mit</strong><br />
dem Personal, das Produkt steht dabei gar<br />
nicht so sehr im Vordergrund. Und so habe ich<br />
mich zunehmend <strong>mit</strong> Personal beschäftigt und<br />
hatte Spaß daran, Mitarbeiter selbst zu rekrutieren<br />
und Low-Performer-Teams zu absoluten<br />
High-Performern zu entwickeln.<br />
2017 habe ich mich dann <strong>mit</strong> einer eigenen<br />
Personalberatung selbstständig gemacht. Dort<br />
habe ich auf der einen Seite klassisch Mitarbeitende<br />
ver<strong>mit</strong>telt – und auf der anderen<br />
Seite HR-Prozesse gestaltet sowie HR-Strategien<br />
und -Konzepte entwickelt. Darüber bin<br />
ich dann zum Interim Management gekommen.<br />
Und nun bin ich seit über vier Jahren HR-<br />
Interim Manager <strong>mit</strong> Schwerpunkt Personalbeschaffung.<br />
Die Personalbeschaffung besteht<br />
aus drei tragenden Säulen. Recruitment, Employer<br />
Branding und Corporate Culture. Entsprechend<br />
diesen Säulen führe ich Unternehmen<br />
strategisch und operativ in die Zukunft<br />
der Arbeitswelt. Meine Schwerpunkte liegen im<br />
Aufbau, in der Optimierung und Transformation<br />
von Personalbeschaffungsprozessen-/Strukturen-/Strategien<br />
sowie dem Auf- und Ausbau<br />
von Geschäftsbereichen bis hin zu Unternehmensgründungen.<br />
Mein Expertengebiet ist die<br />
Restrukturierung der Personal beschaffung<br />
<strong>mit</strong> meinem eigenentwickelten Recruit-<br />
THREE60®-Konzept. Oder kurz gesagt: Ich<br />
sorge dafür, dass Unternehmen im Zuge der<br />
rasanten Veränderung der Arbeitswelt vollumfänglich<br />
zukunftsfähig aufgestellt sind.<br />
Wie würdest du die größte Herausforderung<br />
bei der Umstrukturierung von Personalbeschaffungsprozessen<br />
in traditionellen<br />
Industrien wie der Werkzeugbranche<br />
oder dem Maschinenbau beschreiben?<br />
Die größten Herausforderungen in Unternehmen<br />
liegen weniger in den Prozessen selbst,<br />
sondern vielmehr beim Mindset der Menschen.<br />
Vor allem die Verantwortlichen müssen<br />
erkennen, dass HR die wichtigste Abteilung<br />
im Unternehmen ist. Menschen sind der<br />
Game-Changer Nummer eins für Unternehmensentwicklungen.<br />
Sie sind wichtiger als das<br />
Produkt selbst. In erfolgreichen Unternehmen<br />
steht der Mensch stets im Mittelpunkt.<br />
Die Amerikaner sagen so schön: „Change<br />
thinking, before you change things.“<br />
Sehr schön! Ich unterscheide hier auch zwischen<br />
veränderungswillig und veränderungsfähig.<br />
Veränderungswillig sind einige, aber<br />
veränderungsfähig sind nur sehr wenige. Es ist<br />
wichtig, diese Personen zu unterstützen und<br />
sie auf dem Weg <strong>mit</strong>zunehmen. Besonders in<br />
meiner Branche, die sehr traditionell ist und<br />
oft entweder keine oder nur schwach ausgeprägte<br />
HR-Prozesse hat, besteht die größte<br />
Herausforderung darin, die richtige Einstellung<br />
zu Veränderungen zu etablieren.<br />
Du hast das RecruitTHREE60®-Konzept<br />
entwickelt, um Unternehmen nachhaltig<br />
und zukunftsfähig auszurichten. Kannst
du erläutern, was dieses Konzept genau<br />
beinhaltet und wie es sich von anderen<br />
HR-Strategien unterscheidet?<br />
RecruitTHREE60®ist ein dreistufiges strategisches<br />
und operatives New-Work-Management-Konzept<br />
zur Restrukturierung der Personalbeschaffung<br />
in den drei tragenden<br />
Säulen Recruitment, Employer Branding und<br />
Corporate Culture. Ziel dieses Konzeptes ist<br />
es, Organisationen durch den anspruchsvollen<br />
Change-Prozess zu führen – sowohl strategisch<br />
als auch operativ. Anstatt kurzfristig und<br />
sehr kostspielig nur die Symptome eines Engpasses<br />
zu lösen, geht mein Konzept die Ursachen<br />
des Personalmangels an – und ist so<strong>mit</strong><br />
nachhaltig wirksam.<br />
Welche Ursachen sind das?<br />
Die Ursachen sind vielfältig. Das kann allein<br />
der Personalmangel sein, eine hohe Krankenquote,<br />
mangelnde Performance, niedrige Leistungsbereitschaft,<br />
hohe Fluktuation und ganz<br />
viele weitere. Die entsprechenden Lösungen<br />
liegen immer in den zehn ineinandergreifenden<br />
strategischen und operativen Handlungsfeldern<br />
der Personalbeschaffung, also: Mindset,<br />
Corporate Culture, Benefits, Attraction, Recruitment<br />
sowie Pre- & Onboarding, Development,<br />
Performance, Retention, Offboarding. Und<br />
diese Ursachen gehe ich an.<br />
Das Konzept gliedert sich in drei Phasen:<br />
1. Umfassende IST-Analyse<br />
In dieser Phase erfolgt eine umfangreiche Analyse<br />
der Personalbeschaffung in den Hauptbereichen<br />
Recruitment, Employer Branding und<br />
Corporate Culture, wobei Kennzahlen (KPIs)<br />
eine wichtige Rolle spielen. Eine detaillierte<br />
Abschlusspräsentation dokumentiert den aktuellen<br />
Stand in zehn Handlungsfeldern und<br />
stellt Handlungsbedarf heraus.<br />
2. Operative Umsetzung strategischer Ziele<br />
In der zweiten Phase leiten wir konkrete Maßnahmen<br />
für die Transformation oder Restrukturierung<br />
ab und setzen diese um. Dabei konzentrieren<br />
wir uns auf die Bereiche Recruitment,<br />
Unternehmenskultur und Employer Branding,<br />
um die Leistung zu steigern. Dies trägt dazu<br />
bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern,<br />
da zufriedene Mitarbeitende mehr zum<br />
Unternehmenserfolg beitragen.<br />
3. Überprüfung und Beratung<br />
Der letzte Schritt umfasst die Überprüfung, ob<br />
die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anschließend<br />
biete ich weiterführende strategische<br />
Beratung und Sparring auf Augenhöhe an, um<br />
langfristige Erfolge zu sichern.<br />
Meine Erfahrung aus 19 Jahren Interim<br />
Management ist: Alle Personalabteilungen,<br />
die ich bisher gesehen habe, sind verwaltende<br />
Abteilungen, keine gestaltenden.<br />
Und davon müssen Personalabteilungen<br />
wegkommen – und mehr zu aktiven Gestaltern<br />
werden, die nicht dem CFO unterstehen,<br />
sondern eigenen Kabinettsrang<br />
haben.<br />
Absolut! Das fordere ich auch in meinen Mandaten<br />
ein, dass ich als Teil des Management<br />
Board als Chief Recruiting Officer in der Geschäftsführung<br />
sitze, der das Thema Personalbeschaffung<br />
<strong>mit</strong> den drei Säulen Branding,
Kultur und Recruiting verantwortet. Denn der<br />
CFO ist weit weg vom Thema HR, die sich auch<br />
ständig weiterentwickelt und so<strong>mit</strong> ein wesentlicher<br />
Teil der Strategie sein muss.<br />
Wie würdest du HR heute beschreiben?<br />
Kurz ausgedrückt: Recruiting ist heute Sales,<br />
Employer Branding ist Marketing – und Corporate<br />
Culture ist Strategie und Nachhaltigkeit!<br />
Und das passt wunderbar zu mir, weil ich ja<br />
kein klassischer HR-ler bin, sondern aus dem<br />
Bereich Sales und Marketing komme. Und<br />
hier möchte ich den Bogen zu deiner Aussage<br />
spannen, Ulvi, dass HR weniger verwalten und<br />
mehr gestalten muss: Dafür sind teilweise auch<br />
neue, andere Persönlichkeiten notwendig! Und<br />
eine andere Narrative. Eine harte Frage, die ich<br />
Kunden immer wieder stelle, lautet: Was ist der<br />
Zweck der Existenz Ihres Unternehmens? Und<br />
wenn als Antwort dann kommt „Wir verkaufen<br />
Dachziegel“, fehlt eben das entsprechende<br />
Storytelling. Besser wäre: „Wir sorgen dafür,<br />
dass Sie ein Dach über dem Kopf haben“, „dass<br />
sie bei Regen nicht nass werden“ etc. Solche<br />
emotionalen und wertegeladenen Geschichten<br />
sind nicht nur für Kunden gut, sondern eben<br />
auch für potenzielle Bewerber.<br />
Das sehe ich ähnlich. Wer für Greenpeace<br />
arbeitet, braucht kein Purpose, weil er<br />
weiß, wo er ist und was er macht. Es gibt<br />
also eine sinnstiftende Arbeit. Für einen<br />
Dachziegelhersteller muss so ein Purpose<br />
aber erstmal entwickelt werden. Nun heißt<br />
es ja oftmals, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden<br />
bereits innerlich gekündigt<br />
hätten. Wie gehst du <strong>mit</strong> solchen Menschen<br />
um, da<strong>mit</strong> sie wieder Spaß bei der<br />
Sache haben?<br />
Genau aus diesem Grund konzentriere ich mich<br />
nicht nur auf das Recruiting, sondern integriere<br />
die Bereiche Recruiting, Employer Branding<br />
und Unternehmenskultur unter einem gemeinsamen<br />
Dach. Alles beginnt immer <strong>mit</strong> der Kultur.<br />
Ein praktisches Beispiel:<br />
Ein Unternehmen hatte kürzlich 20 bis 30<br />
Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit verloren und<br />
fand keine Nachfolger. Mein Auftrag wäre es<br />
gewesen, eine Employer-Branding-Strategie<br />
zu entwickeln und das Recruiting zu leiten. Ich<br />
hätte diese Aufgabe einfach übernehmen können,<br />
aber das hätte nur kurzfristig das Problem<br />
überdeckt. Stattdessen habe ich nach den<br />
Gründen für die Kündigungen gefragt und herausgefunden,<br />
dass es sich um ein kulturelles<br />
Problem handelte.<br />
Hätte ich lediglich eine Branding-Strategie<br />
und das Recruiting umgesetzt, wären bald erneut<br />
Mitarbeiter gegangen, da die Unternehmenskultur<br />
nicht den aktuellen Bedürfnissen<br />
der Mitarbeiter entsprach. Das wäre nicht<br />
nachhaltig gewesen. Deshalb beginne ich immer<br />
<strong>mit</strong> der Kultur. Mein Ansatz ermöglicht es,<br />
genau zu analysieren, in welchen Bereichen<br />
das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo es<br />
noch professionelle Unterstützung benötigt.<br />
Foto: © Detlef Szillat<br />
Bevor du diesen ganzheitlichen Ansatz<br />
fahren kannst, musst du die Verantwortlichen<br />
doch erst einmal überzeugen.<br />
Absolut. Das richtige Mindset muss schon in
der Geschäftsführung vorhanden sein. Nur,<br />
wenn das Top-Management versteht, dass die<br />
Menschen das wichtigste Gut im Unternehmen<br />
sind, kann mein Ansatz greifen. Wenn dieses<br />
Mindset nicht gegeben ist, kann ich das Unternehmen<br />
nicht weiterentwickeln.<br />
Und das thematisierst du in deinem Vortrag<br />
„Personal – der Game-Changer Nr.1“?<br />
In meinem etwa 45-minütigen Impulsvortrag<br />
ziele ich darauf ab, Personalentscheider und<br />
Topmanager für zukünftig relevante New-<br />
Work-Themen zu sensibilisieren. Ich erörtere,<br />
wie sie ihre Unternehmen durch Anpassungen<br />
in Prozessen und Strukturen zukunftsfähig gestalten<br />
können und dass das letztendlich auch<br />
ihr Unternehmensergebnis verbessert. Dabei<br />
gehe ich ins Detail und präsentiere konkrete<br />
Ansätze, die Verantwortliche umsetzen können,<br />
um sich effektiv auf die Zukunft vorzubereiten.<br />
Interessanterweise sind diese Maßnahmen<br />
oft nicht <strong>mit</strong> hohen Kosten verbunden.<br />
Es geht vielmehr darum, die richtigen Hebel in<br />
Bewegung zu setzen und zu wissen, welche<br />
KPIs besonders aussagekräftig sind.<br />
Kannst uns einen solchen Hebel nennen?<br />
Klar. Nehmen wir das Bewerber-Management-System<br />
und die Frage: Wie schaffen wir<br />
es, dass mehr Bewerbungen auf unsere Stellen<br />
bei uns ankommen? Die Antwort ist einfach:<br />
Wir sollten die Hürden für eine Bewerbung so<br />
niedrig wie möglich halten. Dieser Ansatz ist<br />
vergleichbar <strong>mit</strong> dem Check-out-Prozess im<br />
E-Commerce: Je mehr Hindernisse ein Käufer<br />
überwinden muss, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit,<br />
dass er den Kaufvorgang abbricht.<br />
Bei Bewerbungen verhält es sich ähnlich.<br />
Warum ist es notwendig, dass Kandidaten<br />
stets ein Motivationsschreiben einreichen?<br />
Für die erste Auswahlphase genügt es, zu<br />
wissen, dass eine Person die erforderlichen<br />
Qualitäten hat oder das Potenzial besitzt, diese<br />
zu entwickeln. Sogar der Lebenslauf könnte<br />
durch einen einfachen LinkedIn-Link ersetzt<br />
werden. Indem Unternehmen niedrigere<br />
Foto: © Detlef Szillat
Bewerbungshürden setzen, steigern sie die<br />
Wahrscheinlichkeit, mehr Bewerbungen zu erhalten.<br />
In einer späteren Phase können dann<br />
weitere Unterlagen angefordert werden, aber<br />
initial sollte der Bewerbungsprozess möglichst<br />
einfach gestaltet sein. Über diese Thematik<br />
spreche ich in meinem Vortrag.<br />
Gibt es bestimmte Standards, die heute in<br />
einer neuen Generation nicht mehr verhandelbar<br />
sind?<br />
Kicker und Obstkörbe sind heute nicht mehr<br />
die Anreize, die sie einmal waren; sie sind zum<br />
Standard geworden und gehören nicht mehr<br />
in eine Stellenanzeige. Zudem sollten wir die<br />
Generation Z nicht unterschätzen. Diese jungen<br />
Menschen möchten etwas bewirken und<br />
sind sehr gestaltungsfreudig. Ihr Ansatz unterscheidet<br />
sich jedoch von anderen Generationen:<br />
Sie schätzen die Freiheit, beispielsweise<br />
vier Wochen in Portugal surfen zu können und<br />
dabei aus dem Home-Office zu arbeiten. Dies<br />
verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie<br />
gearbeitet und wie Arbeit in das Privatleben<br />
integriert wird, wandelt. Um solche Bewerber<br />
zu gewinnen, müssen Unternehmen heute<br />
sehr flexibel sein – und neuen Beschäftigungsmodellen<br />
offen gegenüberstehen.<br />
Wie misst du den Erfolg deiner HR-Projekte?<br />
Gibt es spezifische KPIs oder Feedback-Systeme,<br />
die du bevorzugst?<br />
Das kommt immer auf die Unternehmenssituation<br />
an. Ich habe für mich ungefähr 30 relevante<br />
KPIs definiert, die erfolgskritisch sind. Als Beispiel:<br />
Ein wichtiger Wert, den Unternehmen<br />
heute kennen sollten, ist die „Time-to-Hire“, also<br />
die Zeit, die benötigt wird, um eine offene Stelle<br />
zu besetzen. Der Durchschnitt liegt aktuell<br />
bei 122 Tagen. Je länger eine Stelle unbesetzt<br />
bleibt, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen.<br />
Eine weitere KPI ist als Beispiel<br />
die „Time-to-Response“, die durchschnittliche<br />
Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum<br />
Erstkontakt. Die liegt in TOP-Unternehmen<br />
unter 2 Stunden.<br />
Foto: © Detlef Szillat
Das ist wie die Reaktionszeit beim Service.<br />
Genau. Eine schnelle Rückmeldung hat einen<br />
großen Einfluss darauf, wie sich Kunden oder<br />
eben Bewerberinnen behandelt fühlen. Eine<br />
schnelle, wenn auch vorläufige Antwort wie<br />
„Vielen Dank für Ihre Bewerbung, wir melden<br />
uns morgen bei Ihnen“ kann bereits einen positiven<br />
Eindruck hinterlassen.<br />
Die Krankenquote pro Abteilung ist ein<br />
weiterer KPI, der aufschlussreich sein kann.<br />
Eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote<br />
in einer Abteilung kann auf Probleme wie<br />
zu hohen Arbeitsdruck oder allgemein eine<br />
negative Arbeitskultur hinweisen. Ebenso ist<br />
die Fluktuationsquote von großer Bedeutung,<br />
da sie viel über die Organisationskultur aussagt.<br />
Solche KPIs sind für Unternehmen wichtig,<br />
denn sie liefern unverfälschte Daten und<br />
dienen als Frühwarnsystem für potenzielle<br />
Probleme. Oder, wie wir im Sport sagen: Die<br />
Tabelle lügt nicht.<br />
Ich empfehle Unternehmen immer, sich auf<br />
der Bewertungsplattform Kununu umzusehen,<br />
um ein klares Bild davon zu bekommen,<br />
wie sie wahrgenommen werden. Es<br />
gibt oft einen Unterschied zwischen dem<br />
eigenen Selbstbild (Image) und der Außenwahrnehmung<br />
(Reputation). Wenn Image<br />
und Reputation übereinstimmen und beide<br />
positiv sind, zeigt das, dass das Unternehmen<br />
vieles richtig macht. Dies ist ein wichtiger<br />
Indikator für die Attraktivität eines<br />
Unternehmens als Arbeitgeber.<br />
Genau, ich sehe das Employer-Branding als das<br />
Image des Unternehmens an, während die Reputation<br />
letztendlich die wahre Unternehmenskultur<br />
widerspiegelt. Die Plattform Kununu ist<br />
besonders empfehlenswert, weil potenzielle<br />
Bewerber dort nicht nur einen Einblick in die tatsächliche<br />
Unternehmenskultur erhalten, sondern<br />
auch erfahren können, wie das Unternehmen<br />
<strong>mit</strong> Mitarbeitenden im Trennungsprozess<br />
umgeht. Ich habe sogar Fälle erlebt, in denen<br />
entlassene Mitarbeiter eine positive Bewertung<br />
auf Kununu hinterlassen haben, weil der Trennungsprozess<br />
und das Off-Boarding transparent<br />
und sozialverträglich gestaltet waren. Dies<br />
zeigt, dass sie sich auch in dieser letzten Phase<br />
des Employee-Life-Cycles gut betreut fühlten.<br />
Off-Boarding, ein spannendes Thema. Ein<br />
professionelles Off-Boarding ist vielen<br />
Unternehmen wohl gar nicht bewusst.<br />
Offen gestanden: Ich kannte dieses Wort<br />
auch nicht.<br />
Ein weiteres, oft unterschätztes Konzept ist<br />
das „Pre-Boarding“, also die Betreuungsphase<br />
zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung<br />
und dem eigentlichen Arbeitsbeginn<br />
eines neuen Mitarbeiters. Diese Phase<br />
kann zwischen vier Wochen und sechs Monaten<br />
liegen – und sie ist kritisch, da in dieser Zeit<br />
viel passieren kann, was die Entscheidung des<br />
neuen Mitarbeiters beeinflussen könnte.<br />
Nehmen wir an, der Vertrag ist unterschrieben,<br />
und der Arbeitsbeginn ist in drei Monaten.<br />
Wenn in dieser Zeit keinerlei Kontakt zwischen<br />
dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen<br />
besteht, bleibt die Bindung schwach. Sollte<br />
sich dann ein anderer Personaler <strong>mit</strong> einem<br />
attraktiven Jobangebot melden, könnte der<br />
neue Mitarbeiter geneigt sein, dieses Angebot<br />
zumindest in Betracht zu ziehen, da keine starke<br />
Bindung zum neuen Arbeitgeber besteht.<br />
Ein gegenteiliges Szenario wäre, wenn die<br />
neue Mitarbeiterin bereits innerhalb kürzester<br />
Zeit nach der Vertragsunterzeichnung eine<br />
herzliche Nachricht via WhatsApp von einem<br />
Personalverantwortlichen, einem Vorgesetzten<br />
oder einem Team<strong>mit</strong>glied erhält, wie zum<br />
Beispiel: „Wir freuen uns auf dich! Bald geht es<br />
los!“ oder „Wir möchten dich schon mal zum<br />
nächsten Team-Event einladen, hast du Lust?“<br />
Solche Gesten können auf emotionaler Ebene<br />
eine Bindung und ein inneres Engagement bei<br />
der neuen Mitarbeiterin fördern. Erhält sie nun<br />
ein anderes Jobangebot, wird sie wahrscheinlich<br />
anders darauf reagieren.<br />
Das verdeutlicht, wie wichtig Kultur, Wertschätzung<br />
und effektives Employer-Branding<br />
sind – und das alles ist keine Raketenwissenschaft!<br />
Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Wie<br />
gehst du in deiner Arbeit <strong>mit</strong> dem Thema<br />
der digitalen Transformation und New<br />
Work um?<br />
Zum Thema New Work sage ich immer, man<br />
muss nicht über jedes Stöckchen springen,<br />
nicht jeder braucht eine Vier-Tage-Woche.
Foto: © Detlef Szillat<br />
Aber: Wir müssen uns da<strong>mit</strong> auseinandersetzen,<br />
dass die Babyboomer weniger werden.<br />
Und wir müssen uns <strong>mit</strong> Menschen beschäftigen,<br />
die werteorientierte Unternehmen bevorzugen.<br />
Das heißt, die Unternehmenskultur<br />
und so<strong>mit</strong> auch das Thema Employer-Branding<br />
werden zunehmend wichtiger. Das sind die<br />
größten Herausforderungen. Der Personalmangel<br />
ist nur eine Nebenerscheinung. Wer<br />
heute eine Kultur etabliert, <strong>mit</strong> der sich die Mitarbeitenden<br />
identifizieren können – und dann<br />
noch gutes Branding macht – hat es im reinen<br />
Recruiting hinterher leicht.<br />
Kritiker könnten argumentieren, dass<br />
interimistische HR-Führungskräfte<br />
nur kurzfristige Lösungen bieten und<br />
möglicher weise nicht tief genug in die<br />
Unternehmenskultur eintauchen können,<br />
um einen langfristigen Wandel zu bewirken.<br />
Wie begegnest du solchen Kritiken?<br />
Ich lege Wert darauf, nachhaltig zu wirken.<br />
Die Maßnahmen, die ich implementiere, sollen<br />
dem Unternehmen langfristige Vorteile bieten.<br />
Ich entwickle Ziele und Maßnahmen nicht im<br />
Alleingang, sondern in enger Zusammenarbeit<br />
<strong>mit</strong> den beteiligten Mitarbeitern. Sobald diese<br />
die Änderungen in ihrer Kultur und ihren<br />
Handlungsweisen verankert haben, sehe ich<br />
meine Aufgabe als erfüllt an. Deshalb biete<br />
ich ein 360-Grad-Konzept an, das darauf abzielt,<br />
Probleme nicht nur oberflächlich zu behandeln,<br />
sondern die Ursachen grundlegend<br />
anzugehen und dauerhafte Veränderungen zu<br />
bewirken.<br />
Ich arbeite daran, HR-Abteilungen so umzugestalten,<br />
dass sie sich von der reinen Verwaltungsfunktion<br />
lösen und zu proaktiven Gestaltern<br />
werden. Dazu biete ich Sparring-Sessions<br />
an, in denen ich die Beteiligten über einen bestimmten<br />
Zeitraum hinweg weiter begleite und<br />
challenge, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.
Über Ulvi I. AYDIN<br />
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive<br />
Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-<br />
Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international<br />
agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er<br />
<strong>mit</strong>telständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund<br />
Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung<br />
und Vertriebsexzellenz.<br />
AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk<br />
qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,<br />
Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.<br />
Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband<br />
„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“<br />
Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater.<br />
Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt<br />
er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche,<br />
Springer Professional, Transformations-Magazin,<br />
Controller Magazin etc.).<br />
<br />
“<br />
The titles<br />
„<br />
I'm<br />
proud of most?<br />
Easy!<br />
‚Dad‘ and ‚Grandpa‘.<br />
Mehr Infos: www.aycon.biz<br />
Qualifizierter Aufsichtsrat<br />
www.aycon.biz<br />
Kontakt<br />
www.aycon.biz<br />
+49 (172) 89 399 30<br />
ulvi.aydin@aycon.biz<br />
Klare Ansagen und hilfreiche Tipps
Über <strong>Matthias</strong> <strong>Krebs</strong><br />
„Recruitment ist heute Sales, Employer Branding ist Marketing<br />
und Corporate Culture ist Strategie & Nachhaltigkeit.“<br />
<strong>Matthias</strong> <strong>Krebs</strong>® ist HR-Interim Manager und Führungskraft<br />
auf Zeit. Er führt Unternehmen strategisch und operativ in die<br />
Zukunft der Arbeitswelt. Unter dem Dach der „Personalbeschaffung“<br />
vereint er die drei Säulen Recruitment, Employer<br />
Branding und Corporate Culture ganzheitlich. Neben strategischem<br />
Aufbau und Optimierung von Prozessen hat er sich auf<br />
den operativen Ausbau von Abteilungen, Digitalisierung von<br />
HR-Prozessen und den Einsatz von künstlicher Intelligenz spezialisiert.<br />
Sein New Work Managementkonzept RecruitTHREE60®<br />
zielt darauf ab, Unternehmen nachhaltig auszurichten und als<br />
attraktive Arbeit geber zu positionieren. Das Ergebnis ist letztendlich<br />
die Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Unternehmensergebnisses.<br />
Seine Expertise liegt besonders in der<br />
Restrukturierung der Personalbeschaffung. Mit zahlreichen<br />
HR-Projekten in der Werkzeugbranche, Bauzulieferer-, Maschinenbau-<br />
und Auto motive-Industrie ist er eine führende Interim-<br />
Führungskraft in der D-A-CH Region. Als HR-Beirat berät er das<br />
Top-Management in HR-relevanten Zukunftsthemen und ist als<br />
Key-Note Speaker und Autor aktiv.<br />
Mehr Infos: www.matthias-krebs.de<br />
„Recruitment<br />
ist heute Sales,<br />
Employer<br />
Branding ist<br />
Marketing und<br />
Corporate<br />
Culture ist<br />
Strategie “&<br />
Nachhaltigkeit.<br />
Kontakt<br />
www.matthias-krebs.de<br />
+49 (157) 86 806 441<br />
m.krebs@krebs-consulting.com<br />
HR-Interim Manager | HR-Beirat | HR-Advisor
Bist Du die Person,<br />
die Du gebraucht hättest,<br />
als Du jung warst?<br />
„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen.<br />
Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.<br />
“<br />
Jean-Jaques Rousseau<br />
Der Mensch sieht sich selbst etwas jünger,<br />
als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist<br />
faktisch immer so. Das kann bei Managern<br />
ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen:<br />
Wer sich in diesem Alter immer noch über<br />
jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht<br />
abgeben kann, will, möchte oder sich von<br />
komplexen Herausforderungen aus der Bahn<br />
werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich<br />
nicht gerecht!<br />
den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg<br />
zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja,<br />
gerne zu teilen! Das geht nicht <strong>mit</strong> Meckern<br />
und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines<br />
Senior Managers erwartet Seniorität, also:<br />
Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration.<br />
Und: Orientierung! Ein Senior Manager<br />
macht seine Mitmenschen besser. Wer das<br />
nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich<br />
WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen<br />
– und verfehlt seine Rolle.<br />
Was bedeutet Seniorität?<br />
Ja, Seniorität hat etwas <strong>mit</strong> dem Alter zu tun<br />
– im Business-Kontext aber vor allem <strong>mit</strong> der<br />
Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung<br />
ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten<br />
Erfolge! Es hat auch was <strong>mit</strong> Kompetenz<br />
zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung<br />
definiert als die Trinität aus<br />
• Wissen<br />
• Wollen<br />
• Können<br />
Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus<br />
ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen<br />
Mehr Leben hinter sich,<br />
als vor sich<br />
Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie<br />
bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich,<br />
als vor sich. Das sagt einem schon alleine<br />
die Versicherungsmathe matik. Sie sollten<br />
die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig<br />
und souverän in Ihrem Umfeld auftreten.<br />
Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt<br />
waren? Haben sie sich einen Mentor wie<br />
Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht?<br />
Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen<br />
Managern geschaut? Seien Sie die Person, die<br />
Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!
Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von<br />
Ihnen als Senior Manager:<br />
• Orientierung<br />
• Impulse<br />
• Inspiration<br />
• Kluge Perspektiven<br />
• Gute Gedanken-Angebote<br />
Wie viel Prozent Seniorität<br />
haben Sie bereits erreicht?<br />
Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0<br />
bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore<br />
Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt,<br />
Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter<br />
weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt<br />
diese Person sein? In meinen Gesprächen<br />
<strong>mit</strong> Managern stelle ich diese Fragen. Direkt.<br />
Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager<br />
müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren.<br />
Sie sind erfahrene Mentoren, die ihre<br />
Leute besser machen, als sie es selbst einmal<br />
waren.<br />
Was denken Sie?<br />
Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus?<br />
Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue<br />
mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und<br />
Widersprüche.<br />
Orientierung geben!<br />
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Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst
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