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52 | IT MANAGEMENT Equity Story Brand Awareness Bild 2: Beispiel eines möglichen Werteradars Risikokapital Kundenzufriedenheit & -bindung Umsatz Core Produkt Sales Mitarbeiter Branding Equipment Auslastung Kosten reduktion Mitarbeiter- Effektivität die Mitarbeiter transparent macht - zum Beispiel mit einem Werteradar (siehe Bild 2). Ökologische & soziale Nachhaltigkeit Prozessgeschwindigkeit & -Qualität Technologie- & Daten Expertise Agile Kultur & Lernen In dieser Phase gilt es, das Grafik technisch und kulturell Mögliche sowie die 2: Beispiel eines möglichen Werteradars Unternehmensziele zu kalibrieren; außerdem eine Transformationsarchitektur zu entwerfen, die eine Balance zwischen den Zielen, dem Reifegrad der Organisation und dem technisch Machbaren gewährleistet. Am Ende dieser Phase steht ein erster Plan, wie die integrierte digitale Transformation angegangen werden soll. Dieser muss im Umsetzungsprozess permanent überprüft und angepasst werden. Umsetzungsebene: Bei der Umsetzung geht es unter anderem darum, den Transformationsprozess professionell zu begleiten und sicherzustellen, dass alle Beteiligten gut getaktet zusammenarbeiten. Ein Programm-Management, das die Technologie, Business-Ziele und Personalentwicklung ausbalanciert und alle relevanten Stakeholder top-down involviert, ist hierbei der Schlüssel zum Erfolg. Auf Basis des Programmdesigns ergeben sich unter anderem folgende Umsetzungsschritte: ➧ PMO-Struktur zur Steuerung aufbauen, ➧ Qualifizierung des oberen Managements, ➧ Kommunikations-Roll-Out (Ziele, Vorgehen, Verantwortlichkeiten), ➧ Projektidentifikation, -integration und -priorisierung, ➧ Qualifizierung der Projektleiter, ➧ fortlaufende Reviews und Anpassungen sowie Change-Kommunikation. Dabei gilt es stets die vier in Bild 3 dargestellten Ebenen der integrierten Umsetzungssteuerung zu beachten, da diese interagieren. Strategie & Werte Unternehmen eine End-to-End-Prozessorganisation etabliert werden, die sicherstellt, dass alle in einen Geschäftsprozess involvierten Personen und Bereiche bestmöglich zusammenarbeiten. Verankerung: Integrierte digitale Transformationsprojekte zielen darauf ab, in den Unternehmen ein Zusammenarbeitsmodell zu etablieren, das gewährleistet, dass die angestrebte Art, wie in der Organisation an der Digitalen Transformation gearbeitet wird, zum neuen Standard wird. Deshalb ist es wichtig, die neuen Rollen und Verantwortlichkeiten einzuüben. Das erfordert einen prozessbegleitenden Support der Inhaber der verschiedenen Rollen – fachlich und persönlich. Technologie & Architektur Bei einem so strukturierten Vorgehen werden die unternehmerischen Problemstellungen, die mit der digitalen Transformation verbunden sind, nachhaltig gelöst. Zudem werden die Mitarbeiter dazu befähigt, den Transformationsprozess eigenständig voranzutreiben. Deshalb sichert es langfristig den Markterfolg. Dies ist auch nötig, weil das primäre Ziel der integrierten digitalen Transformation nicht lokale und funktionale Verbesserung ist. Vielmehr soll im People & Organisation Alignment & Steuerung Bild 3: Die vier Ebenen einer integrierten Umsetzungssteuerung Januar/Februar 2024 | www.it-daily.net
IT MANAGEMENT | 53 darauf abzielen, dass Unternehmen sich strategisch neu in ihren Märkten positionieren und teilweise neu erfinden. Für das Planen und Realisieren solcher Projekte ist neben einem strategischen auch ein unternehmerisches Denken nötig. dell zu etablieren, das gewährleistet, dass die angestrebte Art, wie in der Organisation an der Digitalen Transformation gearbeitet wird, zum neuen Standard wird. Wichtig ist deshalb auch, die neuen Rollen und Verantwortlichkeiten einzuüben. Ganzheitliche und nachhaltige Unternehmensentwicklung Bei digitalen Transformationsprojekten entsteht die gewünschte Nachhaltigkeit durch die organische Verbindung der technologischen Innovation mit einer zielorientierten Organisations- und Personalentwicklung. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Management- und Führungskräfteentwicklung, da das Top-Management der Prozesstreiber sein muss. BEIM ENTWICKELN EINES INTEGRIERTEN DIGITALEN TRANSFOR- MATIONSANSATZES GILT ES, VIER SICH TEILS ÜBERLAPPENDE PHASEN ODER EBENEN ZU UNTERSCHEIDEN. Paul Schwefer, Associate Expert, Kraus & Partner, www.kraus-und-partner.de ➤ „Welche Lösung bietet uns als Fachabteilung den größten Nutzen?“ Eine eher untergeordnete Rolle spielten hingegen Fragen wie: Es erfordert zudem eine Vision: ➤ Wie entwickelt sich voraussichtlich unser Markt? ➤ Welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus für unser Unternehmen? ➤ Welche neuen Problemlösungen sind künftig aufgrund der technologischen Entwicklung möglich? ➤ Welche Produkte und Leistungen werden künftig von unseren Zielkunden nachgefragt? Deshalb muss die Verantwortung für diese Projekte auf der Top-Ebene der Unternehmen angesiedelt sein und bleiben, selbst wenn die Verantwortung für das Realisieren gewisser Teilprojekte an Fachabteilungen delegiert wird. Bei den Innovationsprojekten der Vergangenheit lag die Verantwortung für das Realisieren der Projekte meist beim Leiter der IT-Abteilung. Sein Team implementierte die Technik und schulte die Mitarbeiter. Die Projektverantwortung trugen also die Personen, die das größte IT- Know-how hatten. Ähnlich verhielt es sich bei den Innovationsprojekten, die auf das Optimieren einzelner Prozesse abzielten. Bei ihnen gab das Top-Management zwar oft das Projekt und die erforderlichen Mittel frei, die Verantwortung für die Umsetzung lag aber meist bei dem IT-Leiter oder CIO, also dem Leiter der Abteilung mit dem größten IT-Know-how, und den Leitern der betroffenen Fachabteilungen, weil sie den sogenannten „Need“ vor Ort am besten kannten. Dadurch standen beim Projektmanagement solche Fragen im Vordergrund wie: ➤ „Was ist die IT-technisch beste Lösung?“ ➤ „Welche Lösung wäre aufgrund der Strategie und Entwicklungsziele des Unternehmens sinnvoll?“ ➤ „Wie kompatibel sind die angedachten Lösungen mit der (angestrebten) IT-Architektur im Unternehmen?“ Aufgabe des Top-Management Eine solche Verlagerung der Projektverantwortung auf die Fachebene ist auch heute noch möglich und zuweilen sogar sinnvoll – unter anderem, weil die Unternehmen heute viel mehr Erfahrung mit dem Implementieren digitaler Problemlösungen haben. Deshalb hat sich auch der Charakter vieler Projekte im Digitalbereich geändert: Aus früheren Innovationsprojekten wurden Routineprojekte und aus Akzeptanzprojekten Innovationsprojekte. Anders sieht dies jedoch bei den Wandeloder Transformationsprojekten aus, die Höhere Digitalkompetenz erforderlich Zudem müssen die Verantwortlichen auf der Top-Ebene eine höhere Digitalkompetenz als früher haben. Diese ist nötig, damit sie einschätzen können, ➤ welche Problemlösungen aufgrund der technologischen Entwicklung künftig möglich sind und ➤ welche Relevanz diese für die Strategieentwicklung und das Geschäftsmodell des Unternehmens haben. Denn nur, wenn das Top-Management über diese Beurteilungskompetenz verfügt, kann es das Gesamtprojekt so aufsetzen, dass dieses dem Bedarf der Organisation und den künftigen Marktanfordernissen entspricht. Zudem kann es nur dann im Projektverlauf beurteilen, inwieweit die Entwicklung des Unternehmens dieses dem Ziel, langfristig einer der Top-Player im Markt zu sein, auch wirklich näherbringt. Paul Schwefer www.it-daily.net | Januar/Februar 2024
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