Thomas Helfer Wissensarbeit

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Gefördert kann diese werden z.B. durch Anreizsysteme, kooperationsfördernde Arbeitsumgebungen oder über spezielle Weiterbildungsmaßnahmen. 20 Wissensgenerierung Wissensgenerierung meint die Prozesse der Wissensbeschaffung. Dies kann sowohl extern als auch intern erfolgen. Extern durch Neueinstellungen, Kooperationen oder fremdes Expertenwissen, intern durch das Einrichten spezieller Wissensressourcen wie Entwicklungs-, Forschungs-, oder Weiterbildungsabteilungen. 21 Wissensnutzung Bei der Wissensnutzung geht es um die konkrete Umsetzung von Wissen in Entscheidungen und Handlungen bzw. um die Transformation von Wissen in Produkte oder Dienstleistungen. Diese Kategorie wird dann zur Evaluation für den Wissensmanagementprozess herangezogen. 22 5. Vernetzung von Wissen – Wissensnetzwerke Die systematische Vernetzung von Wissen ist ein weiterer wichtiger Baustein für Wissensarbeit. Geht es beim Wissensmanagement vor allem um den systematischen Umgang mit Information und Wissen, werden bei der Vernetzung Organisationsstrukturen geschaffen, die für einen strukturellen Rahmen für Wissensarbeit sorgen. Netzwerk war ursprünglich ein rein technischer Fachausdruck. Als solcher begegnet er uns beispielsweise in der Informations- und Kommunikationstechnologie, aber auch in anderen Bereichen, wie beim Stromnetz oder beim Straßen- und Schienennetz. Dieses technische Netzwerk - Bild beschreibt anschaulich die Struktur eines Netzwerkes: Netzwerk als ein nicht völlig dezentrales, doch polyzentrisches Geflecht von teilautonomen Einheiten, die in ihrer Wechselwirkung einander voraussetzen und bedingen. 23 Der Begriff hat sich jedoch über die technischen Sichtweise hinausentwickelt, hin zu einer personalen Sichtweise. Netzwerk bedeutet hier, sich spontan organisierend und reorganisierend, basierend auf persönlichen Kontakten - real oder virtuell - einer lebendigen Gemeinschaft und einer vielfältigen Kommunikation eines jeden mit jedem Bereich, bei einem Minimum an zentraler Koordination. Netzwerke werden nicht autoritär geführt, sie beinhalten kein streng hierarchisches Beziehungsgeflecht zwischen Menschen, sondern ermöglichen selbstregelnde Kommunikations- und Entwicklungsprozesse. Ein weiterer Aspekt kommt aus der Organisationsforschung. Man war sich der Tatsache bewusst geworden, dass gerade große Organisationen durch die Regelung der förmlichen Funktionskompetenzen alleine noch lange nicht funktionieren. Hinter dem formalen Organigramm besteht eine zweite Ebene, ein verstecktes und unsichtbares, aber reales und sehr wirksames Geflecht von informellen und personengebundenen Beziehungen. Hierbei wird das lineare Denken abgelöst, welches Entwicklungen lediglich fortschreibt, jedoch die Interdependenzen verschiedener relevanter Bereiche nicht ausreichend berücksichtigt. Hier finden meist die eigentlichen Weichenstellungen statt. 20 vgl. REINMANN-ROTMEIER, G./MANDL, H. 2000, S. 19 21 vgl. ebenda, S. 20 22 vgl. ebenda, S. 21 23 vgl. HUBER, J.: Die Netzwerkidee. Rückblick und Ausblicke. In: BURMEISTER, K./CANZLER, W/ KREIBICH, R. (Hrsg.), S. 43
Aus diesem kommunikativen und interaktiven Umfeld heraus ergeben sich folgende Eigenschaften und Grundstrukturen von Netzwerken: 24 • Dezentralität • Selbstorganisation und Enthierarchisierung • Verflechtung mit Rückkopplungsschleifen • Partizipation • Flexibilität 5.1 (Wissens-) Communities als praktische Umsetzung der Netzwerkidee Bei der Umsetzung der Netzwerkidee bietet sich das Community-Konzept an. Vereinfacht gesagt kann man Communities als „Gemeinden“ beschreiben, mit einem „Marktplatz“, auf dem man sich trifft und sich austauscht. Dieser „Marktplatz“ ist so gestaltet, dass Kommunikation und Austausch gefördert und unterstützt werden. Konkret stellt sich eine Community folgendermaßen dar: 25 • informelle Personennetzwerke mit einem einflussreichen „Vorreiter-Kern“ • eine lose gekoppelte Peripherie als struktureller Rahmen • gemeinsame Interessen und/oder Problemstellungen als „Treiber“ • Kommunikation, Kooperation, Erfahrungsaustausch, Wissensbeschaffung und wechselseitiges Lernen als zentrale Prozesse • Eigenverantwortung, Selbstorganisation, eine gemeinsame Verständigungsbasis und geteilte Ressourcen und eine gemeinsame Identität als Gruppe Daraus ergeben sich folgende Eigenschaften von (Wissens-) Communities: Communities stellen ein Zentrum und den Knotenpunkt für Kommunikation dar. Sie geben Informationen und Wissen unbürokratisch weiter und vereinfachen damit die Verteilung von Erfahrung und Wissen. Dies führt zu Anwendungsnetzen, die ein wechselseitiges von einander Lernen ermöglichen. Der offene Austausch erzeugt Synergieeffekte und innovative Impulse, vor allem durch die mögliche Interaktion zwischen den verschiedenen Mitgliedern/Experten. Durch die strukturelle Offenheit lässt sich bereichs- und fächerübergreifendes Denken fördern. Dadurch stellen Communities Bedingungen her, die eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Wissensarbeit bilden. Dabei geht es auch um eine Kulturveränderung, hin zu einer Wissens- und Lernkultur, einer Kommunikations- und Kooperationskultur und um eine Innovationskultur. 26 Communties bilden sowohl ein Gegengewicht als auch eine Ergänzung zu den klassischen, bürokratischen und daher starren und unflexiblen hierarchischen Organisationsstrukturen. 5.2 (Wissens-) Communities in der Praxis In der Wirtschaft, besonders bei wissensbasierten Dienstleistungsunternehmen findet man immer häufiger informelle Zusammenschlüsse und Beziehungsnetzwerke, die sog. Service Communities. Hierbei stehen solche Erwartungen im Vordergrund, die sich auf Leistungsaspekte beziehen, um am Markt bestehen zu können. Synergieeffekte können 24 vgl. ebenda, S. 45 25 vgl. REINMANN-ROTHMEIER, G./MANDL, H.: Die Entwicklung von Learning Communities im Unternehmensbereich am Beispiel eines Pilotprojekts zum Wissensmanagement. Forschungs- Bericht Nr. 110. 1999, S. 5 ff 26 vgl. WINKLER, K./REINMANN-ROTMEIER, G./MANDL, H.: Learning Communities und Wissens- management. FB 129.2000, S. 12-27
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