E-Collaboration | Namics Wissen

E-Collaboration 

Mehrwerte durch moderne 

Kommunikationsmittel schaffen 

Whitepaper 

Martin Hornstein, Andreas Fischler, Michael Pertek, Markus Koller 

namics ag, 3. Dezember 2008 

namics ag 

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Whitepaper E-Collaboration – Mehrwerte durch moderne 


Übersicht 

© 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas 

Fischler, Michael Pertek, Markus 

Koller 

3. Dezember 2008 Seite 2 

1 Abkürzungsverzeichnis 5 

2 Zusammenfassung 6 

3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 7 

4 Nutzen und mögliche Gefahren 14 

5 E-Collaboration-Module 20 

6 Marktübersicht: E-Collaboration-Systeme 46 

7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in drei Phasen 49 

8 Fazit 57 

9 Unternehmen und Dienstleistungen 58 

10 Literaturverzeichnis 60 

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Inhaltsverzeichnis 



Koller 


1 Abkürzungsverzeichnis 5 

2 Zusammenfassung 6 

3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 7 

3.1 Definition 8 

3.2 Warum E-Collaboration? 8 

3.3 E-Collaboration: Von gestern bis heute 11 

4 Nutzen und mögliche Gefahren 14 

4.1 Erwarteter Nutzen 14 

4.2 Mögliche Gefahren? 17 

5 E-Collaboration-Module 20 

5.1 Erste Generation: Basis-Module 20 

5.1.1 E-Mail 20 

5.1.2 Kalender 22 

5.1.3 VoIP/Telefon 23 

5.2 Zweite Generation: Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt 25 

5.2.1 Instant Messaging 25 

5.2.2 Presence Awareness 26 

5.2.3 Dokumentenmanagement 28 

5.2.4 Projektmanagement-Tools 29 

5.2.5 Desktop Sharing, Whiteboards und Online Meetings 30 

5.3 Dritte Generation: Social Software und Web 2.0 32 

5.3.1 Tagging, Tag-Clouds und weitere 32 

5.3.2 Wikis 35 

5.3.3 Blogs 38 

5.3.4 Social Bookmarking 39 

5.3.5 Profile und Social Networking 41 

5.3.6 RSS-Feeds (Reader) 44 

6 Marktübersicht: E-Collaboration-Systeme 46 

6.1 Microsoft: Microsoft Office SharePoint Server 2007 46 

6.2 IBM: Lotus Quickr/Connections 47 

6.2.1 Sonstige Anbieter: Open Source 48 

7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in drei Phasen 49 


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Koller 


7.1 Strategie 50 

7.2 Anforderungsanalyse 51 

7.3 Fachkonzept 55 

8 Fazit 57 

9 Unternehmen und Dienstleistungen 58 

9.1 Unternehmensinformation zu namics 58 

10 Literaturverzeichnis 60 


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1 Abkürzungsverzeichnis 

CTI Computer Telephony Integration 

DM Dokumentenmanagement 

GUI Graphical User Interface 

IM Instant Messaging 

KKK (CCC) Kommunikation, Koordination, Kooperation 

PA Presence Awareness 

PM Projektmanagement 

(Communication, Coordination, Cooperation) 

RSS Really Simple Syndication 

SWOT-Analyse Strengths, Weaknesses, Opportunities und 

Threats-Analyse 

VoIP Voice over IP 

WYSIWYG What You See Is What You Get 



Koller 



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2 Zusammenfassung 



Koller 


In der heutigen Wissensgesellschaft wird die Kommunikation, 

Koordination und Kooperation (KKK 1 , =E-Collaboration) zwischen 

Mitarbeitern, immer wichtiger. Addiert man den Aspekt der Komplexität 

von Projekten hinzu, liegt die Notwendigkeit von professionellen E- 

Collaboration-Systemen, welche die Menschen in der Zusammenarbeit 

unterstützen, auf der Hand. Nur mit Hilfe von Software, die KKK 

unterstützt, werden die steigenden Anforderungen im Bezug auf 

Effektivität und wirtschaftliche Effizienz erfüllt. 

Dieses Whitepaper beschäftigt sich mit den heutigen Modulen der E- 

Collaboration, erklärt, welche Gefahren und Möglichkeiten in der E- 

Collaboration stecken, stellt aktuelle Anbieter vor und liefert eine 

Einführungsmethodik in drei Phasen: von der Strategie zur 

Anforderungsanalyse bis hin zur Konzeption eines E-Collaboration- 

Systems. 

1 Vgl. (Teufel, Sauter, Mühlherr, & Bauknecht, 1995) 


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Dynamisches Intranet 

Die zuvor statischen 

Intranets mit fixem Inhalt 

werden durch den Einsatz 

von E-Collaboration- 

Werkzeugen zunehmend 

zu Zusammenarbeits- 

Plattformen für die 

Mitarbeiter und entwickeln 

sich dadurch dezentral 

dynamisch vom statischen 

Intranet zum „Intra- 

Workspace“. 

3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 



Koller 


Ziel der E-Collaboration ist es, mit Hilfe von webbasierten Informations- 

und Kommunikationslösungen kollaborationsintensive Prozesse zu 

optimieren. Der Schwerpunkt dieser Systeme liegt dabei auf denjenigen 

Prozessen, an denen viele Personen gemeinsam arbeiten und somit ein 

hohes Mass an Kommunikation erfordern. 

E-Collaboration-Tools werden heute zunehmend in die 

Unternehmensintranets und Mitarbeiterportale eingebunden. Damit ebnen 

sie den Weg für die bis dato meist statischen Plattformen mit allgemeinen 

Informationen hin zu dynamischen Intranets, die nicht als einfache 

Informationsplattformen, sondern als Arbeitsinstrumente für die 

Zusammenarbeit von Mitarbeitern benutzt werden. Das zukünftige 

Intranet ist also kein Intranet im herkömmlichen Sinne mehr, sondern wird 

in Zukunft der „Intra-Workspace“ für jeden Mitarbeiter sein. Diese Idee 

erinnert gleichzeitig wieder an das schon etwas ältere Thema 

„Knowledge Management“, nur dass es diesmal durch die Existenz von 

adäquater Kollaborationssoftware auch eine reale Chance gibt, die 

theoretischen Ansätze in die Praxis umzusetzen. Insbesondere das 

zentrale Thema der „Externalisierung von implizitem Wissen“ 2 wird mit 

den neuen E-Collaboration-Tools stärker in den Fokus gerückt. 

Diese neue Transparenz von implizit vorhandenem Wissen könnte in 

einem solchen zukünftigen Intra-Workspace besser denn je gewährleistet 

sein, da die Verteilung des Wissens und der Zugang zu diesem Wissen im 

Unternehmen bei Zuhilfenahme von E-Collaboration-Tools im Mittelpunkt 

steht. Dieser neue Workspace besteht heute aus Werkzeugen, welche 

schon seit längerem im privaten Einsatz sind und nun ihren Weg in die 

Geschäftswelt finden, getreu dem Slogan: „Business follows private use“. 

2 Vgl. (I. Nonaka, 1997) 


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3.1 Definition 



Koller 


Nach der Auswertung mehrerer Definitionen in Büchern, Zeitschriften und 

Webseiten ist die folgende Definition von Sieber wohl die treffendste: 

„Als E-Collaboration-Anwendungen bezeichnen wir die Gesamtheit 

aller Informations- und Kommunikationssysteme, die zur Steigerung 

der Produktivität in der Teamarbeit geeignet sind. Nutzen Teams 

derartige Anwendungen, so betreiben sie E-Collaboration (…).“ 3 

Im Vergleich dazu haben Teufel, Sauter, Mühlherr und Bauknecht bereits 

im Jahr 1995 das Forschungsgebiet 4 rund um die heutige E-Collaboration 

so definiert, dass „(…) Individuen in Arbeitsgruppen oder Teams 

zusammenarbeiten und wie sie dabei durch Informations- und 

Kommunikationstechnologie unterstützt werden können (…)“, um „(…) die 

Effektivität und Effizienz der Gruppenarbeit zu erhöhen“ 5 . 

Im Zentrum dieser beiden Definitionen steht also damals wie heute die 

Teamarbeit, welche durch E-Collaboration produktiver gestaltet werden 

soll. 

3.2 Warum E-Collaboration? 

Diese berechtigte Frage stellen sich nicht nur Unternehmen. Im Zuge 

seiner Dissertation hat Daniel Stoller-Schai 6 diese Fragestellung 

aufgenommen und die Antwort in vier Blöcke unterteilt, wobei diese das 

Potential hervorheben, welches in E-Collaboration steckt (1.), die Fakten 

der heutigen Wissensgesellschaft aufzeigen (2.), die Notwendigkeit von 

E-Collaboration erklären (3.) und die Konsequenzen dieser Abfolge 

darlegen (4.). 

3 (Sieber, 2006 S. 7). 

4 Das Forschungsgebiet trägt den Namen „Computer Supported Cooperative Work“ 

(CSCW). Mehr dazu siehe (Teufel, et al., 1995). 

5 (Teufel, et al., 1995 S. 17). 

6 Vgl. (Stoller-Schai, 2003 S. 5ff). 


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Warum E-Collaboration 

Aufgrund der örtlichen 

Trennung von Mitarbeitern 

und komplexer, 

kollaborationsintensiver 

Prozesse wird E- 

Collaboration immer 

wichtiger. 

Abbildung 1: Warum E-Collaboration? 7 



Koller 


Um die Frage des „Warum“ zu beantworten, sticht aus der Abbildung die 

folgende Feststellung heraus (3.1): „Komplexität erfordert 

Kollaboration 8 “. Je grösser das Projekt bzw. die Firma ist, desto 

wichtiger ist es zu kommunizieren: Eine kleine Firma mit fünf Mitarbeitern 

hat kaum Probleme, effektiv und effizient auf direktem 9 Wege zu 

kommunizieren. Jeder weiss ziemlich genau was der andere weiss und 

kann. Um der Informationsdivergenz bei einer steigender Anzahl von 

Mitarbeitern entgegenzutreten können E-Collaboration-Instrumente 

eingesetzt werden, welche es erlauben, die Produktivität auf hohem 

Niveau zu halten. Tritt eine örtliche Trennung der Mitarbeiter aufgrund z.B. 

der Unternehmensgrösse oder unterschiedlicher Standorte ein, wird die 

Kommunikation über das Web bzw. Internet (Telefon und E-Mail) noch 

wichtiger. E-Collaboration soll die angesprochene direkte Kommunikation 

nicht ersetzen, sondern eine Möglichkeit bieten, so gut wie möglich 

(effizient hinsichtlich der Zeit und Kosten und effektiv hinsichtlich der 

Kommunikation) über Distanzen zu kommunizieren. 

7 Vgl. (Stoller-Schai, 2003 S. 5). 

8 Im Kontext dieser Arbeit wird folgender Zusammenhang zwischen Kollaboration und E- 

Collaboration gesehen: Die Notwendigkeit der Kollaboration mündet in der heutigen Zeit in 

der E-Collaboration mit Hilfe computergestützter (webbasierter) Kollaborationslösungen. 

9 Hierbei ist eine Besprechung „face-to-face“ gemeint, also ohne E-Collaboration-Hilfsmittel. 


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Koller 


Nachfolgend sollen zwei Diagramme an konkreten Beispielen die 

wachsende Notwendigkeit von E-Collaboration nach bestimmten Kriterien 

zeigen: 

Abbildung 2: Beispielhafte Indikatoren für den Einsatz von E- 

Collaboration- Werkzeugen 

Die beiden gezeigten Grafiken zeigen typische Faktoren wie Flugkosten 

und Anzahl Niederlassungen, welche für E-Collaboration relevant sind. 

Kombiniert man nun die Flugkosten mit der Anzahl der Projekte in einem 

Graphen, werden ab einem bestimmten Punkt E-Collaboration- 

Werkzeuge allein unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvoll. 


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Drei Generationen 

1. 

2. 

E-Mail, Telefon und 

Kalender 

Instant Messaging, 

DMS und 

Projektmanagement 

3. Web 2.0, Social 

Software 

Komponenten 

3.3 E-Collaboration: Von gestern bis heute 



Koller 


Um eine einfachere Übersicht über die E-Collaboration-Werkzeuge zu 

ermöglichen, ist es sinnvoll, diese in drei Generationen zu unterteilen: 

Die erste Generation der Kollaborationswerkzeuge bestand aus E-Mail, 

Telefon sowie dem Kalender, die schon seit langem im Einsatz sind. 

Diese begründeten zwar die Anfänge der E-Collaboration, wurden jedoch 

zu dieser Zeit noch nicht unter diesem Überbegriff zusammengefasst. 

In der zweiten Generation nahm man sich Werkzeuge zur Hilfe, die 

bereits teilweise im privaten Bereich benutzt wurden: Instant Messaging 

(Chat) zur Ad-hoc-Kommunikation, Presence Awareness (Information 

darüber, ob die Kollegen verfügbar sind), Dokumentenmanagement- 

Systeme (DMS) zur Sicherung und Bereitstellung von Daten, 

Projektmanagement-Tools zur Vorbereitung, Planung und Durchführung 

von Projekten, Desktop Sharing, um anderen Benutzern Dinge auf dem 

eigenen Bildschirm präsentieren zu können, sowie Whiteboards, die das 

gemeinsame Arbeiten an Dokumenten durch Text-, Kommentier-, 

Highlighting- und andere Editierungstools online ermöglichen. Viele dieser 

Werkzeuge der ersten beiden Generationen werden heute bereits 

erfolgreich in Unternehmen eingesetzt, und haben sich bewährt. 

Die dritte Generation bietet nicht nur neue Werkzeuge, sondern auch 

ganz neue Ansätze der Arbeits- und Denkweise bezüglich Verbreitung 

und Nutzung des Wissens und deren Potenzial innerhalb einer 

Gemeinschaft (z.B. einer Firma). Wie auch schon in der vorigen 

Generation, sind auch in dieser einige Werkzeuge vertreten, welche 

bereits seit längerem im privaten Einsatz sind. Die hierzu vorhandenen 

Werkzeuge werden unter dem Schlagwort „Social Software“ geführt. 

Hierbei steht primär der soziale Aspekt im Mittelpunkt: Um Fragen zu 

beantworten, Informationen zu finden oder auch Wissen transparenter zu 

machen, sind alle gefragt, die thematisch etwas beisteuern können. 

Vertreter dieser dritten Generation sind: 

» Blogs und Wikis als Tagebuch respektive Wissensdatenbanken, 

» Social Bookmarking – Erfassen, freies Verschlagworten und Publizieren 

von eigenen Bookmarks, 

» Social Networking – Aufbauen eines Netzwerks unter den Mitarbeitern mit 

Profilen (analog zu z.B. Xing), 


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Integration 

Wichtig bei einem guten E- 

Collaboration-System ist 

die starke Integration der 

einzelnen Module 

untereinander. 



Koller 


» RSS-Reader, um sich automatisch über wichtige Änderungen informieren 

lassen zu können, sowie 

» Tags (Schlagworte, welche für jegliche Inhaltsobjekte wie z.B. für Bilder, 

Word-Dokumente, Blogbeiträge, etc. frei – d.h. ohne Taxonomie – 

vergeben werden können) 

Hierzu ein Beispiel: Viele Unternehmen setzen mittlerweile 

Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) ein, um ihre Daten strukturiert 

für möglichst viele Mitarbeiter zugänglich zu machen. Dabei gibt es viele 

Dokumente, an denen mehrere Personen miteinander arbeiten. Um aber 

miteinander an einem Dokument arbeiten zu können, müssen diese 

verschiedenen Personen Absprachen treffen, Aufgaben koordinieren und 

Diskussionen führen, damit sie das gemeinsame Ziel möglichst effizient 

erreichen können. Ein DMS bietet zwar einerseits die Möglichkeit zur 

Ablage der Daten, unterstützt aber andererseits nicht die kollaborativen 

Prozesse, die zur Erstellung und Bearbeitung der Daten notwendig sind. 

Hier fehlte es bis dato an integrierten Lösungen mit E-Collaboration-Tools, 

die die Menschen und deren individuelles Wissen so vernetzen, dass sie 

ernsthaft miteinander arbeiten können, auch wenn sie physisch nicht im 

selben Raum sitzen und sich direkt austauschen können. 

Natürlich wurden die Instrumente der „älteren“ Generationen nicht durch 

die neuen verdrängt, sondern alle Generationen ergänzen sich 

gegenseitig. Die beste E-Collaboration-Lösung wird diejenige sein, die 

alle vorhandenen Werkzeuge der drei Generationen möglichst optimal 

ineinander verzahnt. Diese Integration wird sich aber nicht nur durch die 

Werkzeuge der zweiten und dritten Generation ziehen, sondern auch 

durch die der ersten. Gerade bei diesen akzeptierten Systemen der ersten 

Generation – wie z.B. E-Mail und Kalender - ist es wichtig, eine gute 

Integration von Werkzeugen der neueren Generationen zu schaffen, um 

einen Grundstein für die Akzeptanz der Mitarbeiter für die Werkzeuge zu 

ermöglichen. 

In der nachfolgenden Abbildung sollen alle genannten E-Collaboration- 

Werkzeuge übersichtlich dargestellt werden: 


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Abbildung 3: Aktuelle E-Collaboration-Werkzeuge 

Alle diese Werkzeuge werden in Kapitel 5 detailliert beschrieben. 



Koller 



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Nutzen 

Neben der Einsparung von 

Reisekosten und einem 

guten ROI ermöglicht E- 

Collaboration u.a. 

optimierte und 

transparente Prozesse 

sowie ständige 

Weiterbildung. 

4 Nutzen und mögliche Gefahren 



Koller 


Wird die Einführung eines die tägliche Arbeit nachhaltig verändernden 

Systems im Management einer Unternehmung diskutiert, sind mit 

Sicherheit unter den Kriterien des „Für“ und „Wider“ neben dem 

monetären Aspekt folgende zwei zentrale Fragen von Bedeutung: 

- Welchen Nutzen versprechen wir uns mit der Einführung des E- 

Collaboration-Systems? 

- Welche Gefahren bestehen nach der Einführung des E-Collaboration- 

Systems? 

4.1 Erwarteter Nutzen 

Stellt man sich eine Liste der zu erwartenden Vorteile zusammen, die 

durch den Einsatz von E-Collaboration-Systemen ermöglicht werden, 

stellt man sehr schnell fest, dass es zweifelsohne ein finanzielles 

Kriterium gibt: 

- Einsparung von Reisekosten durch die Nutzung von 

Kommunikationsmitteln, und der daraus resultierende „Return on 

Investment“ (ROI) durch die genannte Einsparung. 

Durch die Nutzung von Kommunikationsmitteln (Chats, Audio- und 

Videokonferenzen, Whiteboards zur Koordinierung) als Ersatz von Reisen 

ergibt sich ein beträchtliches Einsparungspotential: Durch heutige Video- 

Conferencing-Systeme können z.B. Besprechungen in Ton und Bild in 

guter Qualität abgehalten werden. Ist es also möglich, die Anzahl der 

Reisen durch E-Collaboration-Werkzeuge zu verringern, kann die 

Zeitspanne bis zum „Break Even“ attraktiv sein. 

Neben diesen direkt messbaren Kriterien gibt es noch einige weitere 

Verbesserungen, welche es durch den Einsatz von E-Collaboration- 

Systemen gibt. Diese Verbesserungen zielen sehr stark auf die 

kollaborationsintensiven Prozesse innerhalb des Unternehmens, die 

Kultur im Unternehmen sowie den Unternehmenszusammenhalt ab. Als 

Beispiel wird hierfür die Aufweichung der Problematiken in der „Principal- 

Agent-Theorie“ oder auch „Agenturtheorie“ aufgeführt. 


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Principal-Agent- 

Problematik 

Durch E-Collaboration- 

Werkzeuge wird die 

Principal-Agent- 

Problematik aufgeweicht: 

Offene Kommunikation 

verhindert Information 

Hiding. 



Koller 


Basis dieser Theorie ist die Annahme, dass alle Wirtschaftssubjekte in 

Ihrer Entscheidungsfindung eingeschränkt sind und prinzipiell von einer 

asymmetrischen (ungleichmässige) Informationsverteilung auszugehen ist 

und sowohl Principal als auch Agent dies für individuelle Zwecke zu ihrem 

Vorteil nutzen. 

Ein Beispiel hierfür ist das klassische Arbeitsumfeld, in dem der 

Arbeitnehmer (Agent) sehr gut weiss, auf Grund welches Know-Hows 

und Erfahrungswissen er für seinen Arbeitgeber und sein Umfeld 

(Principal) besonders wichtig ist. Dieses nicht dokumentierte und physisch 

nicht greifbare Wissen bringt ihm bei seiner Leistungserbringung einen 

individuellen (Verhandlungs-) Vorteil gegenüber seinem Auftraggeber; er 

bestimmt, in wie weit der Principal über seine individuelle Kompetenz 

Kenntnis hat. 

Hingegen verfügt der Auftraggeber und das Umfeld ebenfalls über 

eigenes Know-How und attraktives Wissen, welches dem Agent per se 

nicht frei zugänglich ist und somit oftmals zu einer 

Informationsabschottung aus taktischen Gründen führt, um einen 

Wissenshandel betreiben zu können. Die Principal-Agent-Theorie 

versucht Auswege aus diesen Konflikten zu finden, um den 

wirtschaftlichen Gesamtnutzen aller Beteiligten zu maximieren. Im 

Hinblick auf diese asymmetrische Informationsverteilung ist somit eine 

optimale Lösung für Problemstellungen immer mit hohen Kosten 

(Agenturkosten 10 ) verbunden um diese Agenturprobleme zu minimieren, 

10 Agenturkosten können sein: 


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Koller 


d.h. alle Informationen gleichmässig und adäquat zur Verfügung zu 

stellen. 

Für beide Seiten wird dieses gezielte Zurückhalten von Information 

gemeinhin als „Information Hiding“ bezeichnet. 

E-Collaboration löst diese Problematik nicht auf, hebt aber den 

institutionalisierten Informationsaustausch auf ein spürbar höheres 

Niveau, d.h. mehr und vor allem attraktives Wissen wird für alle 

gleichermassen zugänglich gemacht und reduziert das Bedürfnis eigene 

Wissensreservoirs geheim zu halten, oder Agenturkosten zu generieren. 

Treibender Faktor bzw. Lösungsansatz hierfür ist die Unternehmenskultur, 

welche diesen Austausch einerseits unternehmensweit lebt und honoriert 

und andererseits die digitalen Mittel für eine einfache und effiziente 

Collaboration zur Verfügung stellt. 

Weitere Beispiele für Verbesserungen durch E-Collaboration sind: 

- Produktivitätserhöhung in Projekten durch bessere Kommunikation, 

Koordination und Kooperation 

- Verbesserte Projektverwaltung: Erhöhte Kontrolle durch Transparenz 

- Informationen werden durch das Tagging von Objekten besser 

gefunden 

- Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, da durch den Einsatz von z.B. 

Wiki, Blogs und Foren ein neues Gefühl des Zusammenhalts durch 

Mitsprache und offene Kommunikation entsteht 

- Die Wissensteilung wird durch E-Collaboration-Werkzeuge gefördert: 

Man gelangt schneller an die Informationen, die man benötigt 

• Steuerungs- und Kontrollkosten zur Verringerung des Informationsdefizites seitens des 

Principals 

• Garantiekosten; sind die Aufwände des Agenten um aktiv und 

Informationsasymmetrien zu verringern (ohne institutionalisierte Werkzeuge) 

• Residualkosten; die Abweichung des erreichten Ergebnisses vom Idealzustand 


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Optimierungspotential 

Mit Hilfe von E- 

Collaboration Werkzeugen 

wird die Kommunikation 

offener. Ständiges Lernen 

und eine höhere 

Zufriedenheit sind nur zwei 

der vielen Potentiale. 



Koller 


- Ständige Fortbildung der Mitarbeiter durch die von Wiki und Blogs 

gegebene Transparenz: Mitarbeiter werden dazu animiert, ihr Wissen 

zu erweitern und zu teilen 

- Durch die Analyse der komplexen, kollaborationsintensiven Prozesse 

während der Einführung eines Systems können diese Prozesse 

optimiert werden 

- Ein Schwerpunkt wird auch auf Social Bookmarks, Social Networks 

und Mitarbeiterprofile gesetzt: Experten und Expertisen (Inhalte) in 

bestimmten Gebieten lassen sich schneller finden, was sich positiv 

auf die Projektarbeit auswirkt 

- Der Spass an der Arbeit durch neue, interessante Werkzeuge wird 

geweckt 

Im Mittelpunkt dieser Verbesserungspotentiale steht natürlich die 

Optimierung der betrieblichen Prozesse durch geeignetere 

Kommunikationsmittel. Blogs, Wikis, Foren und Messaging-Systeme 

runden die tägliche Arbeit durch deren geschickten Einsatz ab: Kurze 

Rückfragen an den Kollegen werden schneller beantwortet, wenn diese in 

Form einer kurzen Chat-Nachricht erstellt wird, anstatt in einer E-Mail- 

Inbox zu landen. Handelt es sich um Zusammenfassungen oder längere 

Schilderungen ist dagegen immer noch eine E-Mail das geeignetste Mittel 

(im Falle der Kooperation mit anderen Mitarbeitern natürlich auch ein Blog 

oder Forum). 

Durch den Einsatz von E-Collaboration-Werkzeugen ergibt sich aber, wie 

bei jeder Einführung neuer Werkzeuge, eine Einarbeitungszeit für die 

Mitarbeiter. Diesen muss die Nutzung und der Mehrwert der neuen 

Werkzeuge vermittelt werden. 

4.2 Mögliche Gefahren? 

Wie sich implizit aus der obigen Liste entnehmen lässt, erfordert der 

effektive Einsatz von E-Collaboration-Systemen eine signifikante 

Änderung sowohl der Unternehmenskultur als auch der individuellen 

Arbeitsweise: Will man E-Collaboration wirklich in vollem Umfang nutzen, 

ist eine Öffnung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens 

notwendig. Diese beinhaltet z.B. auch ein Unternehmens-Blog, in dem 


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Gefahren? 

Die klassischen Gefahren 

für Mitarbeiter und 

Management sind nicht so 

gross wie oft befürchtet. 



Koller 


praktische Erfahrungen, Tipps und allgemeine unternehmensrelevante 

Themen unternehmensweit ausgetauscht werden. Die Mitarbeiter 

tauschen aber nicht nur mit Hilfe von Blogs und Wikis ihre Erfahrungen, 

sondern teilen z.B. auch „hot links“ des Internets/Intranets zu 

entsprechenden Themen. 

Dieser Schritt zur Öffnung der Kommunikation ist für ein Unternehmen 

sowie auch der einzelnen Mitarbeiter nicht immer einfach: Neben der 

allgemeinen Scheu vor Neuem laufen diese nun die scheinbare Gefahr, 

das mühsam angeeignete Wissen mit anderen Mitarbeitern zu teilen und 

sich somit „entbehrlicher“ zu machen (Stichwort: „Information Hiding“). Ist 

ein solches „Gärtchen-Denken“ vorhanden, können E-Collaboration-Tools 

helfen, diese Denkweise aufzuweichen oder sogar aufzubrechen. Aber 

immer gilt: Ein Tool alleine löst keine Probleme. Fokussiert man sich auf 

diese scheinbare Gefahr vergisst man, dass das Teilen des eigenen 

Wissens auch wieder zurückgegeben wird: Letztendlich stützt sich jeder 

Mensch auf gemachte Erfahrungen – seien es eigene oder fremde. Durch 

die oftmals starke Vernetzung verschiedenster Themengebiete ist es oft 

schwer, einen Überblick über das gesamte Gefüge zu erhalten, wenn 

jeder sich nur in seinem eigenen Themengebiet bewegt. Hierbei greift die 

offene Kommunikation der E-Collaboration: Gemachte Erfahrungen und 

Tipps werden Kollegen verfügbar gemacht. Auf diese Weise schafft man 

nicht nur einen Mehrwert für das Unternehmen als Ganzes, sondern auch 

für sich selbst. Man profitiert von anderen Menschen und steigert seinen 

eigenen Wert im aktuellen Unternehmen sowie für potentielle zukünftige 

Herausforderungen. Grundvoraussetzung ist, dass sich möglichst viele 

Mitarbeiter daran beteiligen. 

Neben diesen Befürchtungen der Mitarbeiter hat auch das Management 

seine Bedenken hinsichtlich der Öffnung der Kommunikation: Ein 

klassisches Beispiel wäre hierbei die Eskalation einer Diskussion 

innerhalb eines Blog-Beitrages oder ein „an den Pranger stellen“ eines 

Mitarbeiters. Diese scheinbaren Gefahren können z.B. dadurch verhindert 

werden, dass ausgewählte Personen den Umgang in solchen Foren nach 

der Einführung vorleben 11 . Als weitere wichtige Massnahme ist jeder 

Kommentar eines Mitarbeiters sichtbar mit seinem Namen 

11 Ein interessanter Artikel dazu ist in der November 2007-Ausgabe des Harvard Business 

Review mit dem Titel: „8 Ways to Build Collaborative Teams“ erschienen (S 100ff). vgl. 

(Gratton & Erickson, 2007) 


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Koller 


gekennzeichnet. Somit ist ein anonymer Beitrag nicht möglich und man 

steht mit seinem guten Namen für den erstellten Inhalt. 

Nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch im Management besteht die 

Befürchtung, dass zum einen wichtige Gespräche mit sensiblem Inhalt 

dokumentiert werden können, oder auch oftmals sehr viel privat gechattet 

wird. Durch eine entsprechende Verschlüsselung und Deaktivierung der 

History-Funktion kann ersteres Bedenken ausgeräumt werden (wobei 

man für sensible Gespräche typischerweise keinen Chat benutzt – ein 

persönliches Gespräch ist sicherlich die bessere Lösung). Das zweite 

Bedenken lässt sich letztendlich nicht ausräumen: Es finden definitiv auch 

private Gespräche statt. Allerdings hat auch hier die Erfahrung gezeigt, 

dass diese innerbetrieblichen Gespräche auf der einen Seite die 

Mitarbeiter besser zu einem „Team“ formen und auf der anderen Seite 

schweift das Gespräch nach einer gewissen Zeit wieder auf 

geschäftsrelevante Themen zurück. Zudem noch einmal zur Erinnerung: 

Innerhalb der Logik der E-Collaboration ist eine offene und rege 

Kommunikationskultur gewollt. 

Ein weiteres klassisches Bedenken ist, dass man früher die Erfahrung 

gemacht hat, dass der Aufbau eines Intranets sehr mühsam ist und es 

nach einer Weile einfach einschläft, da die Aktualität des Inhalts nach 

einiger Zeit oft stark nachlässt. Diese Gefahr besteht bei einem „Intra- 

Workspace“ nicht mehr, da der E-Collaboration-Gedanke jeden 

Mitarbeiter animiert, selbst etwas beizutragen. Durch die Verteilung der 

Last minimiert sich der Aufwand zur Erstellung von Inhalten und auch die 

schwindende Aktualität der Inhalte kann somit eliminiert werden. 

Letztendlich bleibt natürlich ein gewisses Restrisiko. Beispielsweise 

müssen Offenheit und eine gewisse Umgangsart vorgelebt werden und 

gepaart mit geschickten Einschränkungen und Transparenz der Autoren 

einhergehen. 

Aufgrund der starken Diversifikation in der Unternehmenslandschaft 

(Branchen und Strukturen) sind die zu erwartenden Risiken und 

Umsetzungsschwerpunkte sehr unterschiedlich. Hinsichtlich dieser 

individuellen und unternehmensspezifischen Unterschiede, sollte vorab 

eine ausführliche Analysephase und Vorgehensplanung erfolgen. Zudem 

sieht ein E-Collaboration-Konzept für ein KMU mit 20 Mitarbeitern anders 

aus als für multinationale Unternehmen. 


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5 E-Collaboration-Module 



Koller 


Wie bereits eingangs vorgestellt, werden die heute vorhandenen Module 

in die drei genannten Generationen unterteilt. Diese Module sollen in 

diesem Kapitel vorgestellt werden. Die nachfolgenden Module werden 

nicht auf Basis einer Software vorgestellt, sondern wurden mit Absicht 

gemischt um einen breiteren Überblick zu erhalten. Ziel der E- 

Collaboration-System Anbieter sollte es natürlich sein, diese Module in 

einem Paket zu vereinen. Ein Anwendungsbeispiel soll zudem das 

Verständnis zum Nutzen des jeweiligen Moduls fördern. 

5.1 Erste Generation: Basis-Module 

5.1.1 E-Mail 

Die erste Generation besteht aus Werkzeugen, welche in Unternehmen 

bereits standardmässig im Einsatz sind. Diese bestehen in erster Linie 

aus einem E-Mail-Programm, aus einem Kalender sowie einem Telefon. 

Ein E-Mail Programm ist heute nichts Neues mehr. Die bekannten 

Funktionalitäten eines E-Mail Programms müssen sicher nicht mehr 

genannt werden. Viel interessanter ist jedoch die Integration von E- 

Collaboration-Funktionalitäten in diese bestehenden Features. Die 

nachfolgende Abbildung zeigt IBM Lotus Notes 8 mit einer „Sidebar“, die 

mit Hilfe von Plugins gefüllt werden kann. 


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Abbildung 4: Lotus Notes 8: E-Mail Ansicht 



Koller 


Die auf der rechten Seite positionierte „Sidebar“ beinhaltet out-of-the-box 

folgende Plugins: 

- Sametime Contacts (Instant Messaging), 

- Day-At-A-Glance (Kurzübersicht der wichtigsten Termine), 

- Feeds (externe Daten übersichtlich anzeigen), 

- Activities (ToDo’s für Einzelpersonen und Gruppen). 

Die zusätzlichen Module (MyWidgets) in der Sidebar, können seit Lotus 

Notes 8.01 selbständig z.B. durch Google Widgets erweitert werden und 

ermöglichen somit noch mehr personifizierte Informationen in das 

Programm zu integrieren. 

Anstatt mit einem weiteren Fenster zur Verwaltung der Chat-Kontakte zu 

arbeiten, kann nun mit Hilfe dieses Plugins Chats, Voice Chats und Video 

Konferenzen gestartet werden. 


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Abbildung 5: Sametime: Übersicht über Chat-Kontakte 



Koller 


Die „Day-At-A-Glance“-Ansicht ermöglicht es, eine kleine, aber 

übersichtliche Liste der für den aktuell gewählten Tag vorhandenen 

Termine zu erhalten. Schreibt man z.B. gerade eine E-Mail oder arbeitet 

in einem anderen Fenster von Lotus Notes, erhält man schnell und 

bequem eine Übersicht über die anstehenden Termine durch die 

Informationen in der ständig geöffneten Sidebar. 

Anwendungsbeispiel 

Versenden von Kurz-Nachrichten auf elektronischem Wege. Durch 

entsprechende Verschlüsselung auch für sensible Daten geeignet. 

5.1.2 Kalender 

Der Kalender ist ein weiteres Herzstück der Basisapplikationen, mit denen 

täglich gearbeitet wird. Auch hier macht die Integration mit anderen Tools 

keinen Halt. Die Zusammenarbeit z.B. mit Hilfe von Gruppenkalendern ist 

ein Ansatz, um die Koordination unter den Mitarbeitern zu optimieren. 


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Abbildung 6: Microsoft Outlook 2007: Kalender-Ansicht 



Koller 


Mit Hilfe der genannten Gruppenkalendern lassen sich Personen einer 

Abteilung oder eines Projektes zu einer Gruppe zusammenfassen, um 

eine schnellere Übersicht über die für die Gruppe relevanten Termine zu 

erhalten. 


Planung und Übersicht über eigene Termine. Zusätzlich können 

Gruppenkalender erstellt werden und die Kalender anderer Personen zur 

Planung eingesehen werden. Somit können z.B. Projektteams einfacher 

koordiniert werden. 

5.1.3 VoIP/Telefon 

Voice over IP (VoIP) ist ein viel strapaziertes Thema und hat auch schon 

seit längerer Zeit den privaten Bereich erobert. Anstatt über 

Festnetzleitungen mit den entsprechenden Gebühren zu telefonieren, 


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ermöglicht VoIP die Telefonie über das Internet durch höhere Bandbreiten 

und entsprechende Angebote durch die Telefonanbieter. 

Zusätzlich zu günstigen Gesprächen vom Festnetz via VoIP besteht die 

Möglichkeit, kostenlos (meist von PC zu PC, jedoch gibt es auch VoIP- 

Telefone) mit Hilfe eines Headsets in sehr guter Qualität zu telefonieren. 

Abbildung 7: Skype 12 : Instant Messaging 

In diesem Bereich ist Skype eines der bekanntesten Tools, welches 

neben dem Fokus auf IP-Telefonie auch simultane Videoübertragung und 

Chatten ermöglicht. 

IBM und Microsoft bieten im Rahmen von Sametime (IBM) und dem Live 

Messenger (Microsoft) ebenfalls Tools zur Audio- und Videotelefonie 

mittels VoIP an. 


Günstiges/kostenloses Telefonieren über das Internet. Nutzung über 

den PC sowie mit entsprechenden Telefonen auch ohne diesen 

möglich. Ermöglicht eine bessere Qualität sowie einfache Kopplung von 

Audio und Video. 

12 http://www.skype.com 


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Koller 


5.2 Zweite Generation: Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt 

Die nächste Generation der E-Collaboration-Werkzeuge steht unter dem 

Credo der engeren und noch effizienteren Zusammenarbeit. Die durch E- 

Mail, Kalender und Telefon erreichte virtuelle Zusammenarbeit wird durch 

diese Generation von Werkzeugen weiter ergänzt und sehr gut erweitert. 

Egal ob kurze Nachfragen an einen Kollegen mit Hilfe eines Chats gestellt 

werden können oder man gemeinsam an Dokumenten arbeitet, die Tools 

der zweiten Generation vereinfachen die tägliche Zusammenarbeit 

erheblich. 

5.2.1 Instant Messaging 

Der vielleicht bekannteste Vertreter aus dem privaten Bereich ist wohl 

Skype, mit dessen Programm man kostenlos mit anderen Mitarbeitern 

unabhängig von deren Standort zu einer sehr guten Qualität telefonieren 

kann (ein Screenshot wurde bereits im Abschnitt „Instant Messaging“ 

vorgestellt). Ein weiterer, stark verbreiteter Vertreter ist ICQ (von „I seek 

you“): 

Abbildung 8: ICQ 13 : Freies Instant Messaging-Programm 


Ad hoc Nachfragen können über eine örtliche Trennung schnell gestellt 

13 http://www.icq.com 


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Koller 


und beantwortet werden. Im Gegensatz zu E-Mail eine direktere 

Kommunikationsmöglichkeit und mit der „Presence Awareness“- 

Funktionalität ausgestattet. 

Natürlich bieten z.B. Microsoft und IBM ihre eigenen integrierten Instant 

Messaging Lösungen an. IBM’s Lösung nennt sich Sametime; Live 

Messenger ist der Titel, unter dem die Applikation von Microsoft geführt 

wird. 

All diese Instant Messaging Programme bieten eine „Presence 

Awareness“-Funktion an, welche im nachfolgenden Kapitel separat 

beschrieben wird, da sich diese Funktionalität auch auf weitere Bereiche 

ausserhalb des Instant Messaging ausdehnen lässt. 

5.2.2 Presence Awareness 

Der etwas unglückliche Name, der aus dem Englischen in das Deutsche 

übernommen wurde, ist nicht wirklich sprechend. Letztendlich verbirgt 

sich hinter „Presence Awareness“ die Funktionalität, überall wo Namen 

von Mitarbeitern auf einer Webseite auftauchen (E-Mail, Kalender usw.), 

darüber informiert zu werden, ob diese online, beschäftigt oder offline 

sind. 

Abbildung 9: Sametime: Presence Awareness 

Die Presence Awareness wird meist über simple Icons dargestellt, welche 

für den jeweiligen Status des Mitarbeiters stehen. In der nachfolgenden 

Tabelle werden die Presence Awareness-Symbole von Skype erläutert: 


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Abbildung 10: Presence Awareness Symbole 



Koller 


Der jeweilige Status kann selbst eingestellt werden. Jedoch können die 

drei Stati „Online“, „Away“ und „Not available“ auch automatisch durch 

das Programm gesetzt werden lassen: Verlässt man den Rechner, 

wechselt der Status nach ein paar Minuten auf „Away“ und später auf „Not 

available“. Zusätzlich können in der Statusmessage weitere Informationen 

z.B. über den aktuellen Aufenthaltsort vermittelt werden (siehe Abbildung 

9). 

Sinn und Zweck ist es, bei Rückfragen stets den aktuellen Aufenthaltsort 

und die Verfügbarkeit im Falle von Fragen bzw. Anliegen informiert zu 

sein. Es ist beispielsweise mit Lotus Notes in Kombination mit Sametime 

möglich, den Presence Awareness Status durch die Software automatisch 

auf „Do not disturb“ setzen zu lassen wenn im Kalender ein Meeting 

eingetragen ist. 


Möchte man einen Kollegen erreichen, ist es wichtig zu wissen, ob dieser 

gerade erreichbar ist oder nicht. Die Presence Awareness sollte überall 

dort gegeben sein, wo Namen von Mitarbeitern auf Webseiten oder in 

Programmen angezeigt werden. 


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5.2.3 Dokumentenmanagement 



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Dokumentenmanagement soll Dokumente versionssicher zentral zur 

Verfügung stellen. Anstatt Dokumente auf dem eigenen Rechner zu 

speichern und somit anderen Mitarbeitern unzugänglich zu machen 

werden diese zentral abgelegt. Arbeiten mehrere Personen zusammen an 

einem Dokument, kann es vorkommen, dass eine Änderung 

vorgenommen wurde, die rückgängig gemacht werden soll. Hierbei hilft 

die Versionierung weiter: „Checkt“ man ein Dokument „aus“ (das 

Dokument wird auf den lokalen PC geladen, geöffnet und auf dem Server 

zur Editierung gesperrt), wird beim „Einchecken“ (das Dokument wird 

wieder zurück auf den Server kopiert und die Sperre wird aufgehoben) 

eine jeweils neue Version des Dokuments angelegt. 

Abbildung 11: Microsoft SharePoint 2007: Document Library 

Zusätzlich können allgemein benötigte Dokumente als Vorlagen 

(Templates) zur Verfügung gestellt werden. So können z.B. ständig 

benötigte Rechnungsvorlagen immer aktuell aus dem 

Dokumentenmanagement-System bezogen werden. 

Neben dem Web-Zugang (Upload der Dokumente über den Browser) 

können über einen dem Windows-Explorer ähnliches Tool 

Ordnerstrukturen angelegt und Dateien hochgeladen werden. 



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Koller 


Zentrale Speicherung von Dokumenten und Dateien zur versionssicheren 

Bearbeitung durch mehrere Personen. Mit Hilfe von Workflows (z.B. 

Dokumenten-Review) können Prozesse mit Hilfe von DMS abgebildet 

werden. 

5.2.4 Projektmanagement-Tools 

Die Unterstützung zum Management von Projekten vereinigt viele 

Komponenten in sich: Neben Dokumentenmanagement (um 

projektbezogene Dokumente zugänglich zu machen) oder News- 

Verteilung über neue Informationen zum Projekt gibt es auch oftmals eine 

Kapazitäten- und Budgetplanung. Abgerundet werden diese Funktionen 

durch Wissens- und Diskussionsplattformen wie Blogs, Foren und Wikis. 

In der nachfolgenden Abbildung finden sich auch einige Komponenten 

wieder, welche bereits vorgestellt wurden (Tasks, DMS, Kalender): 

Abbildung 12: Microsoft SharePoint 2007: Team Site 

Die in der Abbildung gezeigte Team Site bietet out-of-the-box eine 

Dokumenten-Library (Dokumentenmanagement), einen Team-Kalender, 

Team-Tasks sowie eine Plattform für Diskussionen. 

Zusätzlich zu diesen Features können weitere Funktionen durch 

Customizing und Programmierung hinzugefügt werden. 



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Bei der Arbeit in (Projekt-)Teams wird ein zentraler Ort für die 

projektbezogene Kommunikation, Koordination und Kooperation benötigt. 

5.2.5 Desktop Sharing, Whiteboards und Online Meetings 

Desktop Sharing ist schon seit geraumer Zeit Bestandteil der 

kollaborativen Arbeit. Ziel ist es mit Hilfe von meist webbasierten 

Applikationen über eine örtliche Trennung hinweg z.B. den lokalen 

Desktop einer anderen Person zu zeigen. Ein häufiges Einsatzszenario ist 

beispielsweise die Präsentation von PowerPoint Folien oder auch 

Besprechung von Dokumenten, die nicht verschickt werden sollen. 

Zusätzlich zum Desktop Sharing kann auch die Steuerung des Partner- 

PCs für kurze Zeit übernommen werden, um Hilfestellung bei PC- 

Problemen zu leisten. 

Abbildung 13: Webex 14 : Desktop Sharing 

Whiteboards stellen eine Erweiterung des Desktop Sharings bzw. 

Document Sharings dar: Mit Hilfe von Schreibwerkzeugen können z.B. 

14 http://www.webex.com 


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Koller 


Textpassagen annotiert, hervorgehoben oder auch Bilder hinzugefügt 

werden. Somit kann ein Dokument besprochen und die entsprechenden 

Ergebnisse für alle sichtbar und nachvollziehbar festgehalten werden. 

Wie auch in anderen Bereichen bieten IBM und Microsoft ihre eigenen 

Lösungen für diesen Bereich an: IBM Lotus Sametime und bei Microsoft 

der Live Communications Server. 

In Verbindung mit der Presence Awareness kann – im Sinne der 

Integration der verschiedenen Komponenten untereinander – nach dem 

Klick auf den Namen einer Person abhängig von dessen Verfügbarkeit 

z.B. ein so genanntes Instant Meeting (das Online-Meeting wird sofort 

gestartet und wird nicht geplant) gestartet werden. 

Abbildung 14: Sametime: Start von anderen Tools aus einem Chat heraus 

Falls die beteiligten Personen während eines Chats merken, dass sie mit 

Schreibmitteln nicht weiter kommen, können sie ein Voice Chat 

(Kommunikation über ein Headset mit Hilfe von VoIP) starten. Sollte dies 

nicht genügen können sie ein Instant Meeting beginnen und bei Bedarf 

noch die Videoübertragung aktivieren. 


Bei örtlicher Trennung kann eine Präsentation online gehalten werden. 

Die Teilnehmer können zudem mit Hilfe von Whiteboard-Funktionen das 

Dokument gemeinsam bearbeiten. 


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5.3 Dritte Generation: Social Software und Web 2.0 



Koller 


Die dritte Generation bietet nicht nur neue Werkzeuge, sondern auch 

ganz neue Ansätze der Arbeits- und Denkweise bezüglich Verbreitung 

und Nutzung des Wissens und deren Potenzial innerhalb einer 

Gemeinschaft (z.B. einer Firma). Die hierzu vorhandenen Werkzeuge 

werden unter dem Schlagwort „Social Software“ geführt. Hierbei steht der 

soziale Aspekt im Mittelpunkt: Um Fragen zu beantworten, Informationen 

zu finden oder auch Wissen transparenter zu machen, sind alle gefragt, 

die etwas beisteuern können. Vertreter dieser dritten Generation sind z.B. 

Blogs und Wikis als Tagebuch respektive Wissensdatenbank, Social 

Bookmarking (Erfassen, Taggen und Publizieren von eigenen 

Bookmarks), Social Networking (Aufbau eines Netzwerks unter den 

Mitarbeitern (analog zu Xing) mit Profilen als Gelbe Seiten), RSS-Reader 

(um sich automatisch über wichtige Änderungen informieren lassen zu 

können), sowie Tags. 

5.3.1 Tagging, Tag-Clouds und weitere 

Tags sind grundsätzlich nichts anderes als Schlagworte. Im Gegensatz 

zur automatischen oder im Rahmen einer Taxonomie vorgegebenen 

„Verschlagwortung“ von Inhalten, sind die Benutzer aber beim Tagging 

dazu angehalten, Schlagworte selbst zu definieren. Dafür wird häufig – 

als Gegensatz zur Taxonomie - der Begriff „Folksonomy“ verwendet. Die 

Folksonomy hat u.a. den Vorteil, dass die Qualität der Schlagworte (und 

somit die Qualität der Suchergebnisse nach dem Indexieren dieser 

Schlagworte) steigt. 

Bei der automatischen Verschlagwortung durch ein Computerprogramm 

besteht das Problem, dass häufig vorkommende Worte nicht zwingend 

ein gutes Merkmal für den Text sind. Worte, die nur wenige Male 

vorkommen, können dabei umso wichtiger sein. Dies kann nur die Person 

wissen, welche den Text verfasst hat. Ein kurzes Brainstorming nach dem 

Schreiben des Textes, um entsprechende Tags zu finden reicht aus. Oft 

sind drei Tags genug. 

Bei der vorgegebenen Verschlagwortung wird dem Benutzer ein Set von 

möglichen Schlagworten zur Auswahl vorgegeben. Diese Taxonomie 

(vom System vorgegebene Kategorien) wurde zuvor meist von einem 

zentralen Gremium definiert und schränkt die Wahl für den individuellen 

Benutzer stark ein. 


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Koller 


Tags haben innerhalb von E-Collaboration-Werkzeugen eine zentrale 

Bedeutung, da sie überall verwendet werden können: z.B. für Bilder, alle 

weiteren Arten von Dateien, Profile, Blog-Einträge und Kommentare, Wiki- 

Seiten und vieles mehr (siehe hierzu Abbildung 15). 

Abbildung 15: Verwendung von Tags in E-Collaboration-Objekten 

Sind ausreichend Tags z.B. in einem Wiki vorhanden, lässt sich ein 

thematisches Stimmungsbild der Seite mit Hilfe einer Tag-Cloud 

(Abbildung 16) bilden. Das System generiert die Tag-Cloud, in dem es die 

vorhandenen Tags visuell darstellt: Je öfter ein Tag benutzt wurde, desto 

grösser erscheint es in der Tag-Cloud. Klickt man auf einen solchen Tag, 

gelangt man zu allen Beiträgen, welche mit diesem Tag versehen wurden. 

Damit aber noch nicht genug: Wer hatte nicht schon einmal das Problem, 

ein Stichwort zu einer Thematik zu wissen, jedoch nicht das Richtige? Mit 

Hilfe von Tag-Clouds werden auch verwandte Tags angezeigt. Sucht man 

z.B. nach dem Begriff „connections“, schlägt das System verwandte Tags 

vor (siehe Abbildung 17). 


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Abbildung 16: IBM Lotus Connections: 

Tag-Cloud 15 



Koller 


Abbildung 17: Lotus Connections: 

Associated tags 

Als weiteren Pluspunkt unterstützen Tags und deren Auswertung die 

Suche nach Mitarbeitern aus relevanten Themengebieten. Beschäftigt 

sich ein Kollege mit bestimmten Themengebieten, schreibt dieser auch 

Texte dazu und vergibt dazu Tags. Klickt man auf den Tab „People“ erhält 

man nun zum eingegebenen Suchbegriff (in der nachstehenden 

Abbildung wurde nach „connections“ gesucht) eine Liste derjenigen 

Personen, die diese Tags am häufigsten benutzt haben (und sich somit 

am stärksten mit dem Thema beschäftigen). 


Übersicht über das „thematische Stimmungsbild“ eines Bereiches. Durch 

Suche nach einem Tag entsprechende Flexionen eines Worts sowie 

Inhalte schneller gefunden werden. Sucht man nach einer Person, die für 

einen bestimmten Themenbereich zuständig ist, findet man diese durch 

die von der Person in ihren Beiträgen vergebenen Tags. 

15 (IBM, 2008) 


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5.3.2 Wikis 

Abbildung 18: Lotus Connections: Tag related people 



Koller 


Diese Weiterentwicklungen haben den Anschein, nicht wirklich bedeutend 

zu sein. Bedenkt man jedoch, dass nicht nur grosse Unternehmen damit 

kämpfen, die Mitarbeiter und deren Wissen näher zusammen zu bringen, 

ergibt sich eine ganz neue Perspektive: Personen mit bestimmten Skills 

treten durch diesen neuen Ansatz aus der Masse heraus und weisen sich 

selbst durch gute Beiträge als Spezialisten aus. 

Wikis dienen zur Dokumentation des Wissens innerhalb eines 

Unternehmens. Jeder Mitarbeiter kann seinen Teil beitragen. Seien es 

wissenswerte Dinge rund um das „daily business“ oder auch Tipps zu 

speziellen Themen. Der bekannteste Vertreter eines Wikis ist wohl 

Wikipedia: 


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Abbildung 19: Wikipedia 16 : Übersichtsseite vom 21.02.2008 

Abbildung 20: Einsatz eines Wikis im businessrelevanten Kontext, 

Beispiel namics ag 



Koller 


Hierfür legt ein Mitarbeiter eine neue Seite innerhalb des Wikis mit einer 

Themenbeschreibung an. Mit Hilfe eines „What You See Is What You 

Get“-Editors (WYSIWYG) können Texte innerhalb einer Webseite wie in 

Word erfasst werden. Daher kommt auch die Bezeichnung dieser 

Editoren: Man sieht nach der Formatierung sofort, wie der Text später 

16 http://www.wikipedia.de 


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Koller 


aussieht 17 . Natürlich darf hierbei auch das Vergeben von Tags für die 

erstellten Seiten nicht fehlen. 

Abbildung 21: Atlassian 18 Enterprise Wiki: Neue Seite erstellen 

Die zuvor erstellten Inhalte können aber nicht nur durch den Autor selbst 

geändert werden: Jeder kann Veränderungen an den Inhalten 

vornehmen, um diese zu verbessern oder zu aktualisieren. Dass dies 

funktioniert stellt Wikipedia eindrucksvoll unter Beweis. 

Ein Wiki ist also eine Wissensdatenbank, welche durch die Mitarbeit von 

Menschen im Unternehmen lebt. 


Das gemeinsame Arbeiten an z.B. Spezifikationen, Dokumentationen 

oder auch einer Ideensammlung wird durch ein Wiki unterstützt. 

Zusätzlich können auch „Best Practices“ dort hinterlegt werden und von 

jeder Person weiterentwickelt werden. 

17 Ein WYSIWYG-Editor ist nicht in allen Systemen vorhanden. Teilweise muss man HTML- 

ähnlichen Code benutzen, um den Text zu formatieren. Erst nach dem Speichern der 

Änderungen werden diese Formatierungen sichtbar. 

18 http://www.atlassian.com 


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5.3.3 Blogs 



Koller 


Im E-Collaboration-Kontext lässt sich ein Weblog mit einer Art Tagebuch 

oder Journal vergleichen. Fragen und tagesaktuelle Geschehen für die 

Firma können hier publiziert werden. Oftmals beschäftigt sich ein Blog mit 

einem speziellen Thema. Möchte man mehrere verschiedene Themen 

unterbringen, ist es ratsam die Themen auf mehrere Blogs zu verteilen 

(Beispiele: Interne News, Internet News, Brainstorming usw.). Diese Blogs 

werden übersichtlich dargestellt, um eine bessere Übersicht zu erhalten 

und nennen sich dann „Multiblogs“, da mehrere Blogs auf einer Seite 

zusammen gefasst werden. 

Abbildung 22: Multiblog-Übersicht 19 

Solch ein Blog hat das Ziel der informellen Unternehmenskommunikation. 

Informationen und Wissenswertes können schnell und unkompliziert 

kommuniziert werden. 

Das Schreiben eines neuen „Blogposts“ unterscheidet sich kaum vom 

Erstellen eines Wiki-Eintrags: Ein Thema sowie der entsprechende Text 

werden z.B. mit Hilfe eines WYSIWYG-Editors eingegeben. Natürlich 

dürfen die Tags für den Eintrag und die Kommentarfunktion ebenfalls 

nicht fehlen. 

19 Hinter den jeweiligen Posts ist die Anzahl der Kommentare zum jeweiligen Thema in 

eckigen Klammern angegeben. 


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Abbildung 23: Wordpress: Blog-Post schreiben 



Koller 


Nach der Veröffentlichung kann jeder einen Kommentar zu diesem „Post“ 

abgeben und z.B. Verbesserungsvorschläge zum Thema machen. 


Kommunikationsmedium für ein gesamtes Unternehmen zur 

Informationsteilung. Interne News, Brainstorming oder Neuigkeiten nach 

Themengebieten finden hier ihren Platz. 

5.3.4 Social Bookmarking 

Verknüpft man den Aspekt des „Social“ mit gewöhnlichen Bookmarks, 

kommt etwas eher Ungewohntes dabei heraus: Die eigens angelegten 

Bookmarks zu bestimmten Themen werden nicht mehr nur im Browser 

lokal gespeichert, sondern werden der Gemeinschaft zur Verfügung 

gestellt, indem die Bookmarks in einem zentralen System gespeichert 

werden. 


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Abbildung 24: del.icio.us 20 : Social Bookmarking 



Koller 


Wird ein solches Bookmark angelegt, kann dies natürlich auch „getagged“ 

werden, um es z.B. für die Suche besser auffindbar zu machen oder auch 

aus diesen Tags eine Tag-Cloud erstellen zu können. 

Der Nutzen der Social Bookmarks liegt darin, dass wichtige bzw. 

wissenswerte Links für jeden verfügbar sind und nicht nur für einen 

eingeschränkten Benutzerkreis. Analog zu einem Wiki soll mit Hilfe von 

Social Bookmarks eine Art URL-Datenbank aufgebaut werden. 

Die in IBM Lotus Connections beinhaltete Social Bookmarks-Komponente 

„Dogear“ ist ein gutes Beispiel für Social Bookmarking im Enterprise- 

Kontext. Bookmarks werden unternehmensweit zur Verfügung gestellt. Es 

entsteht ein Kontext, in welchem die für die im Unternehmen arbeitenden 

Personen die „wichtigsten“ Bookmarks ersichtlich sind, also quasi ein 

Ausschnitt aus dem gesamten Internet, welcher die für das betreffende 

Unternehmen wichtigsten Webpages und Websites beinhaltet. 

20 http://www.del.icio.us 


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Abbildung 25: IBM Lotus Connections: Dogear Einstiegsseite 



Koller 


Wie bereits vorgestellt ist hier auch eine Tag-Cloud verfügbar, um URL’s 

schneller zu finden. 


Wissenswerte Links nach Themengebieten werden nachvollziehbar 

gespeichert. Jede Person kann darauf zugreifen und schnell die 

Informationen finden, die benötigt werden. Durch das „Tagging“ von 

Bookmarks werden diese schneller gefunden. 

5.3.5 Profile und Social Networking 

Mitarbeiter-Profile sollen im Unternehmen nicht mehr nur einfach die 

Kontaktdaten des Mitarbeiters zur Verfügung stellen, sondern einiges 

mehr leisten: Mit Hilfe der Presence Awareness und der Visualisierung 

der Vernetzung des Mitarbeiters im Unternehmen sowie durch erweiterte 

Kontaktinformationen (Skype, ICQ, Yahoo!-Messenger, Windows Live 

Messenger etc.) wird die Palette der Informationen erweitert. Zudem wird 

die „Report Chain“ oft dargestellt: Sie zeigt an, wo der Mitarbeiter sich 

hierarchisch im Unternehmen befindet, um schneller einen Überblick über 

Kollegen und Vorgesetzten zu erhalten. 


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Koller 


Abbildung 26: Lotus Connections: Beispielprofil aus einer Präsentation 

Abbildung 27: Microsoft SharePoint 2007: Beispielprofil 

Zusätzlich zur Zusammenstellung der durch die Person für Inhaltsobjekte 

vergebenen Tags können hier weitere Tags zum Profil an sich vergeben 

werden. Weitere Tags zu den Fertigkeiten und Interessensgebieten der 

Mitarbeiter sollen dabei helfen, schneller Kollegen mit den 

entsprechenden Fertigkeiten und Interessen durch die Profilsuche zu 

finden. 


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Abbildung 28: Lotus Connections: Profilsuche nach Tags 



Koller 


Durch die Öffnung der Kommunikationskultur können Mitarbeiter nicht nur 

geschäftliche, sondern auch private Kontaktdaten verwalten. Diese Daten 

werden aber nur denjenigen Kollegen angezeigt, welche zur Liste der 

eigenen Kontakte (z.B. mit dem Tag „privat“) hinzugefügt werden. 

Wie bereits angeschnitten, spielt das „Networking“ ebenfalls eine Rolle. 

Mit Hilfe des „friend paths“ (klickt man auf eine völlig fremde Person, wird 

visualisiert, über welche Personen man diesen Kontakt kennt) kann ein 

Mitarbeiter Kontakte z.B. zweiten Grades ansprechen, um gemeinsam an 

einem Problem zu arbeiten. 

Abbildung 29: Xing 21 : „friend path“ - Verbindung zu fremden Kontakten 

Die folgende Abbildung zeigt, wie mächtig ein solches Networking-System 

sein kann. Mit 140 direkten Kontakten hat man über 10.000 indirekte 

Kontakte, die mit Hilfe des Social Networking-Systems kontaktiert werden 

können. 

21 http://www.xing.com ; ehemals OpenBC 


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Koller 


Abbildung 30: Xing: Anzeige der direkten Kontakte, zweiten sowie dritten 

Grades 

Mit Hilfe dieses Networking-Moduls lässt sich ein Netzwerk von Kontakten 

aufbauen, welches bei der Lösung der Probleme während der täglichen 

Arbeit sehr hilfreich sein kann. 


Suche nach Kollegen mit bestimmten Skills wird vereinfacht. Über 

Kontakte von Bekannten lässt sich schneller eine Verbindung herstellen, 

als jemanden völlig Fremden ohne einen Bezug zu kontaktieren. 

5.3.6 RSS-Feeds (Reader) 

RSS-Feeds selbst sind nichts Neues, nur erfreuten sie sich bisher einer 

eher geringen Nutzung. Dies soll sich nun ändern: Die meisten Inhalte 

eines E-Collaboration-Systems (Wiki-Seiten, Blog-Inhalte, Bookmarks, 

Tasks…) lassen sich in einem Feed-Reader anzeigen. 

Der Vorteil liegt auf der Hand: Anstatt jedes Mal die entsprechenden 

Seiten aufzurufen, kann man z.B. die fünf neusten Themen des Wikis 

oder auch die neuesten Tasks im eigenen Projekt abonnieren. Die Liste 

von Beispielen zur Nutzung von RSS-Feeds lässt sich beliebig fortsetzen. 


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Abbildung 31: RSS-Feed mit Inhalten von Spiegel Online 



Koller 


Neben diesem Vorteil ermöglichen RSS-Feeds auch den einfachen 

Einbau von Inhalten in andere Systeme: RSS-Feeds stehen als XML- 

Daten zur Verfügung. Diese Daten lassen sich sehr einfach mit Hilfe von 

XSLT 22 transformieren. Somit können z.B. News sehr einfach in das 

vorhandene Intranet eingebunden werden. 


Flexible Informationsstreuung von beliebigen Inhalten. Diese Inhalte 

können an beliebigen Stellen auf Webseiten angezeigt werden. Möchte 

man z.B. über neue Wiki-Einträge stets informiert sein, abonniert man 

sich einen entsprechenden RSS-Feed. 

22 XSLT ist eine Sprache zur Transformation von XML. Da XML-Daten in einem 

baumähnlichen Gerüst mit vorgegebener Struktur vorliegen, können Mit Hilfe von XSLT 

Daten z.B. verändert oder auch entnommen werden. 


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6 Marktübersicht: E-Collaboration-Systeme 



Koller 


Die nachfolgend aufgeführten Hersteller mit ihren E-Collaboration- 

Lösungen sollen einen Kurz-Überblick über die momentan am Markt 

vorhandenen Lösungen geben. 

6.1 Microsoft: Microsoft Office SharePoint Server 2007 

Microsoft Office SharePoint Server 2007 (MOSS) ist eine integrierte Suite 

mit Serverfunktionen, die dazu beitragen können, die Effektivität einer 

Organisation zu verbessern. Hierzu zählen umfassende Content 

Management-Funktionen, unternehmensweite Suchläufe, Beschleunigung 

gemeinsamer Geschäftsprozesse und ein- 

fache, Bereichsgrenzen überschreitende 

gemeinsame Datennutzung für einen 

besseren Einblick in die Unternehmens- 

abläufe. 

Office SharePoint Server 2007 unterstützt 

alle Intranet-, Extranet- und Webanwen- 

dungen im gesamten Unternehmen inner- 

halb einer einzigen integrierten Plattform, 

sodass sich separate fragmentierte 

Systeme erübrigen. Darüber hinaus stellt 

dieser Kooperations- und Content 

Management-Server für IT-Fachleute 

und Entwickler die Plattform und die Tools 

bereit, die für die Serververwaltung, die 

Erweiterung von Anwendungen und die Interoperabilität benötigt werden. 

Der Funktionsumfang von MOSS 2007 ist sehr gross und kann 

tiefgreifend „customized“ sowie durch Programmierung angepasst 

werden. Out-of-the-box ermöglicht MOSS 2007 zusammen mit dem Office 

Communication Server (OCS), welcher für die Kommunikations-Features 

zuständig ist, ein breites Spektrum der Kollaboration, 

Dokumentenmanagement und Content-Organisation. Eine der vielen 

Stärken ist die starke Integration der verschiedenen Office 2007- 

Applikationen in MOSS: Man kann z.B. einen Blog-Beitrag aus Word 2007 

schreiben und diesen direkt in SharePoint veröffentlichen. 

Steckbrief: Microsoft Corporation 

» Unternehmen: Microsoft Corporation 

» Website: www.microsoft.com 

» Hauptsitz: Redmond (USA) 

» E-Collaboration-Produkt: MOSS 2007, 

Office Communications Server (OCS), 

Office 2007 

» Kundenauswahl: Stadt Zürich, RTC, 

ABB, Daimler, Swisscom, UBS 


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6.2 IBM: Lotus Quickr/Connections 



Koller 


Die Collaboration-Lösungen von IBM richten sich hauptsächlich an 

mittelständische und grosse Unternehmen. 

IBM bietet durch die Kombination von Lotus Notes 8 (E-Mail, Kalender), 

Lotus Sametime (u.a. Messaging, Voice 

und Video), Lotus Connections (Enterprise 

Collaboration) und Lotus Quickr (Team/ 

Projekt-Collaboration) ein breites Spektrum 

zur unternehmensübergreifenden 

Kommunikation. 

Hinsichtlich des Funktionsumfanges deckt 

IBM ebenfalls alle Bereiche ab: Die 

Komponenten können meist 

systemübergreifend benutzt werden, um 

z.B. Dateien aus Lotus Quickr in Lotus 

Notes per E-Mail zu verschicken. Die 

Stärken der Lotus-Familie liegen vor allem 

darin, dass die E-Collaboration-Module 

aller drei Generationen vertreten sind und 

gut gelöst wurden. 

Steckbrief: IBM Corporation 

» Unternehmen: IBM Corporation 

» Website: www.ibm.com 

» Hauptsitz: Armonk, N.Y. (USA) 

» E-Collaboration-Produkt: Lotus 

Connections, Lotus Quickr, Lotus 

Sametime 

» Kundenauswahl: weltweit tätige Firmen 

und SMBs, z. B. in den Bereichen 

Automobil, Finanzen, Netzwerk- 

ausrüster, Telecoms, Regierungen 


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6.2.1 Sonstige Anbieter: Open Source 

Im Open Source Bereich gibt es eine Vielzahl frei zugänglicher E- 

Collaboration Tools. Die Anzahl ist beträchtlich und der jeweilige 



Koller 


Entwicklungsstand der unzähligen Tools nicht immer auf den ersten Blick 

erkennbar. Meist liegt hier die Krux in der Intergration der verschiedenen 

Einzeltools. Zurzeit verfügt wohl Alfresco (www.alfresco.com) mit der 

Enterprise Edition 3.0 über die ausgereifteste E-Collaboration Suite. 


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Koller 


7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in 

drei Phasen 

Zur möglichst optimalen Durchführung einer Einführung von E- 

Collaboration-Modulen muss zuerst analysiert werden, welche Module im 

Unternehmen benötigt werden. Zur Vereinfachung dieses komplexen 

Prozesses der Analyse hat namics eine Einführungsmethodik entwickelt, 

welche Schritt für Schritt von der Erfassung der Strategie über die 

Durchführung einer Anforderungsanalyse bis hin zum Fachkonzept alle 

notwendigen Schritte abdeckt: 

Abbildung 32: E-Collaboration Einführungsmethodik: 3 Phasen 

Im Teilbereich der E-Collaboration-Strategie wird die Ausgangssituation 

des Unternehmens analysiert (strategische und operative Ziele). Das Ziel 

ist, die geschäftskritischen Collaboration Cases 23 abzubilden und zu 

priorisieren. 

In der Anforderungsanalyse werden anhand der bereits erstellten 

Collaboration Cases beteiligte Mitarbeiter bzgl. ihres Arbeitsverhaltens 

befragt, um herauszufinden, welche Prozesse vorhanden sind und mit 

welchen Werkzeugen gearbeitet wird. 

Das Fachkonzept 24 beschreibt, was das zukünftige System leisten soll. 

Die in der Anforderungsanalyse erfassten Werkzeuge werden auf ihre E- 

Collaboration-Tauglichkeit überprüft, bewertet und evtl. durch neue 

Werkzeuge ersetzt. Danach werden die Funktionen der neuen Werkzeuge 

anhand der abzubildenden Prozesse genau beschrieben. Neben der 

23 Collaboration Cases sind collaborations-intensive Business Cases. Nur diese Cases, 

welche einen starken Fokus auf Kollaboration besitzen, können durch E-Collaboration- 

Werkzeuge optimiert werden. 

24 Auch Konzept oder Konzeption. 


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Koller 


Definition der Prozesse, Funktionen, Rechte und Rollen, wird das 

Interface 25 in einem Prototyp aufgebaut. 

Nachfolgend sollen diese drei Phasen der Einführungsmethodik 

vorgestellt werden. 

7.1 Strategie 

Die Kernfrage in dieser Phase besteht darin, den Ist-Zustand einer Firma 

zu erfassen und die für E-Collaboration relevanten Collaboration Cases 

seitens des Kunden zu identifizieren und in Bezug auf die 

Unternehmensstrategie zu priorisieren. 

Wie in der nachfolgenden Abbildung gezeigt, sind in der Strategie fünf 

Teilschritte vorgesehen. Die Strategie beginnt mit der Definition der 

Zielgruppen (1.) und der Erfassung der Ausgangssituation (2.). Des 

Weiteren werden Collaboration Cases erstellt (3.), konsolidiert (4.) und 

entsprechend ihrer Wichtigkeit priorisiert und evaluiert (5.). 

Abbildung 33: Evaluationsmethodik: Strategie 

25 Ein Interface ist die grafische Präsentationsschicht, mit der der Benutzer arbeitet (GUI). 


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Koller 


Der wichtigste Schritt der Strategie-Phase besteht aus der Erstellung und 

Priorisierung der Collaboration Cases, welche geschäftskritisch für das 

Unternehmen sind. Diese werden durch die beteiligten Personen und 

Aktivitäten bzw. Ziele charakterisiert. Die an den Cases beteiligten 

Mitarbeiter werden in der Anforderungsanalyse zu ihrem Arbeitsverhalten 

befragt, um so eine Übersicht über die Prozesse und die darin genutzten 

Werkzeuge zu erhalten. 

7.2 Anforderungsanalyse 

Wie bereits in der Übersicht über die Einführungsmethodik vorgestellt, 

stehen in dieser Phase die Collaboration Cases im Mittelpunkt, um die 

Anforderungen des Unternehmens aufzunehmen, zu analysieren und zu 

bewerten. 

Die nachfolgende Grafik gibt den Ablauf der einzelnen Schritte innerhalb 

dieses Teils wieder: 

Abbildung 34: Evaluationsmethodik: Anforderungsanalyse 

Da die Collaboration Cases mit einer Kontaktperson versehen wurden, 

können aufgrund dieses Wissens die zu befragenden Personen 


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Koller 


identifiziert werden (1.). Diese Personen werden im nächsten Schritt 

anhand ihrer Arbeitsweise interviewt (2.). Diese Interviews sollen nicht nur 

Rückschlüsse auf die Prozesse der Mitarbeiter geben, sondern auch auf 

die im Unternehmen eingesetzten Werkzeuge (3.). Den Abschluss bildet 

die Konsolidierung und Evaluation (4.), in der die erhaltenen 

Informationen aufgearbeitet und bewertet werden. 

Die folgenden Techniken werden für die Evaluation und Konsolidierung 

eingesetzt: 

• Mentales Modell, 

• SWOT-Analyse und 

• Portfolio-Analyse. 

Im Mentalen Modell 26 werden den Aktivitäten in den Prozessen die dazu 

eingesetzten Werkzeuge gegenübergestellt. 

26 Vgl. (Adaptive Path, LLC, 2004 S. 133ff). 

Abbildung 35: Mentales Modell 


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Koller 


Mit Hilfe dieses mentalen Modells können nicht nur Aktivitäten (obere 

Hälfte) und Werkzeuge (untere Hälfte) gegenüber gestellt werden, 

sondern auch fehlende Werkzeuge für Aktivitäten (vgl. obige Abbildung, 

Aktivität 2, roter Kasten) sichtbar gemacht werden. Zudem werden 

überflüssige Aktivitäten bzw. Werkzeuge erkennbar gemacht (vgl.: obige 

Abbildung, Aktivität 4, roter Kasten). 

Als weiterer Punkt werden die Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und 

Gefahren der vorhandenen Werkzeuge mit Hilfe der SWOT-Analyse 27 

aufgezeigt, und anschliessend mit den auf dem Markt vorhandenen E- 

Collaboration-Werkzeugen funktional und technisch durch das 

Hinzuziehen der Portfolio-Analyse 28 verglichen: 

Abbildung 36: Portfolio-Analyse 

Die Portfolio-Analyse gibt einen Aufschluss darüber, wie weit entwickelt 

die Kunden-Werkzeuge sind (Ist-Analyse; vgl. Abbildung). Als weitere 

Eigenschaft vergleicht diese die Kunden-Werkzeuge mit aktuellen E- 

Collaboration-Tools (Soll-Analyse), um den Unterschied bzgl. der 

technischen und funktionalen Qualität des Ist- und des Soll-Zustandes 

aufzuzeigen. Als Beispiel soll eine einfache Suche (orangener Kreis) mit 

27 Vgl. (Piercy und Giles, 1989). 

28 Diese Analyse ist ähnlich der von der Boston Consulting Group vorgestellten Portfolio- 

Analyse, besitzt aber andere Dimensionen. 


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Koller 


einer weit leistungsfähigeren Enterprise-Such-Engine verglichen werden, 

welche z.B. Tagging und Tag-Clouds unterstützt (grauer Kreis). Durch die 

Vielzahl von E-Collaboration-Werkzeugen werden diese nach 

Kommunikation, Koordination und Kooperation sortiert und getrennt 

betrachtet. Hierfür eine beispielhafte Gliederung der E-Collaboration- 

Werkzeuge nach den drei genannten Kategorien: 

Abbildung 37: Aufteilung der Werkzeuge nach KKK 29 

Je nach Schwerpunkt des Werkzeugs wird dieses jeweils in dem Dreieck 

positioniert. 

Kommunikationswerkzeuge sind hierbei Applikationen, welche die 

Verständigung mit Hilfe von z.B. Instant Messaging oder auch 

Videokonferenzen ermöglichen. 

Koordinationswerkzeuge hingegen sollen die Teamarbeit durch Tools 

unterstützen, die z.B. für das Projektmanagement interessant sind. 

Wichtig hierbei sind z.B. die Verwaltung von Tasks, Projekten und die 

Nutzung von Workflows. 

29 Die Ausschreibung der Akronyme finden sich im Abkürzungsverzeichnis wider. 


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Koller 


Kooperationswerkzeuge unterstützen die Zusammenarbeit. Aktuelle 

Applikationen wären hierbei Blogs, Wikis oder Foren. Ziel dabei ist „ein 

möglichst reibungsloser und effizienter Ablauf bei kooperativen 

Tätigkeiten“ 30 . 

7.3 Fachkonzept 

Nachdem in den ersten beiden Phasen das Unternehmen und die 

Kollaborations-Prozesse der Mitarbeiter analysiert wurden, sollen nun 

diese Ergebnisse in die Erstellung des Fachkonzepts einfliessen. Als 

Basis für das zu erstellende Konzept werden die in der 

Anforderungsanalyse evaluierten E-Collaboration-Module hinzugezogen. 

Um die gewählten Module mit deren Funktionen in einem System 

unterzubringen, sind die folgenden Schritte in der Konzeption vorgesehen: 

Abbildung 38: Evaluationsmethodik: Fachkonzept 

Im Zentrum dieser Phase steht die prototypische Gestaltung des 

Interfaces, welches mit Hilfe eines Prototyping-Tools (z.B. Axure RP Pro) 

erstellt wird. In den meisten Fällen handelt es sich bei diesem Prototyp 

30 (Schmees, 2001). 


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Koller 


um ein schematisches Interface eines „Intra-Workspaces“ welcher alle 

benötigten Collaboration-Funktionen beinhaltet. 

1 

2 

3 

4 

Abbildung 39: Wireframe-Erstellung in Axure RP Pro 4 - Mitarbeiter-Profil 

Durch einen einfachen Klick kann mit einem solchen Prototyping-Tool ein 

klickbarer HTML-Prototyp generiert werden, welcher einen besseren 

Eindruck der Funktionalitäten vermittelt, als z.B. Screenshots. Anhand 

dieses Prototyps kann dann vor der definitiven Implementierung nochmals 

alles durch die zukünftigen Benutzer getestet werden. 


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8 Fazit 



Koller 


Im Zentrum der E-Collaboration steht stets der Kollaborations-Gedanke 

mit einer offenen Kommunikationskultur, gegenseitiger Hilfsbereitschaft 

und dem Willen, selbst etwas beizutragen. Dieser Gedanke ist 

grundlegende Voraussetzung für die tägliche Arbeit mit E-Collaboration- 

Werkzeugen. Dafür sind jedoch je nach Unternehmenskultur signifikante 

Änderungen der Arbeitsweisen der Mitarbeiter sowie deren 

Eigenmotivation notwendig. Zusätzlich müssen sich die Mitarbeiter in 

neue Werkzeuge einarbeiten. Diese beiden Anforderungen, welche an 

Mitarbeiter gestellt werden, dürfen bei der Einführung von E- 

Collaboration-Systemen nicht unterschätzt werden. Immerhin: Anders als 

z.B. bei Dokumentenmanagement-Systemen, welche z.B. Netzlaufwerke 

erzwungen ablösen sollten, können die Mitarbeiter dank des integrativen 

Ansatzes weiterhin eine E-Mail schreiben, anstatt eine Chat-Unterhaltung 

mit einem Kollegen zu beginnen. Es wird also niemand gezwungen die 

neuen Instrumente einzusetzen. Vielmehr sollen sie die tägliche Arbeit so 

gut unterstützen, dass die Mitarbeiter diese Werkzeuge freiwillig 

einsetzen. 

Dem Aufwand des Wandels zum „Mitarbeiter 2.0“ stehen das vielfältige 

Nutzenpotential beim Einsatz von E-Collaboration Werkzeugen, wie 

beispielsweise die Produktivitätssteigerung in Projekten durch bessere 

Kommunikation, Koordination und Kooperation oder die einfachere 

Auffindbarkeit von benötigten Informationen oder Personen zu einem 

bestimmten Thema gegenüber. 

. 


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Kontaktdaten namics ag 

» URL: www.namics.com 

» E-Mail: info@namics.com 

» Tel.: +41 71 228 67 77 

» Adresse: 

namics ag 

Teufenerstrasse 19 

CH-9001 St. Gallen 

9 Unternehmen und Dienstleistungen 



Koller 


namics ist ein führender IT- und Web-Dienstleister in der Schweiz und in 

Deutschland. Wir bieten unseren Kunden seit 1995 hochwertige, 

professionelle Services für Markenkommunikation und E-Business. 

namics konzipiert, realisiert und integriert webbasierte, geschäftskritische 

Applikationen. 

9.1 Unternehmensinformation zu namics 

namics ag, ein Unternehmen der 

PubliGroupe, ist mit über 250 Mitarbeitern 

ein führender IT- und Web-Dienstleister in 

der Schweiz und in Deutschland. 1995 als 

Spin-Off der Universität St. Gallen 

gegründet, unterstützt namics namhafte 

Unternehmen aller Branchen bei der 

Definition und Umsetzung ihrer E- 

Business-Strategien. Zu den Kunden 

zählen u.a. Phonak, Raiffeisen, Axpo, CSS 

Versicherung, Daimler, Kanton Zürich, 

Nestlé und das EJPD. namics ist an den 

Standorten Bern, Frankfurt, Hamburg, 

München, St. Gallen, Zug und Zürich aktiv. 

namics erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Consulting, Design 

und Technologie. Für Unternehmen aus verschiedenen Bereichen werden 

ergebnisorientierte, komplexe e-Business- und E-Government-Lösungen 

konzipiert und implementiert. Die Palette der Dienstleistungen reicht 

hierbei von der Strategieberatung über technische und visuelle 

Konzeption bis hin zur Implementierung und zum Betrieb umfangreicher 

Internet/Extranet- und Intranet-Lösungen. Unsere primäre Kompetenz 

liegt einerseits in der Implementierung anspruchsvoller technischer 

Lösungen im Bereich CMS und Web-Applikationen, andererseits in der 

Erstellung von benutzerfreundlichen und visuell überzeugenden 

Webseiten. 

Steckbrief namics ag 

» Gründungsjahr: 1995 

» Mitarbeiter: ca. 270 

» Website: www.namics.com 

» Hauptsitz: St. Gallen 

» Niederlassungen: Bern, Frankfurt, 

Hamburg, München, Zürich, Zug 

Die drei Kompetenzen Consulting, Kreation und Technologie sichern 

durch ihre Koexistenz die notwendige interne Interaktion und Abstimmung 


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Koller 


untereinander. Speziell das fundierte technologische Know-How innerhalb 

von namics sichert den Erfolg nicht nur in der Konzeption, sondern auch 

in der Umsetzung von Projekten. 


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10 Literaturverzeichnis 



Koller 


Adaptive Path, LLC. (2004). From Construct to Structure: Deriving User 

Experience from Mental Models. 

Gratton, L., & Erickson, T. J. (November 2007). 8 Ways to Build 

Collaborative Teams. Harvard Business Review , S. 100ff. 

I. Nonaka, H. T. (1997). Die Organisation des Wissens. Frankfurt/ New 

York: Campus Verlag. 

IBM. (10. Januar 2008). Dogear - All Bookmarks. (IBM) Abgerufen am 10. 

Januar 2008 von https://greenhouse.lotus.com/dogear/html?lang=en 

pat. (05. Dezember 2007). Spiegel.de. Abgerufen am 19. Februar 2008 

von Vergleichstest: Wikipedia schlägt die Profis: 

http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,521457,00.html 

Piercy, N. u. (1989). Making SWOT Analysis Work. Marketing Intelligence 

& Planning , Volume 7. 

Schmees, M. (2001. Juli 2001). Einführung in CSCW und CSCL. 

Abgerufen am 14. Oktober 2007 von http://www-is.informatik.uni- 

oldenburg.de/~haber/lehre/sem01/Grundlagen/groupware.html 

Sieber, D. P. (2006). Führung und Zusammenarbeit mit moderner Technik 

- Eine empirische Studie über die Potentiale von E-Collaboration. Studie, 

Bern. 

Stoller-Schai, D. (2003). E-Collaboration: Die Gestaltung 

internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bern: Universität 

St.Gallen. 

Teufel, S., Sauter, C., Mühlherr, T., & Bauknecht, K. (1995). 

Computerunterstützung für die Gruppenarbeit. Bonn: Addison-Wesley. 


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E-Collaboration | Namics Wissen

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