IT Management November/Dezember

58 | IT MANAGEMENT
nahme- und Ausgabeseite, die einer
ganzheitlichen Klärung bedürfen. Hier
würde sich zum Beispiel eine unabhängig
voneinander durchgeführte Umfrage zu
Auftrag und Lösung im Projekt- und Stakeholderkreis
anbieten. Die Ergebnisse
könnten verwundern.
Fazit: Wenn niemand hinterfragt, wie
Stakeholder den Projektauftrag verstehen,
wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit
zu unterschiedlichen Sichten kommen.
➤ Projekteilnehmer
Die handelnden Personen und notwendigen
Kenntnisse und Fähigkeiten entscheiden
über den Erfolg des Projektes.
Aussage: „Die Mitarbeiter sind seit Jahren
im Umfeld tätig und dadurch die vorhandenen
und richtigen Ressourcen“
Beispielhafte Fragen:
➤ Gibt es (noch) die notwendige
Distanz zum Projektinhalt?
➤ Hat der Projektleiter die notwendigen
Skills und Kompetenzen zur
Steuerung des Projektes?
➤ Hat das Management die richtigen
internen oder externen Berater, um
unter Beachtung ihrer zeitlichen
Verfügbarkeit projektspezifisch
zu entscheiden?
Eine eingefahrene Sicht, die sogenannte
„Betriebsblindheit“, oder
auch das Drängen zu Tätigkeiten,
die ein Mitarbeiter nicht ausführen
kann oder möchte, kann zum Scheitern,
zumindest aber zu Ineffizienz des
Projektes führen.
Oft kann eine Innovation von außerhalb
des Standardteams frischen Wind und Erkenntnisse
in das Projekt bringen. Das
liegt zum Beispiel an der Distanz zum
Projekt, einer neuen Sicht oder auch der
Erfahrung aus anderen Projekten. Wichtig
ist vor allem die Unabhängigkeit. Das
zeigt sich gerade beim Projektleiter. Unpopuläre
Entscheidungen, für die die Person
später in der Linie Konsequenzen befürchten
muss, werden schwerer fallen als
bei eigener Unabhängigkeit und Distanz
zu Linienorganisation und dem Projekt.
Fazit: Die regelmäßige Sicherstellung
einer rationalen Projektbetrachtung wird
durch unabhängige Außenstehende gestützt.
erste statusbestimmung
am beispiel projektsteckbrief/auftrag
der projektsteckbrief ist ein scheinbar klarer und selbstverständlicher
teil der projektplanung. eine abstimmung kann viele
unklarheiten und missverständnisse aufzeigen und beseitigen.
Die richtigen
Fragen stellen
Eine Frage führt zum Überdenken
der Situation. Das
Ergebnis ist entweder eine
Bestätigung des aktuellen
Zustands oder die Erkenntnis,
dass eine Änderung
des aktuellen Zustands notwendig ist.
Das ist im Ergebnis ähnlich einem Audit,
beziehungsweise einer Vorstufe dazu.
Im ersten Fall bedeutet dies eine Bestätigung
des aktuellen Vorgehens. Daraus
folgt einerseits die Sicherheit auf dem
richtigen Weg zu sein und andererseits
eine seriöse Situationsanalyse, um potenzielle
Probleme zu reduzieren.
Im zweiten Fall eröffnet sich die Chance,
den aktuellen Zustand zu ändern und damit
die zukünftigen Ergebnisse inhaltlich,
wirtschaftlich und zeitlich zu optimieren.
Weiterhin kann man dadurch sogar ein
Projekt insgesamt wieder auf den richtigen
Weg zu führen.
Die Genehmigung, die
richtigen Fragen zu stellen
Bei aller Offenheit und auch in Methoden
beschriebenen Vorgehensweisen ist eine
„Genehmigung“ sinnvoll oder gar notwendig,
dass Fragen gestellt werden dürfen
und das Ergebnis akzeptiert oder zumindest
zur Kenntnis genommen wird.
Fragen können Antworten bringen, die
unangenehme Ergebnisse offenbaren
oder politisch nicht immer verträglich
sind. Das bringt mit sich, dass nicht jeder
sich berufen fühlt, diese Fragen offen zu
stellen. An dieser Stelle ist es wichtig,
die Fragen zuzulassen und gegebenenfalls
einen Rahmen und eine Empfängergruppe
für die Ergebnisse zu definieren.
Dies hilft, die Angst zu überwinden, Fragen
zu stellen, die Antworten erzeugen
können, die nicht immer populär oder
gewünscht sind.
An dieser Stelle kann die Position des Fragestellenden
von entscheidender Bedeutung
für das Ergebnis sein.
November/Dezember 2023 | www.it-daily.net