eine japanische TPM-Karriere - CETPM

YOKOTEN
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing 03/2012
TPM im Zeichen neuer
Herausforderungen
Lean & TPM hautnah:
Menschen und Dinge
Prozesslernfabrik
für Energieeffizienz
Mit TPM im zweiten
Anlauf erfolgreich
SMED: Hausaufgabe
bringt Einsparung
TPM- & Lean-News
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Liebe Leserinnen und Leser,
2
Herzlich Willkommen
heute in Zeiten schneller Veränderungen werden bewährte Dinge oft in die
Kategorie „alter Hut“ eingeordnet. Die Menschen wollen immer etwas „Neues“.
Das stellt Veranstalter von Fachkongressen, wie z.B. dem TPM Forum, vor große
Herausforderungen. Einerseits erwarten Neueinsteiger, dass Methoden erklärt
werden – Fortgeschrittene interessieren sich eher für Best Practice Beispiele
und Möglichkeiten, den TPM-/Lean-Prozess weiter voranzutreiben. Auf dem
14. Jahreskongress TPM-Forum ist es gelungen, den Bogen vom Basiswissen
bis zur exzellenten Umsetzung zu spannen.
Der TPM-Begriff wird kontinuierlich erweitert. So richtet sich momentan der
Fokus auf den effizienten Einsatz von Energie und Rohstoffen. Das Einsparpotenzial
in diesem Bereich wird in Zukunft vermutlich höher sein als die
Einsparmöglickeiten durch sonstige Lean-/TPM-Maßnahmen. Lehrfabriken
sind eine Möglichkeit, Mitarbeiter für dieses Thema zu sensibilisieren und
ihnen die Methoden nahezubringen. Näheres dazu auf Seite 10.
Die Rolle der Mitarbeiter bei der Herstellung von Produkten beleuchten die
Japan-Expertinnen Katrin Franke und Barbara Ölschleger ab Seite 6. Weitere
interessante Themen dieser Ausgabe sind Berichte über die erfolgreiche Weiterentwicklung
eines Unternehmens im zweiten TPM-Anlauf (Seite 12) und
wie ganz nebenbei bei einem Übungsprojekt die Rüstzeit an einer Sägemaschine
drastisch verkürzt wurde (Seite 14). Wie immer gilt das Prinzip: Wer
Erfolge ernten möchte, der muss vorher säen (z.B. in Form von Weiterbildung)
und die Pflänzchen gießen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr
Prof. Dr. Constantin May
Herausgeber Yokoten
TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Lean-/TPM-Begriffe
unter der Lupe:
Genba/Gemba
Unter Genba (ausgesprochen: Gemba) versteht man in Japan den Ort
des Geschehens. Für Mitarbeiter einer Mordkommission wäre das zum
Beispiel dort, wo die Leiche liegt. Kein Mordkommissar würde auf die
Idee kommen, von seinem Büro aus eine Tat aufklären zu wollen. Es
werden Spuren vor Ort gesichert, um den Dingen auf den Grund zu
gehen. Genauso sollte es sich auch verhalten, wenn es darum geht, in
Produktion, Service oder Büro die Wertschöpfung zu verbessern und
Verschwendung zu eliminieren.
Sich selbst ein Bild machen, sehen was ist – nach diesem Grundsatz
handeln Führungskräfte, denen es Ernst ist mit der Lean-/TPM-Philosophie.
Teams, die sich auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung
befinden, verlassen den Besprechungstisch, um direkt am Genba über
Probleme oder Optimierungspotenzial zu diskutieren. Hier werden die
Menschen befragt, die direkt am Prozess beteiligt sind. Niemand kann
zum Beispiel so gut über Stillstände einer Maschine Auskunft geben
wie der Werker, der tagtäglich daran arbeitet. Oft liefern Menschen
am Genba im Gespräch gleich Lösungsvorschläge mit.

TPM im Zeichen neuer Herausforderungen
TPM Forum 2012: Begeisterung für Best Practice ungebrochen
Prof. May moderierte das TPM Forum 2012
durch Büro-TPM, Sicherheit, Umweltaspekte und die
zielgerichtete Entwicklung der Menschen.
„Es ist machbar, dass wir industrielle Produktion bei
uns erhalten“ so die Überzeugung von Prof. May.
„TPM ermöglicht es, alle Mitarbeiter ins Boot zu holen“.
Zwar würden die Schwellenländer Gas geben
und ebenfalls TPM machen; doch viele europäische
Unternehmen seien sehr gut aufgestellt. Mit Elan und
Begeisterung würden europäische TPM-Werke ihre
Spitzenpositionen verteidigen.
TPM als Arbeitsweise der Zukunft
Ralf Goldbrunner, Bereichsleiter Fertigung des
Sondermaschinenbauers Krones AG, sagt über
TPM: „Das ist kein Projekt sondern die Arbeitsweise
unserer Zukunft.“ Sein Werk in Neutraubling stünde
permanent weltweit im Wettbewerb mit externen
Lieferanten. Um dem Kostendruck gerecht zu werden
seien Benchmarking und die stetige Ausschau nach
Nicht nur auf dem Papier sondern etwas „Handfestes“ zum
Anfassen: Das TPM-Haus der Krones AG
STUTTGART. TPM hat sich im Lauf der Jahre von „Total Productive
Maintenance“ zum „Total Productive Management“ gewandelt und
entwickelt sich ständig weiter. Eine neue Herausforderung liegt darin,
das Spektrum von TPM zu erweitern. Themen sind zum Beispiel die
Erhaltung der industriellen Produktion in Europa oder der effektive
und effiziente Einsatz von Energie und Rohstoffen.
Als Forscher im Lean- und TPM-Bereich hat Prof. Dr. Constantin May,
Direktor des CETPM an der Hochschule Ansbach, recherchiert, wann
das Toyota Produktions-System (TPS) erstmalig in der westlichen Welt
beschrieben wurde. Er stieß auf einen Artikel von 1977, in dem bereits
der Aspekt „Respect for the Human System“ der zentrale Punkt beim
TPS war. Dass der Mensch im Mittelpunkt steht, rückte bei uns erst in
den vergangenen Jahren ins Bewusstsein. Bei der Weiterentwicklung
der TPM-Philosophie wurden die ursprünglich fokussierten Instandhaltungsthemen
in Richtung eines ganzheitlichen Ansatzes erweitert
Ralf Goldbrunner, Krones AG, sieht in TPM die Arbeitsweise der Zukunft
Verbesserungspotenzial an der Tagesordnung. Man
habe mit der Einführung von TPM nicht das ganze
System umgekrempelt, sondern TPM komplett in
die bestehende Unternehmensstruktur integriert.
Die bisherige Gruppenarbeit wurde beibehalten
und die Administration ebenfalls mit einbezogen.
Inzwischen sei die systematische Bekämpfung
von Verlusten Teil des Tagesgeschäfts geworden.
Begeisterte Krones-Mitarbeiter haben sogar das oft
symbolisch dargestellte „TPM-Haus“ mit den Säulen
physisch nachgebaut, als Zeichen für den Wunsch
zum nachhaltigen Einsatz von TPM.
Akira Ichikawa: TPM im Wandel
Einen Wandel im Anwendungsbereich von TPM
erkennt Akira Ichikawa, TPM Award Assessor, Japan
Institute of Plant Maintenance, Tokio. Bereits 1989
habe man die Inhalte ausgeweitet und neue Säulen
entwickelt. Beispielsweise würde man nun auch
3

in den Büros die Prozesse verbessern. Als wichtige
neue Komponente sieht Ichikawa die soziale Verantwortung
von TPM. Die bisherige Fragestellung bei
TPM-Aktivitäten „Hilft mir das oder schadet mir das?“
müsse noch einen Schritt weiter geführt werden: „Ist
es gut oder ist es schlecht für die Umwelt und für die
Menschen?“ Risikomanagement und Umweltschutz
werden laut Ichikawa zum Themenspektrum von
TPM gehören. So gäbe es neue Regularien für die
TPM-Awards des JIPM mit Fokus auf die Erfüllung
gesellschaftlicher Verantwortung und die Sicherheit
von Arbeit und Maschinen.
Bei der bisherigen Denkweise sei es bei der Wartung
und Instandhaltung von Maschinen darum gegangen,
Stillstandszeiten zu reduzieren und Verlusten
durch Maßnahmen vorzubeugen. Doch oft seien
Probleme für die Gesellschaft durch firmeninterne
Probleme entstanden. Daher solle man künftig
Wartung nicht betreiben, um die Betriebskosten
zu senken sondern um Risiken zu vermeiden. Null
Unfälle, Null Störungen, Null Ausschuss laute die
Devise. Ichikawa gab auch Tipps für die Praxis. So
könne man zum Beispiel durch Mängelkarten und
ihre Abarbeitung mögliche Gefahren im Vorfeld
eliminieren. Es sei wichtig, KPIs zu finden und die
Aktivitäten in Zahlen umzusetzen, damit man sich
immer darüber im klaren ist, welche Aktivitäten zu
welchen Zahlen geführt haben.
Ziel ist es laut Ichikawa nicht, Verluste zu bekämpfen,
sondern dafür zu sorgen, dass keine auftreten. Dazu
müsse man Regeln erstellen und Ressourcen aufbauen,
damit diese befolgt werden können. Dabei
gehe es nicht nur um technische Überwachungseinrichtungen
sondern darum, dass die Werker ihre
fünf Sinne einsetzen. „Was hat der Werker gelernt
beim Reinigen einer Maschine? Das ist ein wichtiger
Aspekt“, betont Ichikawa. Menschliche Sensorenfähigkeiten
seien von heutigen Werkern gefordert,
damit sie Risiken rechtzeitig erkennen.
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TPM im Zeichen neuer Herausforderungen
Fordert mehr soziale Verantwortung von Unternehmen:
Akira Ichikawa, verdolmetscht von Barbara Ölschleger
Javier Villalba Diez beleuchtet das Thema Energieeffizienz aus
unterschiedlichen Blickwinkeln
Energieeffizienz als Zukunftsthema
Mit zehn Millionen Megawattstunden pro Jahr verbraucht
der Daimler Konzern so viel Energie wie drei
Millionen Haushalte. Angesichts der Tatsache, dass
sich die Energiekosten im Zeitraum von 1991 bis
2011 verdoppelt haben, lohnt es sich alleine unter
finanziellen Aspekten, Energie einzusparen und
Verlustquellen aufzuspüren. Darüber hinaus wird es
immer wichtiger, bei der Produktion auf den „ökologischen
Fußabdruck“ zu achten. Mit diesen Fakten
gelang Javier Villalba Diez, Manager, DAIMLER AG,
Mercedes-Benz Trucks Mannheim, ein überzeugender
Einstieg in das Thema „Lean Energy“. Eindrucksvoll
stellte er dar, dass es auch hier nicht ohne die
Menschen funktioniert. Die Menschen müssen laut
Javier Villalba Diez sensibilisiert werden, damit sie
in der Lage sind, Potenziale zur Energieeinsparung
zu erschließen. Hierzu seien TPM-/Lean-Methoden,
wie zum Beispiel der PDCA-Kreis nach Deming sehr
gut geeignet.
Wir stellen unseren Medienpartner vor:
www.leanmagazin.de
In dem Online-Magazin finden Sie Aktuelles und
Interessantes rund um das Thema „Lean“:
Berichte über aktuelle Themen, Hinweise auf
Events bis hin zur Jobbörse.

Ausgezeichnete Unternehmen
Award for Operational Excellence dreimal verliehen
Mit TPM ist es möglich, nahezu alle Mitarbeiter mit
einzubeziehen. Und wenn sie dann Feuer gefangen
haben, steuern sie mit Elan und Begeisterung auf
ihr Ziel zu. Und genau diese Begeisterung war zu
spüren bei der Verleihung des Awards for Operational
Excellence. Drei Unternehmen hatten sich 2011
das Ziel gesetzt, einen Award zu erreichen. Alle
bestanden die kritische Prüfung durch die Auditoren
und nahmen die Auszeichnung im Rahmen des TPM
Forum 2012 in Empfang.
Für den Award in Gold hat sich die Gigaset Communications
GmbH, Bocholt qualifiziert. Mit Begeisterung
und Ehrgeiz haben es die Mitarbeiter geschafft,
Consumerprodukte im Hochlohnland Deutschland
preisgünstiger zu produzieren als in Asien. Seit 1941
fertigt das Werk Bocholt Telefone und nimmt heute
eine Spitzenposition am Europäischen Markt für
schnurlose Telefone mit Komfort-Funktionen ein.
14 Millionen Telefone verlassen jährlich das Werk.
Gegenseitige Wertschätzung im Unternehmen ist ein
entscheidender Beitrag zum Erfolg. Die verbindende
Aussage „Wir sind Gigaset“ trägt zu dem nachhaltigen
Erfolgsmodell bei.
Der Award in Bronze ging an das Werk Kapaflex in
Düdingen der Sika Schweiz AG. Aus einem 1910
gegründeten Familienunternehmen ist ein weltweit
operierender Konzern geworden, der für seine Qualitätsprodukte
im Bereich Dichten, Kleben, Dämpfen,
Verstärken und Schützen von Tragstrukturen am
Bau und in der Industrie bekannt ist. Im Rahmen
eines neu ausgerichteten Führungssystems nach
TPM-Grundlagen ist es den Teams gelungen, die
Säulen Zielgerichtete Verbesserung, Schulung, Arbeitssicherheit,
Autonome Instandhaltung und Geplante
Instandhaltung bis auf die Teamebene herunterzubrechen.
Nachhaltigkeit wird gesichert durch ein
ausgeklügeltes Schulungssystem, das einer permanenten
Weiterentwicklung und Prüfung unterliegt.
Dritter im Bunde der ausgezeichneten Unternehmen
ist die Weidmann Plastics Technology (D) AG aus
Treuen, ebenfalls ausgezeichnet mit dem Award for
Operational Excellence in Bronze. 1877 in Rapperswil
gegründet begann das Unternehmen um 1930 mit
der Kunststoffverarbeitung und gilt als einer der Pioniere
auf diesem Gebiet. Überzeugt wurde die Jury
unter anderem durch die acht Leitwerte der WICOR-
Gruppe, die auch in Treuen die Grundlage für eine
hervorragende Entwicklung bieten: Wertschätzung,
Verantwortungsbewusstsein, Veränderungswillen,
Fairness, unternehmerisches Denken und Handeln,
Begeisterungsfähigkeit, Fehlertoleranz, Konsequenz
und Verbindlichkeit.
Preisverleihung im festlichen Rahmen an Stellvertreter der Teams von der Gigaset-Communications GmbH Bocholt, Werk Kapaflex der
Sika Schweiz AG Düdingen und Weidmann Plastics Technology AG Treuen durch Prof. Dr. Constantin May und Peter Schimek.
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Katrin Franke und Barbara Ölschleger berichten
Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches
aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japanund
TPS (Toyota Production System)-Expertinnen.
Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als
Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die
japanische Managementphilo sophie Kaizen
haben sie jede Menge interessanter Geschichten
und Informationen parat.
Katrin Franke Barbara Ölschleger
Monozukuri:
Kinder an die Macht
von Katrin Franke
Monozukuri ist eine Zusammensetzung aus den
Kanji (jap. Schriftzeichen) für „Ding, Materie“ und
„herstellen“. Die Dinge herstellen also. Ich übersetze
es ganz frei mit Die Kunst, Dinge zu erschaffen. Denn
wie eine Kunst wird die Art und Weise, Produkte herzustellen,
bei manchen japanischen Unternehmen
gepflegt. Denso, der First-Tier-Supplier von Toyota,
widmet sich dem Thema in seiner Gallery – einem
riesigen Showroom. Dort erleben die Gäste von
Denso interaktiv die Tradition, die Moderne und
die Zukunftsvision des Unternehmens. Dem Thema
„Monozukuri bei Denso“ ist ein großer Bereich gewidmet.
Unter diesem Begriff stellt das Unternehmen
einerseits das eigene Produktionssystem mit seinen
Verbesserungstools vor, andererseits finden sich dort
Aus dem (TPM-)Leben
Bei einem Audit für den Special Award von JIPM wird schon einiges
erwartet, da dies eine sehr hohe Stufe ist. Bei einem Unternehmen
waren komplizierte Analysemethoden zu sehen, die gute Ergebnisse
gebracht hatten. Die höchste Punktzahl erhielt jedoch ein einfaches
Genba-Team von zwei Werkern, die eine Störung ganz sauber und
mit einem einfachen PDCA-Kreis behoben hatten. Begründung des
Auditors: So sollte TPM sein – eine Bewegung von unten nach oben.
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Lean & TPM hautnah
Exponate von jungen Mitarbeitern und Teams, die
im Rahmen ihrer Ausbildung oder betriebsinterner
Wettbewerbe mechanisch komplizierte Puppen und
Spielzeuge konstruiert haben. Jährlich veranstaltet
Denso einen nationalen Wettbewerb, bei dem sich
Mitarbeiter, welche die „Kunst des Herstellens“ beherrschen,
messen können.
Bei dem „Monozukuri-Wettbewerb“ geht es in keiner
Weise um die Produkte, die Denso herstellt. Vielmehr
wird auf spielerische Art der Tüftlergeist geweckt,
die Fingerfertigkeit geschult und der sinnvolle,
sparsame Umgang mit Ressourcen vermittelt. Man
kann an den Exponaten regelrecht sehen, wie das
Kind im Manne oder in der Frau am Werk war. Da
entstehen komplexe Gebilde mit eingeschlossenen
Figuren aus einem monolithischen Stahlwürfel. Ein
mechanisches Kabuki-Theater en miniature, bei dem
drei verschiedene Puppen komplexe Bewegungen
ausführen. Oder ein Miniroboter made by Denso,
der die 0,5 mm Bleistiftspitze in einen Druckbleistift
befördert – selbstverständlich ohne Bruch und Fehler.
Viele dieser Exponate sind Teamarbeit. Und die
bringt bekanntlich Erfolge und macht den Menschen
auch noch richtig Spaß. Der Grundgedanke dieser
Herangehensweise ist uns Deutschen doch sehr
fremd. Wer käme bei uns schon auf die Idee, Geld für
eine Schulung auszugeben, in der die Mitarbeiter das
Basteln von Puppen und anderen Exponaten üben?
Übung macht den Meister
Welcher Mitarbeiter ist bei uns bereit, noch ein
Stündchen länger zu bleiben, um für einen unternehmensweiten
Wettbewerb im „Herstellen“ zu
trainieren? Das würde vielerorts schon an Betriebsratsvereinbarungen
und anderen Festlegungen
scheitern. Was dem Menschen dienen soll, hindert
mitunter den Menschen in seiner freien Entfaltung.
Die Freude am „Machen von Dingen“ spürten sicher auch die
Entwickler des ersten Toyota-Modells, das aus Holz gefertigt
war und heute zu sehen ist im Toyota-Museum in Nagoya.

Monozukuri und Hitozukuri
Vielerorts sucht man nach den Geheimnissen des
Erfolgs von Toyota. Gerade haben wir dank Mike
Rother die Toyota Kata entdeckt. Kata bedeutet im
Japanischen die Art und Weise, etwas zu tun. Jedes Unternehmen
hat seine Kata. Auch „Monozukuri“ ist so
eine Art und Weise, etwas zu tun: Frei von Zwängen
über physikalische Zusammenhänge nachdenken,
probieren, basteln, fantasieren. Niemand fragt hier
nach der Motivation der Mitarbeiter – die Fotos vom
Wettbewerb zeigen vom Eifer gerötete Gesichter,
glänzende Augen, Lachen und erübrigen jede Frage
in dieser Richtung. Fast könnte man sagen „Kindergesichter“
– stünde da nicht das Alter des Siegers
dabei: 39 Jahre. Und immer noch am Lernen.
Der japanische Automobilzulieferer Denso widmet dem Thema
Monozukuri viel Raum. Foto: Katrin Franke
Im Oktober 2011 fand der 41. Internationale Erfinderwettbewerb
der Unternehmensgruppe Denso
in London statt. Es gab viele Sieger, die Stimmung
war grandios. Einer aber profitiert wohl am meisten
vom Medaillienregen: Das Unternehmen Denso– als
First Tear Supplier von Toyota und als Global Player.
Manche Analysten behaupten, die Zulieferer von
Toyota beherrschen das Toyota Produktionssystem
besser als die Mutter…
Einen Blick in das Geschehen des Internationalen
Erfinderwettbewerbs erlaubt uns DENSO per Video
auf seiner japanischen Homepage. Den Link zum
Video finden Sie unter www.cetpm.de/denso.
Auch bei den heutigen TPM-Aktivitäten in europäischen
Unternehmen wird Lernen ganz groß
geschrieben. Innerhalb jeder TPM-Säule ist für die
Beteiligten intensives Lernen angesagt. Den Menschen
sollten „Experimentierzonen“ eingeräumt
werden. Sind nicht auf diese Weise auch bei uns in
Deutschland die besten Produkte entstanden?
Nun sind wir eigentlich schon mittendrin im nächsten
Beitrag - nämlich die Rolle der Menschen beim
Erschaffen von Dingen.
„Menschenschmiede“ auf
Japanisch: Hitozukuri
von Barbara Ölschleger
Es gibt Begriffe im Japanischen, die sich nicht so
einfach ins Deutsche übertragen lassen. Einer
davon ist Hitozukuri. Er setzt sich zusammen
aus den Zeichen für „Mensch“ und „formen/
herstellen“. Wie so vieles auf dem Gebiet von
TPM entstammt dieser Begriff dem Toyota-
Produktionssystem. Hitozukuri dürfte wohl ein
bei uns noch wenig bekannter Erfolgsfaktor von
Toyota sein.
Bei Vorträgen und Seminaren zum Thema Lean
und TPM wird in Deutschland seit einiger Zeit
wieder der Mensch mehr in den Vordergrund
gestellt. „Der Mensch ist alles“, betonte Prof. Dr.
Constantin May in seinem Vortrag anlässlich des
TPM Forum 2012 in Stuttgart. Diese Ausrichtung
auf den Menschen wurde und wird von Anfang
an bei Toyota und allen erfolgreichen TPM-
Anwendern gelebt und stark forciert.
Interpretiert man die Schriftzeichen, dann ist
Hitozukuri also ein Prozess, bei dem Menschen,
sprich Mitarbeiter, geformt werden. Der Arbeitsplatz
als „Menschenschmiede“? Diese leicht
martialische Vorstellung mag bei genauerem
Hinsehen nicht mehr ganz so abstoßend wirken.
Einige der Methoden, mit denen Toyota
aus jungen Mitarbeitern die Mitarbeiter formt,
die nötig sind, um das Unternehmen an der
Spitze zu halten, sind bereits auch in der west-
Fortsetzung auf Seite 8
Wußten Sie schon…
… dass das Wort Kaizen 1993 zum ersten Mal in
einem nicht-japanischen Wörterbuch auftauchte?
Es war die Ausgabe des „New Shorter Oxford
Dictionary“. Darin wird Kaizen als kontinuierliche
Verbesserung von Arbeitsmethoden, persönlicher
Effizienz etc. als Unternehmensphilosophie definiert.
Der Duden führt das Wort seit der 22. Auflage
aus dem Jahr 2000 und definiert den Begriff als
Unternehmensführungskonzept aus Japan, das auf
einer Philosophie der ewigen Veränderung beruht.
77

Fortsetzung von Seite 7
Sichtbar beschrieben für alle Besucher des „Kaikan“ - einer Ausstellung
über Geschichte und Produkte der Fa. Toyota in der Präfektur Aichi - ist
die Philosophie, dass die Entwicklung der Menschen an erste Stelle steht:
„Seit Menschen Dinge herstellen ist es unmöglich, Dinge zu produzieren
bevor nicht die Menschen entwickelt wurden ...“
8
Japan: Menschen und Dinge
lichen Welt bekannt. Ein wichtiger Leitspruch lautet
„Frage nicht Personen, sondern frage den Genba.“
Unbewusst oder bewusst gibt ein Mitarbeiter oft
nicht die ganze Wahrheit zu einem Vorfall bekannt.
Ein Blick auf eine Maschine, ein fehlerhaftes Teil, die
Situation vor Ort ist meistens viel aufschlussreicher
als ein ellenlanger Bericht.
Auch hat sich folgende Vorgehensweise von Toyota
schon in Europa herumgesprochen: Ein Vorgesetzter
weist einen jungen Produktionsmitarbeiter an, sich
60 Minuten lang an einen bestimmte Ort in der Halle
zu stellen und den dort ablaufenden Prozess genau
zu beobachten, um Probleme aufzuspüren. Das noch
„unverdorbene“ Auge des jungen Mitarbeiters wird
so genutzt, um Missstände, für die langjährige Mitarbeiter
betriebsblind geworden sind, aufzudecken.
Andererseits kann der Vorgesetzte aus dem nachfolgenden
Bericht ersehen, wie gut die Beobachtungsgabe
seines neuen Mitarbeiters bereits ausgebildet
ist, und darauf die Schulungsmaßnahmen aufbauen.
Es gibt weitere Ansätze, die bei uns noch nicht,
oder nur wenig, bekannt sind. Fragen Sie in Ihrem
Betrieb einmal Ihre Mitarbeiter, von wem sie ihr Gehalt
bekommen. Die Antworten werden wohl von
Abteilungsleiter bis Firmeninhaber reichen. Aber
wird auch jemand darunter sein, der die richtige Antwort
gibt? Nämlich: Vom Kunden. Schöne Produkte
herzustellen erfreut zwar vielleicht die Firma, aber
wenn sie den Kunden nicht erfreuen, egal ob hinsichtlich
Qualität, Liefertreue oder Preis, dann wird
sie König Kunde nicht kaufen. Mit dieser Sichtweise
verändert sich die Einstellung der Mitarbeiter u.a.
zu Themen wie Verschwendung und Qualität. Bei
Toyota wird versucht, nie das Ziel der Bemühungen,
die Zufriedenstellung des Kunden, aus den Augen
zu verlieren. Dieses Ziel ist tief im Bewusstsein der
Mitarbeiter verankert.
Wer dient wem: Der Mensch den Dingen oder die Dinge
den Menschen? Studien über Dinge der Zukunft, wie neue
Fortbewegungsmöglichkeiten für Fußgänger oder ein Roboter,
der Trompete spielt, präsentiert Toyota Besuchern der Ausstellungsräume
in Toyota City, Japan.
Rasches Handeln vor Perfektion
„Ab einer Erfolgsaussicht von 60 Prozent wird eine
Idee umgesetzt“ ist ein weiterer wichtiger Leitspruch.
Das betriebliche Vorschlagswesen hat in Japan, nicht
nur bei Toyota, einen ganz anderen Stellenwert als
z.B. in Deutschland. Ideen sind nicht nur willkommen,
nein sie werden aktiv eingefordert und erwartet.
Bei der Vielzahl der so generierten Vorschläge ist
natürlich eine Priorisierung sinnvoll. Aber sobald
ein Vorschlag nach einer ersten Bewertung eine
Erfolgsaussicht von 60 Prozent oder darüber verspricht,
wird er umgesetzt. Ziel dieser Regel ist es,
zu raschem Handeln zu ermutigen. Hier greift auch
die Philosophie mit ein, dass eine Maßnahme rasch,
und nicht perfekt, sein sollte. Ein japanischer Berater
erzählte während eines Rüstworkshops einmal von
seinen Erfahrungen, die er als Berater weltweit sammeln
konnte: Seine japanischen Kunden bekommen
eine Aufgabe gestellt und machen sich sofort an
die Arbeit, auch wenn noch nicht alle Einzelheiten
geklärt sind. In US-amerikanischen Betrieben muss
mindestens 50 Prozent klar sein, bevor Bewegung in
die Mannschaft kommt. Und in Deutschland? Ohne
100-prozentige Sicherheit über Aufgabe, Vorgehen
und Methode, sei es schwierig, Deutsche zum Handeln
zu bewegen.
Kulturelle Unterschiede spielen bei der Umsetzung
von TPM durchaus eine Rolle. Die Einstellungen

der Mitarbeiter reichen von starker Ablehnung bis
zu absoluter Begeisterung für die Kontinuierliche
Verbesserung mit Wurzeln aus dem Fernen Osten.
Daher sind sicherlich nicht alle Methoden, Ansätze
und Philosophien 1:1 in Deutschland umsetzbar.
Schließlich gilt es nicht, japanische Mitarbeiter für
japanische Unternehmen zu formen, sondern Mitarbeiter
mit zum Teil unterschiedlichen kulturellen
Hintergründen für deutsche Firmen. Trotzdem sollte
die Idee, Mitarbeiter stetig so zu fördern und weiter
auszubilden, dass sie einerseits den größtmöglichen
Nutzen für das Unternehmen bringen, aber andererseits
ihnen auch die Möglichkeit gegeben wird, sich
weiterzuentwickeln, nicht von der Nationalität der
Mitarbeiter oder dem Standort eines Unternehmens
abhängen.
In Japan heisst es: Monozukuri ist Hitozukuri. Das
bedeutet, es entsteht eine wechelseitige Wirkung
durch die Entwicklung von Menschen (Hitozukuri)
indem sie Dinge machen (Monozukuri) und sie
dadurch wiederum in der Lage sind, noch besser zu
werden oder neue Dinge zu kreieren.
Lean & TPM hautnah
Wir stellen vor: Akira Ichikawa – eine japanische TPM-Karriere
Akira Ichikawa als Keynote Speaker auf dem TPM Forum 2012
Beim TPM-Forum 2012 berichtete Akira Ichikawa als
Keynote Speaker über die Rolle von TPM im Hinblick
auf Umweltthemen (s. auch S. 4). Ein guter Grund
also, uns die Person näher anzusehen.
Akira Ichikawa ist Jahrgang 1951 und er schloss 1973
sein Studium der Elektromechanik ab. Seine erste
Anstellung fand er in der Lebensmittelindustrie als
Instandhalter. In dieser Funktion kam er schon nach
wenigen Jahren mit dem JIPM (Japanese Institut of
Auf die Menschen kommt es an. Deshalb sollten Unternehmen
auf die Entwicklung der Menschen setzen. Freiräume zum Experimentieren
fördern die Kreativität und machen Mut, Neues
auszuprobieren. So kann Außergewöhnliches entstehen.
ものづくりは人づくり
Oben: „Monozukuri ist Hitozukuri“. Diesen Satz liest man öfter
in Japan. Hier in der japanischen Silbenschrift Hiragana.
Plant Maintenance) in Kontakt, bei dem er – auf eigene
Kosten – TPM-Kurse besuchte. 1986 trat er dann
diesem Institut bei und arbeitet seither für das JIPM
als Auditor, Berater und Instruktor. In dieser Funktion
hat er zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften und
auch eigene Bücher veröffentlicht, sowie Lehrmaterialien
für Kurse des JIPM.
Auf dem TPM Forum durfte ich Herrn Ichikawa
sprachlich betreuen und hatte so die Gelegenheit,
mich mit ihm über TPM auszutauschen und auch
seine Begeisterung für TPM hautnah zu erleben. Für
ihn war der Besuch in Deutschland , sein erster, sehr
interessant, ebenso wie das TPM-Forum. Er betrachtete
dies als eine Gelegenheit, TPM aus einem anderen,
europäischen Blickwinkel zu sehen.
Mich persönlich hat Herr Ichikawa durch sein umfangreiches
Wissen in vielen Bereichen der japanischen
Industrie beeindruckt. Doch trotz seiner
reichhaltigen Erfahrung als Berater und Lehrer hat
er seine Wurzeln als Instandhalter nie vergessen und
freute sich über rege Diskussionen mit Kollegen aus
diesem Bereich. (Barbara Ölschleger)
9

OMCD Prozesslernfabrik für Energieeffizienz bei Daimler Trucks
Den Blick für Energieverluste schärfen und zu kreativen Lösungen anregen
Der effiziente Umgang mit Energie rückt bei Unternehmen immer mehr in den Fokus. Beim Daimler-Konzern gehört
das Thema Energieeffizienz inzwischen zur strategischen Ausrichtung. Ziel ist unter anderem die kontinuierliche
Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks bei der Herstellung von Fahrzeugen. Dabei wird die gesamte Prozesskette
betrachtet.
Lean Management ist für die direkten und indirekten
Bereiche seit einigen Jahren ein Thema bei Daimler
Trucks. Das Management hat den Stellenwert einer
praxisnahen Ausbildung der Mitarbeiter erkannt
und am Standort Mannheim eine Prozesslernfabrik
eingerichtet – sowohl für die Produktion als auch für
Büromitarbeiter. Dort werden Prozesse simuliert, die
nicht perfekt sind. Die Schulungsteilnehmer suchen
gemeinsam nach Verschwendungen und Verbesserungspotenzialen
und optimieren die Prozesse.
Neu hinzugekommen ist im Dezember 2011 die Prozesslernfabrik
für Energieeffizienz. Diese Schulungseinrichtung
ist auch dem Operational Management
Counsel Department (kurz: OMCD) zugeordnet - der
Dachorganisation für Lean Management bei Daimler
Trucks.
Kreative Lösungen sind gefragt
„Wir schulen nicht Prozessinhalte, sondern wir geben
Hilfestellung, damit die Führungskräfte Methoden
zur Steigerung der Energieeffizienz auf ihren Bereich
übertragen und selbst kreative Lösungen finden können“,
betont Jutta Lischke, Abteilungsleiterin Change
Process bei Daimler Trucks. Sie ist verantwortlich
für die weltweite Schulung der Führungskräfte von
Daimler Trucks im Hinblick auf Prozessverbesserungen.
„Experimentelles Lernen wirkt stärker. Was die
Menschen selbst tun, das verstehen sie besser und
sie behalten es eher“, so die Überzeugung von Jutta
Lischke. Deshalb setzt sie auf den Wissenstransfer in
Lernen durch Handeln: Jeder bekommt eine Rolle
im „Optimierungsteam“
10
Jutta Lischke (links) und Susanne Wotzinski in der
OMCD Prozesslernfabrik
so genannten Lernfabriken. Dort werden Methoden
im realitätsnahen Umfeld geschult und in der Praxis
erfahren.
Die OMCD Prozesslernfabrik für Energieeffizienz simuliert
einen Fertigungsprozess anhand einer Drehmaschine,
einer Waschmaschine und einer Schweißund
Härteeinrichtung, die über ein Roboterhandling
miteinander verbunden sind. Die Teilnehmer einer
Schulung schlüpfen in Rollen wie Produktionsleiter,
Instandhalter oder Produktionsmitarbeiter. Für den
Fertigungsprozess erhalten sie klare Zielvorgaben
zur Reduzierung des Energieverbrauchs. Sie erfassen
Kennzahlen und analysieren gemeinsam mit Hilfestellung
des Trainers den Prozess.
Sicherheit durch Experimentieren
Zur Optimierung stehen bei Daimler Trucks 16 Methoden
als Standard zur Verfügung, zum Beispiel die
Methode zur Erstellung eines Sankey-Diagramms
oder zur Durchführung einer standardisierten Begehung.
Die Teilnehmer wählen selbst die Vorgehensweise
aus. Susanne Wotzinski, Managerin des OMCD
TrainingCenters in Mannheim, konnte beobachten,
dass die Teams immer die Zielvorgaben erreichen,
dass die Lösungswege und Ergebnisse jedoch gänzlich
unterschiedlich sind. Sie sieht die Vorteile der
OMCD Prozesslernfabrik darin, dass Mitarbeiter im
geschützten Raum neue Vorgehensweisen und Ideen
austesten können: „Wenn etwas ausprobiert wird,
sehen die Menschen hier gleich Ergebnisse, alles ist

sofort transparent und die Beteiligten erhalten ein
schnelles Feedback“, bekräftigt sie. Im Alltag seien
Ergebnisse der umgesetzten Maßnahmen oftmals
nicht sofort sicht- bzw. messbar.
Jutta Lischke und Susanne Wotzinski sehen sich
mit ihrer Einrichtung als interner Dienstleister. Die
Schulungen können von Führungskräften gebucht
werden, die Energieeffizienzprojekte planen und die
Prozessbeteiligten vorab qualifizieren und sensibilisieren
möchten. Drei verschiedene Trainingsstufen
stehen zur Verfügung: Ein eintägiges Sensibilisierungstraining,
ein zweitägiges Grundlagentraining
und ein dreitägiges Vertiefungstraining. Ziel ist,
dass die Teilnehmer Optimierungspotenzial erkennen
und bewerten. Nach dem Training sollen sie
in der Lage sein, in ihrem eigenen Prozess Energieverschwendungen
zu analysieren und zu messen
und Potenziale abzuleiten. Am Ende jedes Trainings
erfolgt eine gemeinsame Reflektion und es werden
konkrete Maßnahmen für den Alltag abgeleitet. Laut
Frau Wotzinski gibt es sowohl bunt gemischte Teilnehmergruppen
aus unterschiedlichen Werken und
Bereichen als auch geschlossene Teams aus einem
Bereich, die gemeinsam eine Schulung besuchen.
Beides habe Vorteile: Bei gemischten Gruppen erfolgt
ein Erfahrungsaustausch und es kommen neue
Blickwinkel ins Spiel. Teams, die auch sonst zusammenarbeiten,
können bereits während des Trainings
konkrete Optimierungen in ihrem Bereich planen.
Bewusstsein als Basis fürs Handeln
Oft wird den Teilnehmern erst in der transparenten
Einheit der OMCD Prozesslernfabrik bewusst, wie
viel Energie im Alltag verloren geht: Sei es durch
Maschinen und Roboter, die durchgehend laufen,
Die Teilnehmer visualisieren per Sankey-Diagramm mögliche
Einsparpotenziale bei Strom und Druckluft.
Best Practice
Das Logo der OMCD Prozesslernfabrik für Energieeffizienz
obwohl sie z. B. in Pausen nicht benötigt werden,
oder durch Nonstop-Beleuchtung in Bereichen, wo
diese nicht gebraucht wird. Ein Sankey-Diagramm
zeigt die Energieströme auf und regt zum Nachdenken
darüber an, wie viel der eingesetzten Energie
dem Produktionsprozess dient und wo mögliche
Einsparungen liegen.
Eine weitere Methode, um Transparenz über den
Energieverbrauch zu schaffen, ist die standardisierte
Begehung mit Checklisten. Sie liefert einen Überblick
über das Effizienzniveau und hilft, weitere Aktivitäten
zu priorisieren. Erste Maßnahmen können hier bereits
definiert werden. Im Workshop erleben die Teilnehmer,
dass die Vorbereitung der Begehung und die
verwendeten Listen einen entscheidenden Einfluss
auf die Verwertbarkeit und den Nutzen der Ergebnisse
haben. Der Trainer stellt die Methode kurz vor
und dann macht sich das Team an die Arbeit: Es muss
der Begehungsumfang festgelegt werden. Hilfsunterlagen
wie Hallenlayouts, Netzpläne etc. werden
beschafft und Arbeitsdokumente, z. B. Checklisten
und Notizzettel, vorbereitet. Die Begehung erfolgt
entlang der Energieflüsse – von der Schnittstelle
bzw. dem Erzeuger bis zum Verbraucher. Am Ende
werten die Schulungsteilnehmer ihre Beobachtungen
aus und leiten Potenziale ab. In der Diskusssion
erarbeiten sie gemeinsam Lösungen, die im nächsten
Durchlauf getestet werden.
Mit vielen neuen Erkenntnissen und einem Motivationsschub
sind die Schulungsteilnehmer bestens
gerüstet, um Energieeffizienz-Projekte in ihrem
Bereich durchzuführen.
Lean Energy Lehrfabrik des CETPM
Unternehmen, die keine eigene Lehrfabrik betreiben,
haben die Möglichkeit, Mitarbeiter in der Lean Energy
Lehrfabrik des CETPM an der Hochschule Ansbach ausbilden
zu lassen. Hier erfahren Fach- und Führungskräfte
durch praktisches Tun, wie sie gemeinsam mit ihren
Mitarbeitern Energiekosten senken können. Nächstes
Seminar: 22. bis 23.10.2012 Infos: www.lehrfabrik.de
11

„Wir hatten bereits 2006 versucht, TPM einzuführen“
erzählt Ronny Wilfert, Leiter Instandhaltung
und TPM-Koordinator bei der WEIDMANN Plastics
Technology AG in Treuen. „Doch das ging schief, weil
wir die notwendigen Strukturen nicht geschaffen
und keine Ressourcen freigestellt hatten“. Er habe
damals eine TPM-Ausbildung gemacht und sollte
sich darum kümmern. „Doch das geht nicht einfach
mal so nebenbei“ betont er. Gründe für das damalige
Scheitern sieht er darin, dass die Mitarbeiter nicht im
Vorfeld qualifiziert und informiert gewesen seien.
Ausserdem hätten die für TPM benötigten Freiräume
und Ressourcen gefehlt. Doch man habe aus diesen
Fehlern gelernt.
Die zweite Chance genutzt
Der neue Werkleiter Swen Klöden brachte aus seiner
früheren Tätigkeit TPM-Erfahrung mit. Er machte
2008 TPM zum Werksziel. Die Teams begannen,
Organisations- und Umsetzungspläne zu erarbeiten
und Kennzahlen zu erfassen. 2009 ging es dann los:
In Kick-off-Veranstaltungen wurden mithilfe des
externen Beraters Ulrich Schleuter die Menschen
im Unternehmen geschult. Umstrukturierungen in
den Teams mit kleineren Einheiten ermöglichten es,
dass die Schichtführer den Rücken frei hatten und
sich ihren Hauptaufgaben widmen konnten. Ziel ist
es, sie in die TPM-Aktivitäten mit einzubinden. Auf
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Ausgezeichnet!
Award for Operational Excellence in Bronze
Zweiter TPM-Anlauf führt WICOR-Werk Treuen zum Erfolg
Mit TPM lässt sich in Unternehmen viel bewegen – aber nur, wenn bereits bei der Einführung die richtigen Weichen
gestellt werden. Diese Erfahrung machte man im Werk der WICOR-Gruppe in Treuen. Nach einem gescheiterten
Versuch, im Jahr 2006 TPM einzuführen, ging das Management 2008 sehr planvoll vor. Mit Erfolg: Weidmann qualifizierte
sich für den Award for Operational Excellence in Bronze.
Das Unternehmen WICOR
WICOR steht für Weidmann International Corporation. Der
Hauptsitz dieser weltweit operierenden Gruppe ist das
schweizerische Rapperswil-Jona. Weidmann wurde 1877 in
Rapperswil als Pressspan- und Papierfabrik gegründet. Das
Unternehmen begann um 1930 mit der Kunststoffverarbeitung,
und es gilt als einer der Kunststoffpioniere, besonders
im Mehrkomponenten-Spritzguss, sowie innovativen Technologien
für die Automobil- und Industrieelektronik und die
Medizintechnik. Das Werk Treuen in der Nähe von Zwickau
fertigt Produkte für die Automobilindustrie.
Ein Weidmann-Standard: Alles hat seinen Platz
Basis einer guten Struktur der Verantwortlichkeiten
und einer geschulten Mannschaft wurde TPM
sukzessive ausgerollt. Es wurden alle TPM-Säulen
in Angriff genommen, inklusive Verwaltung, sowie
Fragen der Ergonomie und Sicherheit am Arbeitsplatz.
Null-Fehler-Qualität und 100 % Erfüllung aller
Kundenanforderungen wird ebenso angestrebt,
wie die ständige Verbesserung von Umwelt- und
Arbeitsschutz.
Instandhaltung startet durch
Große Aufmerksamkeit widmet man im Werk Treuen
der autonomen und geplanten Instandhaltung. Mit
systematischem und geplantem Vorgehen soll die
Feuerwehrrolle der Instandhalter reduziert werden.
Ziel ist eine Anlagenverfügbarkeit von 100 % bei
reduziertem Instandhaltungsaufwand. Die Instandhalter
verstehen sich heute als Dienstleister der
Produktion. So unterstützen sie die Produktion bei
der Bearbeitung von Mängelkarten und qualifizieren
die Mitarbeiter der Produktion. Mithilfe einer Datenanalysesoftware
werden Kennzahlen erfasst. Sie

dienen als Basis für die kontinuierliche Verbesserung.
Dank nachhaltiger Rüstzeitverkürzungen wurde der
Übergang von vier auf drei Schichten möglich.
„Wir hatten viele Elemente von TPM wie Ordnung
und Sauberkeit schon im Vorfeld praktiziert“ betont
Ronny Wilfert. „Doch es hatte eine klare Linie gefehlt.“
Diese wurde nun geschaffen durch die strukturierte
Vorgehensweise und eine gut aufgestellte Mannschaft.
Ulrich Schleuter führte mehrere Informationsveranstaltungen
für die Mitarbeiter durch, und
er beantwortete im Vorfeld Fragen wie: Was ist TPM?
Was wollen wir erreichen? Was haben andere Unternehmen
erreicht? Nach diesem „sauberen“ Start
gab es laut Ronny Wilfert wenig Widerstände, weil
die Mitarbeiter erkannten, dass sie die Möglichkeit
haben, an der Verbesserung ihres Arbeitsumfeldes
aktiv mitzuwirken. „Es sind die Kleinigkeiten, die in
der ganzen Fabrik gelebt werden, die zu einem hohen
Motivationslevel führen“ erzählt er. So würden
zum Beispiel die Maschinenbediener bei Reparaturen
mit einbezogen. Und es gibt für alle Mitarbeiter Schulungen
in Präsentations- und Moderationstechniken,
so dass sie in der Lage sind, ihre Ideen wirkungsvoll
zu präsentieren.
Administration mit einbezogen
Von Anfang an wurden die administrativen Bereiche
in die TPM-Aktivitäten mit einbezogen. Ein vierstufiger
Plan umfasst die Optimierung der Ablagesysteme
und der Arbeitsumgebung mit Blick auf Ordnung
und Sauberkeit, die Einführung von Standards, die
Verbesserung der Mitarbeiter-Qualifikation und die
Optimierung der Arbeitsabläufe. So wurde beim
ersten „Paperday“, im Juni 2010 das Büromaterial
Ronny Wilfert (links): Als TPM-Koordinator eine treibende
Kraft im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung
Stolz und Freude über das Erreichte sorgt für motivierte Teams
unter die Lupe genommen. Nach dem Aussortieren
und Reduzieren wurde das Ablagesystem geordnet
und Standards für die systematische Ordnung am
Arbeitsplatz definiert. Eine Qualifikationsmatrix sorgt
für eine zielgerichtete Weiterbildung der Menschen.
Werk wurde zum Benchmark
Inzwischen ist das Werk Treuen Benchmark für die
anderen Standorte. In diesem Jahr ist ein TPM-Rollout
auf das Werk Rüti in der Schweiz geplant. Über die
Auszeichnung mit dem Award for Operational Excellence
in Bronze freuen sich die Mitarbeiter. Ronny
Wilfert betont: „Wir haben nicht TPM gemacht, um
einen Pokal zu gewinnen“. Er sieht den Award eher
als Ergebnis und Bestätigung der guten Arbeit der
Teams. Das mache die Menschen stolz und deshalb
sei man durchaus geneigt, bis 2015 den Award in Silber
anzustreben. Die TPM-Erfolge seien letztendlich
dem guten Zusammenspiel der Teams zu verdanken.
Man habe sich schon immer gut verstanden und mit
TPM seien neue Möglichkeiten hinzugekommen, um
die Menschen zu entwickeln und das Unternehmen
voranzubringen. Ein Highlight war für ihn die drastische
Verbesserung der monatlichen Kennzahlen.
So verzeichne man derzeit einen OEE von 90 %. Die
Herausforderung bestehe darin, dieses gute Ergebnis
zu halten und stabil zu bleiben. Das sei besonders
schwierig, wenn neue Projekte eingeführt werden.
Die Auditoren des CETPM waren beeindruckt von
den gelebten Leitwerten der WICOR-Gruppe (siehe
auch Seite 5). Die Werksziele richten sich nach den
PQCDSM-Kategorien des CETPM aus und werden
regelmäßig gemessen. Sie sind Gegenstand täglicher
Gespräche und folgen dem Grundsatz: „Was nicht
gemessen wird, kann auch nicht verbessert werden.
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Weil Jürgen Steinle, Leitung Qualitätssicherung und
Ideenmanagement bei der Pfeifer Seil- und Hebetechnik
GmbH, Memmingen, seine Hausaufgaben
gemacht hat, konnte die Rüstzeit an einem Sägeautomaten
bereits im ersten Durchlauf fast auf die Hälfte
reduziert werden.
Die Pfeifer Seil- und Hebetechnik GmbH in Memmingen
ist Stammhaus der Pfeifer-Gruppe und blickt auf
eine 430-jährige Familientradition in der Herstellung
von Seilen zurück. Das rapide Wachstum zur heutigen
international agierenden Firmengruppe nahm hier
ihren Anfang. 2011 startete das Werk Memmingen mit
Lean Production in größerem Umfang. Angestoßen
wurde die Initiative von dem neuen Geschäftsführer
Dr. Günter Fenneberg. Er setzt dabei auf eine solide
Ausbildung seiner Mitarbeiter. So besuchte Jürgen
Steinle das Ausbildungsprogramm „Lean Production
Master“ am CETPM der Hochschule Ansbach. Im
Rahmen dieser Ausbildung hatte er die Aufgabe, ein
Projekt zur Rüstzeitoptimierung in seinem Arbeitsumfeld
umzusetzen. Er bildete ein Projektteam mit zwei
Kollegen, dem Vorarbeiter, dem Maschinenbediener
und einem Betriebsrat.
Rüstzeit im ersten Anlauf fast halbiert
Im Fokus stand ein Sägeautomat. Erste Schritte waren
eine Arbeitsplatzbegehung und die Information des
Betriebsrates und des Meisters der Abteilung. Zur
Aufnahme des Prozesses wurden einzelne Rüstschritte
und Zeiten erfasst, die Wege per Spaghetti-Diagramm
aufgezeichnet und Verschwendungen notiert. Der
Ist-Zustand wurde anhand von Karteikarten auf einer
großen Moderationsfläche dargestellt. Mit farbigen
Klebezetteln teilte das Team die Tätigkeiten in die
Rubriken internes und externes Rüsten ein (SMED
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Ausbildung und Praxis
Übung als Ernstfall
SMED-Projekt als Hausaufgabe für Lean Production Master hat sich gelohnt
Teamarbeit: Optimierung des Rüstprozesses
SMED Stufe 1: Betrachtung der Prozessschritte für internes und
externes Rüsten
Stufe 1). Es wurden Maßnahmen zur internen Rüstoptimierung
umgesetzt und die Kosten- und Zeitersparnis
erfasst (SMED Stufe 2). Mit der Aufnahme der externen
Rüstoptimierungsmaßnahmen wurde ein Standard-
Rüstablauf definiert und als Test durchgeführt (SMED
Stufe 3). Das Zwischenergebnis dieses ersten neuen
Standardrüstvorganges ohne Umsetzung der technischen
Maßnahmen: Rüstzeit von 39,4 auf 19,3 Minuten
reduziert, Laufwege um 30 % reduziert. Die nächsten
Schritte sind eine Wiederholung der 5S-Methode am
Arbeitsplatz, die Umsetzung technischer Maßnahmen
und eine weitere Rüstoptimierung nach PDCA. Endziel
ist eine Rüstzeit von 9 Minuten.
Als größten Erfolgsfaktor für Lean-Projekte sieht Jürgen
Steinle motivierte und geschulte Menschen vor
Ort. „Dr. Fenneberg erklärt die Projekte im Rahmen
einer Informationsveranstaltung“, betont er. Außerdem
führe jeder Lean Production Manager einmal
pro Monat ein Projekt durch und schule regelmäßig
die Mitarbeiter anhand konkreter Projekte im Werk.
Das Konzept der Lehrfabrik
Sehen, Verstehen, Umsetzen ...
... nach diesen Grundsätzen sind die praxisnahen
Ausbildungsprogramme des CETPM aufgebaut.
... in der Lehrfabrik erleben die Teilnehmer wie
TPM/Lean funktioniert.
... die Umsetzung eigener Projekte im Unternehmen
sind Bestandteil der meisten Ausbildungsprogramme.
Dadurch werden meist
die Kosten für die Weiterbildung durch
Einsparungen wieder eingespielt.
Infos: www.lehrfabrik.de

JIPM TPM Excellence Award
Deutsche Firmen schwach vertreten
Im Rahmen einer feierlichen Zeremonie nahmen in
Kyoto über 200 Vertreter von Unternehmen aus aller
Welt die JIPM TPM Awards 2011 in Empfang. Faszinierend
und zugleich besorgniserregend fand Prof. Dr.
Constantin May, dass ein Großteil der Preisträger aus
Schwellenländern wie Brasilien, Thailand oder Indien
kam. Als einziges deutsches Unternehmen erhielt
die Firma Tetra Pak aus Limburg den Award (s. auch
Yokoten Ausgabe 2/2012).
Feierliche Zeremonie zur Ehrung der Preisträger aus aller Welt
TPM- und Lean-News
Lean Management im öffentlichen Sektor
Neues Buch stellt Möglichkeiten vor, wie staatliche Organisationen effizienter werden
Kann eine öffentliche Einrichtung wie ein Unternehmen
geführt werden, in dem der Kunde König ist?
Erobert damit das Konsumdenken den öffentlichen
Sektor? Wie kann eine öffentliche Einrichtung ihre
„Kunden“ schnell, effizient, kostengünstig und zu
deren Zufriedenheit bedienen? Mit diesen Fragen
beschäftigt sich Bert Teeuwen seit vielen Jahren.
In seinem Buch Lean Management im öffentlichen
Sektor stellt er anhand zahlreicher Praxisbeispiele
dar, wie aus „verstaubten“ Einrichtungen moderne
Service-Center mit zufriedenen Mitarbeitern und
Beispiel im Buch: „Nur-so-da-Brücke“ in Schwerin, einem
Stadtteil von Castrop-Rauxel, fertig gestellt 1980. Die geplante
Straße wird wohl nicht mehr gebaut. (Foto: Ruhr Nachrichten)
Tokutaro Suzuki überreicht sein jüngstes Buch an Prof. May
Laut Prof. May scheinen die Schwellenländer größere
TPM-Fortschritte zu machen als wir Europäer. Er führt
dies darauf zurück, dass dort ein Hunger nach Fortschritt
besteht und mit weniger Vorbehalten einfach
„gemacht“ wird. Zum anderen biete sich TPM bei
teilweise nicht ganz modernen Produktionsanlagen
gereadezu an.
Im Herbst 2012 können sich Unternehmen
für den TPM Excellence Award 2013 bewerben,
der im Frühjahr 2014 in Japan verliehen
wird. Das CETPM als einzige JIPM Assessment
Agency im deutschsprachigen Raum nimmt
gerne Bewerbungen entgegen.
Besuchern werden. Er
schreibt wertfrei aus der
Perspektive des Beobachters
und beleuchtet
die unterschiedlichen
Rollen von Staatsbediensteten,
Bürgern und
Politikern. Ziel ist es,
Lösungen zu finden, die
allen gerecht werden:
Gesellschaft, Staat und
Individuen.
Bert Teeuwen beschreibt
zahlreiche Beispiele aus
der Praxis, z.B. die so genannten „Soda-Brücken“
die einfach nur so in der Landschaft stehen, weil
der Bau der zugehörigen Straße wieder verworfen
wurde. Beispiele aus dem Gesundheitswesen zeigen
auf, wie öffentliche Einrichtungen bedürftigen Menschen
schnell und unbürokratisch helfen können.
Der Autor gibt viele Tipps, wie durch Einsatz der
Lean-Philosophie Durchlaufzeiten im öffentlichen
Sektor verkürzt werden. ISBN: 9-783940-775-09-2,
Preis 39,95 € inkl. MwSt.
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TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße
Praktiker in den Hörsaal
Für Lean-Experten wie Meister, Techniker oder
sonstige Praktiker mit langer Berufserfahrung
bietet sich jetzt an der Hochschule Ansbach die
Möglichkeit, auch ohne Abitur zu studieren. Der
Studiengang Wertschöpfungsmanagement
ist berufsbegleitetend. In der Regel kann innerhalb
von drei Jahren der Bachelor-Abschluss
erreicht werden. Das TPM-/Lean-Wissen wird
sehr praxisnah vermittelt, teilweise setzen die
Studierenden das Erlernte direkt in der Lehrfabrik
um. Studienbegleitend ist ein Projekt
vorgesehen, das die Kandidaten in ihrem Betrieb
umsetzen. Meist amortisieren sich die Studiengebühren
durch die in diesen Projekten erzielten
Einsparungen. Die nächste Einstiegsmöglichkeit
ist zum Wintersemester 2012/2013. Infos unter
www.wertschoepfungsmanager.de.
Autoren und Beiträge gesucht
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Campus Herrieden – CETPM
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D-91567 Herrieden
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Fax +49 (0) 9825 2038-111
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E-Mail: yokoten@cetpm.de Einzelheft: 5,00 €
Redaktion: Sabine Leikep Jahresabo für 6 Ausgaben:
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