FidAR Bedarfsanalyse - öffentliche Unternehmen 2023

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Entwicklung einer gleichberechtigten Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur repräsentiert die im Unternehmen gelebten Werte und wird stark von der
jeweiligen Art der Unternehmenssteuerung beeinflusst. Gerade der Trend zu einer sehr leistungsorientierten
Steuerung mit Kennzahlen erzeugt oft einen Druck auf einzelne Mitarbeitende oder
Abteilungen, der dazu führen kann, dass eher gegeneinander als miteinander gearbeitet wird. Das
steht oft diametral gegen eine Unternehmenskultur, die als menschenzentriert bezeichnet wird und
deren Fokus auf Wertschätzung und persönlicher Entwicklung der Mitarbeitenden liegt. 1 Wenn eine
menschenzentrierte Kultur im Unternehmen gelebt wird, ist auch die intrinsische Motivation der
Mitarbeitenden viel höher, d.h. sie engagieren sich eigenständig für die Arbeit und/oder ihr Unternehmen,
ohne dass hierfür zusätzliche extrinsische Anreize notwendig sind. Intrinsisch Motivierte
weisen außerdem eine größere Kooperationsbereitschaft auf als extrinsisch Motivierte. Insbesondere
das Thema Chancengleichheit erfordert von allen viel Kooperationsbereitschaft – gerade auch von
den Männern, bei denen durchaus Verlustängste durch das gezielte Empowerment von Frauen entstehen
können. Diesen (und anderen) Ängsten sollte konstruktiv begegnet werden. Auch das ist in
einer Kultur mit hoher Kooperationsbereitschaft leichter, da hier auch eigene Interessen zugunsten
des großen Ganzen zeitweise zurückgestellt werden.
Voraussetzung für eine gleichberechtigte, menschenzentrierte Unternehmenskultur, die auf gegenseitiger
Wertschätzung basiert, ist eine Steuerung, die Teamarbeit fördert, die auf Eigenverantwortlichkeit
und stabilen gemeinsamen Werten, wie fairem Umgang miteinander, basiert. Voraussetzung
dafür sind Führungskräfte, die diese Werte in ihrer Vorbildfunktion vorleben und z.B. unfaires Verhalten
bei Mitarbeitenden entsprechend sanktionieren. Es gilt, für die Unternehmensstrategie eine entsprechende
Vision zu entwickeln, die das Potential von weiblichen Führungskräften miteinschließt und
diese im Leitbild zu konkretisieren. Dabei braucht es höchstmögliche Transparenz über Vorgaben,
Maßnahmen und deren Umsetzung. Fortschritte sind ehrlich und offen zu kommunizieren, aber
auch Rückschläge. Werden die Maßnahmen von den Führungskräften und den betroffenen Frauen
gemeinsam entwickelt, steigt erfahrungsgemäß deren Wirksamkeit und Akzeptanz und durch die
Partizipation wird wiederum die intrinsische Motivation der Teilnehmenden erhöht. Eine besondere
Rolle spielt dabei auch die Personalauswahl. Zukünftige Mitarbeitende und insbesondere Führungskräfte
müssen diesen Werten entsprechen. Dabei könnte es ja sein, dass gerade Frauen mit den ihnen
zugeschriebenen Kompetenzen eher als Kandidatinnen geeignet sind, da die menschenzentrierte
Unternehmenskultur besonders kooperationsfähige und -willige, aber auch besonders kommunikative
sowie emotional und sozial kompetente Mitarbeitende und Führungskräfte benötigt. In einem
solchen Umfeld können sich dann am Ende nicht nur die weiblichen Führungskräfte, sondern alle
wohler fühlen und auch entsprechend nachhaltig mehr leisten.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Übernehmen Sie Vorbildfunktion und führen selbst entsprechend den vereinbarten Werten und
setzen Sie Gleichberechtigung als wichtiger Baustein auf die Unternehmensagenda!
Gestalten Sie den kulturellen Wandel aktiv mit, indem Sie darauf achten, dass Unternehmenssteuerung
nicht einseitig auf stark leistungsorientierte Einzel-Kennzahlen abzielt!
1 Vgl. dazu grundlegend das Competing Value Model von Kim Cameron und Robert Quinn.
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