FidAR Bedarfsanalyse - öffentliche Unternehmen 2023

Öffentliche
Unternehmen
auf dem Weg zur
gleichberechtigten
Führung
Praxisleitfaden
im Rahmen des Projektes
„Bedarfsermittlung von Instrumenten zur Förderung
gleichberechtigter Führung in öffentlichen Unternehmen“
2023

Öffentliche Unternehmen
auf dem Weg zur
gleichberechtigten Führung
Praxisleitfaden
im Rahmen des Projektes
„Bedarfsermittlung von Instrumenten zur Förderung
gleichberechtigter Führung in öffentlichen Unternehmen“
2023
1

RECHTLICHER HINWEIS
Die in diesem Praxisleitfaden enthaltenen Informationen dienen allgemeinen Informationszwecken und beziehen sich
nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person. Obwohl sich FidAR bei der Auswahl des
Informationsangebotes um größtmögliche Sorgfalt bemüht, haftet FidAR nicht für dessen Richtigkeit, Aktualität und
Vollständigkeit.
QUELLENNACHWEIS
Bei den abgebildeten Diagrammen/Darstellungen in diesem Leitfaden handelt es sich ausschließlich um veranschaulichte
Darstellungen von FidAR e. V., Berlin.
IMPRESSUM
Herausgeber / Bezug:
FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V.
Office K 61
Kurfürstendamm 61
10707 Berlin, Deutschland
Tel.: +49 (30) 887 14 47 16
Fax +49 (30) 887 14 47 20
geschaeftsstelle@fidar.de
www.fidar.de
PROJEKTLEITUNG UND INHALT
Monika Schulz-Strelow
Projektleitung Studien
Gründungspräsidentin FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V., Berlin
WISSENSCHAFTLICHE BEGLEITUNG, DATENERHEBUNG UND –AUSWERTUNG, REDAKTION
Univ.-Prof. Dr. Michèle Morner
Wissenschaftliches Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance [wifucg], Deimern
GESTALTUNG
Walter Dombrowsky
Zech Dombrowsky Design, Berlin
Der Abdruck der Studie oder von Auszügen daraus mit
Quellenangabe ist gestattet. Belegexemplare werden an
die oben angegebene Adresse erbeten.
© FidAR e. V., Berlin, 2023
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Vorwort
Ende 2006 wurde der Verein Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (FidAR e.V.) mit dem Ziel gegründet,
den Frauenanteil in deutschen Aufsichtsgremien nachhaltig und signifikant zu erhöhen. Anfang 2023,
fast zwei Jahrzehnte später, besteht dieses Ziel unverändert, doch es hat sich in der Zwischenzeit viel
getan. Dazu wesentlich beigetragen haben die Führungspositionengesetze aus 2015 und 2021, nach
denen Unternehmen Geschlechterquoten im Aufsichtrat, Mindestbeteiligungsgebote im Vorstand und
Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils auf Führungsebenen erfüllen müssen. Die gleichberechtigte
Teilhabe in Aufsicht und Führung von Unternehmen ist kein Nischenthema mehr, sondern längst
im Zentrum der öffentlichen Debatte angekommen und hat nachweislich zu deutlich mehr Frauen in
Führungspositionen in den vom Gesetz betroffenen Unternehmen geführt. Eine besondere Vorreiterrolle
kommt dabei öffentlichen Unternehmen zu, deren Hauptgesellschafter, Bundes- oder Länderministerien,
dafür Sorge tragen, dass die Chancengerechtigkeit in den Unternehmen umgesetzt wird.
Bislang hat sich im Bereich gleichberechtigte Führung in Aufsichtsrat und Vorstand von Bundes- und
Landesunternehmen vor allem durch die gesetzlichen „Hard Facts“ der verbindlichen Quoten und
Zielgrößen die Besetzung von Führungsgremien geändert. Für eine wirksame Chancengleichheit ist
aber wichtig, dass die angestoßenen Veränderungen auch im Unternehmen wirklich gelebt werden
und die Unternehmenskultur vom Gedanken der gleichberechtigen Teilhabe geprägt wird. Auch wenn
Quoten am Anfang zum Anstoß von Veränderungen unerlässlich scheinen, ist das, worauf es eigentlich
ankommt, das verbesserte Miteinander im Unternehmen. Gleichstellung betrifft nicht nur Frauen,
sondern alle und wirkt sich auf alle Mitarbeitenden eines Unternehmens aus. Dass sich immer noch
fast jede dritte Frau auf ihrem Karrierepfad nach oben von einer autoritären Führungskultur und mehr
als jede zweite von männerdominierten Führungsstrukturen behindert fühlt, zeigt, dass hier der größte
Veränderungsbedarf besteht.
Das sind wesentliche Ergebnisse des vorliegenden Leitfadens, in dem zunächst der Status quo dargestellt
wird, wie Frauen in Führungs- und Aufsichtspositionen gelebte Chancengleichheit in Bundesund
Landesunternehmen wahrnehmen. Hier gilt es, wirksame Maßnahmen und praxisnahe Empfehlungen
zur Verbesserung der gleichberechtigten Führung abzuleiten. Damit bietet der Leitfaden
Unternehmen zahlreiche Praxistipps auf dem Weg zu einer gleichberechtigten Unternehmenskultur. Er
kann dabei allerdings nur ein möglicher Anstoß zur Veränderung sein, denn so unterschiedlich wie die
Unternehmen, sind auch deren Umsetzungen – die gemeinsame Zielsetzung der gleichberechtigten
Teilhabe in Führungspositionen sowie eine auf Chancengerechtigkeit ausgerichtete Unternehmenskultur
stehen übergreifend im Fokus.
Prof. Dr. Anja Seng
Monika Schulz-Strelow
Präsidentin
Gründungspräsidentin, Projektleitung Studien
FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V. FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V.
3

Kapitel 1
Ausgangspunkt und
Ziele des Leitfadens
Seite 6
Die Gesetze für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen
in seiner ursprünglichen Form gelten auch für die öffentlichen
Unternehmen und führten dort bereits zu mehr Frauen in Top-Management und Aufsichtsgremien.
Gleichberechtigte Führung ist damit aber nicht automatisch umgesetzt.
Dies verdeutlichen die Ergebnisse der vorliegenden Befragung. Wie dies erreicht werden
kann, dazu soll dieser Leitfaden beitragen.
Kapitel 2
FüPoG I und II
als Grundlage des
Leitfadens
Seite 8
Grundlage des vorliegenden Leitfadens ist das „Gesetz für die gleichberechtigte
Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft
und im öffentlichen Dienst“ in seinen beiden Versionen (FüPoG I und II). Sie dienen als
Ausgangsbasis für die abzuleitenden Handlungsempfehlungen – aus der Praxis für die
Praxis.
Kapitel 3
Wahrnehmung der
Chancengleichheit
Seite 12
D
er Status quo zur Teilhabe von Frauen an Führungs- und Aufsichtspositionen
in Bundes- und Landesbeteiligungen ergibt sich aus einer Umfrage bei Frauen
in diesen Positionen sowie durch Hintergrundgespräche und einem Roundtable mit
Expertinnen und Experten. Die Ergebnisse zeigen, dass Chancengleichheit in Führung
und Aufsicht noch nicht umgesetzt wurde. Es werden Hemmnisse aufgezeigt, die die
Frauen verspüren und welche Verbesserungen sie sich wünschen.
4

Kapitel 4
Karrierehemmnisse
Seite 16
Als Karrierehemmnisse werden aus Sicht der Befragten insbesondere die folgenden
vier Aspekte benannt:
• Männerdominierte Führungsstrukturen,
• autoritäre Führungskultur,
• geringe Transparenz bei Besetzungsverfahren,
• fehlende Sanktionen bei nicht erreichten Zielgrößen für Frauen in Führungspositionen.
Diese Hemmnisse abzubauen sind Voraussetzung, um Chancengleichheit in Führung
und Aufsicht zu erreichen.
Kapitel 5
Maßnahmen für
Chancengleichheit
Seite 20
Es werden bereits eine Vielzahl an Instrumenten angeboten, die auch von den Befragten
als wünschenswert beschrieben werden: Es handelt sich dabei um Maßnahmen
zur verbesserten Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben durch flexible
Arbeitszeiten, Führung aus dem Homeoffice oder die Rücksichtnahme auf Betreuungspflichten.
Weiterhin benennen die befragten Frauen auch Instrumente, die ihrem
Empowerment dienen.
Kapitel 6
Handlungsempfehlungen
und Praxistipps
Seite 26
B
asierend auf dem Status quo, den Hemmnissen und den Erfahrungen mit etablierten
Instrumenten lassen sich folgende Empfehlungen für die Bundes- und Landesbeteiligungen
zur Erhöhung der Gleichberechtigung aussprechen:
• Etablierung von Role Models,
• mehr Transparenz bei Besetzungsverfahren,
• Einrichtung von (Frauen-) Netzwerken,
• Unterstützung von Frauen.
Das Wichtigste ist aber die Entwicklung einer gleichberechtigten Unternehmenskultur,
in der Frauen als Chance begriffen werden.
5

Kapitel 1
Ausgangspunkt und
Ziele des Leitfadens
Ausgangspunkt und Ziele des
Leitfadens
Um als attraktiver Arbeitgeber für alle Geschlechter im Markt zu bestehen und die Potentiale der
Führungskräfte adäquat zu entwickeln, müssen Unternehmen die gleichberechtigte Teilhabe
von Frauen an Führungspositionen gezielt verstärken. Für Bundes- und Landesbeteiligungen erscheint
dies von besonderer Bedeutung, weil sie als öffentliche Unternehmen eine Vorbildfunktion
einnehmen. Doch in Anbetracht des Fachkräftemangels haben sie auch verstärkt Probleme, als
attraktiv für die persönliche (Karriere-) Entwicklung wahrgenommen zu werden. Wie der aktuelle
Status quo in der gleichberechtigten Teilhabe von Frauen in Führung und Aufsicht in Bundes- und
Landesbeteiligungen ist, wo sie Hemmnisse wahrnehmen und was den Weg nach oben erleichtern
würde, sind Fragen, die der vorliegende Leitfaden beantworten soll. Basis dafür bildet eine
Online-Befragung von Frauen in Führung und Aufsicht in Bundes- und Landesbeteiligungen, die
bereits 2020 schon einmal durchgeführt wurde, sowie qualitative Expert:innengespräche und ein
Roundtable mit gezielt ausgewählten Teilnehmenden. Es werden konkrete Handlungsempfehlungen
für eine verbesserte Gleichberechtigung von Frauen und Männern in Führungspositionen abgeleitet,
die in dem vorliegenden Leitfaden zusammengefasst sind.
Der zahlenmäßige Status quo gleichberechtigter Teilhabe in Führung und Aufsicht in Bundes- und
Landesunternehmen ergibt sich aus den Rankings des von FidAR erhobenen Public Women-on-
Board-Index (PWoB-Index). Hier werden seit 2014 der Frauenanteil in Aufsichtsrat und Top-Managementorgan
der öffentlichen Unternehmen des Bundes und ausgewählter Landesunternehmen
erhoben. Die zahlenmäßigen Ergebnisse sagen allerdings wenig über die Änderungen der
Unternehmenskultur aus. Dies erfolgt im Rahmen dieser (und der vorherigen) Bedarfsanalyse. Die
Ergebnisse zeigen, dass – und vor allem auch weshalb – über sieben Jahre nach dem Inkrafttreten
des ersten Führungspositionengesetzes immer noch keine Chancengleichheit für Frauen in
Führungspositionen erreicht ist. Vor dem Hintergrund, dass der Gesetzgeber der Privatwirtschaft
verbindliche Vorgaben macht, ist der Vorbildcharakter der öffentlichen Unternehmen bei der Umsetzung
von gesetzlichen Vorgaben von besonderer Bedeutung, denn hier kann der Gesetzgeber
direkt Einfluss nehmen. Doch zeigen die Zahlen des Public-WoB-Indexes, dass die bisherigen Bemühungen
der öffentlichen Unternehmen, diese Vorgaben umzusetzen, noch nicht zufriedenstellend
sind.
6

7

Kapitel 2
FüPoG I und II
als Grundlage des
Leitfadens
FüPoG I und II
als Grundlagen des Leitfadens
Das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen
in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ (kurz: FüPoG I) wurde im Jahr 2015 erlassen.
Damit wurden erstmals verpflichtende Regelungen für mehr Geschlechtergerechtigkeit gesetzlich
eingeführt und deshalb gilt es als der zentrale „Meilenstein“ für mehr gleichberechtigte Teilhabe auf
den Führungsebenen. Das Gesetz gestand den meisten öffentlichen Unternehmen und Anteilseignern
noch einen großen Spielraum bei der Besetzung von Aufsichtsgremien und Top-Managementorganen
trotz Quotenvorgaben zu. Nachdem sich in der Unternehmenspraxis daraufhin nur
wenig änderte, wurde es im Jahr 2021 mit dem FüPoG II nachgeschärft.
FüPoG I und II basieren auf drei Säulen, die direkte Auswirkungen auf Unternehmen der Privatwirtschaft
und öffentliche Unternehmen haben. Die erste Säule umfasst feste Frauenquoten für
Aufsichtsgremien und die zweite Säule umfasst die Verpflichtung, Zielgrößen für den Frauenanteil im
Aufsichtsgremium, Top-Managementorgan sowie der ersten und zweiten Führungsebene unterhalb
der Top-Managementebene festzulegen. Mit dem FüPoG II kam als dritte Säule das Mindestbeteiligungsgebot
von Frauen in Top-Managementorganen hinzu. Konkret bedeutet dies: Der Bund nimmt
auch hier seine Vorbildfunktion sehr ernst und setzt seinen Unternehmen strenge Vorgaben. Die
feste Geschlechterquote von 30 Prozent in den Aufsichtsräten ist auf Unternehmen mit Mehrheitsbeteiligung
des Bundes ausgeweitet worden. Für diese aktuell 94 Unternehmen wurde außerdem
eine Mindestbeteiligung von einer Frau in Vorständen eingeführt, die mehr als zwei Mitglieder haben.
8

Gesetzliche Säulen für öffentliche Unternehmen im FüPoG I und II
1. Säule:
GESCHLECHTERQUOTEN
FÜR AUFSICHTSGREMIEN
2. Säule:
ZIELGRÖSSEN FÜR DEN
FRAUENANTEIL IN
FÜHRUNGSPOSITIONEN
3. Säule:
MINDESTBETEILIGUNGS-
GEBOT FÜR VORSTÄNDE
Es besteht eine Frauenquote
von mindestens 30 Prozent
für die Aufsichtsgremien börsennotierter
und paritätisch
mitbestimmter Unternehmen,
sowie für Unternehmen
mit Mehrheitsbeteiligung des
Bundes (gemäß FüPoG I) und
Unternehmen mit Mehrheitsbeteiligung
des Bundes in
der Rechtsform einer GmbH,
einer Europäischen Gesellschaft
(SE) oder Aktiengesellschaft
(gemäß FüPoG II).
Zusätzlich besteht gemäß
Bundesgremienbesetzungsgesetz
die Verpflichtung,
dass 50 Prozent der vom
Bund zu bestimmenden Aufsichtsratsmitglieder
Frauen
sein müssen. Das gilt für ab
zwei vom Bund zu besetzenden
Mitgliedern.
Es besteht die Verpflichtung,
individuelle Zielgrößen für
den Frauenanteil im Aufsichtsrat,
Top-Managementorgan
sowie der ersten und
zweiten Führungsebene
unterhalb der Top-Managementebene
festzulegen. Die
Zielgrößen sollen offengelegt
werden – beispielsweise
in Entsprechenserklärungen
zu den Public Corporate
Governance Kodizes oder in
den Geschäftsberichten. Gemäß
des FüPoG II müssen
nun auch die Unternehmen
die Festlegung einer Zielgröße
„Null“ für Aufsichtsgremium
oder Geschäftsführung
bzw. Vorstand begründen.
Für Bundesunternehmen ist
zudem die Zielgröße einer
paritätischen Besetzung der
vom Bund zu bestimmenden
Gremiensitze zu beachten.
Das Mindestbeteiligungsgebot
gilt für Mehrheitsbeteiligungen
des Bundes in
der Rechtsform einer AG,
SE oder GmbH, unabhängig
von Börsennotierung
und Mitbestimmung. Für
die öffentlichen Unternehmen
sind hier die Regeln
weitreichender als für die
Privatwirtschaft. Schon ab
mehr als zwei Positionen im
Top-Managementorgan ist
mindestens eine Position mit
einer Frau oder einem Mann
zu besetzen.
9

Kapitel 2
FüPoG I und II als Grundlage des Leitfadens
Der vorliegende Leitfaden richtet sich explizit an Bundes- und Landesunternehmen als
Vorreiter für mehr Frauen in Führungspositionen.
Es hat sich gezeigt, dass FüPoG I und II auch in öffentlichen Unternehmen zu mehr Frauen in Führungspositionen
geführt haben. Inwiefern aber tatsächlich Gleichberechtigung in Führungspositionen
besteht und wie stark sich die Unternehmenskultur verändert hat, hängt vorrangig vom Veränderungswillen
der jeweiligen Unternehmensführung ab. Es stehen den Unternehmen verschiedene
Maßnahmen und Instrumente jenseits der gesetzlichen Regelungen zur Verfügung, mit denen vorhandene
Hemmnisse auf dem Weg zur Chancengleichheit überwunden werden und die zu einer
erheblich verbesserten Gleichberechtigung in Führungs- und Aufsichtspositionen führen können.
Wahrgenommene Hemmnisse und Instrumente werden im vorliegenden Leitfaden aufgezeigt, um
die öffentlichen Unternehmen dabei zu unterstützen, Gleichberechtigung zu realisieren bzw. voranzubringen
und so das teilweise ungenutzte Potential von Frauen für Führungs- und Aufsichtspositionen
adäquat weiterzuentwickeln und diese Potentiale für nachhaltigen Unternehmenserfolge zu
nutzen.
Ein Leitfaden aus der Praxis für die Praxis
Der vorliegende Leitfaden - aus der Praxis für die Praxis – unterbreitet Vorschläge für anwendbare
Maßnahmen zur Verbesserung der gelebten Gleichberechtigung in öffentlichen Unternehmen. Der
darin dargestellte Status quo stammt aus einer Online-Befragung von 316 Frauen in Führungs- und
Aufsichtsratspositionen in Bundes- und Landesunternehmen. Ergänzt wurde die Online-Befragung
durch explorative und möglichst offene Interviews mit einer Dauer von 20 bis 60 Minuten sowie mit
einem 120-minütigen Roundtable, in dem Expert:innen auch auf Basis der Ergebnisse des Fragebogen
diskutiert haben. Damit wurde ein vertiefender Blick in die unternehmerische Praxis hinsichtlich
gelebter Gleichberechtigung in der Führung und Aufsicht öffentlicher Unternehmen möglich.
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Wichtigstes Ergebnis ist, dass noch eine erhebliche Wegstrecke zu einer umfassenden Gleichberechtigung
in Führungspositionen in Bundes- und Landesbeteiligungen zurückzulegen ist. Wie die
Verantwortlichen diesen Weg für alle Beteiligten gewinnbringend gestalten können, zeigen auch
die in diesem Leitfaden enthaltenen Handlungsempfehlungen zur Überwindung der festgestellten
Hemmnisse, die weibliche Mitglieder in Führungs- und Aufsichtspositionen als hinderlich für ihre
Karriere empfinden.
Empfehlungen des Leitfadens
Mit dem vorliegenden Leitfaden entsteht so ein „Werkzeugkasten“ mit Instrumenten, mit deren Hilfe
Unternehmen den Weg zu mehr gleichberechtigter Führung und Aufsicht erfolgreicher beschreiten
können. Dabei geht es vor allem darum, einen Rahmen zu schaffen, in dem insbesondere Frauen
ihre Potentiale entfalten und diese gemeinsam mit ihren Kollegen für ihr Unternehmen einsetzen
können. Der Leitfaden kann somit als Anregung für weitere Ansätze der Chancengleichheit in
Führung und Aufsicht öffentlicher Unternehmen dienen und soll keineswegs als ein Endpunkt von
Überlegungen, sondern als ein Anstoß für weitere Schritte einer gelebten Gleichberechtigung verstanden
werden.
Die Empfehlungen des vorliegenden Leitfadens sollen nicht Endpunkt, sondern Ausgangspunkt
für weitere Schritte gelebter Gleichberechtigung sein.
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Kapitel 3
Wahrnehmung der
Chancengleichheit
Wahrnehmung der Chancengleichheit
Im Folgenden wird dargestellt, wie die Frauen, die es in Bundes- und Landesunternehmen schon in
Führungs- und Aufsichtspositionen geschafft haben, die Anstrengungen im Bereich der Chancengleichheit
in Führung und Aufsicht wahrnehmen. Die Darstellung erfolgt zunächst für Bundes- und
Landesunternehmen gemeinsam, danach getrennt für Bundesunternehmen und Landesunternehmen.
Wahrnehmung der Anstrengungen im Bereich der Chancengleichheit in
Bundes- und Landesunternehmen
Fragt man die betroffenen Frauen in Bundes- und Landesunternehmen, wurden die Anstrengungen
für mehr Chancengleichheit in Führungspositionen in öffentlichen Unternehmen in den vergangenen
Jahren kaum erhöht, wie in Abbildung 1 dargestellt. Die „völlige Zustimmung“ dazu, dass überhaupt
Anstrengungen unternommen werden, hat zwar seit 2020 um zehn Prozentpunkte zugenommen,
die „allgemeine Zustimmung“ dazu hat jedoch zeitgleich um zehn Prozentpunkte abgenommen -
während die neutrale Position und die Ablehnung der Aussage unverändert blieben. So nehmen
nach wie vor knapp 40 Prozent der befragten Frauen keine Anstrengungen für eine Verbesserung
der gleichberechtigten Teilhabe bei der Besetzung von Führungspositionen in ihrem Unternehmen
wahr. Das macht deutlich, welche Bewusstseinsänderung für Chancengleichheit in Bundes- und
Landesbeteiligungen noch erfolgen muss.
Abbildung 1: Wahrgenommene Anstrengung der Erreichung von Chancengleichheit
„In meinem Unternehmen werden Anstrengungen für Chancengleichheit in Aufsichtsgremien und
Geschäftsführungen unternommen:“
Stimme völlig zu Stimme zu Stimme weder zu noch nicht zu Stimme nicht zu Stimme überhaupt nicht zu
41,8 %
Gesamt
27,0 %
32,2 %
27,3 % 27,0 %
16,4 %
10,2 % 10,4 %
4,4 % 3,5 %
2020 2022
Stimme völlig zu
2020 2022
Stimme zu
2020 2022
Stimme weder zu noch
nicht zu
2020 2022
Stimme nicht zu
2020 2022
Stimme überhaupt
nicht zu
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Wahrnehmung der Chancengleichheit in Bundesunternehmen
Um zu erfassen, wie Chancengleichheit in Unternehmen gelebt und wahrgenommen wird, wurden
die an der Umfrage teilnehmenden Frauen gebeten, verschiedene Aussagen dazu zu bewerten.
Bei den Bundesbeteiligungen hat insgesamt die Zustimmung zu den verschiedenen Aussagen
zur Chancengleichheit zugenommen (siehe Abbildung 2). Nur in Betriebsräten wird aus Sicht der
Befragten Chancengleichheit weniger thematisiert als früher. Dagegen wird das Thema Chancengleichheit
im Aufsichtsrat häufiger aufgenommen; letzteres mag auch an der Verschärfung durch
das FüPoG II liegen, da der Aufsichtsrat dadurch mehr gefordert ist.
Abbildung 2: Wahrnehmung von Chancengleichheit in Bundesunternehmen
Stimme völlig zu Stimme zu Stimme weder zu noch nicht zu Stimme nicht zu Stimme überhaupt nicht zu
0,0 %
17,1 %
10,5 %
48,7 %
2,5 %
15,1 %
13,4 %
41,2 %
0,0 %
6,6 %
15,8 %
32,9 %
1,7 % 1,4 % 3,4 % 1,7 %
4,2 %
9,7 % 6,0 %
16,4 %
15,1 %
37,5 %
32,5 %
29,4 %
20,5 %
4,3 %
11,3 %
23,5 %
12,0 %
17,3 %
25,3 %
17,9 %
12,0 %
23,1 %
27,4 %
31,5 %
24,3 %
44,7 %
49,6 %
29,2 %
26,7 %
25,6 %
23,7 %
27,7 %
22,2 %
30,8 %
30,1 %
36,5 %
18,7 %
21,4 %
2020 2022
„In meinem Unternehmen
haben Frauen die gleichen
Chancen wie Männer, Positionen
in der Unternehmensführung
und im Aufsichtsrat
zu besetzen.“
2020 2022
„In meinem Unternehmen
gibt es ein klares Commitment
der Geschäftsführung
für Chancengleichheit.“
2020 2022
„In meinem Unternehmen
ist Chancengleichheit in
Führungspositionen Thema
im Aufsichtsrat.“
2020 2022
„In meinem Unternehmen
ist Chancengleichheit in
Führungspositionen Thema
im Betriebsrat.“
2020 2022
„In meinem Unternehmen
werden für Positionen im
Top-Management und Aufsichtsrat
externe Personalberatungen
eingesetzt.“
13

Kapitel 3
Wahrnehmung der Chancengleichheit
Wahrnehmung der Chancengleichheit in Landesunternehmen
Bei den Landesunternehmen ergibt sich ein anderes Bild, wie aus Abbildung 3 hervorgeht. So ist
im Vergleich zwischen 2020 und 2022 das Commitment zu Chancengleichheit in allen Unternehmensbereichen
gestiegen. Hierbei muss man allerdings beachten, dass die Zustimmung zu den
verschiedenen Aussagen bei der Befragung im Jahr 2020 niedriger lag als in Bundesunternehmen.
In Landesunternehmen sind jedoch mittlerweile drei Viertel der befragten Frauen überzeugt, dass
es ein klares Commitment der Geschäftsführung ihres Unternehmens zu Chancengleichheit gibt.
Wie bei Bundesunternehmen ist hier allerdings ebenfalls ein Rückgang des Themas Chancengleichheit
im Betriebsrat zu verzeichnen.
Abbildung 3: Wahrnehmung von Chancengleichheit in Landesunternehmen
Stimme völlig zu Stimme zu Stimme weder zu noch nicht zu Stimme nicht zu Stimme überhaupt nicht zu
7,0 %
23,3 %
13,3 %
35,4 %
5,1 %
15,2 %
14,6 %
35,4 %
3,0 %
13,3 %
20,0 %
33,3 %
2,5 %
10,8 %
12,0 %
39,2 %
3,4 %
10,3 %
37,6 %
27,4 %
5,2 %
9,6 %
32,1 %
32,1 %
3,4 %
9,5 %
23,6 %
36,5 %
3,2 %
14,1 %
25,0 %
31,4 %
9,9 %
14,5 %
25,5 %
28,5 %
5,8 %
9,7 %
21,4 %
35,7 %
21,0 %
29,7 %
30,4 %
35,4 %
21,3 %
21,2 %
27,0 %
26,3 %
21,7 %
27,3 %
2020 2022
2020 2022
2020 2022
2020 2022
2020 2022
„In meinem Unternehmen
haben Frauen die gleichen
Chancen wie Männer, Positionen
in der Unternehmensführung
und im Aufsichtsrat
zu besetzen.“
„In meinem Unternehmen
gibt es ein klares Commitment
der Geschäftsführung
für Chancengleichheit.“
„In meinem Unternehmen
ist Chancengleichheit in
Führungspositionen Thema
im Aufsichtsrat.“
„In meinem Unternehmen
ist Chancengleichheit in
Führungspositionen Thema
im Betriebsrat.“
„In meinem Unternehmen
werden für Positionen im
Top-Management und Aufsichtsrat
externe Personalberatungen
eingesetzt.“
14

15

Kapitel 4
Karrierehemmnisse
Karrierehemmnisse für Frauen
Im Folgenden werden von den Befragten wahrgenommene Hemmnisse aufgeführt, die
es Frauen erschweren, Positionen in der Unternehmensführung oder im Aufsichtsrat zu
besetzen. Wie im Abschnitt zuvor werden jeweils die Hemmnisse in Bundes- und Landesunternehmen
getrennt dargestellt und betrachtet.
Wahrgenommene Hemmnisse in Bundesunternehmen
Wie bei den im Abschnitt zuvor aufgezeigten Ergebnissen, ergibt sich auch bei den
Hemmnissen, die es Frauen erschweren in Aufsichtsgremien oder Führungsebenen
eines öffentlichen Unternehmens des Bundes eine Position zu besetzen, ein gemischtes
Bild (siehe Abb. 4). So hat sich beispielsweise die Transparenz bei Besetzungsverfahren
merklich verbessert. Dagegen nimmt weiterhin jede zweite Frau männerdominierte
Führungsstrukturen als Hemmnis für ihre Karriere wahr. Diese stehen nicht nur der
Chancengleichheit im Weg, sondern sind auch inkompatibel mit der Forderung nach
insgesamt kooperativeren und agileren Organisations- und Führungsformen moderner
Unternehmen. Ebenso ist es auffällig, dass Frauen Vorurteile ihnen gegenüber stärker
als vor zwei Jahren als Hemmnis für ihre Karriere wahrnehmen. Dies könnte unter anderem
an der gestiegenen Sensitivität dem Thema gegenüber liegen, bleibt aber – wie
auch immer man es interpretiert – ein sehr unbefriedigendes Ergebnis. Ebenso kritisch
zu hinterfragen ist, dass immer mehr Frauen eine autoritären Führungskultur in ihrem
Unternehmen feststellen, die sie zunehmend als karrierehinderlich empfinden.
16

Abbildung 4: Hemmnisse für die Besetzung von Führungspositionen in Bundesunternehmen
„In meinem Unternehmen existieren folgende Hemmnisse, die es Frauen erschweren, Positionen in der
Unternehmensführung/bzw. im Aufsichtsrat zu besetzen:“
Ja Nein Weiß nicht
10,4 % 5,8 %
61,0 %
64,4 %
2,6 % 6,7 % 26,9 % 30,7 % 27,2 % 9,0 % 17,5 % 7,9 % 4,9 % 13,6 %
46,8 %
59,2 %
41,3 %
44,9 %
68,4 %
66,0 %
43,7 %
49,0 %
26,7 %
31,1 %
28,6 %
29,8 %
50,6 % 51,9 %
24,0 %
42,7 %
41,7 %
46,2 %
38,8 %
23,7 %
35,9 %
20,4 %
2020 2022
Autoritäre
Führungskultur
2020 2022
Männerdominierte
Führungsstrukturen
2020 2022
Politisches
Proporzdenken
2020 2022
Fehlende Sanktionen
bei Nichterfüllung
von Quoten/
Zielgrößen
2020 2022
Geringe
Transparenz bei Besetzungsverfahren
2020 2022
Vorurteile
gegenüber Frauen
2020 2022
Keine Rücksichtnahme
auf
Betreuungspflichten
Unverändert bleibt die Wahrnehmung fehlender Sanktionen bei der Nichterfüllung von Quoten oder
Zielgrößen. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund des Inkrafttretens des FüPoG II zwischen den
beiden Erhebungen auffällig. Damit hat das FüPoG II trotz Nachschärfungen in dem Bereich nach
einem Jahr noch zu keiner spürbaren Veränderung geführt und scheint von vielen Betroffenen noch
nicht in Gänze wahrgenommen zu werden. Dies mag daran liegen, dass die vorhandenen Sanktionen
bisher nicht öffentlichkeitswirksam eingesetzt wurden. Die verschärften Sanktionen müssten
bei deutlichen Verstößen klar zum Tragen kommen.
17

Kapitel 4
Karrierehemmnisse
Wahrgenommene Hemmnisse in Landesunternehmen
Die nachstehenden Ergebnisse zeigen, dass wie bei den öffentlichen Unternehmen des Bundes
sich auch bei den Landesbeteiligungen ein heterogenes Bild hinsichtlich der Entwicklung der Aufstiegshemmnisse
für Frauen ergibt (s. Abbildung 5). Einen deutlichen Rückgang gibt es hier jedoch
bei der Wahrnehmung einer autoritären Führungskultur. Während 2020 noch fast jede zweite Befragte
dies als Hemmnis benannt hat, ist es zwei Jahre später nur noch nahezu jede vierte Frau, die
dies als hinderlich für ihre Karriere empfindet. Ebenfalls gibt es auch einen Rückgang bei männerdominierten
Führungsstrukturen, die immer noch am stärksten als Hemmnis für den weiblichen
Aufstieg empfunden werden. Im Jahr 2022 empfanden noch 57,4 Prozent der Befragten dies als
Hemmnis. Eine positive Tendenz gibt es bei der Transparenz von Besetzungsverfahren und Vorurteilen
gegenüber Frauen, die diese nun weniger stark als Aufstiegshindernis empfinden.
Zugenommen hat die Wahrnehmung fehlender Sanktionen bei der Nichterfüllung von Quoten oder
Zielgrößen. Dies deutet darauf hin, dass die Auswirkungen der Gesetze bei den Befragten bei den
Landesunternehmen stärker registriert werden, aber dass das FüPoG II in diesem Punkt eine noch
nicht ausreichende Wirkung entfaltet hat.
Abbildung 5: Hemmnisse für die Besetzung von Führungspositionen in Landesunternehmen
„In meinem Unternehmen existieren folgende Hemmnisse, die es Frauen erschweren, Positionen in der
Unternehmensführung/bzw. im Aufsichtsrat zu besetzen:“
Ja Nein Weiß nicht
13,3 %
9,6 % 5,5 % 8,1 % 20,9 % 41,6 % 27,9 % 14,0 % 15,6 % 17,3 % 10,4 % 16,3 %
24,9 % 34,6 %
51,5 %
41,1 %
62,5 %
43,0 %
48,9 % 48,0 %
63,7 %
60,0 %
69,6 %
35,3 %
57,4 %
26,4 %
45,6 %
27,9 %
27,6 %
32,0 %
36,8 %
43,0 %
35,6 %
34,6 %
25,9 %
23,7 %
2020 2022
Autoritäre
Führungskultur
2020 2022
Männerdominierte
Führungsstrukturen
2020 2022
Politisches
Proporzdenken
2020 2022
Fehlende Sanktionen
bei Nichterfüllung
von Quoten/
Zielgrößen
2020 2022
Geringe
Transparenz bei Besetzungsverfahren
2020 2022
Vorurteile
gegenüber Frauen
2020 2022
Keine Rücksichtnahme
auf Betreuungspflichten
18

19

Kapitel 5
Maßnahmen für
Chancengleichheit
Maßnahmen für Chancengleichheit
Nachdem der aktuelle Stand der Gleichstellung in öffentlichen Unternehmen und den zugrundeliegenden
Aufstiegshemmnisse für Frauen beschrieben wurden, richtet sich nun der Blick auf Maßnahmen
zur aktiven Förderung der Chancengleichheit.
Überblick über die angebotenen Maßnahmen
Abbildung 6 gibt einen Überblick über die verschiedenen Instrumente zur Förderung der Chancengleichheit,
die in Bundes- und Landesbeteiligungen bereits angeboten werden. Klassische Instrumente
zur besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten
oder Führen aus dem Homeoffice, kommen am häufigsten vor. Zusätzlich gibt es mehrere
Instrumente, die der Erleichterung von Führung durch flexible Arbeitsmodelle neben der Beschäftigung
in Vollzeit dienen. Zu nennen sind hier Führen in Teilzeit und Jobsharing. Dieses Instrument
wird allerdings von allen in der Umfrage erfassten Instrumenten am seltensten angeboten; nur jedes
vierte Unternehmen bietet diese Möglichkeit. Zu den Maßnahmen, die dem Empowerment von
Frauen dienen sollen, zählen beispielsweise Qualifizierungsangebote oder Mentoring. Gezieltes
Coaching für Frauen und Netzwerke, die auch dieser Kategorie zugeordnet werden können, werden
bislang deutlich seltener von öffentlichen Unternehmen offeriert.
20

Abbildung 6: Auswahl von Instrumenten zur Förderung der Chancengleichheit (Bund und Länder)
„In meinem Unternehmen bestehen folgende Instrumente zur Förderung der Chancengleichheit:“
Ja Nein Weiß nicht
Flexible Arbeitszeiten
Führung aus dem Homeoffice
Qualifizierungsmaßnahmen
Rücksichtnahme auf Betreuungspflichten
97,29 %
85,27 % 11,24 %
77,82 % 16,34 %
2,33 %
3,49 %
5,84 %
Eine für Chancengleichheit zuständige Abteilung/Beauftragte
76,17 % 13,28 %
68,60 % 21,71 %
10,55 %
9,69 %
Führen in Teilzeit
68,36 % 19,14 % 12,50 %
Transparente Angaben zum Frauenanteil, z.B. nach …
48,06 % 35,66 % 16,28 %
Mentoring
44,96 %
46,90 %
8,14 %
Hohe Transparenz bei Besetzungsverfahren
42,64 %
41,09 %
16,28 %
Frauennetzwerke
Karriereentwicklungspläne
Kinderbetreuungsangebote
Gezielte Frauenförderpläne
40,31 %
38,76 %
34,50 %
33,98 %
51,94 %
48,06 %
56,59 %
53,13 %
7,75 %
13,18 %
8,91 %
12,89 %
Zielgrößen für den Frauenanteil im Aufsichtsrat
35,16 %
Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand
39,84 %
Zielgrößen für den Frauenanteil in der 1. Managementebene
38,13 %
32,81 %
33,98 %
39,30 %
32,03 %
26,17 %
22,57 %
Zielgrößen für den Frauenanteil in der 2. Managementebene
33,85 % 43,19 %
Gezieltes Coaching für Frauen
31,40 %
55,43 %
22,96 %
13,18 %
Jobsharing
23,35 %
59,53 %
17,126 %
21

Kapitel 5
Maßnahmen für Chancengleichheit
Erkenntnisse aus dem Vergleich zwischen angebotenen und genutzten
Maßnahmen
Der Vergleich zwischen angebotenen und genutzten Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit
zeigt, dass die am häufigsten angebotenen Maßnahmen auch am stärksten genutzt
werden (Führung aus dem Homeoffice und flexible Arbeitszeiten). Abbildung 7 gibt hierzu einen
Überblick.
Andere Maßnahmen aus dem Bereich Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben werden allerdings
weniger genutzt und scheinen für Frauen in Führungspositionen eine untergeordnete Rolle zu spielen.
Die Rücksichtnahme auf Betreuungspflichten und Führen in Teilzeit werden in weniger als der
Hälfte der angebotenen Fälle wahrgenommen. Dabei werden diese Themen oder das Fehlen der
Bereitschaft, sie zu berücksichtigen, durchaus für die Karriereentwicklung als relevant angesehen.
Frauennetzwerke und gezieltes Coaching für Frauen werden hingegen im Vergleich zu dem Angebot
sehr stark genutzt und scheinen dementsprechend eine (verhältnismäßig) große Rolle für
Frauen in Führungspositionen zu spielen. Die Bedeutung von Frauenförderplänen wird eher gering
bewertet, ebenso wie reine Frauenveranstaltungen, die teils von den befragten Frauen als nicht
zielführend angesehen werden.
Eine für Chancengleichheit zuständige Abteilung bzw. Beauftragte scheint für Frauen in Führungspositionen
ebenfalls nur eine stark untergeordnete Rolle zu spielen.
22

Abbildung 7: Nutzung der Instrumente zur Förderung der Chancengleichheit (Bund und Länder)
Prozentualer Anteil der Nutzung pro Angebot
Führung aus dem Homeoffice
Felxible Arbeitszeiten
Frauennetzwerke
Qualifizierungsmaßnahmen
92,78 %
86,85 %
86,54 %
75,00 %
Gezieltes Coaching für Frauen
61,73 %
Rücksichtnahme auf Betreuungspflichten
Mentoring
Führen in Teilzeit
Karriereentwicklungspläne
Kostenerstattung von Kinderbetreuungsangeboten
Gezielte Frauenförderpläne
Kinderbetreuungsangebote
Eine für Chancengleichheit zuständige Abteilung/Beauftragte
Jobsharing
Transparente Angaben zum Frauenanteil, z.B. nach …
45,13 %
42,24 %
36,00 %
35,00 %
25,00 %
22,99 %
21,35 %
18,64%
10,00 %
2,42 %
23

Kapitel 5
Maßnahmen für Chancengleichheit
Gewünschte Instrumente zur Förderung von Chancengleichheit
Die nachfolgende Abbildung 8 illustriert, dass die meist angebotenen Instrumente auch am stärksten
von den Frauen gewünscht werden. So werden Instrumente zur Vereinbarkeit von Berufs- und
Privatleben, wie flexible Arbeitszeiten, Führung aus dem Homeoffice oder die Rücksichtnahme auf
Betreuungspflichten, vorrangig gewünscht, aber nicht immer auch genutzt. So wird beispielsweise
die Rücksichtnahme auf Betreuungspflichten von nicht einmal der Hälfte der Frauen in Anspruch
genommen, auch wenn sie vorhanden ist.
Sehr häufig gewünscht werden jedoch Instrumente, die dem Empowerment von Frauen dienen.
Hierzu zählen beispielsweise gezieltes Coaching für Frauen und Mentoring sowie Karriereentwicklungspläne.
Genutzt werden letztere allerdings, sofern sie denn angeboten werden, bisher auch
nur zu 35 %. Dieser scheinbare Gegensatz zwischen dem starken Wunsch einerseits und der geringeren
Nutzung bei Angebot andererseits ist kaum erklärbar. Unter Umständen entsprechen die
Angebote nicht den Vorstellungen der Frauen oder können aufgrund deren jeweiliger beruflicher
oder privater Situation nicht genutzt werden. Frauen nehmen weit seltener Coaching-Angebote an
als Männer, eventuell aus dem Grund, weil sie es selber schaffen wollen.
24

Abbildung 8: Wunsch nach Instrumenten zur Förderung der Chancengleichheit (Bund und Länder)
„Ich wünsche mir folgende Maßnahmen, um meine Chancen auf eine Position im Top-Management oder
Aufsichtsrat zu verbessern:“
Stimme völlig zu Stimme zu Stimme weder zu noch nicht zu Stimme nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Weiß nicht
Flexible Arbeitszeiten
54,66 %
31,36 %
11,44 %
0,85 %; 1,27 %; 0,42 %;
Führung aus dem Homeoffice
Rücksichtnahme auf Betreuungspflichten
Führen in Teilzeit
Karriereentwicklungspläne
Gezieltes Coaching für Frauen
47,23 % 31,91 % 14,04 %
45,76 % 34,32 % 13,98 %
45,11 % 30,64 % 15,32 %
42,13 % 39,15 % 12,34 %
41,95 % 37,29 % 15,68 %
4,26 %; 0,85 %; 1,70 %;
2,54 %; 2,12 %; 1,27 %;
4,26 %; 2,13 %; 2,55 %;
3,40 %; 1,70 %; 1,28 %;
2,54 %; 1,69 %; 0,85 %;
Mentoring
41,35 % 37,97 % 15,61 %
2,53 %; 1,27 %; 1,27 %;
Qualifizierungsmaßnahmen
39,15 %
41,28 %
14,47 %
1,70 %; 1,28 %; 2,13 %;
Hohe Transparenz bei Besetzungsverfahren
36,02 %
34,32 %
21,19 %
5,93 %; 1,27 %; 1,27 %;
Gezielte Frauenförderpläne
35,59 %
35,17 %
19,07 %
6,78 %; 2,12 %; 1,27 %;
Kinderbetreuungsangebote
34,75 %
28,81 %
22,03 %
8,05 %; 4,24 %; 2,12 %;
Zielgrößen für den Frauenanteil im Aufsichtsrat
33,33 %
33,76 %
20,94 %
7,26 %; 1,71 %; 2,99 %;
Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand
33,62 %
33,19 %
20,43 %
7,23 %; 2,13 %; 3,40 %;
Zielgrößen für den Frauenanteil in der 1. Managementebene
33,47 %
33,47 %
22,46 %
6,36 %; 1,69 %; 2,54 %;
Zielgrößen für den Frauenanteil in der 2. Managementebene
33,19 %
33,62 %
22,13 %
6,38 %; 2,13 %; 2,55 %;
Jobsharing
28,45 %
27,16 %
23,71 %
7,76 %; 3,88 %; 9,05 %;
Frauennetzwerke
27,78 % 38,46 %
22,65 %
5,13 %; 3,85 %; 2,14 %;
Transparente Angaben zum Frauenanteil, z.B. nach Ampelsystem
25,96 % 31,49 %
25,53 %
11,91 %
2,55 %; 2,55 %;
Sanktionen bei Nichterfüllung von Frauenquoten
23,4 %
21,7 %
25,11 %
22,13 %
4,68 %; 2,98 %;
Eine für Chancengleichheit zuständige Abteilung/ Beauftragte
9,13 %
29,66 %
32,63 % 15,25 %
5,08 %; 1,27 %;
25

Kapitel 6
Handlungsempfehlungen
und Praxistipps
Handlungsempfehlungen
und Praxistipps zur weiteren
Verbesserung der gelebten
Gleichberechtigung
Grundlage der folgenden Handlungsempfehlungen sind die skizzierten Ergebnisse der Online-
Befragung ergänzt um die Erkenntnisse aus den Expert:innenbefragungen sowie dem Roundtable.
Es werden zunächst die Empfehlungen und Praxistipps für Bundes- und Landesunternehmen
dargestellt und abschließend noch Vorschläge für Verantwortliche in den Landesregierungen
gegeben.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Wenn Sie als Verantwortliche/r in Ihrem Unternehmen gelebte Gleichberechtigung in Führungspositionen
aktiv unterstützen und so das gesamte Potential ihrer Mitarbeitenden nutzen wollen,
bieten sich u.a. folgende Maßnahmen an:
Punkt a:
Nutzung und Bekanntmachung von Zielgrößen für Frauen in Aufsichts- und Führungspositionen,
Punkt b:
Schaffung von Transparenz bei der Besetzung von Aufsichts- und Führungspositionen,
Punkt c:
Etablierung von (Frauen-) Netzwerken,
Punkt d:
Stärkung des Empowerments,
Punkt e:
Entwicklung einer gleichberechtigten, menschenzentrierten Unternehmenskultur.
26

a)
Nutzung und Bekanntmachung von Zielgrößen für Frauen in Aufsichtsund
Führungspositionen
Quoten und Zielgrößen stellen ein zentrales Instrument des Führungspositionengesetzes zur Erhöhung
der Chancengleichheit von Frauen in Aufsichts- und Führungsgremien dar. Die vorgestellten
Ergebnisse in diesem Leitfaden belegen anschaulich, dass diese gesetzlichen Vorgaben bekannter
gemacht werden und intern mehr verfolgt werden sollten. Dies ist u.a. auch Aufgabe des Betriebsrates.
Dass dieser bisher das Thema Zielgrößen und deren Umsetzung verhältnismäßig wenig und
bei den Bundesunternehmen sogar mit abnehmender Tendenz thematisiert, macht nachdenklich,
ist doch gerade der Betriebsrat für die Belange aller Mitarbeitenden zuständig. Doch bereits frühere
Studien haben herausgefunden, dass knapp die Hälfte der Betriebsratsmitglieder mit den gesetzlichen
Regelungen etwa zu den Zielgrößen nicht vertraut ist, wie die in 2020 durchgeführte
Evaluation der FüPo-Gesetze durch das BMFSFJ zeigt. Denn viele der positiven Entwicklungen
hinsichtlich der gleichberechtigen Teilhabe von Frauen und Männern in Aufsicht und Führung von
Unternehmen sind auf die gesetzlichen Quotenregelungen und Zielgrößen zurückzuführen. Zudem
sollte auf die Einhaltung der definierten Zielgrößen geachtet und transparent intern und extern kommuniziert
werden.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Nehmen Sie Zielgrößen und deren Umsetzung in Ihre Unternehmensstrategie auf!
Berücksichtigen und verankern Sie diese in der Vision und dem Leitbild Ihres Unternehmens!
Definieren Sie Zielgrößen für Ihr Unternehmen!
Sensibilisieren Sie Ihren Betriebsrat für dieses Thema!
Diskutieren Sie Zielgrößen intern und machen diese transparent!
Achten Sie auf die Einhaltung der formulierten Zielgrößen in Ihrem Unternehmen und deren
transparente Darstellung nach innen und außen!
27

Kapitel 6
Handlungsempfehlungen und Praxistipps
b)
Schaffung von Transparenz bei der Besetzung von Aufsichts- und
Führungspositionen
Ein wichtiges Element für die geschlechtsunabhängige Chancengleichheit in Aufsichts- und Führungsgremien
stellen Besetzungsprozesse für diese Positionen dar. Die Auswahlprozesse und
Auswahlkriterien sollten gut strukturiert und transparent gestaltet sein. Außerdem sollte bei der
Besetzung von Auswahlgremien auf eine paritätische Besetzung geachtet werden, da häufig z.B.
unbewusste Vorurteile zu einer Besetzung der Positionen mit männlichen Kandidaten nach dem
Ähnlichkeitsprinzip führen. Bei Stellenausschreibungen ist auf eine neutrale Formulierung zu achten,
so dass nicht unbewusst eher männliche Charakteristika genannt werden. Zudem empfiehlt sich der
Einsatz möglichst standardisierter Verfahren, damit bei Besetzungsprozessen nicht das subjektive
Bauchgefühl über weitestgehend objektive Auswahlkriterien entscheidet. Es sollte außerdem vorab
klar festgelegt werden, dass z.B. auf der Long List und ebenso auf der Short List mindestens 30-50
% Frauen vertreten sein sollen.
Erfahrung aus der Praxis
Das Beteiligungsmanagement eines deutschen Stadtstaates achtet beispielsweise bewusst auf eine
effektivere Rekrutierung von Frauen für Geschäftsleitungen in seinen Beteiligungsunternehmen.
Maßnahmen umfassen eine geschlechterparitätische Besetzung der Findungs- bzw. Auswahlkommission,
die Teilnahme von Gleichstellungsbeauftragten am Auswahlverfahren, das Hinzuziehen
externer Beratung, eine aktive Gestaltung des Anforderungsprofils, die öffentliche Ausschreibung
zu besetzender Stellen in den Geschäftsleitungen oder Geschlechterquoten für die Long- und Short-
List. Darüber hinaus sollen gleichstellungsfördernde Maßnahmen in den Landesunternehmen verankert
werden. Konkrete Maßnahmen zielen beispielsweise auf die Erleichterung von Teilzeit und
Tandem-Geschäftsführungen und eine (nachhaltige) Stärkung des Frauenanteils der zweiten und
(ggf.) dritten Führungsebene mittels der Schaffung eines Nachwuchsprogramms für Frauen mit dem
Ziel der Vorbereitung auf gehobene Führungs- und Geschäftsleitungspositionen, Angebot effektiver
Mentoringprogramme oder der besseren Sichtbarmachung von Frauen durch Netzwerke. Ziel ist
es, langfristig eine Geschlechterparität zu erreichen. Mit den Maßnahmen soll auch ein kultureller
Wandel eingeleitet werden, um den Erfolg langfristig zu sichern.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Achten Sie auf eine paritätische Besetzung von Auswahlgremien!
Legen Sie klare Auswahlkriterien fest!
Achten Sie darauf, dass Ausschreibungstexte und Anforderungsprofile so formuliert werden,
dass sich jede und jeder (m/w/d) davon angesprochen fühlt!
Setzen Sie sich für Long- und Shortlisten mit Mindestgeschlechterquoten ein!
Objektivieren Sie Stellenbesetzungsverfahren – beispielsweise durch strukturierte Interviews!
28

c)
Etablierung von (Frauen-) Netzwerken
Da Frauen bisher nicht so selbstverständlich innerhalb und außerhalb der Arbeitszeit netzwerken wie
Männer, besteht immer noch Nachholbedarf im Aufbau von weiblichen Unternehmensnetzwerken.
Derartige Netzwerke bieten nicht nur Möglichkeiten zur Vernetzung, sondern auch zur inhaltlichen
und persönlichen Weiterentwicklung sowie zum Austausch über den Umgang mit wahrgenommenen
Karrierehindernissen, so individuell diese sein mögen. Daher empfiehlt es sich, unternehmensintern
oder unternehmensübergreifend (beispielsweise ausgehend vom Bundes- oder Landes-
Beteiligungsmanagement) Netzwerke zu etablieren. In diesem Kontext sollte nach Möglichkeit auch
ein Austausch zwischen bestehenden Netzwerken angeregt werden.
Erfahrung aus der Praxis
Das Beteiligungsmanagement eines Bundeslandes plant ein landesübergreifendes Netzwerk
aller öffentlichen Beteiligungen zu etablieren, in dem sich Frauen in Aufsichts- und Führungspositionen
vernetzen können. Dafür haben Sie eine Diversity-Expertin engagiert, die
eine entsprechende Plattform etablieren soll. Außerdem sind übergreifende Netzwerktreffen
geplant. Für die Etablierung eines solchen Netzwerkes sind nicht einmal viele Ressourcen
notwendig. Es müssen insbesondere Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt und initiativ alle Beteiligungen
angeschrieben und motiviert werden, daran teilzunehmen.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Fördern Sie den Austausch Ihrer Mitarbeitenden in unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden
Netzwerken. Beziehen Sie dabei bewusst auch Männer mit ein – beispielsweise
in gemischten Netzwerken!
Ermitteln Sie, in welchen Netzwerken Ihre Mitarbeitenden sich engagieren und fördern Sie
den Austausch und die Vernetzung zwischen den Netzwerken!
Initiieren und unterstützen Sie unternehmensinterne und -übergreifende Netzwerke!
Machen Sie die vorhandenen Netzwerke und deren Arbeit sichtbar!
29

Kapitel 6
Handlungsempfehlungen und Praxistipps
d)
Stärkung des Empowerments
Sowohl in Bundes- als auch Landesbeteiligungen nehmen Frauen auf dem Weg nach oben oft
Selbstzweifel wahr. Frauen scheinen einfach zurückhaltender und vorsichtiger in der Selbsteinschätzung
als Männer zu sein und sind dann auch nicht so forsch, wenn es beispielsweise um den
Karrieresprung auf eine höhere Ebene geht, wie viele Beispiele mit interviewten Frauen zeigen. Sie
wünschen sich dann einen Chef oder eine Chefin, der/die sie entsprechend ermutigt und unterstützt
und das auch formuliert.
Neben diesen Formen des Empowerments wünschen Frauen sich ein gezieltes Coaching, aber auch
die Etablierung von mehr Role Models in den verschiedenen Führungsebenen. Erfahrungsgemäß
trauen sie sich dann Karriereschritte auch eher zu. Des Weiteren können die eben vorgestellten Netzwerke
helfen, den Frauen durch den Austausch mit anderen mehr Selbstbewusstsein zu verleihen.
Erfahrung aus der Praxis
Ein großes Landesunternehmen etabliert beispielsweise gezielt weibliche Role Models, die dann
anderen Frauen im Unternehmen in entsprechenden Veranstaltungen über ihren Weg nach oben
berichten und dabei auch Stolpersteine – und den persönlichen Umgang damit – nicht auslassen.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Machen Sie in Ihrem Unternehmen existierende Role Models, d.h. bereits erfolgreiche Frauen
in Führungspositionen sichtbarer, so dass sie als Vorbilder für andere Frauen dienen können!
Bieten Sie Coaching für Frauen an, in denen mögliche Selbstzweifel adressiert werden!
Frauen wollen nicht priorisiert werden. Setzen Sie auf eine persönliche Ansprache und
schenken Sie allen Mitarbeitenden gleichermaßen Vertrauen!
Sprechen Sie in Ihrem Unternehmen an, warum es sich positiv auswirkt, wenn Frauen
weiterkommen!
Bieten Sie entsprechende Onboarding-Programme für Frauen mit Entwicklungspotential an!
30

e)
Entwicklung einer gleichberechtigten Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur repräsentiert die im Unternehmen gelebten Werte und wird stark von der
jeweiligen Art der Unternehmenssteuerung beeinflusst. Gerade der Trend zu einer sehr leistungsorientierten
Steuerung mit Kennzahlen erzeugt oft einen Druck auf einzelne Mitarbeitende oder
Abteilungen, der dazu führen kann, dass eher gegeneinander als miteinander gearbeitet wird. Das
steht oft diametral gegen eine Unternehmenskultur, die als menschenzentriert bezeichnet wird und
deren Fokus auf Wertschätzung und persönlicher Entwicklung der Mitarbeitenden liegt. 1 Wenn eine
menschenzentrierte Kultur im Unternehmen gelebt wird, ist auch die intrinsische Motivation der
Mitarbeitenden viel höher, d.h. sie engagieren sich eigenständig für die Arbeit und/oder ihr Unternehmen,
ohne dass hierfür zusätzliche extrinsische Anreize notwendig sind. Intrinsisch Motivierte
weisen außerdem eine größere Kooperationsbereitschaft auf als extrinsisch Motivierte. Insbesondere
das Thema Chancengleichheit erfordert von allen viel Kooperationsbereitschaft – gerade auch von
den Männern, bei denen durchaus Verlustängste durch das gezielte Empowerment von Frauen entstehen
können. Diesen (und anderen) Ängsten sollte konstruktiv begegnet werden. Auch das ist in
einer Kultur mit hoher Kooperationsbereitschaft leichter, da hier auch eigene Interessen zugunsten
des großen Ganzen zeitweise zurückgestellt werden.
Voraussetzung für eine gleichberechtigte, menschenzentrierte Unternehmenskultur, die auf gegenseitiger
Wertschätzung basiert, ist eine Steuerung, die Teamarbeit fördert, die auf Eigenverantwortlichkeit
und stabilen gemeinsamen Werten, wie fairem Umgang miteinander, basiert. Voraussetzung
dafür sind Führungskräfte, die diese Werte in ihrer Vorbildfunktion vorleben und z.B. unfaires Verhalten
bei Mitarbeitenden entsprechend sanktionieren. Es gilt, für die Unternehmensstrategie eine entsprechende
Vision zu entwickeln, die das Potential von weiblichen Führungskräften miteinschließt und
diese im Leitbild zu konkretisieren. Dabei braucht es höchstmögliche Transparenz über Vorgaben,
Maßnahmen und deren Umsetzung. Fortschritte sind ehrlich und offen zu kommunizieren, aber
auch Rückschläge. Werden die Maßnahmen von den Führungskräften und den betroffenen Frauen
gemeinsam entwickelt, steigt erfahrungsgemäß deren Wirksamkeit und Akzeptanz und durch die
Partizipation wird wiederum die intrinsische Motivation der Teilnehmenden erhöht. Eine besondere
Rolle spielt dabei auch die Personalauswahl. Zukünftige Mitarbeitende und insbesondere Führungskräfte
müssen diesen Werten entsprechen. Dabei könnte es ja sein, dass gerade Frauen mit den ihnen
zugeschriebenen Kompetenzen eher als Kandidatinnen geeignet sind, da die menschenzentrierte
Unternehmenskultur besonders kooperationsfähige und -willige, aber auch besonders kommunikative
sowie emotional und sozial kompetente Mitarbeitende und Führungskräfte benötigt. In einem
solchen Umfeld können sich dann am Ende nicht nur die weiblichen Führungskräfte, sondern alle
wohler fühlen und auch entsprechend nachhaltig mehr leisten.
Handlungsempfehlungen
für die Praxis
Übernehmen Sie Vorbildfunktion und führen selbst entsprechend den vereinbarten Werten und
setzen Sie Gleichberechtigung als wichtiger Baustein auf die Unternehmensagenda!
Gestalten Sie den kulturellen Wandel aktiv mit, indem Sie darauf achten, dass Unternehmenssteuerung
nicht einseitig auf stark leistungsorientierte Einzel-Kennzahlen abzielt!
1 Vgl. dazu grundlegend das Competing Value Model von Kim Cameron und Robert Quinn.
31

Kapitel 6
Handlungsempfehlungen und Praxistipps
Bewerten Sie die Zielerreichung von Führungskräften auch an dem Erreichen von bestimmten
Frauenanteilen in ihrer Abteilung. Dabei gilt es, zunächst eine entsprechende Vision zu entwickeln
und daraus abgeleitet ein Leitbild zu formulieren. Erst daraus werden dann Vorgaben
für das Top-Management formuliert, die deren Commitment hinsichtlich Zielerreichung
und Verbindlichkeit erhöhen sollen.
Langfristig sollten Führungskräfte ausgewählt werden, die nicht nur an Vorgaben orientiert,
sondern intrinsisch motiviert sind, qualifizierte Frauen fördern und deren Potential entwickeln!
Schaffen Sie Transparenz über Vorgaben, Maßnahmen und deren Umsetzung, aber auch über
die Möglichkeiten, die Frauen im Unternehmen haben und über weibliche Vorbilder!
Achten Sie auf Teamarbeit, in der die unterschiedlichsten Fähigkeiten und Kompetenzen
komplementär genutzt werden und nutzen Sie kollektive Ziele!
Legen Sie einen großen Fokus auf die persönliche Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden!
Achten Sie bei Neueinstellungen auch auf kommunikative und soziale Kompetenzen. Diese
sind für eine menschenzentrierte Unternehmenskultur von großer Bedeutung.
Fördern Sie das faire Miteinander Ihrer Mitarbeitenden und sanktionieren Sie unfaires
Verhalten!
32

Vorschläge
für Verantwortliche
in Landesregierungen
Nicht nur die Führungskräfte in öffentlichen Unternehmen sind in der Verpflichtung, gleichberechtigte
Führung im Unternehmen zu fördern, auch Verantwortliche in Landesregierungen
können sich stärker dafür einsetzen. Wenn Sie verantwortlich in einer Landesregierung
sind, bieten sich u. a. folgende Maßnahmen an:
Public Governance Kodizes mit konkreten Empfehlungen für die Besetzung von
Aufsichtsrats- und Führungspositionen aufsetzen!
Geschlechterquoten für Aufsichtsräte auf Landesebene nach Vorgabe der Regelung
für Bundesunternehmen gesetzlich verankern!
Als Gesellschafter der öffentlichen Unternehmen die Umsetzung der Vorgaben
einfordern und diese nachhaltiger über den Aufsichtsrat überprüfen zu lassen!
Schlussgedanken
Und nun? Sie haben sich in Ihrem Unternehmen für die Erhöhung der Transparenz bei
der Besetzung von Aufsichts- und Führungspositionen eingesetzt, den Austausch von
bestehenden (Frauen-) Netzwerke angeregt, neue etabliert und bereits erfolgreiche
Frauen in Führungspositionen sichtbarer gemacht, so dass diese als Vorbilder für andere
Frauen dienen können. Nun müssen diese Empfehlungen im Unternehmensalltag mit
Leben gefüllt werden. Vielleicht funktioniert in Ihrem Unternehmen die eine Maßnahme
besser und eine andere findet bei den Beschäftigten weniger Anklang. Der vorliegende
Leitfaden soll Anregungen liefern, genau das auszuprobieren und kreativ zu sein.
Die präsentierten Umfrageergebnisse belegen, dass im Bereich der gelebten Gleichberechtigung
noch viel zu tun ist. Aber ein Anfang ist gemacht – und jetzt kommt es darauf
an, wie Sie die Empfehlungen umsetzen und auf die spezifische Situation in Ihrem
Unternehmen anpassen bzw. auch auf die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeitenden
eingehen. So können die Empfehlungen zur echten Chancengleichheit in Führung und
Aufsicht beitragen. Teilen Sie uns Ihre Erfahrungen mit. Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldungen.
33

FidAR im Profil
FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V. ist eine überparteiliche, unabhängige, gemeinnützige und
überregionale Initiative, die 2006 von Frauen in Führungspositionen in Wirtschaft, Wissenschaft
und Politik ins Leben gerufen wurde. FidAR strebt eine nachhaltige Erhöhung des Frauenanteils
in den Aufsichtsräten deutscher Unternehmen und die Verbesserung der Unternehmenskontrolle
an. Ziel der Initiative ist die paritätische Besetzung aller Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft.
FidAR verfolgt diese Ziele im engen Austausch mit Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und
in Kooperation mit den relevanten Wirtschafts- und Frauenverbänden. FidAR ist ein Netzwerk für
Frauen und Männer und hat über 1.300 Mitglieder, die wichtige Positionen in Wirtschaft, Wissenschaft
und öffentlichem Leben einnehmen.
Weiterführende Informationen zu FidAR e. V. unter www.fidar.de.
Kontakt
Prof. Dr. Anja Seng
Präsidentin FidAR e. V.
anja.seng@fidar.de
Monika Schulz-Strelow
Projektleitung Studien, Gründungspräsidentin
Tel.: +49 (30) 887 14 47 13
monika.schulz-strelow@fidar.de
Elisabeth Kern
Geschäftsführerin
Tel.: +49 (30) 887 14 47 16
elisabeth.kern@fidar.de
FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V.
Office K 61
Kurfürstendamm 61
10707 Berlin, Deutschland
Tel.: +49 (30) 887 14 47 16
Fax +49 (30) 887 14 47 20
geschaeftsstelle@fidar.de
www.fidar.de
34

FidAR-Präsidentin
Prof. Dr. Anja Seng im Profil
Als Professorin, Moderatorin und Speakerin verbindet Prof. Dr. Anja Seng Praxisnähe und Wissenschaft.
Sie verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung an der Hochschule in Lehre, Forschung und
Hochschulmanagement, die durch Beratungsprojekte optimal ergänzt werden. Seit vielen Jahren
setzt sich Anja Seng für gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen
ein. Als langjähriges FidAR-Mitglied wurde sie nach zwei Jahren als Vize-Präsidentin im Oktober
2022 zur FidAR-Präsidentin gewählt.
Autorinnen
Monika Schulz-Strelow im Profil
Monika Schulz-Strelow ist Gründungspräsidentin und Ehrenvorsitzende des 2006 gegründeten Vereins
„Frauen in die Aufsichtsräte“. Von 2006 – 2021 führte sie den Verein als Präsidentin. In dieser
Funktion hat sie maßgeblich dazu beigetragen, die Quote für Frauen in Aufsichtsräten gesetzlich
festzuschreiben. 2013 wurde sie dafür mit dem Verdienstorden der Bundesrepublik Deutschland
ausgezeichnet. Sie ist MitInitiatorin der „Berliner Erklärung“, dem deutschlandweiten Bündnis für
Gleichstellung, das heute von 21 Verbänden und Vereinen getragen wird. Alle haben ein gemeinsames
Ziel: Die Gleichstellung von Frau und Mann in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft.
Monika Schulz-Strelow hat als langjährige Geschäftsführerin der BAO BERLIN – International GmbH
erfolgreich die Interessen der Berliner Wirtschaft weltweit vertreten. Seit 2006 setzt sie viele der
Arbeitsbereiche mit ihrem eigenen Unternehmen b.international group fort und betreut Investoren
aus dem In- und Ausland.
Von 2012 bis 2022 war sie Mitglied im Verwaltungsrat der Deutschen Klassenlotterie Berlin. Von 2015
bis 2019 war sie Mitglied des Kuratoriums der RAG Stiftung. Seit Juli 2020 ist sie aktiv im Transformation
Council der Franz Haniel & Cie. GmbH, sowie im Beirat des Grünen Wirtschaftsdialogs
und im Beirat der Stiftung Bildung.
Prof. Dr. Michèle Morner im Profil
Michèle Morner ist Professorin für Führung, Personal und Entscheidung im öffentlichen Sektor an
der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer. Sie promovierte und habilitierte
zu Themen der Organisation und Steuerung von Konzernen und gründete 2010 an der Universität
Witten/Herdecke - gefördert von der Bertelsmann Stiftung - das Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung
und Corporate Governance. Daraus entwickelte sie das unabhängige Wissenschaftliche
Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance [wifucg]. Darüber hinaus
ist sie in verschiedenen Bei- und Aufsichtsräten (z.B. bis 2018 KUKA AG und aktuell Aufsichtsratsvorsitzende
der VISCOM AG) sowie im Vorstand der vom Bund geförderten Arbeitsgemeinschaft
Wirtschaft und Verwaltung (AWV) aktiv. Sie hat seit 2019 die wissenschaftliche Leitung bei den
Public WoB Indizes durch FidAR e.V. inne.