VM- aktuell- Ausgabe 03-final - VDI
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<strong>aktuell</strong><br />
Newsletter für Interessierte und Anwender<br />
von Wertanalyse/Value Management<br />
Grußwort zum Newsletter<br />
Liebe Mitglieder und Freunde des Kompetenzfeldes WA/<strong>VM</strong> der <strong>VDI</strong>-GSP,<br />
der erste Teil des Jahres 2007 ist vorbei und die diesjährige Hauptattraktion der Wertanalyse-Welt<br />
hat bereits stattgefunden, die Wertanalyse Tagung.<br />
Der 7. Wertanalyse-Praxistag hat mit ca. 100 Teilnehmern vom 10. bis 11. Mai 2007<br />
bei der WMF AG in Geislingen an der Steige stattgefunden. Er stand dieses Jahr unter<br />
einem besonderen Motto, denn dieses Jahr feiern wir den 60. Geburtstag der Wertanalyse<br />
(1947 hat Larry D. Miles die WA bei General Electric entwickelt und eingeführt).<br />
Einzelheiten zu der Tagung finden Sie in diesem Newsletter.<br />
Foto: Dr. Marc Pauwels<br />
Der schon traditionell auf den Wertanalyse-Praxistagen<br />
vergebene Innovationspreis für WA/<strong>VM</strong> ging dieses<br />
Jahr an den Badischen Landesverband für Prävention<br />
und Rehabilitation ( blv ) für das Projekt "Wertanalyse<br />
zur Fortentwicklung der ambulanten Arbeit des blv ",<br />
vertreten durch Herrn Heise.<br />
Durch das Projekt wurden Maßnahmen erarbeitet, die<br />
dem Träger der Suchthilfekrankenhilfe Baden-<br />
Württemberg ein deutliches Einsparpotential erschlossen.<br />
Ansonsten fand unsere Vollversammlung im März 2007<br />
bei der Fa. Bombardier in Kassel statt. Herzlichen Dank<br />
für die Einladung und die Gastfreundschaft. Nähere<br />
Einzelheiten hierzu finden Sie in diesem Newsletter.<br />
Wie bereits berichtet, wollen wir uns auch wieder verstärkt unseren <strong>VDI</strong>-Richtlinien<br />
der Reihe 28xx widmen. Diese Tätigkeiten werden nun in der zweiten Hälfte des Jahres<br />
angekurbelt. Beispielsweise befinden sich jetzt schon die neuen Richtlinien<br />
- 2801 Berufsbild Wertanalytiker/Value Manager<br />
- 2802 Value Manager - Anforderungen an die Qualifizierung<br />
in der Herstellung zum Gründruck. Bleibt die Arbeit an einigen „alten“ Richtlinien<br />
(tlw. noch im Entwurf), die wir einfach überarbeiten und in den Weißdruck bringen<br />
müssen.<br />
Natürlich gibt es auch noch andere Dinge zu berichten – doch dies ist nur das Grußwort<br />
und so finden Sie die Einzelheiten auf den folgenden Seiten dieses Newsletter.<br />
Ich freue mich sehr, dass die Aktivitäten in unserem Kompetenzfeld weitergehen.<br />
Noch mehr freuen würde ich mich, wenn wir auch Sie für die Unterstützung und Mitarbeit<br />
in unserem Kompetenzfeld gewinnen könnten. Ich freue mich schon auf die<br />
Zusammenarbeit!<br />
Eine gute Lektüre wünscht Ihnen<br />
Marc Pauwels<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
August 2007<br />
In dieser <strong>Ausgabe</strong>:<br />
Grußwort zum Newsletter<br />
Nomen est Omen:<br />
Die Wertanalyse Praxistagung<br />
2007 ist<br />
ihrem Praktiker-Ruf<br />
wieder einmal gerecht<br />
geworden.<br />
Zwischen Anspruch und<br />
Wirklichkeit<br />
Bericht aus der Vollversammlung<br />
60 Jahre Wertanalyse<br />
in der Praxis<br />
Wertanalyse wirkt! -<br />
Aber wie?<br />
Going Global—<br />
Prozessanalyse und<br />
–optimierung<br />
Bericht vom<br />
Cert Board<br />
Tagungen,<br />
Veranstaltungen &<br />
Seminare<br />
1<br />
2<br />
4<br />
8<br />
11<br />
15<br />
19<br />
Für Sie gelesen... 23<br />
Ehrungen / Preise 24<br />
26
2 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Nomen est Omen: Die Wertanalyse Praxistagung 2007<br />
ist ihrem Praktiker-Ruf wieder einmal gerecht geworden<br />
Reiner Wiest<br />
Unter dem Synonym " Innovativ und erfolgreich - 60 Jahre Wertanalyse "<br />
haben sich ca. 100 Teilnehmer am 10. und 11. Mai 2007 unter dem attraktiven<br />
Dach des weltweit agierenden Unternehmens WMF AG im württembergischen<br />
Geislingen / Steige zum 7. praxisorientierten Anwendertag zur Wertanalyse<br />
versammelt.<br />
Das Gastgeber-Unternehmen hat zusammen mit dem veranstaltenden <strong>VDI</strong>-<br />
Wissensforum für einen ansprechenden Tagungs-Rahmen gesorgt. Den Teilnehmern<br />
wurde eine vielseitige und anregende Palette von wachrüttelnden<br />
Vorträgen und Diskussionen geboten. Diese brachten viel Licht und Aufklärung<br />
in die Anwendung der Wertanalyse im operativen Geschäft bei großen,<br />
mittleren und kleinen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Wertanalyse-Neulinge,<br />
aber auch alte Wertanalyse-Hasen konnten aus dem reichhaltigen<br />
Programm wichtige Erkenntnisse mitnehmen, die mindestens weiterführende<br />
Fingerzeige für ihren beruflichen Alltag sind. In allen Vorträgen wurde<br />
sehr deutlich aufgezeigt, dass das System Wertanalyse/Value Management die<br />
richtige methodische Vorgehensweise ist, wenn es darum geht, innovative sowie<br />
marktgerechte Produkte und Prozesse zu konzipieren, zu entwickeln und<br />
kostengünstig herzustellen. Dass das System Wertanalyse/Value Management<br />
aber auch ein wichtiger Schlüssel ist, um komplexe ablauf- und strukturorganisatorische,<br />
sowie logistische Probleme zu öffnen, zu innovieren und zu einem<br />
positiven Ergebnis zu bringen, ist einigen Vortragenden sehr eindrucksvoll<br />
gelungen. So richtig im Sinne: Aus der Praxis für die Praxis!<br />
Wie immer sind die einzelnen Vorträge in einem Tagungsband (<strong>VDI</strong>-Bericht<br />
Nr. 1998) dokumentiert und können auch von Nichtteilnehmern nachverfolgt<br />
werden. Wenn man das gesamte Programm der Tagung Revue passieren lässt,<br />
kann resümierend festgestellt werden, dass die schon 60 Jahre alte "Tante"<br />
Wertanalyse oder die "Anneliese Wert", wie sie sehr pointiert und treffend von<br />
Prof. Hermann Krehl in einem historischen Rückblick dargestellt wurde, sich<br />
noch keineswegs auf dem Sterbebett befindet, sondern auf dem besten Wege<br />
Anneliese Wert bekommt zum 60. einen Blumenstrauß ( Bild: Krehl & Partner )<br />
Das <strong>VDI</strong> – Wissens- Forum<br />
hatte zum 7.Wertanalyse –<br />
Praxistag am 10. und 11. Mai<br />
2007 nach Geislingen an der<br />
Steige eingeladen.<br />
Der Praxistag hat mit einer<br />
Beteiligung von ca. 100<br />
Teilnehmern im Hause des<br />
Weltunternehmens WMF AG<br />
stattgefunden.<br />
Herr Prof. Dipl. Ing Hermann Krehl:<br />
60 Jahre Wertanalyse- Ein Rückblick<br />
auf die Entwicklung des Systems<br />
und der Institution.<br />
( Foto : J.-Th. Müller)
zur Unsterblichkeit ist. Mit innovativer Kraft, Anwendungsvielfalt und einmaliger<br />
Methodik-Stärke hat sich das System Value Management, in dem die<br />
Wertanalyse nach EN 12 973 eingebettet ist, nicht zu einem "Oldsmobile" sondern<br />
zu einem Perpetuum Mobile für praxisgerechte Lösungen von Innovations-<br />
und Effizienz- Problemen entwickelt. Ein Beweis hierfür ist die Tatsache,<br />
dass ein überwiegender Teil der Referenten in ihren Projektberichten mit Ergebnissen<br />
aufwarteten, die auch tatsächlich in die Praxis umgesetzt wurden.<br />
Allerdings war der Innovationsgrad einiger Projektergebnisse so hoch, dass die<br />
Vortragenden zur Wahrung der unternehmensinternen Vertraulichkeit nicht ins<br />
Detail gehen und stattdessen lediglich den methodischen Vorgehensweg aufzeigen<br />
konnten.<br />
In den an die Projektberichte jeweils anschließenden Diskussionen war eindeutig<br />
zu erkennen, dass die präsentierten Ergebnisse nicht geschönt, sondern der<br />
Realität entsprachen.<br />
Auch in den Pausen und nach dem Festvortrag am Abend, gab es ausreichend<br />
Gesprächsstoff für die Teilnehmer der Veranstaltung ( Foto: J.-Th. Müller )<br />
Die über 20 Referenten der Tagung brachten klar zum Ausdruck , dass in ihren<br />
Unternehmen die Wertanalyse nicht mehr in Frage gestellt, sondern nachhaltig<br />
angewendet wird. Wie zum Beispiel aus dem Gastgeber-Unternehmen zu hören<br />
war, hat es sich für die unternehmensinterne Anwendung der Wertanalyse<br />
von Vorteil ergeben, dass zehn fachkompetente Mitarbeiter in dem dreistufigen<br />
Ausbildungsweg zum "Wertanalytiker <strong>VDI</strong>" und weiter zum "Professional<br />
in Value Management (P<strong>VM</strong>)" betriebsintern geschult wurden. Diese P<strong>VM</strong>s<br />
stehen nun als praxiserprobte Projekt-Moderatoren dem Unternehmen für die<br />
vielfältigen wertanalytischen Projektaufgaben zur Verfügung .<br />
Die Veranstalter der Wertanalyse Praxistagung 2007 nehmen die positiv kritischen<br />
Anregungen der Teilnehmer sehr ernst und werden bestrebt sein, diese<br />
im Rahmen der programmatischen und organisatorischen Vorbereitung für die<br />
nächstjährige Veranstaltung zu berücksichtigen. Das insgesamt sehr positive<br />
Votum der Tagungsteilnehmer wird als Bestätigung und zugleich Aufforderung<br />
gewertet, den Wertanalyse Praxistag 2008 so zu gestalten, dass er ebenso<br />
informativ und spannend wird wie der diesjährige.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Das System Value<br />
Management, in dem die<br />
Wertanalyse nach DIN EN<br />
12973 eingebettet ist, hat<br />
sich zu einem Perpetuum<br />
Mobile für praxisgerechte<br />
Lösungen von Innovations–<br />
und Effizienz– Problemen<br />
entwickelt.<br />
Aufmerksamkeit gab es für alle,<br />
der über 20 Referenten.<br />
( Foto: J.-Th. Müller )<br />
3
4 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Zwischen Anspruch und Wirklichkeit<br />
Eine Studie der Universität Siegen zeigt das innovative Potential,<br />
aber auch die Umsetzungsschwierigkeiten des Value Managements<br />
(<strong>VM</strong>).<br />
Nicht jede in der Theorie erarbeitete Weiterentwicklung oder Veränderung<br />
wird auch in der Realität umgesetzt. Auch die Wertanalyse (WA) kann von<br />
diesem Phänomen ein Lied singen. Die Ausweitungen zu einer universellen<br />
Problemlösungsmethode mit Ansatzpunkten eines Managementstils haben<br />
nicht alle Unternehmen erreicht, die wertanalytisch tätig sind. Eine Studie der<br />
Universität Siegen weist 1999 nach, dass die Wertanalyse hauptsächlich bei<br />
Produkten und zur Kostensenkung verwendet wird [1]. Dabei ist es unerheblich,<br />
ob dies durch die Unkenntnis über neue Entwicklungen, das Fehlen nötiger<br />
Kapazitäten oder mangelhafter Weiterbildung zustande kommt. Von vielen<br />
Praktikern scheint die Wertanalyse in eine Schublade gesteckt worden zu sein<br />
und schafft es nicht, dort wieder herauszukommen. Die Ansätze zu einem generellen<br />
Lösungssystem und die Nutzung als Managementstil sind zweifellos<br />
in ihr vorhanden, jedoch fehlt es anscheinend an Akzeptanz und Durchsetzungswillen.<br />
Die <strong>aktuell</strong>e Entwicklung ist die Abkehr von einer sporadischen Einzelprojektbearbeitung<br />
hin zu einem systematischen und kontinuierlichen managen wertanalytischer<br />
Aktivitäten. Die Wertanalyse soll sich deutlich von ihrer klassischen<br />
Urform absetzten. Zu diesem Neuanfang gehört der neue Name „Value<br />
Management“ und eine europaweite Norm, die DIN EN 12973. Die anfänglich<br />
formulierten Schwierigkeiten werfen allerdings auch auf das Value Management<br />
ihre Schatten. Werden die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auch in<br />
den Unternehmen umgesetzt?<br />
Dazu wurden 450 Unternehmen des produzierenden Gewerbes durch eine Online-Studie<br />
befragt. An der Studie nahmen 57 Unternehmen teil, was einem<br />
Rückfluss von 12,7% entspricht. Die Teilnehmer stammen zu 22% aus Kleinunternehmen<br />
(weniger als 50 Beschäftigte), 20% aus mittelständischen Unternehmen<br />
(50 bis 250 Beschäftigte) und zu 58% aus Großunternehmen (mehr als<br />
250 Beschäftigte).<br />
Verbreitung des Value Managements<br />
J.Marchthaler ; R.Lohe; C.Schwenk Universität Siegen<br />
Die Studie zeigt eine eher schleppende Umsetzung des Value Managements.<br />
Es ist zwar vielen Unternehmen ein Begriff, doch wird mit diesem Begriff nur<br />
selten der Managementstil der DIN EN 12973 verbunden.<br />
In der Studie geben über 70% der Wertanalyse betreibenden Unternehmen an,<br />
auch Value Management verinnerlicht zu haben. Ein sehr hoher Wert, der eine<br />
genauere Betrachtung erfordert. Diese legt offen, dass nur wenige Unternehmen<br />
ein wirklich ganzheitliches Value Management umsetzen. Viele Unternehmen<br />
realisieren nur eine Intensivierung ihrer wertanalytischen Bemühungen.<br />
Dies zeigt sich deutlich in einem Vergleich des durchschnittlich investierten<br />
Budgets bei Wertanalyse- und bei Value Management-Unternehmen. Letztere<br />
investieren in eine Studie mit rund 63.000 € fast das doppelte der Wertanalyse-Unternehmen.<br />
Eine Intensivierung alleine reicht jedoch nicht aus, um<br />
von einer umfassenden Umsetzung sprechen zu können.<br />
Die Weiterentwicklung der<br />
Methodik Wertanalyse (WA)<br />
zum Managementstil Value<br />
Management (<strong>VM</strong>) ist die<br />
Antwort auf einen immer<br />
dynamischer werdenden<br />
Wettbewerb. <strong>VM</strong> soll dabei<br />
eine erweiterte Objektstruktur<br />
und eine innovativstrategische<br />
Ausrichtung<br />
unterstützen.
Grundvoraussetzung ist ein strategischer, universeller Einsatz und eine Erweiterung<br />
der Organisationsstruktur. Um ein ganzheitliches, systematisches und<br />
kontinuierliches Durchführen von wertanalytischen Aktivitäten zu managen,<br />
ist eine Institution wie eine Wertanalyse- oder Value Management-Abteilung<br />
sinnvoll. In ihr sollten Mitarbeiter arbeiten, die sich ausschließlich mit den<br />
wertanalytischen Bemühungen bzw. deren Koordination beschäftigen. Nur so<br />
kann die strategische Komponente des <strong>VM</strong>s richtig umgesetzt werden. Die<br />
Studie zeigt, dass nur rund ein Drittel der Value Management-Unternehmen<br />
diese Voraussetzung erfüllen. Auf eine universelle Nutzung des Managementstils<br />
angesprochen zeigt die Studie, dass eine Erweiterung der Zielsetzung auf<br />
strategische und organisatorische Problemstellungen wiederum nur von wenigen<br />
Unternehmen realisiert wird. Dass Unternehmen des produzierenden Gewerbes<br />
vornehmlich Produkte wertanalytisch behandeln, ist sicherlich nicht<br />
verwunderlich, dass sich jedoch 80% dieser Betriebe ausschließlich mit Produkten<br />
oder Prozessen befassen, widerspricht der Universalität und deutet in<br />
Verbindung mit nicht vorhandener Organisationserweiterung eher auf eine in<br />
der Intensität gesteigerten Wertanalyse hin, als auf Value Management. Aus<br />
diesem Grund scheint es sinnvoll, eine Dreiteilung der Unternehmen in alte<br />
und moderne Wertanalyse sowie in Value Management vorzunehmen. Die<br />
moderne Wertanalyse verkörpert dabei diejenigen Unternehmen, die sich deutlich<br />
von der Kostensenkungsmethode (alte Wertanalyse) entfernen haben und<br />
den Weg in Richtung Value Management beschreiten. Oft glauben diese Unternehmen<br />
Value Management anzuwenden, wenn einer der Bereiche Intensität,<br />
Organisationsstrukturen oder Objektauswahl deutlich erweitert wurde. Tatsache<br />
ist, dass insgesamt nur ein Viertel der Unternehmen, welche angeben<br />
Value Management zu betreiben, die eben angesprochenen Kernpunkte des<br />
Managementstils in der Weise erfüllen, dass von einem definitionsgemäßem<br />
Value Management gesprochen werden kann. (siehe Abbildung 1).<br />
Gründe für eine schleppende Umsetzung des Value Managements könnten im<br />
schlechten „ Methodenmarketing“ [3] liegen. Das Fehlen geeigneter Publikati-<br />
Abbildung 1: Charakterisierung der wertanalytischen Aktivitäten<br />
onen und das Verwechseln mit anderen Systemen, tragen zu einer falschen<br />
Auffassung des Value Managements bei. Viele Unternehmen erkennen in dem<br />
Begriff Value Management kein festes und definiertes System, sondern sehen<br />
darin die englische Übersetzung der Wertanalyse, die in Vorgehensweise, Umfang<br />
und Durchführung gleich ist. Diese Interpretation des Value Managements<br />
geben zumindest ein Drittel der an der Studie teilnehmenden Unternehmen<br />
an. Bestärkt wird dieser Eindruck dadurch, dass oft entscheidende Voraussetzungen<br />
nicht erfüllt werden.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Value Management ist<br />
demnach eine problemspezifische<br />
Erweiterung der<br />
Wertanalyse durch<br />
Implementierung geeigneter<br />
Aspekte weiterer Managementmethoden<br />
(Qualitäts-,<br />
Projekt-, Innovations-,<br />
Kooperationsmanagement, …)<br />
in Form von speziellen<br />
Methoden der einzelnen<br />
Richtungen. [2]<br />
5
6 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Viele Unternehmen verwenden nicht den erweiterten Arbeitsplan des Value<br />
Managements, verzichten auf die Funktionenanalyse oder vernachlässigen die<br />
wertanalytische Aus- und Weiterbildung. Auch Kennzahlen zur Beurteilung<br />
der Effizienz des verwendeten Systems werden nur von knapp 35% der Unternehmen<br />
errechnet.<br />
Eine Verbreitung des Value Managements ist eng mit der Verbreitung der<br />
Wertanalyse verbunden. Die Studie zeigt, dass fast alle Unternehmen, die Value<br />
Management betreiben, vorher bereits Wertanalyse praktiziert haben. Der<br />
Einstieg scheint also über die Wertanalyse zu führen. Aber vor allem in der<br />
Einführung galt diese bisher bereits als kostspielig und zeitaufwendig. Seit<br />
2006 existiert ein neuer Entwurf der Wertanalyserichtlinie <strong>VDI</strong> 2800. Nach ihr<br />
soll der Wertanalyse zukünftig der zehnstufige Arbeitsplan des Value Managements<br />
zugrunde gelegt werden. Dies trägt weder zu einer verbesserten Unterscheidung<br />
zwischen Wertanalyse und Value Management bei, noch reduziert<br />
dieser Schritt die Einstiegsbarrieren. Ein Ersetzten der Methode Wertanalyse<br />
durch das Value Management kann die Einführung des wertanalytischen Gedankengutes<br />
vor allen Dingen bei kleinen und mittelständischen Betrieben<br />
erschweren. Sinnvoll wäre sicherlich an der konventionellen Wertanalyse mit<br />
ihrem schlanken Arbeitsplan festzuhalten und Value Management als ein übergeordnetes<br />
System zu definieren.<br />
Value Management und Innovationen<br />
Welchen Stellenwert die Wertanalyse, aber vor allem das Value Management<br />
im Bereich Innovation hat, zeigt die Abbildung 2. Beide, sowohl die Methodik<br />
WA als auch der Managementstil <strong>VM</strong> sind in einigen Teilbereichen des Innovationsmanagements<br />
geeignete Werkzeuge. Dies wird von über 90% der Unternehmen<br />
bestätigt, die Wertanalyse bzw. Value Management innerhalb ihres<br />
Innovationsprozesses anwenden. Großer Vorteil des Value Managements ist<br />
die strategische Ausrichtung, mit der sich auch der Bereich der Markteinführung<br />
integrieren lässt. Der Managementstil ist also nicht nur in der Lage, Teile<br />
des Innovationsprozesses zu übernehmen, sondern umfasst unter<br />
Abbildung 2: Value Management sowie Wertanalyse und Innovationsmanagement [5]<br />
bestimmten Voraussetzungen das komplette Innovationsmanagement. Einzig<br />
der Bereich der Grundlagenforschung ist durch die Schwierigkeit einer konkreten<br />
Zielformulierung in objekt-, kosten- und zeitspezifischer Hinsicht nicht mit<br />
dem Value Management-System kompatibel. Eine Einschätzung, die auch<br />
durch die Studie bestätigt wird.<br />
Ein Stillstand in der<br />
Methodenentwicklung kann<br />
einen Rückschritt bedeuten,<br />
aber die Erweiterung des<br />
Arbeitsplanes in der neuen<br />
<strong>VM</strong> Richtlinie erhöht auch<br />
die Einstiegsbarriere.<br />
Innovationen haben das<br />
Potential, ein kontinuierliches<br />
Wachstum zu<br />
realisieren. Sie werden<br />
damit zu einem immer<br />
bedeutender werdenden<br />
Faktor des unternehmerrischen<br />
Erfolges. [4]
Zwei Drittel der Unternehmen sehen die Grundlagenforschung bzw. Grundlageninnovationen<br />
als eine Innovationsart an, die sich nicht mit Wertanalyse<br />
oder Value Management bearbeiten lassen.<br />
Wie schätzen die Unternehmen die Möglichkeit ein, das Innovationsmanagement<br />
durch das Value Management zu ersetzen? Nur ein Bruchteil der Unternehmen<br />
hat den wertanalytischen Arbeitsplan dem Innovationsprozess zugrunde<br />
gelegt. Viele Unternehmen halten einen Austausch allerdings für möglich.<br />
Dies ist darauf zurückzuführen, dass knapp 70% der Unternehmen überwiegend<br />
Verbesserungsinnovationen durchführen. Die hohe Akzeptanz des <strong>VM</strong><br />
bezüglich seiner Innovationskraft liegt hauptsächlich an dieser Ausrichtung der<br />
Unternehmen an Verbesserungsinnovationen. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen<br />
schätzen Verbesserungsinnovationen nämlich als optimales Einsatzgebiet<br />
für das Value Management ein.<br />
Fazit<br />
Abschließend ist daher zu sagen, dass das Value Management ein sehr gutes<br />
und breit gefächertes System darstellt, um die Werte eines Unternehmens zu<br />
managen und komplexe Problemstellungen beherrschbar zu machen. Gerade<br />
im Bereich der Innovation besitzt es immense Möglichkeiten. Um diese Erkenntnisse<br />
auch in der Praxis flächendeckend zu verbreiten, ist allerdings ein<br />
besseres „Methodenmarketing“ notwendig. Um die Verbreitung des Value<br />
Managements weiter zu fördern, sollte der Bekanntheitsgrad der Wertanalyse<br />
genutzt werden. Gleichzeitig ergibt sich so die Gelegenheit, veraltete Vorstellungen<br />
über die Wertanalyse durch ihr modernes Bild zu ersetzen.<br />
Literatur:<br />
[1] Seidenberg, U.; Stuhlert, M.: Kundenorientierung der Wertanalyse – Ergebnisse<br />
einer empirischen Studie, Arbeitspapier, Universität Siegen 1999.<br />
[2] Pauwels, M.: Interkulturelle Produktentwicklung. Produktentwicklung mit<br />
Wertanalyse und interkultureller Kompetenz, Shaker Verlag, Aachen 2001<br />
[3] Jehle, E.: Entwicklungstrends der Wertanalyse zum Value Management.<br />
In: Milling, P.: Systemmanagement und Managementsysteme, Berlin 1991.<br />
[4] Warschat, J.; Ohlhausen, P.: Innovationen sind die Voraussetzung für<br />
Wachstum. In: <strong>VDI</strong> Berichte Nr. 1955, Düsseldorf 2006.<br />
[5] In Anlehnung an Macharzina, K.: Unternehmensführung, 4. Auflage, Wiesbaden<br />
20<strong>03</strong>.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Die Vorzüge der<br />
Wertanalyse müssen gerade<br />
den kleinen und<br />
mittelständischen Betrieben<br />
transparenter dargelegt<br />
werden, da sie den<br />
thematischen Einstieg<br />
darstellt.<br />
7
8 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Bericht aus der Vollversammlung<br />
Die Vollversammlung ist das Gremium, in dem sich alle Mitglieder des Kompetenzfelds<br />
WA/<strong>VM</strong> halbjährlich treffen. Hier werden die gemeinsamen Themen<br />
aufgegriffen und erörtert, Informationen ausgetauscht und Ergebnisse der<br />
zahlreichen Arbeitsgruppen vorgestellt, diskutiert und verabschiedet.<br />
Die letzte Vollversammlung hat am 26. März 2007 bei der Fa. Bombardier in<br />
Kassel stattgefunden. Teilgenommen haben diesmal 19 Personen, also etwa<br />
soviel wie beim letzten Mal. Die wichtigsten Themen waren im Einzelnen:<br />
WA-Tagung bei WMF in Geislingen<br />
In der Vollversammlung wurde das Programm zur Tagung verteilt und um<br />
rege Werbung für die Tagung gebeten. Außerdem wurde angeregt, hochrangige<br />
Personen als Festredner zum 60. Geburtstag der WA zu gewinnen. Wie wir<br />
ja jetzt wissen, haben erfreulicherweise beide Bemühungen gefruchtet: es haben<br />
ca. 100 Personen teilgenommen und Günther Leßnerkraus, Abteilungsleiter<br />
im Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg hat eine kleine Festrede<br />
gehalten.<br />
Der Innovationspreis<br />
WA/<strong>VM</strong> ist ein wenig das Sorgenkind, da sich nur mit großen Bemühungen<br />
unserer Mitglieder einige Bewerber finden ließen und da zudem dieses Jahr die<br />
Qualität der Bewerbungen nicht befriedigend war. So wurde auf der Tagung<br />
auch nur der 1. Preis verliehen. Eine Arbeitsgruppe wird bis zur nächsten Programmausschuss-Sitzung<br />
einen Vorschlag erarbeiten, wie wir den Innovationspreis<br />
wieder attraktiver gestalten können.<br />
Der Praxisbericht<br />
Die in der letzten Vollversammlung begonnene Idee wurde auch diesmal umgesetzt:<br />
Herr Monitor berichtete zum Thema: „Weiterentwicklung des Value<br />
Management Gedankens“. Der Vortrag kam so gut an, dass sich gleich einige<br />
Mitglieder entschlossen haben, gemeinsam an diesem Thema weiter zu arbeiten.<br />
Die nächsten Praxisberichte stehen übrigens auch schon fest:<br />
- Herbst 2007 Herr Götz: Integrierte Produktentwicklung durch<br />
Value Management<br />
- Frühjahr 2008 Herr Wild: Zielkostenmanagement<br />
Cert Board WA / <strong>VM</strong><br />
Hierzu finden sich Details in diesem Newsletter<br />
Richtlinien<br />
Das Thema Richtlinien wurde bereits im Grußwort behandelt.<br />
Dr. M. Pauwels<br />
Die Vollversammlung bei<br />
Bombardier Transportation<br />
in Kassel war aus<br />
Teilnehmersicht wieder<br />
erfolgreich.<br />
Neben der fachlich<br />
anspruchsvollen Sitzung,<br />
erhielten die Teilnehmer<br />
beim Werksrundgang<br />
Eindrücke zur Montage von<br />
Bombardier TRAXX<br />
Lokomotiven.
Formula Student 2007<br />
Die Formula Student letztes Jahr war ein Erfolg. Die Folge ist, dass bei der<br />
diesjährigen Veranstaltung 63 Teams antreten werden und somit auch mehr<br />
Cost-Juroren benötigt werden als im vergangenen Jahr. Übrigens sind die Erfahrung<br />
und auch die Herangehensweise unserer WA-Cost-Juroren an die Bewertungen<br />
sehr gut angekommen.<br />
Tagungsort der Vollversammlung<br />
Bild: Teilnehmer der Vollversammlung<br />
Diese Vollversammlung hat wieder nicht in einem <strong>VDI</strong>-Haus stattgefunden,<br />
sondern bei einem Unternehmen eines Mitglieds. Herzlichen Dank, Jens Thomas<br />
Müller, für die Einladung und Vorstellung von Bombardier! Für die übernächste<br />
Sitzung (Frühjahr 2008) suchen wir noch einen Gastgeber …<br />
Vielen Dank für Ihre Mitwirkung und Unterstützung<br />
Die nächste Vollversammlung findet am 19.11.2007 bei Contiteves in Rödelheim<br />
statt. Die Frühjahrssitzung ist für den 07. April 2008 geplant, wobei der<br />
Ort, wie oben erwähnt, noch offen ist.<br />
Alle Mitglieder des Kompetenzfeldes sowie Gäste (nach<br />
vorheriger Anmeldung) sind herzlich zur Vollversammlung<br />
eingeladen!<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Auch in diesem Jahr wird<br />
der Cost Event bei der<br />
Formula Student im August<br />
in Hockenheim wieder durch<br />
kompetente Juroren aus dem<br />
Kompetenzfeld WA / <strong>VM</strong><br />
unterstützt.<br />
Das neue Konzept, die<br />
Vollversammlung in<br />
Unternehmen durchzuführen,<br />
kommt bei den Teilnehmern<br />
sehr gut an.<br />
Für die Sitzung im Frühjahr<br />
suchen wir noch einen<br />
Gastgeber.<br />
9
10 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Vorträge zum Wertanalyse Praxistag<br />
Auf den folgenden Seiten finden Sie zwei Vorträge, die beim 7. praxisorientierten<br />
Anwendertag zur Wertanalyse in Geislingen/Steige am 10.<br />
und 11. Mai 2007 gehalten wurden und die uns die Referenten freundlicherweise<br />
zum Nachdruck in <strong>VM</strong> <strong>aktuell</strong> zur Verfügung gestellt haben.<br />
Die Redaktion<br />
Der erste Vortrag von Dr. rer. nat. Sigurd Jönsson von der Degussa<br />
GmbH in Frankfurt behandelt die Wechselwirkung zwischen menschlichem<br />
Verhalten und der Vorgehensweise im Rahmen einer Wertanalyse.<br />
Er erinnert uns sehr schön daran, dass eine wesentliche Besonderheit der<br />
Wertanalyse im Vergleich zu anderen Methoden und Systemen die Einbeziehung<br />
der Eigenschaften und Bedürfnisse der beteiligten Menschen<br />
ist. In der heutigen Arbeitswelt, in der fast jede Aufgabe mit interdisziplinärer<br />
Projektarbeit und angeblich im Team mit vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten<br />
bearbeitet wird, wird die Einbeziehung der beteiligten<br />
Menschen oft vorschnell als selbstverständlich angenommen, ohne Techniken<br />
zu haben, dies auch konkret zu tun. Wirft man einen Blick in die<br />
Geschichte der Wertanalyse, so war genau das immer schon eine besondere<br />
Stärke der Wertanalyse, die auch heute noch ihre Bedeutung hat. Die<br />
Ausführungen von Dr. Jönsson sind deshalb zeitlos und dem 60-jährigen<br />
Jubiläum der Wertanalyse in diesem Jahr sehr angemessen. In den nächsten<br />
<strong>Ausgabe</strong>n von <strong>VM</strong> <strong>aktuell</strong> wird Herr Dr. Jönsson Beispiele zu diesem<br />
Grundphänomen darstellen und über weitere Grundphänomene berichten.<br />
Der zweite Vortrag von den BA-Studentinnen Marion Hofmann und Stefanie<br />
Häfele, die seit 2004 im Unternehmen Festo AG & Co. KG in Esslingen tätig<br />
sind und Betriebswirtschaft Industrial Management mit Schwerpunkt Materialwirtschaft<br />
und Finanz- und Rechnungswesen studieren, zeigt eindrucksvoll,<br />
wie die wertanalytische Vorgehensweise bei der Lösung einer komplexen Aufgabenstellung<br />
geholfen hat. Das Projekt wurde im Rahmen ihrer Ausbildung<br />
an der Berufsakademie Stuttgart erstellt und ist deshalb ein gutes Beispiel dafür,<br />
dass Wertanalyse für die Optimierung von Abläufen angewendet werden<br />
kann und dass es wichtig ist, die Wertanalyse-Ausbildung auch in betriebswirtschaftlich<br />
orientierte Studiengänge zu bringen, um eine breite Zukunft der<br />
Wertanalyse zu sichern.<br />
Die Vorträge beim praxisorientierten<br />
Anwendertag in Geislingen<br />
fanden ein sehr interessiertes<br />
Publikum ( Foto : J.-Th. Müller)
60 Jahre Wertanalyse in der Praxis<br />
Wertanalyse wirkt ! - Aber wie?<br />
Bild: Dr. rer.nat. Sigurd Jönsson ( links )<br />
Dr. rer. nat. Sigurd Jönsson<br />
Degussa GmbH , Frankfurt<br />
Die Wertanalyse wird<br />
seit 60 Jahren mit<br />
großem Erfolg in den<br />
unterschiedlichsten<br />
Aufgabenstellungen<br />
eingesetzt. Das ManagementsystemWertanalyse<br />
wirkt dauerhaft<br />
und zuverlässig!<br />
Warum eigentlich?<br />
Die Antwort: Weil es<br />
den Menschen mit<br />
seinen besonderen<br />
Eigenschaften in den<br />
Mittelpunkt stellt.<br />
Der Wertanalyse Arbeitsplan geht auf die positiven und negativen Eigenheiten<br />
menschlichen Verhaltens in genialer Weise ein.<br />
Der folgende Beitrag behandelt an einem konkreten Beispiel diese Wechselwirkung<br />
zwischen menschlichem Verhalten und der Vorgehensweise<br />
im Rahmen einer Wertanalyse. Dabei wird zunächst das Grundphänomen<br />
und dessen Auswirkung in unmoderierten Arbeitsgruppen beschrieben.<br />
Dann wird gezeigt, wie die Methode Wertanalyse mögliche, negative<br />
Auswirkungen dieses Verhaltens elegant neutralisiert, bzw. zu einem<br />
Erfolgsfaktor der wertanalytischen Teamarbeit macht. An einem realen<br />
Praxisbeispiel wird in der nächsten <strong>Ausgabe</strong> von <strong>VM</strong> Aktuell aufgezeigt,<br />
wie sich dies in der Wertanalysepraxis auswirkt und bewährt.<br />
Im Mittelpunkt steht der Mensch<br />
Die Bedeutung dieser gern geäußerten Floskel wird in der Regel unterschätzt.<br />
Die Bedeutung wird sofort klar, wenn wir uns die Erde, unseren<br />
Staat, oder unser Unternehmen einmal menschenleer vorstellen: Nichts<br />
geht mehr, nichts von dem, was wir mit unserer Zivilisation in Zusammenhang<br />
bringen, existiert mehr. Der Mensch treibt die Entwicklung der<br />
Zivilisation voran, arbeitet und wirtschaftet in immer größer werdenden<br />
organisatorischen Einheiten. Bereits der einzelne Mensch ist ein hochkomplexes<br />
System, die Komplexität wächst weiter mit zunehmender<br />
Größe der Organisation, in der Menschen miteinander arbeiten.<br />
Die Gesamtkomplexität eines großen Unternehmens lässt bereits erahnen,<br />
dass es in solchen Organisationen eine Fülle von wirtschaftlichen Optimierungsmöglichkeiten<br />
gibt. Der Nutzen aus einer solchen Optimierung<br />
kann aber nur mit dem Einverständnis der in dem System arbeitenden<br />
Menschen gehoben werden! Der Führung der in wertsteigernden Projekten<br />
mitarbeitenden Kollegen, kommt somit eine Schlüsselfunktion zu.<br />
Werden die Regeln des positiven, motivierenden Umgangs des Miteinanders<br />
verletzt, gelingt es nicht, die Wertsteigerungpotenziale zu heben.<br />
Letzten Endes ist immer wieder der Mensch die Ursache dafür, ob eine<br />
Entwicklung zum Erfolg führt oder zum Desaster wird.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Das Managementsystem<br />
Wertanalyse wirkt<br />
dauerhaft und zuverlässig,<br />
aber warum eigentlich?<br />
Die Bedeutung der Floskel<br />
„Im Mittelpunkt steht der<br />
Mensch“ wird in der Regel<br />
unterschätzt.<br />
11
12 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Das Managementsystem Wertanalyse berücksichtigt im besonderen Maße<br />
die grundlegende menschliche Verhaltensweisen und Eigenarten. Das<br />
macht sie seit 60 Jahren so erfolgreich und ermöglicht die Problemlösungsfindung<br />
im Konsens aller Beteiligten auch dann, wenn zu Beginn<br />
eines Projekts die Positionen der verschiedenen Interessengruppen weit<br />
auseinander liegen. Wie die Wertanalyse das macht, ist Gegenstand dieser<br />
Ausführungen. Dabei steht immer der Mensch im Mittelpunkt der<br />
Betrachtung.<br />
Jeder Mensch ist einzigartig<br />
Jeder Mensch ist anders, ist ein Unikat. Es gibt ihn nur einmal auf der<br />
Welt. Daher ist es falsch, von sich auf andere zu schließen. Diese Forderung<br />
kann von uns aber im Regelfall nicht eingelöst werden. Wir nehmen<br />
ständig neue Informationen selektiv auf, die wir auf der Basis unserer<br />
bisherigen Erfahrungen und Prinzipien bewerten. Dadurch werden laufend<br />
neue Urteile gebildet und Entscheidungen getroffen, die dann die<br />
Basis für unsere weiteren Handlungen sind.<br />
Mit die wichtigsten Urteile, die wir treffen, beziehen sich auf die Eigenschaften<br />
und Verhaltensweisen unserer Mitmenschen. Wir nehmen die<br />
Signale, die unser Gegenüber sendet auf und bewerten sie auf der Basis<br />
unserer bisherigen Erfahrungen und Prinzipien. Etwas anderes ist uns<br />
nicht möglich.<br />
Es liegt nahe, dass unter diesen Voraussetzungen vor allem Fehleinschätzungen<br />
und Missverständnisse das Verhältnis zu unseren Kollegen prägen,<br />
insbesondere dann, wenn wir noch nicht genug Zeit hatten, unser<br />
Gegenüber besser kennen zu lernen. Dies ist in neu zusammengesetzten<br />
Arbeits- oder Projektgruppen die Regel und daher generell eine schlechte<br />
Ausgangslage für effizientes Arbeiten.<br />
Alle Menschen sind gleich<br />
Wenn das Maßsystem der Verallgemeinerung grob genug ist und Ausnahmen<br />
von der Regel zugelassen werden, zeigen sich aber auch bei den<br />
an sich einzigartigen Menschen generelle, immer wiederkehrende Verhaltensmuster,<br />
die auf uns und die meisten unserer Zeitgenossen zutreffen.<br />
Beispiel: Auf Frustration folgt Aggression!<br />
In der Regel reicht das vorzeitige Unterbrechen des Redeflusses unseres<br />
Gegenübers aus, um bei diesem Frustration auszulösen. Die darauf folgende<br />
aggressive Reaktion kann die unterschiedlichsten Formen annehmen<br />
und ist insbesondere dann sehr unangenehm, wenn sie lange auf sich<br />
warten lässt. Sie wird dann, wenn sie endlich kommt, von den Betroffenen<br />
häufig mit dem auslösenden Ereignis nicht mehr in Zusammenhang<br />
gebracht und löst erneut Frustration aus. Ein sich selbst verstärkender<br />
Regelkreis beginnt, mit der Konsequenz, dass der betroffene Arbeitskreis<br />
die Ebene der rationalen effizienten Bearbeitung eines Sachverhalts verlässt.<br />
Psychologie und die Soziologie sind Wissenschaften, die diese Verhaltensmuster<br />
erforschen. Wer sich als interessierter Laie mit der Literatur<br />
dieser Wissenschaften befasst, wird schnell aufgrund der uferlose Fülle<br />
der dort beschriebenen Phänomene menschlichen Verhaltens und deren<br />
Jeder Mensch ist anders, ist<br />
ein Unikat. Es gibt ihn nur<br />
einmal auf der Welt.<br />
In der Regel reicht das<br />
vorzeitige Unterbrechen des<br />
Redeflusses unseres<br />
Gegenübers aus, um bei<br />
diesem Frustration<br />
auszulösen.
Ursachen den Überblick verlieren. Die nachfolgenden Ausführungen<br />
beschränken sich daher auf wenige Beispiele, die für die Wertanalysepraxis<br />
und die Moderation von Teams von besonderer Bedeutung sind.<br />
Das menschliche Grundphänomen „Ich habe Recht!“<br />
Recht zu haben ist für die Menschen eines der wichtigsten Dinge. Im<br />
Regelfall will der Mensch alles richtig machen und das Recht auf seiner<br />
Seite haben. Kein Mensch kann sich auf Dauer mit dem Gedanken anfreunden,<br />
immer das Falsche zu vertreten. Erkenne ich, dass ich einen<br />
Sachverhalt falsch einschätze, so ändere ich entweder den Sachverhalt<br />
oder, wenn ich das nicht kann, meine Einschätzung des Sachverhalts.<br />
Beide meiner Aktionen enden damit, dass ich wieder Recht habe. Das ist<br />
das Ziel. Wie wirkt sich dieses Phänomen nun in der praktischen Arbeit<br />
von Projektteams aus?<br />
Behandlung hochkomplexer Probleme in bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen<br />
Wenn die Gruppenmitglieder sich nicht gut kennen und kein positiv entwickeltes<br />
Vertrauensverhältnis zueinander haben, arbeitet die Gruppe im<br />
Regelfall eine Problemstellung wie folgt ab:<br />
Die unterschiedlichen Einschätzungen und Standpunkte werden von ihren<br />
Vertretern dargelegt. Aufgrund der selektiven Wahrnehmung des Einzelnen<br />
und seines Willens die eigene Lösung durchzusetzen (denn schließlich<br />
hat er ja Recht), wird der „angeblich objektive“ Sachverhalt subjektiv<br />
verzerrt, d. h. tendenziell dargestellt. Dementsprechend groß ist dann<br />
die Lücke zwischen den verschiedenen Lösungsvorschlägen der betroffenen<br />
Kollegen. Am Ende einigt sich die Gruppe entweder gar nicht, oder<br />
auf einen Kompromiss, der häufig von allen Beteiligten als „fauler Kompromiss“<br />
oder als Niederlage für die eigene, bessere Lösung verstanden<br />
wird.<br />
Diese Erfahrungen haben zu der allgemeinen Einschätzung geführt, dass<br />
bereichübergreifend zusammengesetzte Arbeitgruppen eher Quassel- und<br />
Kaffeerunden sind und bei entsprechend unterschiedlichen Positionen das<br />
Herbeiführen einer Lösung, die im Konsens aller beschlossen wird, unter<br />
diesen Bedingungen nicht möglich ist. Es wird empfohlen, dass bei solchen<br />
Konflikten die Führung entscheidet und die Realisierung top down<br />
durchsetzt.<br />
Allerdings hat eine solche Vorgehensweise gravierende Mängel, die aber<br />
aufgrund vermeintlich fehlender Alternativen häufig als das kleinere Übel<br />
in Kauf genommen werden: Die Führungskräfte verfügen im Regelfall<br />
nicht über das notwendige Detailwissen, um in jedem Fall die richtigen<br />
Entscheidungen treffen zu können. Es besteht eine große Wahrscheinlichkeit,<br />
dass eine suboptimale Lösung gegen den Widerstand der Betroffenen<br />
durchgedrückt wird. Dementsprechend sind dann auch die Arbeitsergebnisse,<br />
was allerdings nicht immer sichtbar wird, aufgrund einer gewissen<br />
Toleranz des Controllings bei der Bewertung von Fakten.<br />
Die Behandlung unterschiedlicher Standpunkte in einer Wertanalyse<br />
Die Arbeitsgruppe wird durch einen Wertanalysemethodenspezialisten<br />
neutral moderiert, der zu dem Sachverhalt selbst keine vorgefasste Meinung<br />
hat und kein Element des zu behandelnden Systems ist. Der erste<br />
Schritt in der praktischen Arbeit der Gruppe ist die Darstellung der<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Recht zu haben ist für die<br />
Menschen eines der<br />
wichtigsten Dinge. Im<br />
Regelfall will der Mensch<br />
alles richtig machen und das<br />
Recht auf seiner Seite<br />
haben.<br />
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14 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
unterschiedlichen Einschätzungen eines Sachverhalts, die IST-Analyse.<br />
Im Unterschied zur Arbeit einer unmoderierten Gruppe, dokumentiert<br />
und visualisiert der Moderator während der Präsentationen die wesentlichen<br />
Sachverhalte auf „neutralem“ Flipchartpapier, hinterfragt auch angeblich<br />
selbstverständliche Basisannahmen und resümiert die Schlussfolgerungen<br />
aus den Darstellungen der verschieden Teammitglieder im Rahmen<br />
einer einvernehmlichen, konsensorientierten Diskussion. Damit werden<br />
die dargestellten Sachverhalte objektiviert und die gemeinsame<br />
Sichtweise des Teams.<br />
Während dieser Phase achtet der Moderator vor allem darauf, dass nur<br />
die IST-Fakten deutlich werden und die Tatsachen nicht mit Wunschvorstellungen<br />
oder Lösungsansätzen vermischt werden. Die Funktionenanalyse<br />
ist dabei das wertanalytisch originäre, unverzichtbare methodische<br />
Hilfsmittel des Wertanalysemoderators.<br />
Nach diesem Erkenntnisprozess verfügen die Teammitglieder über die<br />
gleichen objektivierten Informationen. Wenn alle Mitarbeiter über die<br />
gleichen Informationen verfügen und keine persönlichen Interessenkonflikte<br />
im Hintergrund mitspielen, kommen sie überwiegend in einem echten<br />
Konsens zu gleichen Schlussfolgerungen und Entscheidungen!<br />
Resümee<br />
Die Standardregel der Wertanalytiker heißt: 10 % ist immer drin. Häufig<br />
sind die Effizienzsteigerungsmöglichkeiten aber noch viel größer. Dieser<br />
Nutzen kann nur mit dem Einverständnis der in dem System arbeitenden<br />
Menschen gehoben werden! Der Führung der in wertsteigernden Projekten<br />
mitarbeitenden Kollegen, kommt somit eine Schlüsselfunktion zu.<br />
Das Managementsystem Wertanalyse berücksichtigt im besonderen Maße<br />
grundlegende menschliche Verhaltensweisen und Eigenarten. Am Beispiel<br />
des menschlichen Grundphänomens „Ich habe Recht!“ wurde gezeigt,<br />
wie die Methode Wertanalyse eine an sich negative Grundeigenschaft<br />
des Menschen, nämlich die „Rechthaberei“, in der Projektarbeit in<br />
ihrer Wirkung neutralisiert, wenn nicht gar für das Projekt zur Stärke<br />
entwickelt. Der Wertanalysemoderator sorgt dafür, dass auch stark divergierende<br />
Vorstellungen zu einem Sachverhalt, gleichberechtigt nebeneinander<br />
gestellt und diskutiert werden können. Auf diese Weise wird die<br />
Sicht jedes einzelnen Teammitglieds auf die Fakten objektiviert und zu<br />
der gemeinsamen Sichtweise des Wertanalyseteams entwickelt.<br />
In einem weiteren Beitrag zu dem gleichen Grundphänomen wird in der<br />
nächsten <strong>Ausgabe</strong> der <strong>VM</strong> Aktuell das Verständnis für diesen Effekt am<br />
Beispiel eines Projekts aus der Wertanalysepraxis weiter vertieft. Dabei<br />
geht es um an sich unvereinbare Vorstellungen der betroffenen Teammitglieder<br />
in einer Wertanalyse zur Kostensenkung bei der Wiederaufarbeitung<br />
von edelmetallhaltigem Schrott.<br />
Der Moderator visualisiert<br />
während der Präsentation<br />
die wesentlichen<br />
Sachverhalte auf<br />
„neutralem“ Flipchartpapier.<br />
Das Managementsystem<br />
Wertanalyse berücksichtigt<br />
im besonderen Maße<br />
grundlegende menschliche<br />
Verhaltensweisen und<br />
Eigenarten.
Going Global; Prozessanalyse und -optimierung<br />
Zieldefinition<br />
Wird ein Mitarbeiter der Festo AG & Co. KG in eine Landesgesellschaft entsandt,<br />
werden die Kosten für den Umzug von persönlichen Gegenständen bis zu 1 m³<br />
vom Unternehmen getragen. Voraussetzung für den Umzug von persönlichen Gegenständen<br />
ist ein Auslandseinsatz von mindestens 3 Monaten. Das Internationale<br />
Personalwesen unterstützt den Mitarbeiter bei der Organisation des Transports. Mit<br />
Hilfe der Wertanalyse soll dieser Teilprozess analysiert und optimiert werden.<br />
Ein kritischer Erfolgsfaktor für die Durchführung der Wertanalyse ist die Zieldefinition.<br />
Oftmals werden Ziele nicht konkret genug formuliert, so dass keine aussagekräftige<br />
Erfolgskontrolle möglich ist.<br />
Zu Beginn der Wertanalyse war es problematisch ein konkretes Ziel zu definieren.<br />
Die erste Zieldefinition lautete: schneller, besser, standardisierter und billiger. Dabei<br />
traten jedoch konkurrierende Ziele auf. Dieses Problem tritt häufig bei einer<br />
ersten Zieldefinition auf. Die SMART-Technik hilft dabei die Zielsetzung nach<br />
einer bewährten Vorgehensweise zu formulieren. Ein Ziel sollte folgende Merkmale<br />
erfüllen: es muss spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert sein.<br />
Nach Projektabschluss kann anhand der Zieldefinition die Zielerreichung gemessen<br />
werden.<br />
Bild1: Zieldefinition<br />
Projektteam und Projektplanung<br />
Marion Hofmann und Stefanie Haefele<br />
Festo AG & Co KG<br />
Basierend auf der Zieldefinition konnte ein geeignetes Team, aus unterschiedlichen<br />
Fachbereichen zusammengestellt werden. Das Kernteam umfasst bei diesem Projekt<br />
fünf Personen. Diese Größe hat sich bewährt, da die Entscheidungsfindung<br />
relativ unkompliziert und schnell möglich ist. Die Teamgröße sollte im Allgemeinen<br />
acht Personen nicht überschreiten. Bedarfsorientiert wurden Spezialisten aus<br />
anderen Fachbereichen hinzugezogen.<br />
Anschließend wurde innerhalb des Projektteams eine inhaltliche und zeitliche Projektplanung<br />
erarbeitet und abgestimmt. Aufgaben wurden an einzelne Gruppenmitglieder<br />
verteilt, Meilensteine definiert und Meetings terminiert.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Zu Beginn der Wertanalyse<br />
war es für das Team<br />
problematisch das Ziel<br />
konkret genug zu<br />
definieren.<br />
Eine Teamgröße von 5 bis<br />
max. 8 Personen hat sich<br />
bewährt, um die<br />
Entscheidungsfindung nicht<br />
zu kompliziert und langsam<br />
werden zu lassen.<br />
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16 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Bild2: Projektteam und –planung<br />
Aufnahme des IST– Prozesses<br />
Um den Ist-Prozess zu analysieren wurden mit den am Prozess beteiligten Personen<br />
Interviews durchgeführt, um die einzelnen Prozessschritte sowie deren zeitliche<br />
Dauer festzulegen. Der Ist-Prozess der Organisation des Auslandsaufenthaltes<br />
dauerte 16 Tage. Davon sind lediglich zwei Stunden „wertschöpfende“ Bearbeitungszeit.<br />
Der größte Zeitfaktor ist demnach die Wartezeit mit fast 16 Tagen.<br />
In einer anschließenden Schwachstellenanalyse konnten auf Basis des Ist-<br />
Prozesses Verbesserungspotenziale im Team aufgezeigt werden. Erste Verbesserungsvorschläge<br />
wurden innerhalb eines ersten Brainstormings von Teammitgliedern<br />
erarbeitet und auf einem Flipchart vom Moderator niedergeschrieben. Die<br />
Verbesserungsvorschläge wurden aufbereitet und im Ist-Prozess gekennzeichnet.<br />
Bild3: Der IST– Prozess<br />
Ideensammlung mit Hilfe von V.O.D.K.A.<br />
Auf Basis der im Ist-Prozess erkannten Schwachstellen und Verbesserungsvorschläge<br />
wurden mit Hilfe der Kreativitätstechnik V.O.D.K.A. (= Visualisierte organisierte<br />
dynamisch konstruktive Assoziation)<br />
Die Durchlaufzeit im Prozess<br />
betrug 16 Tage, hiervon war<br />
der überwiegende Teil<br />
jedoch Wartezeit.
Ideen zur Umsetzung dieser Potenziale im Team gesammelt. Dieses Team setzte<br />
sich zum einen aus dem Kernteam zusammen und zum anderen aus unbeteiligten<br />
Personen, um der „Betriebsblindheit“ entgegenzuwirken.<br />
Mithilfe der Kreativitätstechnik V.O.D.K.A. wurden Ideen gefunden, um den bisherigen<br />
Prozess zeitlich zu verkürzen, indem bspw. Wartezeiten durch Standarddokumente<br />
eliminiert wurden. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Durchführung<br />
der Kreativitätstechnik V.O.D.K.A. zu einer Fragestellung von der Sammlung<br />
möglicher Ansätze bis zur Auswahl einer Lösung.<br />
Bild 4 : Einsatz der Kreativitätsmethode V.O.D.K.A<br />
Unter Anwendung der Kreativitätstechnik wurden Alternativen zu den Themenkomplexen:<br />
Prozessablauf, Zeitaufwand, Kommunikation/Informationsfluss und<br />
Kosten erarbeitet. Um die Kreativität nicht schon von Beginn an einzuschränken,<br />
war es wichtig, dass die Prämissen des Auftraggebers erst nach der Kreativitätsphase<br />
berücksichtigt wurden, so dass einige der Ideen verworfen werden mussten.<br />
Entwicklung des SOLL– Prozesses<br />
Auf Grundlage dieser Ideensammlung wurden Informationen zu verschiedenen<br />
Themenschwerpunkten eingeholt, wie z.B. detaillierte Informationen zur landesspezifischen<br />
Zollabfertigung.<br />
In weiteren Teammeetings wurden diese Informationen analysiert und bewertet,<br />
um die Grundlagen für einen Soll-Prozess zu erarbeiten.<br />
Danach wurde der Soll-Prozess unter Berücksichtigung der Prämissen und der<br />
Erkenntnisse aus den gesammelten Informationen entwickelt. Die Folgende Abbildung<br />
zeigt den Soll-Prozessablauf.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Die Kreativitätstechnik<br />
V.O.D.K.A brachte dem Team<br />
die entscheidenden Ideen,<br />
um den Prozess effizienter<br />
zu gestalten.<br />
Damit der Soll- Prozess<br />
entwickelt werden konnte,<br />
bedurfte es einer intensiven<br />
Bewertung der Ideen und<br />
Informationen.<br />
17
18 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Bild 5 : Der SOLL– Prozess<br />
Der Ablauf des Soll-Prozesses wurde auf seine Anwendbarkeit in einem Pilotprozess<br />
überprüft und bestätigt.<br />
Projektergebnis<br />
Zum Abschluss der Wertanalyse wurde ein Soll-Ist Vergleich durchgeführt,<br />
um die Zielerreichung bestimmen zu können. Die Projektdurchlaufzeit konnte<br />
um 37 % reduziert werden. Seit der KW 40/2006 wird ein standardisierter Ablauf<br />
angewandt.<br />
Bild 6 : Die Wertanalyse verbindet Generationen<br />
Die Autorinnen des Beitrages zusammen mit Reiner Wiest beim 7. praxisorientierten<br />
Anwendertag in Geislingen. ( Foto: J.-Th. Müller )<br />
Der Sollprozess zeigt eine<br />
erhebliche Verkürzung der<br />
Durchlaufzeit und<br />
Vereinfachung des<br />
Prozesses.
Bericht vom CertBoard WA/<strong>VM</strong><br />
EGB geht in eine Periode<br />
Am 9. Juni hat das European Governing Board für Value Management (EGB)<br />
in Paris getagt und zum Ablauf der 3-jährigen Periode zwei Funktionen des<br />
Lenkungsgremiums (Council) neu besetzt. Mit den französischen Gastgebern,<br />
den Vertretern aus Deutschland, Spanien, Portugal und England und einem<br />
Gast aus Norwegen war das Treffen wie üblich sehr international besetzt. Auf<br />
der Tagesordnung standen wichtige Themen. Über einige wird im Folgenden<br />
berichtet.<br />
Überarbeitung von Wert für Europa<br />
Wilhelm Hahn<br />
Eine der maßgeblichen Aufgaben des EGB ist es, die Anforderungen an Training<br />
und Zertifizierung in Value Management auf <strong>aktuell</strong>em Stand zu halten<br />
und Erkenntnisse und Wünsche aus der Praxis der Ländergremien zu diskutieren<br />
und einfließen zu lassen. Nachdem diese Praxis nun schon seit ca. 7 Jahren<br />
vorliegt, hat sich einiges angesammelt, das zwar teilweise schon verabschiedet<br />
wurde, jedoch noch nicht in eine offizielle Version von Wert für Europa eingeflossen<br />
ist. Die Änderungen sind zwischenzeitlich so essentiell, dass eine<br />
grundlegende Überarbeitung erforderlich ist, die dann in die jeweilige Landessprache<br />
übersetzt werden kann. Dazu wurde ein Vorschlag mit den folgenden<br />
fünf Kategorien verabschiedet und Verantwortlichkeiten für die Erarbeitung<br />
von Entwürfen festgelegt:<br />
• Verbesserung der Struktur von Wert für Europa. Das Dokument soll stark<br />
verkürzt und besser strukturiert werden<br />
• Aktualisierung des Inhalts gemäß der bereits verabschiedeten Änderungen,<br />
wie z.B. Integration der Vereinbarung mit SAVE International zur gegenseitigen<br />
Anerkennung CVS/P<strong>VM</strong>, Aufnahme der neu eingeführten Qualifikation<br />
QVA (siehe unten)<br />
• Übersichtlichere Formulierung der Lernziele mit einem klaren Fokus in den<br />
einzelnen <strong>VM</strong>-Seminaren. Dies beinhaltet auch die Frage, ob die Lernziele<br />
des 6-tägigen Fortgeschrittenenseminars in 2 Einzelseminare aufgeteilt<br />
werden können, wie es bereits in Deutschland und auch in anderen Ländern<br />
gehandhabt wird.<br />
• Aktualisierung und Ergänzung der Methoden und Arbeitstechniken, die für<br />
<strong>VM</strong> wichtig sind. Dazu soll zunächst eine Übersicht erstellt werden, welche<br />
Methoden und Techniken in welchem Schritt einer <strong>VM</strong>-Studie zur Anwendung<br />
kommen.<br />
• Veränderung der Prozesse für Training und Lernzielkontrollen. Im Wesentlichen<br />
beinhaltet dies, den Trainern bezüglich Trainingsablauf, -umfang<br />
und -inhalt mehr Flexibilität zu geben, dafür aber mehr Fokus auf die Kontrolle<br />
der Lernzielerreichung zu legen. Dahinter steht der Grundsatz, dass<br />
Wissen und Erfahrung sehr vielfältig erworben werden kann, es letztlich<br />
jedoch darauf ankommt, dass ein Auszubildender das erforderliche Wissen<br />
und die Fähigkeiten besitzt, einem Zertifikat gerecht zu werden. Gleichzeitig<br />
sollen die Anforderungen für den P<strong>VM</strong> verschärft werden. Die Durchführung<br />
von nur zwei <strong>VM</strong>-Studien als Voraussetzung für die Qualifikation<br />
zum Professional in Value Management (P<strong>VM</strong>) wird von verschiedenen<br />
Ländern als nicht ausreichend angesehen. Dies liegt zum Teil darin begründet,<br />
dass der Umfang einer <strong>VM</strong>-Studie sehr unterschiedlich sein kann,<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Im Juni hat das European<br />
Governing Board ( EGB )<br />
zwei Funktionen des<br />
Lenkungsgremiums neu<br />
besetzt.<br />
Die zwischenzeitlich<br />
anstehenden Änderungen<br />
von „Wert für Europa“ sind<br />
so essenziell, dass eine<br />
grundlegende Überarbeitung<br />
erforderlich ist.<br />
19
20 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
die erforderlichen Fähigkeiten jedoch weniger aus dem zeitlichen Umfang<br />
gewonnen werden als vielmehr aus der Anzahl und Unterschiedlichkeit der<br />
durchgeführten <strong>VM</strong>-Studien.<br />
Es wurde bisher kein Ziel gesetzt, bis wann die Überarbeitung von Wert für<br />
Europa abgeschlossen sein soll. Aus den fünf Kategorien wird jedoch ersichtlich,<br />
dass ein enormes Arbeitspaket zu bewältigen ist und das Risiko besteht,<br />
dass sich die Bedingungen für Training und Zertifizierung international schneller<br />
verändern als es gelingt, diese im EGB zu diskutieren und für alle Länder<br />
vertretbar festzuschreiben und zu übersetzen.<br />
Neue Qualifikation QVA<br />
Auf Drängen der Niederlande wurde der Qualified Value Associate (QVA) als<br />
zusätzliches Zertifikat beschlossen. Die Voraussetzungen dafür sind die Teilnahme<br />
am <strong>VM</strong>-Grundkurs, das Absolvieren einer Prüfung und die Teilnahme<br />
an einem mindestens 2-tägigen <strong>VM</strong>-Projekt unter Leitung eines P<strong>VM</strong>s. Der<br />
QVA ist damit vergleichbar mit dem AVS (Associate Value Specialist), den<br />
die amerikanische <strong>VM</strong>-Organisation SAVE International nach Teilnahme am<br />
1-wöchigen Modul 1 und Bestehen des AVS Exams vergibt. Dies ist auch der<br />
Hintergrund für die Einführung des QVA. Die Niederlande, die erst seit dem<br />
Jahr 2006 offizielles Mitglied im EGB sind, wollen ihr Ausbildungssystem so<br />
aufsetzen, dass sie sowohl nach dem europäischen System als auch nach dem<br />
System von SAVE International zertifizieren können.<br />
Aus deutscher Sicht und auch aus Sicht einiger anderer Länder wird der QVA<br />
als unbedeutend eingestuft. Viele Zertifikate machen das System undurchsichtig<br />
und können es auch schwächen, wenn sie bereits aufgrund geringer Leistung<br />
vergeben werden. Die Annäherung der Ausbildungssysteme von EGB<br />
und SAVE International ist der einzige Grund, der dieses neue Zertifikat rechtfertigt.<br />
Für Deutschland sehe ich deshalb momentan keine Notwendigkeit, den QVA<br />
auf breiter Front einzuführen. Wir sollten unseren Ausbildungsschwerpunkt<br />
weiterhin auf den Wertanalytiker <strong>VDI</strong> und den P<strong>VM</strong> legen.<br />
Neuwahl der Vertreter des EGB Council<br />
Bereits während der Konferenz in Brighton im September 2006 zeichneten<br />
sich einige personelle Veränderungen im EGB ab. Bis auf den Vertreter von<br />
Frankreich, Pierre Moriceau, der gleichzeitig auch seit vielen Jahren das Amt<br />
des Präsidenten des EGB innehatte, sind alle anderen Mitglieder des Council<br />
auch als Vertreter ihrer Länder aus dem EGB ausgeschieden. Auch der EGB-<br />
Richtlinie entsprechend standen schon seit einiger Zeit Neuwahlen an<br />
Aus Bild 1 sind die neu gewählten Personen und auch die neuen Ländervertreter,<br />
soweit vorhanden, ersichtlich. Leider haben von Österreich und Italien<br />
schon seit einigen Jahren keinen Vertreter an den Besprechungen des EGB<br />
teilgenommen. Dies liegt daran, dass diese Länder entweder derzeit keine aktiven<br />
nationalen <strong>VM</strong> Organisationen haben oder aber kein Kontakt zum EGB<br />
besteht.<br />
Für die Finanzen des EGB wurde Pierre Moriceau als VP Treasurer nominiert.<br />
Das ist sicher von Vorteil, da auch die rechtliche Abwicklung des EGB über<br />
Frankreich läuft. Noch nicht gewählt wurde das Amt des VP Secretary<br />
General, da es bei diesem Treffen noch nicht klar war, wer der zukünftige offizielle<br />
Vertreter von England sein wird. Neu ist jedoch das Amt von Ken Scott<br />
als EGB Administrator, um im Schriftverkehr und den Protokollen zu unter-<br />
Die Überarbeitung von<br />
„Wert für Europa“ bedeutet,<br />
ein enormes Arbeitspaket zu<br />
bewältigen.<br />
Die Annäherung der<br />
Ausbildungssysteme von EGB<br />
und SAVE International sind<br />
der einzige Grund der das<br />
neue Zertifikat des QVA<br />
rechtfertigt.
Council<br />
VP Secretary General<br />
tbd<br />
tbd (A)<br />
Albert Puttaert (B)<br />
President<br />
Wilhelm Hahn (D)<br />
VP Treasurer<br />
Pierre Moriceau (F)<br />
Wilhelm Hahn (D)<br />
tbd (I)<br />
Past President<br />
Pierre Moriceau (F)<br />
EGB Administrator<br />
Ken Scott (UK)<br />
Manuel Fernandes (P)<br />
Carmen Baena (E)<br />
Pierre Moriceau (F) Albert van der Werf (NL)<br />
(Steven Male (UK))<br />
Bild 1 : Organisation des EGB, Stand 09. Juni 2007<br />
stützen. Ken Scott gehört zwar nicht zum Council, mit ihm hat das EGB jedoch<br />
ein erfahrenes Mitglied aus früheren Zeiten zurück. Bei den bevorstehenden<br />
Aufgaben rund um Wert für Europa ist es wichtig, jemanden mit Englisch<br />
als Muttersprache im Team zu haben.<br />
Dass ich mich selbst nun als ersten deutschen Präsidenten des EGB nennen<br />
darf, sehe ich in erster Linie als Ergebnis eines turnusmäßigen Wechsels der<br />
Funktionen des Council zwischen den Ländern. Was es heißt als Deutscher<br />
den Vorsitz einer Organisation zu haben, die dem französischen Recht unterliegt,<br />
vermag ich mit meinen Kenntnissen der französischen Sprache noch<br />
nicht zu beurteilen, der französischen Kultur habe ich auf jeden Fall nichts<br />
entgegen zu setzen, Bild 2. Ich sehe es auf jeden Fall als Chance, die Belange<br />
von <strong>VM</strong> aus deutscher Sicht auf internationaler Ebene weiter mit zu gestalten.<br />
Es ist mir wichtig anzumerken, dass dies ohne den Rückhalt des Kompetenzfeldes<br />
WA/<strong>VM</strong> und der Vollversammlung nicht möglich sein wird.<br />
Bild 2 : Abendessen mit Mitgliedern und Gästen des EGB in Paris am 08.06.07. V.l.n.r<br />
Claude Jouineau, Frankreich; Carmen Baena Sanchez, Spanien; Gunnar Andresen, Norwegen;<br />
Pierre Moriceau, Frankreich und Wilhelm Hahn, Deutschland<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Der deutsche Vorsitz im EGB<br />
ermöglicht die Chance, die<br />
Belange von <strong>VM</strong> aus<br />
deutscher Sicht, auf<br />
internationaler Ebene weiter<br />
mit zu gestalten.<br />
21
22 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Termine EGB und WG6 von CEN<br />
Das nächste EGB Treffen findet am 17. September in Lissabon in Portugal<br />
statt. Am Tag davor trifft sich die Arbeitsgruppe WG6 der TC279 von CEN<br />
um an folgenden drei Themen zu arbeiten:<br />
• Entwicklung einer neuen Richtlinie zur Einführung der EN 12973 Value<br />
Management mit Beispielen aus der Praxis<br />
• Entwicklung eins Vorschlags zur Aktualisierung der EN 12973, um diese<br />
in Richtung eines ISO CEN <strong>VM</strong> Standards vorzubereiten<br />
• Entwicklung eines Vorschlags, um eine Richtlinie für die Themen Value<br />
Analysis, Funktionenanalyse und Funktionale Leistungsbeschreibung vorzubereiten.<br />
Über den Stand dieser Themen wird voraussichtlich in der nächsten Vollversammlung<br />
im November berichtet. Dann sollte auch geklärt werden, wie die<br />
Vollversammlung sowohl die EGB als auch die WG6 Themen unterstützen<br />
kann, um unsere Interessen einzubringen.<br />
Das nächste EGB Treffen<br />
wird am 17. September in<br />
Lissabon in Portugal<br />
stattfinden.
Für Sie gelesen...<br />
Wertstromdesign<br />
Der Weg zur schlanken Fabrik<br />
Ursprünglich von Toyota für die Automobilbranche entwickelt, wurde diese<br />
Methode in den letzten Jahren mit zunehmendem Erfolg auch in anderen Bereichen<br />
eingesetzt. Sie ist einzigartig durch ihre kompakte Visualisierung der<br />
gesamten Produktion inklusive des Material- und Informationsflusses. Damit<br />
zeigt sie Verbesserungspotenziale deutlich auf.<br />
Zentrales Element des Wertstromdesigns sind<br />
die ausführlich erläuterten Gestaltungsrichtlinien.<br />
Ihre Anwendung in einer aufeinander aufbauenden<br />
Reihenfolge erlaubt die zielorientierte<br />
Entwicklung eines idealen Soll-Zustands für die<br />
Produktion. Eine Systematik zur produktfamilienorientierten<br />
Fabrikstrukturierung rundet die<br />
Methodik ab.<br />
Erlach stellt in seinem Buch die Wertstrommethode<br />
sorgfältig und so detailliert dar, dass sie<br />
auch bei einer komplexen Produktion zuverlässig<br />
anwendbar wird. Allgemeine Überlegungen<br />
zur Fabrik und den Zielen einer Produktion ergänzen<br />
die Darstellung des Wertstromdesigns.<br />
Beispiele aus der Praxis veranschaulichen deren<br />
Anwendung.<br />
Autor: Klaus Erlach<br />
Verlag: Springer-Verlag Berlin Heidelberg<br />
Reihe: <strong>VDI</strong>-Buch<br />
ISBN: 978 – 3 – 540 – 371178 - 6 Euro 59,95<br />
Die Redaktion / Der Verlag<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Wertstromdesign, eine<br />
Methode die ursprünglich im<br />
Hause Toyota für die<br />
Automobilbranche entwickelt<br />
wurde, feiert heute<br />
zunehmend auch in anderen<br />
Bereichen Erfolge.<br />
Wertstromdesign ist ein<br />
Werkzeug für ganzheitliche<br />
Prozessoptimierungen, mit<br />
dessen Hilfe der gesamte<br />
Wertstrom eines Produktes<br />
vom Lieferanten über die<br />
Produktion und die Montage<br />
bis hin zum Kunden<br />
aufgezeigt und optimiert<br />
werden kann.<br />
Ein Beispiel zur Anwendung<br />
des Wertstromdesigns finden<br />
Sie auch in <strong>Ausgabe</strong> 1, 2007<br />
auf Seite 11.<br />
23
24 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Ehrungen / Preise<br />
Die Redaktion / <strong>VDI</strong><br />
Verleihung der Ehrenplakette des <strong>VDI</strong> an Herrn Dipl.– Ing.<br />
Bernd Schernikau<br />
In Würdigung seines nunmehr 30jährigen ehrenamtlichen Engagements für das<br />
Thema Wertanalyse/Value Management in der <strong>VDI</strong>-Gesellschaft Systementwicklung<br />
und Projektgestaltung wurde Dipl.-Ing. Bernd Schernikau anlässlich<br />
des Wertanalyse Praxistages am 10. Mai 2007 in Geislingen mit der Ehrenplakette<br />
des <strong>VDI</strong> ausgezeichnet. Bernd Schernikau hat als Praktiker durch und<br />
durch in seiner beruflichen Laufbahn die Wertanalyse gelebt und viele Produkte<br />
seines Arbeitgebers entscheidend optimiert.<br />
Als Leiter des Ausschusses „Aus- und Weiterbildung“ hat er das Ausbildungssystem<br />
in der Wertanalyse nachhaltig geprägt und es in Deutschland auf den<br />
Weg zum europäischen Standard geführt. Auf Basis dieser breiten praxisorientierten<br />
Erfahrungen konnte er mehr als 6000 junge Menschen für sein Fachgebiet<br />
begeistern. Ohne Bernd Schernikau und seinen außergewöhnlichen Einsatz<br />
hätte die Wertanalyse in Deutschland keine solch blühende Entwicklung<br />
genommen. Hierfür gilt ihm unser herzlicher Dank.<br />
( v.l. ): Bernd Schernikau, Dr.– Ing Marc Pauwels<br />
( Foto: J.-Th. Müller )
Ehrungen / Preise<br />
<strong>VDI</strong>–Innovationspreis für Wertanalyse /<br />
Value Management<br />
Die Redaktion / <strong>VDI</strong><br />
Das Kompetenzfeld Wertanalyse/Value Management der <strong>VDI</strong>-Gesellschaft<br />
Systementwicklung und Projektgestaltung (<strong>VDI</strong>-GSP) verleiht jährlich den<br />
<strong>VDI</strong>-Innovationspreis für Wertanalyse/Value Management.<br />
Mit diesem Innovationspreis werden Unternehmen, Verwaltungen, Behörden<br />
oder Dienstleister in Deutschland ausgezeichnet, die durch Fachwissen, interdisziplinäre<br />
Zusammenarbeit, Mut und nicht zuletzt mit Hilfe der systematischen<br />
Vorgehensweise der Wertanalyse bzw. des Value Management einen<br />
besonderen Fortschritt ihrer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen errei-<br />
( v.l. ): Dr.-Ing. M. Pauwels; Dr.-Ing. M. Dobner; Ch. Heise; Min. Dirig. G. Leßnerkraus<br />
( Foto: J.-Th. Müller )<br />
chen konnten. Der <strong>VDI</strong>-Innovationspreis wurde dieses Jahr zum dritten Mal<br />
im Rahmen des Wertanalyse Praxistages in Geislingen an der Steige im Hause<br />
WMF verliehen.<br />
Die Preisverleihung war wie in den vorangegangen Jahren ein Höhepunkt der<br />
Veranstaltung. Überraschend für die Teilnehmer der Tagung erhielt in diesem<br />
Jahr nicht ein Bewerber der Industrie die begehrte Trophäe sondern der Badische<br />
Landesverband für Prävention und Rehabilitation e.V. (blv). Ihm wurde<br />
der Innovationspreis für Wertanalyse/Value Management 2007 für das<br />
Projekt „Wertanalyse zur Fortentwicklung der ambulanten Arbeit des blv“<br />
verliehen.<br />
Durch das Projekt wurden Maßnahmen erarbeitet, die dem Träger der Sucht-<br />
Krankenhilfe in Baden-Württemberg ein jährlich wiederkehrendes Einsparpotential<br />
von ca. 10 % des Gesamtbudgets ermöglichen und darüber hinaus Möglichkeiten<br />
zur Freisetzung von Kapazitäten für neue Aufgaben aufzeigen.<br />
Christian Heise vom Landesverband nahm die Auszeichnung vom Sieger des<br />
vergangenen Jahres, Herrn Dr. Mathias Dobner von Gottwald Port Technology<br />
GmbH, Düsseldorf entgegen. Die Auszeichnung, eine stattliche Trophäe wird<br />
nun gut ein Jahr in Baden Württemberg stehen, bis zur nächsten Preisverleihung.<br />
Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Der diesjährige Preisträger<br />
des Innovationspreises für<br />
Wertanalyse / Value<br />
Management war ein lang<br />
gehütetes Geheimnis, die<br />
Preisverleihung wurde wie in<br />
den letzten Jahren, mit<br />
Spannung erwartet.<br />
Eine stattliche Trophäe für<br />
ein herausragendes Projekt.<br />
Die Auszeichnung wird<br />
sicherlich einen würdigen<br />
Platz beim Badischen<br />
Landesverband für<br />
Prävention und<br />
Rehabilitation e.V. ( blv )<br />
finden, bis zur nächsten<br />
Preisverleihung im nächsten<br />
Jahr.<br />
25
26 Jahrgang 2, <strong>Ausgabe</strong> 2<br />
Tagungen, Veranstaltungen &<br />
Seminare<br />
Tagungen & Veranstaltungen<br />
September 2007<br />
04. Niederrheinischer Bezirksverein<br />
16-19<br />
<strong>VDI</strong>– Haus in Düsseldorf<br />
Systematische Innovations-<br />
Uhr<br />
Planung bis zum patentfähigen<br />
Produkt<br />
Oktober 2007<br />
November 2007<br />
06. Niederrheinischer Bezirksverein<br />
16-19<br />
<strong>VDI</strong>– Haus in Düsseldorf<br />
Die systematischen Grundlagen<br />
Uhr<br />
des Projekt– Managements im<br />
internationalen Umfeld<br />
19.<br />
10-16 Uhr<br />
Vollversammlung Kompetenzfeld<br />
WA/<strong>VM</strong> in Rödelheim,<br />
Fa. Contiteves<br />
Im Anschluss Möglichkeit zum<br />
Zertifizierungsinterview für<br />
den P<strong>VM</strong> und T<strong>VM</strong>. Anmeldung<br />
im Sekretariat der <strong>VDI</strong>-GSP<br />
WA/<strong>VM</strong><br />
Die nächste <strong>Ausgabe</strong> von<br />
<strong>VM</strong> - <strong>aktuell</strong><br />
wird im November 2007 erscheinen,<br />
Beiträge zu dieser <strong>Ausgabe</strong><br />
sollen bis zum 15. Oktober bei der<br />
Redaktion ( Siehe Impressum )<br />
eingegangen sein.<br />
Seminare<br />
September 2007<br />
26.<br />
bis<br />
28.<br />
Oktober 2007<br />
24.<br />
bis<br />
26.<br />
November 2007<br />
07.<br />
bis<br />
09.<br />
21.<br />
bis<br />
23.<br />
26.<br />
bis<br />
28.<br />
Dezember 2007<br />
05.<br />
bis<br />
07.<br />
06.<br />
bis<br />
07.<br />
12.<br />
bis<br />
14.<br />
Wertanalyse/ Value Management–<br />
Modul 1 Basic<br />
in Frankfurt a.M. , <strong>VDI</strong><br />
Qualifizierung zum Wertanalytiker<br />
<strong>VDI</strong> Modul 2<br />
in Kirchheim –Teck,<br />
R. Wiest Training & Coaching<br />
Center für Wertanalyse /<br />
Value Management<br />
Qualifizierung zum Wertanalytiker<br />
<strong>VDI</strong>-Modul 2 Advanced I<br />
in Düsseldorf, <strong>VDI</strong><br />
Kostenmanagement und Controling<br />
in Karlsruhe, <strong>VDI</strong><br />
Wertanalyse/ Value Management–<br />
Modul 1 Basic<br />
in Stuttgart, <strong>VDI</strong><br />
Qualifizierung zum Wertanalytiker<br />
Modul 3<br />
in Kirchheim –Teck,<br />
R. Wiest Training & Coaching<br />
Center für Wertanalyse /<br />
Wertanalyse und QFD<br />
in Karlsruhe, <strong>VDI</strong><br />
Qualifizierung zum Wertanalytiker<br />
<strong>VDI</strong> Modul 3 Advanced II<br />
in Frankfurt a.M. , <strong>VDI</strong><br />
Für weitere Informationen und mögliche<br />
Teilnahmevoraussetzungen zu den<br />
Seminaren informieren Sie sich bitte<br />
direkt beim <strong>VDI</strong>– Wissensforum<br />
Oder unter :www.vdi-wissensforum.de<br />
Impressum<br />
<strong>VM</strong> <strong>aktuell</strong> erscheint 3- bis<br />
4- mal im Jahr und wird<br />
vom Kompetenzfeld der<br />
WA/<strong>VM</strong> der <strong>VDI</strong>-GSP herausgegeben.<br />
Alle Beiträge wurden mit<br />
Sorgfalt von den Autoren<br />
recherchiert und überprüft.<br />
Sie basieren jedoch auf<br />
Richtigkeit der Auskünfte<br />
und unterliegen Veränderungen.<br />
Daher ist eine Haftung–<br />
auch für telefonisch<br />
erteilte Auskünfte– ausgeschlossen<br />
Vervielfältigungen jeder<br />
Art sind nur mit ausdrücklicher<br />
Genehmigung der Redaktion<br />
und des Autors<br />
gestattet.<br />
Herausgeber:<br />
Kompetenzfeld WA/<strong>VM</strong> der<br />
<strong>VDI</strong>-GSP<br />
Redaktion:<br />
Jens-Thomas Müller<br />
E– Mail :<br />
Jens-thomas.mueller@t-online.de<br />
Wilhelm Hahn<br />
E– Mail : Wilhelm.Hahn@jci.com<br />
Entwurf und Layout:<br />
Jens– Thomas Müller<br />
Autoren dieser <strong>Ausgabe</strong>:<br />
Dr. Marc Pauwels<br />
Reiner Wiest<br />
J. Marchtaler, R. Lohe, C.<br />
Schwenk<br />
Dr. rer. nat. Sigurd Jönsson<br />
Wilhelm Hahn<br />
Marion Hofmann, Stefanie<br />
Haefele