Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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des Beschwerdemanagements lässt sich erahnen, wie weit das mögliche Spektrum der
Auslegung eines Instrumentes sein kann. Hierbei reicht die Bandbreite möglicher Interpretationen
vom restriktiven bis zum aktiven Beschwerdemanagement.
Als ein Instrument aus verschiedenen Ansätzen ist beispielsweise das VCD-Bahnkunden-
Barometer zu nennen, dass von EMNID und dem VCD gemeinsam ausgeübt wird. Dabei
ergänzen sich folgende Instrumente: professionelle Qualitätstester (Silent Shopping/
Experten), repräsentative Telefonbefragung und „Kunden“ Qualitätstester (vgl. VCD 2001;
VCD 2002).
Bei der Wahl des Instrumentes sollte vermieden werden, Instrumente nur halbherzig ins
Leben zu rufen und nach kurzer Zeit wieder einzustellen. Ein derartiges Handeln ist dem
vom Kunden entgegengebrachten Vertrauen äußerst abträglich und führt nicht zu vermehrter
Kundenbindung. So werden Kundenklubs z.B. wieder eingestellt, weil diese nicht die
erwartete Profitabilität binnen kurzer Zeit einspielten. Wie Kummer und Probst (2001: 346)
anmerken, müssen auch die benötigten Ressourcen von vornherein berücksichtigt werden
und mit der Konzeptionierung übereinstimmen.
Bei der Auswahl der Instrumente muss berücksichtigt werden, dass diese auch in die Unternehmensstrukturen
und Prozesse einzubinden sind, ansonsten stellen sie effektlose oder nur
mäßig gewinnbringende Unternehmensaktivitäten dar. Im Zweifelsfall kann dies, wie beim
restriktiven Beschwerdemanagement einen unbefriedigenden Eindruck bei den Kunden
hinterlassen, der letztlich nicht zur gewünschten Kundenloyalität führt. Die Direktkontakt-
Verfahren, insbesondere Fahrgastbeiräte und Bürgergutachten ermöglichen bei allseitiger
Offenheit einen hohen Informationstransfer. Wie sich am Beispiel des Bürgergutachtens der
üstra aus Hannover zeigte, lag der Gewinn für das Unternehmen nicht nur in der kundengestützten
Problembewältigung, sondern, wie Sarnes (1999) schreibt, ebenso in Lernprozessen
von Organisatoren.
[Es] kann ein intensiver Dialog zwischen den Bürgergutachterinnen und -gutachtern
und den jeweils zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der üstra
stattfinden. Damit dient der Kundendialog als Katalysator, der einen Innovationstransfer
in die üstra hinein und so Bewußtseinsprozesse auf der Mitarbeiterebene
für die Belange der Kundinnen und Kunden befördert. (Sarnes 1999: 99)
Wie sich der Einsatz der einzelnen Instrumente auf die Organisationsstruktur und den Produktionsprozess
in Verkehrsunternehmen auswirkt, welche Bedingungen diese konkret
bedürfen und wie diese bereits implementiert wurden, bleibt Aufgabe weiterer wissenschaftlicher
Untersuchungen.
7 Aber wie dann? – Überlegungen, wie der ÖPNV künftig
kundenorientiert werden könnte
7.1 Kundenorientierungsfreundliche Rechtsstrukturen
Vorschläge zur Kundenorientierung im ÖPNV können nicht losgelöst von seiner rechtlichen
Einbettung und damit auch seinen Finanzierungsstrukturen entwickelt und bewertet werden.
Diese Strukturen haben vielmehr hinsichtlich der Kundenorientierung zentrale Bedeutung.
Die Grundlagen für eine Kundenorientierung, deren Möglichkeiten und Grenzen werden mit
den rechtlichen Strukturen in weitem Umfang abgesteckt.
Um dem Ziel der Kundenorientierung im ÖPNV entscheidend näher zu kommen, sind weitgehende
Strukturreformen unumgänglich. Dieser grundlegende Reformbedarf wurde in den