Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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Außer dem aktiven Beschwerdemanagement dient ebenso das Bürgergutachten mit Planungszellenverfahren
einer möglichen Generierung von Produktoptimierungen und -ideen
durch die Kunden. Aufgrund des Verfahrens der Planungszellen ergibt sich ausreichend
Raum, neuartige und damit auch ungewohnte Produktkonzeptionen vorzustellen und von
Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen weiterzuentwickeln bzw. gestalten zu lassen. Dieses
Verfahren ist nicht begrenzt auf eine Produktverbesserung, sondern eignet sich aus
genannten Gründen explizit für marktorientierte Produktentwicklung. Wie das Beispiel der
üstra zeigt, kann ein Bürgergutachten auch unternehmensinterne Prozesse beleuchten und
optimieren.
Das Verfahren der Kundenwerkstatt eröffnet im Vergleich zu den genannten Verfahren eine
fokussierte, zielgerichtete und sehr umsetzungsorientierte Arbeit am bestehenden Produkt,
wie auch Raum für neue Produktideen.
Der überwiegende Anteil der gängigen Instrumente der Kundenorientierung ist prinzipiell
dazu geeignet, die Qualität der angebotenen Leistungen zu verbessern. Aber nur wenige
Instrumente sind imstande, innovative Anregungen wie auch veränderte Bedarfslagen auf
Seiten der Kunden zu erkennen. Hier zeigt sich, dass insbesondere Verfahren mit qualitativen
Elementen es dem Unternehmen ermöglichen, diese Kenntnisse der Kunden abzuschöpfen
(vgl. Tab. 3 und Abb. 9). Dies ist nicht weiter verwunderlich, denn eine qualitative
Vorgehensweise bietet den Vorteil, nicht von vornherein festzulegen, welche Kriterien und
Eigenschaften als bedeutsam zu betrachten sind. Stattdessen kann der Befragte selber darüber
Auskunft erteilen, welche Gesichtspunkte für sein Entscheidungsverhalten relevant sind
und welche Anregungen er mitbringt. Unter einer qualitativen Herangehensweise werden in
diesem Zusammenhang diejenigen Instrumente subsumiert, die qualitative Vorgehensweisen
einräumen, so bspw. gemeinsame Veranstaltungsbesuche. Wie aus Tab. 3 ersichtlich, kann
offenbar von einer tendenziellen Übereinstimmung von innovationsförderlichen und qualitativ
ausgerichteten Instrumenten gesprochen werden.
Dagegen werden quantitativ geprägte Verfahren bevorzugt eingesetzt, um eine Vergleichbarkeit
von unterschiedlichen Perioden, Unternehmen und Branchen herzustellen. Darüber
hinaus ermöglichen es quantitative Verfahren, mit „schnellem Blick“ Routineprozesse in Hinsicht
auf ihren Leistungsstand zu erfassen. Diese Routineleistungen entsprechen im
Wesentlichen der vom Kunden erwarteten Routinequalität (vgl. Stauss 1992: 16), also demjenigen
Leistungsniveau, was der Kunde als grundlegend voraussetzt. Dagegen wird in
außergewöhnlichen Situationen die Ausnahmequalität (vgl. ebd.: 16) in der Reaktion des
Unternehmens offenkundig, die mit quantitativen Befragungen kaum zu erfassen sind. Tendenziell
sind qualitative Instrumente geeigneter, um Ausnahmesituationen zu ermitteln und in
Kommunikation mit dem Kunden diese zu überprüfen.
Des Weiteren werden quantitative Methoden für repräsentative Befragungen angewendet, da
der enorme Befragungsumfang mit persönlichen Interviews nicht zu bewerkstelligen ist.
Qualitative Befragungsmethoden können als erhebungs- wie auswertungsintensiv gelten und
werden bevorzugt für kleinere Stichproben eingesetzt. Über die mit den einzelnen Instrumenten
verbunden Kosten und Aufwendungen lassen sich aufgrund ungenügenden Datenmaterials
keine stichhaltigen Ergebnisse erzielen.
Um unternehmensinterne Prozesse zu optimieren und damit die eigene Marktposition zu
stärken, lassen sich quantitative wie qualitative Methoden finden. Dies bedingt nicht notwendigerweise,
dass der Kunde, wie bei innovationsorientierten Instrumenten (Markt), zur verbesserten
Wettbewerbsposition unmittelbar beteiligt wird. Die untersuchten Instrumente, die
der Rubrik Unternehmen zuzuordnen sind, gehören hauptsächlich zu den unternehmensbezogenen
Verfahren. Ergänzt werden diese Instrumente durch ein direkt-kontaktives Ver-