Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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• Markt: Das Unternehmen beteiligt den Kunden, um dessen Ideen zu generieren sowie
Bedürfnisse der Kunden zu erfahren und neue Produkte zu konzipieren.
• Unternehmen: Der Kunde wird integriert, um unternehmensinterne Prozesse zu optimieren.
Das Instrument unternehmensinternes Benchmarking zielt in erster Linie auf eine Optimierung
von Unternehmensprozessen ab, um dadurch die Markstellung des Unternehmens
auszubauen. Die zu diesem Zweck erhobenen Kennzahlen dienen dem internen und periodischen
Vergleich und sollen vermeintliche Schwachstellen aufzeigen, die es abzubauen gilt.
Wenngleich das Produkt in seiner Beschaffenheit hiernach qualitativ verbessert wird, so
geschieht dies vornehmlich einer verbesserten Marktstellung wegen. Ebenso wie beim
Benchmarking ist mit dem Qualitätsaudit eine Schwachstellenanalyse und Überprüfung der
Wirksamkeit der qualitätssteigernden Maßnahmen verbunden. Wobei im engeren Sinn einer
Unternehmensausrichtung nur das Verfahrens- und das Systemaudit zuzurechnen sind.
Denn das Verfahrensaudit (auch als Prozessaudit bezeichnet) soll zur Prozessverbesserung
beitragen und durch das Systemaudit wird das gesamte Qualitätsmanagementsystem auf
seine Wirksamkeit hin überprüft. Die auf dem Systemaudit beruhende Zertifizierung wird als
Wettbewerbsvorteil verbucht und ist somit auf den Markt ausgerichtet. Nur das Produktaudit
zielt auf eine unmittelbare Produktverbesserung, hierzu – so Kaminske und Brauer (1999: 7)
– wird das Produkt aus „Kundensicht“ anhand von Checklisten bewertet.
Die Instrumentarien des Benchmarking und Qualitätsaudit (Verfahrens-, Systemaudit) sind
deutlich auf den Unternehmenserfolg hin ausgerichtet; dabei spielt der Kunde nur eine indirekte
Rolle. Die Rückmeldung des Kunden bezieht sich im Wesentlichen auf sein Kaufverhalten,
welches gegebenenfalls qualitätssichernde Bemühungen auf Unternehmensseite
auslöst. Die eingeleiteten Maßnahmen sollen den Wünschen der Kunden Rechnung tragen.
Statt die Kundschaft direkt einzubinden, wird versucht, mit „den Augen der Kunden“ diejenigen
Qualitätsmerkmale zu bestimmen, die infolgedessen zu steigern sind. Letztlich formuliert
damit immer noch der Anbieter die Kriterien, die er für kundennahe Qualitätseigenschaften
hält.
Beim betrieblichen Vorschlagswesen erwartet die Unternehmensführung von den Mitarbeitern
„viele realisierbare Vorschläge“ (v. Bismarck 2000: 29), die im Grunde zu optimierten
Prozessabläufen führen sollen. Wie auch bei Mitarbeiterbefragungen sollen mit Hilfe der
Mitarbeiter Verbesserungsmaßnahmen eruiert werden, die zuvorderst auf den wirtschaftlichen
Nutzen abzielen. Diese mitarbeiterbezogenen Instrumente sind nur insoweit kundenorientiert,
als dass „interne Kunden“ sich aktiv an der Qualitätsgestaltung von Prozessen und
Produkten beteiligen. Externe Kunden können bestenfalls ihre Anregungen über die Kontaktmitarbeiter
weiterreichen. Es besteht zumindest die Möglichkeit, dass Vorschläge der
externen Kunden über diese Mitarbeiterinstrumente Beachtung finden. Auch wenn bei der
Mitarbeiterbefragung die Erwartungen des Kunden miterhoben werden sollen, gilt das
Hauptinteresse den unternehmensinternen Prozessen und erst nachrangig einer Verbesserungen
bestehender Produkte.
Im Gegensatz zu den bisher ausgeführten Instrumenten werden durch die Expertenbeobachtung
zwar defizitäre Dienstleistungsprozesse begutachtet, aber diese beziehen sich
unmittelbar auf das Dienstleistungsprodukt. Hier wird das Produkt im Dienstleistungsmoment
analysiert, zugleich werden Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung der dargebotenen Leistung
aus der Erfahrung heraus geprüft. Der Tendenz nach ist damit die Expertenbeobachtung
ein Instrument im Anwendungsfeld des Produktes. Selbst wenn ein (externer) Kunde als
Silent Shopper die Produktqualität testet, unterliegt die vorgenommene Analyse zuvor
festgelegten Qualitätskriterien. Durch das standardisierte Verfahren lassen sich im Rahmen