Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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Erlebnisse aus seiner Sicht schildern. Durch die Critical Incident Technik lassen sich
insbesondere die Mindesterwartungen der Kunden (vgl. Meffert/Bruhn 1997: 219) identifizieren
sowie die Schwächen und Stärken des Dienstleistungsprozesses (Pfeiffer 2001a: 86).
Durch beide vorher geschilderten Methoden werden die problematischen Phasen des
Dienstleistungsprozesses extrahiert und ergeben eine Problemliste. Anhand einer solchen
Problemliste kann mithilfe der quantitativ ausgerichteten Frequenz-Relevanz-Analyse die
Häufigkeit (Frequenz) und die zugeschriebene Bedeutung (Relevanz) problematischer
Erlebnisse ergründet und damit geeignete Maßnahmen aufgezeigt werden. Unter Verwendung
eines standardisierten Fragebogens soll der Befragte zu jedem der zu untersuchenden
Probleme angeben, ob und wie oft bei ihm dieses Problem aufgetreten ist (einfache Häufigkeitsangabe),
und wenn ja, wie hoch das Ausmaß der Verärgerung war und wie er darauf
tatsächlich reagiert hat bzw. plant sich zu verhalten (vgl. Schnippe 2001: 183). Stauss (1995:
392ff. zit. nach Schnippe 2000: 183) zählt folgende mögliche Reaktionsweisen auf: Anbieterwechsel,
tatsächliches oder geplantes Weitererzählen. Den angegebenen Reaktionsweisen
„werden dann Punktwerte zugeordnet und mit den Skalenwerten zum Ausmaß der Verärgerung
multiplikativ zu einem Relevanzwert verknüpft“ (Pfeiffer 2001b: 50) und in einer
zweidimensionalen Matrix dem Wert der Frequenz des Problems gegenüber angeordnet
(vgl. Meffert/Bruhn 1997: 222).
Als Achillesferse der Frequenz-Relevanz-Analyse kann die von Unternehmensseite, wie
Pfeiffer (2001b: 50) meint, „etwas willkürliche Punktbewertung der Kundenreaktionen“ aufgefasst
werden. Des Weiteren bedarf es für ein solches Verfahren vollständig ausgefüllter
Fragebögen, damit eine Gesamtbeurteilung möglich ist.
Mit einem ereignisorientierten Verfahren ließ die Pinneberger Verkehrsgesellschaft (PVV)
Ende 1999 eine Fahrgastbefragung durchführen, um zielgruppenspezifische Maßnahmen
zur Kundenbindung zu erhalten. Hierzu wurde auf den auf Herzberg zurückreichenden
Ansatz der Mehr-Faktoren-Theorie zurückgegriffen (vgl. Probst et al. 2001).
6.2.4 Direkt-kontaktive Verfahren
Kundenklub
Unter Kundenklub ist „zumindest (eine) kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen,
welche von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit den Mitgliedern
in regelmäßigem, direktem Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem
wahrgenommenen Nutzen anzubieten“ (Butscher/Müller 2000: 345f.) zu verstehen. Eine
Klubmitgliedschaft bietet dem Kunden spezielle Vergünstigungen und besondere Leistungen
und damit soll der Kunde emotional an das Unternehmen gebunden werden.
Das Ziel des Beziehungsmarketings ist es, eine Beziehung zwischen Unternehmen
und Kunden aufzubauen, welche nicht nur auf solchen Faktoren wie günstigen
Preisen beruht, sondern vor allem auf Emotionen. Eine positive, emotional
gefärbte Beziehung zu einem Unternehmen manifestiert sich z.B. in Situationen,
in denen der Kunde das Gefühl hat, als etwas Besonderes behandelt zu werden,
ein besonders günstiges Angebot zu erhalten oder aber auch (gemeinsam)
durchgeführte, erfolgreiche Projekte, durch die ein Band des Vertrauens entsteht.
(Butscher/Müller 2000: 347)
Auf Unternehmensseite wird der Kundenklub mit dem Ziel verfolgt, den gegenwärtigen als
auch den potentiellen Kunden (vgl. Schnippe 2000: 177) zu binden. Für Butscher und Müller
ergeben sich darüber hinaus weitere vorrangige Ziele, weshalb Unternehmen Kundenklubs
betreiben. So sollen neue Kunden akquiriert, durch die Gesamtheit der Kunden der Umsatz