Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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aktionen zu erfassen. Durch eine nicht-teilnehmende Beobachtung 44 beispielsweise eines
externen und ausgebildeten Sachverständigen bzw. Sozialforschers kann das Verhalten von
Mitarbeitern und Kunden in der Kontaktsituation analysiert werden (Stauss 1995: 388 zit.
nach Meffert/Bruhn 1997: 208). Allerdings kann eine solche fachkundige und verdeckte
Beobachtung von den Mitarbeitern wahrgenommen werden, so dass es zu Beobachtungseffekten
kommt, die zu Verhaltensveränderungen bei den zu Beobachtenden führen können.
Wie auch bei einer Beobachtung durch Silent Shopper („Checker“ wie „Experten“) wird von
der sachkundigen Beobachtung auf die Wahrnehmung vom Kunden geschlossen (vgl. Meffert/Bruhn
1997: 209; Pfeiffer 2001: 83, Stauss 1995).
Beschwerdemanagement
Beschwerden sind Artikulationen unzufriedener Kunden, die gegenüber dem Unternehmen
oder aber auch Dritten geäußert werden, wenn der Kunde diese für subjektiv bedeutsam
erachtet (vgl. Stauss/Seidel 1996: 27 zit. nach Schnippe 2000: 175). Das Ziel einer
Beschwerdeanalyse sollte sein, die einlaufenden Beschwerden systematisch auszuwerten,
adäquate Lösungen zu finden und die Zufriedenheit der Kunden wiederherzustellen. Diesem
Anspruch nach lassen sich die häufig anzutreffende reaktive von der aktiven Beschwerdeanalyse
unterscheiden. Die Beschwerdeanalyse ist ins Beschwerdemanagement eingebettet.
Ein reaktives Beschwerdemanagement äußert sich laut der Untersuchung von Rust et al.
(1996: 128) beispielsweise in beschwichtigendem und „weiterreichendem“ Verhalten, der die
Beschwerde entgegennehmenden Mitarbeiter. Infolgedessen wird der Erfolg einer
Beschwerde auf Kundenseite als sehr gering eingeschätzt und unterbleibt möglicherweise
ein nächstes Mal.
Dagegen zeichnet sich ein aktives und systematisches Beschwerdemanagement durch
„prophylaktische“ Maßnahmen, wie unverzerrtem Informations- und Kommunikationsfluss
der eingegangenen Beschwerden und Anregungen, regelmäßige Zufriedenheitsanalysen,
Überprüfungen durch Mitarbeiter und sog. Empowerment-Aktivitäten aus (vgl. Günter 2001).
Mit dem aktiven Beschwerdemanagement werden vorwiegend zwei Ziele verfolgt. Zum Ersten
soll die Beschwerdeursache behoben und damit die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt
werden, damit der Kunde letztlich nicht abwandert. Zum Zweiten lassen sich durch ein
aktiv ergriffenes Beschwerdemanagement auf Unternehmensseite Leistungsdefizite analysieren
und darüber hinaus Anregungen für Verbesserung sowie für Innovationen der angebotenen
Leistungen gewinnen.
Dem erst genannten Ziel, den Kunden zufrieden zu stellen und ihn an das Unternehmen zu
binden, liegt die Annahme zu Grunde, dass aus einer Beschwerdezufriedenheit eine Kundenbindung
entstehen kann. Dabei geht Stauss (2000), aufbauend auf dem C/D-Paradigma
der Kundenzufriedenheitsforschung (vgl. Kap. 5.3.2) davon aus, dass die geäußerte
Leistungsunzufriedenheit des Kunden durch ein Beschwerdemanagement vergrößert, verringert
oder sogar in Kundenzufriedenheit korrigiert werden kann. Stauss zur Folge sei es
„insofern (...) plausibel, dass Beschwerdezufriedenheit auch erheblich Einfluss auf die
Bereitschaft des Kunden hat, an einer Geschäftsbeziehung festzuhalten“ (ebd.: 278).
44 Die Erhebungsmethode der „teilnehmenden Beobachtung“ läßt sich ausführlicher nachlesen in:
Lamneck (1993: 239-318), Friedrichs (1981: 288-309). Teilnehmende Beobachtung unterscheidet
sich von nicht-teilnehmender darin, dass der Experte als Beobachter in das Geschehen als Handelnder
involviert ist. Beim Silent Shopper wird der Experte als Testkäufer zum teilnehmenden
Beobachter.