Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB
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Betriebliches Vorschlagswesen<br />
60<br />
Das betriebliche Vorschlagswesen soll die Möglichkeit eröffnen, Anregungen der Mitarbeiter<br />
hinsichtlich qualitätsrelevanter wie auch zufriedenheitsmindernder Probleme bis auf eine<br />
Entscheidungsebene zu befördern. Diese Anregungen sollen in erster Linie dem Unternehmen<br />
einen ökonomischen Nutzen einspielen, soziale Prozesse (u.a. Motivationssteigerung,<br />
Arbeitserleichterung, Mitarbeiterorientierung) sind nachrangig (v. Bismarck 2000).<br />
Die zu unterbreitenden Vorschläge übermitteln die Mitarbeiter einer dafür vorgesehenen<br />
Stelle, die die eingereichte Anregung <strong>im</strong> Austausch mit anderen Organisationseinheiten<br />
bewertet. Angenommene Vorschläge werden oftmals vergütet. Die Vergütung wird u.a. eingesetzt,<br />
um die Mitarbeiter zu motivieren, qualitätsverbessernde Ideen dem Unternehmen<br />
mitzuteilen.<br />
Ein Verbesserungsvorschlag <strong>im</strong> Sinne des Vorschlagswesens ist jede eingebrachte<br />
konstruktive Idee, die als Ergebnis einer freiwillig erbrachten Sonderleistung<br />
einer Einzelperson oder einer Personengruppe auf eine Änderung, Verbesserung<br />
oder Neuerung eines beliebigen betrieblichen Zustands zielt, für den<br />
betreffenden Anwendungsbereich neu ist und deren Verwirklichung sinnvoll und<br />
wirtschaftliche gerechtfertigt erscheint (z.B. kostenreduzierend, qualitätsfördernd,<br />
sicherheitsverbessernd, persönlichkeitsentfaltend, umweltschonend oder <strong>im</strong>agesteigernd<br />
wirkt) (Bumann 1991: 17 zitiert nach v. Bismarck 2000: 33f.).<br />
Mitarbeiterfragebögen<br />
Eine Mitarbeiterbefragung ist eine systematische Befragung, bei der die subjektive Einschätzung<br />
zum unternehmensinternen Zusammenspiel und Strukturen interessiert. Mit einer<br />
Befragung der Mitarbeiter sollen die „falschen“ Vorstellungen des Managements in puncto<br />
<strong>Kunden</strong>erwartung und Servicequalität korrigiert werden können (vgl. Meffert/Bruhn 1997:<br />
233). In Bezug auf das Dienstleistungsprofil des ÖPNV sind insbesondere diejenigen Mitarbeiter<br />
relevant, die über <strong>Kunden</strong>kontakte verfügen. Im Idealfall wird der einzelne Mitarbeiter<br />
als Experte seines Arbeitsumfeldes 43 angesehen und dessen Anregungen von Unternehmensseite<br />
aufgegriffen.<br />
Eine schriftliche und anonyme Mitarbeiterbefragung durch Externe ist laut Winterstein (2002)<br />
am besten geeignet, da die Mitarbeiter bei ehrlichen Antworten nicht mit beruflichen Nachteilen<br />
rechnen müssen und die Motivation zur Mitarbeit höher eingeschätzt wird (s. a. Domsch<br />
1985: 109f.). Winterstein (2002: 73) plädiert zudem dafür, nicht nur Sachkomplexe zu vertiefen,<br />
sondern auch die während der Befragung geäußerten „Gefühle, Bedürfnisse, Barrieren<br />
und Ängste“ in Workshops unter externer fachlicher Anleitung weiter zu verfolgen.<br />
6.2.2 Interpretative Verfahren<br />
Expertenbeobachtung<br />
Nach Meffert und Bruhn (1997: 208) zielt die Expertenbeobachtung darauf ab, offenkundige<br />
Missstände <strong>im</strong> Dienstleistungsprozess (bspw. Warteschlagen an Fahrkartenschalter, ablehnende<br />
Fahrplanauskunft etc.) aufzudecken und die damit zusammenhängenden <strong>Kunden</strong>re-<br />
43 Gemeint ist hierbei nicht ein Expertenstatus aufgrund einer Berufszuschreibung (vgl. Meuser/Nagel<br />
1997) wie bei der Expertenbeobachtung oder dem „Experten“ be<strong>im</strong> Silent Shopping, sondern aufgrund<br />
„eigene(r) Arbeits- und Lebensumstände“ (Buhr 1998: 98).