Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

Betriebliches Vorschlagswesen
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Das betriebliche Vorschlagswesen soll die Möglichkeit eröffnen, Anregungen der Mitarbeiter
hinsichtlich qualitätsrelevanter wie auch zufriedenheitsmindernder Probleme bis auf eine
Entscheidungsebene zu befördern. Diese Anregungen sollen in erster Linie dem Unternehmen
einen ökonomischen Nutzen einspielen, soziale Prozesse (u.a. Motivationssteigerung,
Arbeitserleichterung, Mitarbeiterorientierung) sind nachrangig (v. Bismarck 2000).
Die zu unterbreitenden Vorschläge übermitteln die Mitarbeiter einer dafür vorgesehenen
Stelle, die die eingereichte Anregung im Austausch mit anderen Organisationseinheiten
bewertet. Angenommene Vorschläge werden oftmals vergütet. Die Vergütung wird u.a. eingesetzt,
um die Mitarbeiter zu motivieren, qualitätsverbessernde Ideen dem Unternehmen
mitzuteilen.
Ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des Vorschlagswesens ist jede eingebrachte
konstruktive Idee, die als Ergebnis einer freiwillig erbrachten Sonderleistung
einer Einzelperson oder einer Personengruppe auf eine Änderung, Verbesserung
oder Neuerung eines beliebigen betrieblichen Zustands zielt, für den
betreffenden Anwendungsbereich neu ist und deren Verwirklichung sinnvoll und
wirtschaftliche gerechtfertigt erscheint (z.B. kostenreduzierend, qualitätsfördernd,
sicherheitsverbessernd, persönlichkeitsentfaltend, umweltschonend oder imagesteigernd
wirkt) (Bumann 1991: 17 zitiert nach v. Bismarck 2000: 33f.).
Mitarbeiterfragebögen
Eine Mitarbeiterbefragung ist eine systematische Befragung, bei der die subjektive Einschätzung
zum unternehmensinternen Zusammenspiel und Strukturen interessiert. Mit einer
Befragung der Mitarbeiter sollen die „falschen“ Vorstellungen des Managements in puncto
Kundenerwartung und Servicequalität korrigiert werden können (vgl. Meffert/Bruhn 1997:
233). In Bezug auf das Dienstleistungsprofil des ÖPNV sind insbesondere diejenigen Mitarbeiter
relevant, die über Kundenkontakte verfügen. Im Idealfall wird der einzelne Mitarbeiter
als Experte seines Arbeitsumfeldes 43 angesehen und dessen Anregungen von Unternehmensseite
aufgegriffen.
Eine schriftliche und anonyme Mitarbeiterbefragung durch Externe ist laut Winterstein (2002)
am besten geeignet, da die Mitarbeiter bei ehrlichen Antworten nicht mit beruflichen Nachteilen
rechnen müssen und die Motivation zur Mitarbeit höher eingeschätzt wird (s. a. Domsch
1985: 109f.). Winterstein (2002: 73) plädiert zudem dafür, nicht nur Sachkomplexe zu vertiefen,
sondern auch die während der Befragung geäußerten „Gefühle, Bedürfnisse, Barrieren
und Ängste“ in Workshops unter externer fachlicher Anleitung weiter zu verfolgen.
6.2.2 Interpretative Verfahren
Expertenbeobachtung
Nach Meffert und Bruhn (1997: 208) zielt die Expertenbeobachtung darauf ab, offenkundige
Missstände im Dienstleistungsprozess (bspw. Warteschlagen an Fahrkartenschalter, ablehnende
Fahrplanauskunft etc.) aufzudecken und die damit zusammenhängenden Kundenre-
43 Gemeint ist hierbei nicht ein Expertenstatus aufgrund einer Berufszuschreibung (vgl. Meuser/Nagel
1997) wie bei der Expertenbeobachtung oder dem „Experten“ beim Silent Shopping, sondern aufgrund
„eigene(r) Arbeits- und Lebensumstände“ (Buhr 1998: 98).