Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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ken Motivatoren Zufriedenheit, vermögen es andererseits nicht, Unzufriedenheit zu verhindern.
Dieses Grundmodell der Zufriedenheit kann auf Kundenzufriedenheit übertragen werden. Im
Bezug auf Kundenzufriedenheit wurde das Modell von Herzberg als Mehr-Faktoren-Modell
erweitert. Infolgedessen wird von dreierlei Faktoren gesprochen: Basis-, Leistungs- und
Begeisterungsfaktoren. Die Basisfaktoren sind gleich zu setzten mit Herzbergs Hygienefaktoren
und sind dem Kunden oftmals unbewusst.
Die eklatante Bedeutung dieser Basisfaktoren für die Zufriedenheit ist Homburg zufolge
„unendlich hoch“ ausgeprägt. Eine Nichterfüllung der Basisfaktoren führt hingegen zu einem
Absinken der Zufriedenheit unter das Konfirmationsniveau, d.h. zu Unzufriedenheit des Kunden“
(Homburg/Stock 2001: 33). Demgegenüber werden Begeisterungsfaktoren von den
Kunden nicht erwartet, weshalb das Ausbleiben dieser Leistung nicht zu Unzufriedenheit
führt. Werden diese Faktoren dennoch erfüllt, bewegt sich die Zufriedenheit des Kunden
oberhalb des Konfirmationsniveaus (Rudolph 1998: 25). Die genaue Erfüllung der Erwartungen
des Kunden entspricht dem Konfirmationsniveau, diese sind Herzbergs Leistungsfaktoren
gleichzusetzen.
5.4 Zufriedene Kunden als Qualitätsziel
5.4.1 Kundenorientierung als Bestandteil qualitätsorientierten unternehmerischen
Handelns
Der Zugang zum Theorem Kundenorientierung kann sowohl über Kundenzufriedenheit als
auch über Qualität erfolgen. Zudem werden in der Fachdiskussion beide Begriffe in theoretischer
Hinsicht nicht eindeutig voneinander unterschieden. Beide Konstrukte unterscheiden
sich nur tendenziell. Für Schnippe (2000: 146) lassen sie sich dahingehend gegeneinander
abgrenzen, dass Kundenzufriedenheit tendenziell als emotionale und Qualität als kognitive
Variante begriffen werden kann. Ebenso wie Zufriedenheit basiert Qualität auf einem Soll-Ist-
Vergleich zwischen erwarteten und erlebten Leistungen (vgl. Kap. 3.3).
Auch wenn Qualität und Kundenzufriedenheit ähnliche Erklärungsmodelle zu Grunde liegen,
führen umgesetzte Qualitätsanforderungen von Unternehmen nicht zwangsläufig zu zufriedenen
Kunden. Aus der Perspektive von Kundennähe ergeben sich unterschiedliche Sichtweisen
auf Qualitätsanforderungen. Hierbei kann primär grob zwischen angebots- und nachfrageorientiertem
Verständnis von Qualität gesprochen werden.
Bis in die 70er Jahre hinein dominierte eine herstellerorientierte Sichtweise; dabei wurde
Qualität als Aufgabe von Produktionskontrolle und Produktionssicherheit interpretiert. Qualität
wurde, wie Pfeifer betont, in die Arbeitsprozesse „hineinkontrolliert“ (Pfeifer 1993: 444),
indem diejenigen Qualitätsstandards, die vom Anbieter für maßgeblich erachtet wurden, in
die Arbeitsabläufe integriert und deren Einhaltung überwacht wurde.
Unter zunehmendem Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen in den Konsum- und Investitionsgütersektoren
war es in den 80er Jahren nicht mehr ausreichend, allein auf fehlerfreie
Qualität zu setzten. Infolgedessen gewannen Serviceleistungen an Bedeutung und gleichermaßen
auch ein kundenorientierter Qualitätsbegriff. Ausgehend von den japanischen
Qualitätsauffassung breitete sich der auf Feigenbaum (1961) zurückgehende Ansatz des
Total Quality Management (TQM) 41 als normative Vorstellung über die USA bis nach Europa
41 Es hat sich der Begriff Total Quality Management durchgesetzt, obgleich anfangs vor allem von
Total Quality Control (TQC) (vgl. Qi Xu 1999) die Rede war. Es gibt hinsichtlich der Abkürzungen