Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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„Trotz einer Fokussierung auf Kundenorientierung darf eine notwendige Absicherung auf der
Produktivitäts-, Kosten- und Ertragsseite nicht vernachlässigt werden“ (Meier/Dornach 1998
zit. nach Wassermann 1999: 21).
Kritisch merkt Wassermann an, dass der Mitarbeiter vornehmlich im Dienstleistungsbereich
zum „Diener zweier Herren“ geworden ist, denen er „es beiden recht zu machen“ hat (Wassermann
1999: 17). Demnach verändert sich das Anforderungsprofil der Mitarbeiter mit der
Einführung von Kundenorientierung. Neben Fachwissen werden soziale Kompetenzen auf
Seiten des Mitarbeiters vorausgesetzt. Laut den Untersuchungsergebnissen von Bänsch
(1995) werden vom Mitarbeiter im Servicekontakt nach ihrer Wichtigkeit folgende Eigenschaften
erwartet: Fachkompetenz, Ehrlichkeit, Freundlichkeit/Höflichkeit, Aufmerksamkeit
und Hilfsbereitschaft (ebd. 1995: 73-78 zitiert nach Schnippe 2000: 42).
Infolge der vielseitig erhöhten Anforderungen wird Kundenorientierung seitens der Mitarbeiter
oftmals als Belastung, weniger als Entlastung empfunden. Insbesondere dann, wenn mit
gesteigerten Anforderungen den Mitarbeitern nicht erweiterte Handlungsspielräume zugestanden
werden, wird deutlich, wie unzureichend Kundenorientierung in den unternehmensinternen
Strukturen und Handlungen verankert ist. Eine umfassende Orientierung des Unternehmens
auf die Bedürfnisse von Kunden schließt die Belange von Mitarbeitern mit ein.
Vielfach wird in diesem Zusammenhang in der Literatur von internen und externen Kunden
gesprochen (vgl. Schnippe 2000; Neuberger 36 1996).
Bei einem ausgewogenen Verhältnis zwischen den Anliegen von internen wie externen Kunden
kann es zu einer wirklichen Kundenähe kommen, bei der Mitarbeiter sich aufrichtig auf
die Kundenbedürfnisse einlassen und spezielle Problemlösungen zu suchen bereit sind.
Infolgedessen kommt es zu einem Austausch zwischen Kunden und Mitarbeiter, der sich als
interdependentes Verhältnis begreifen lässt. Hierbei ist der Kunde nicht mehr König in dem
Sinne, dass der Mitarbeiter zu ihm in einer Dienerposition steht, sondern in einem gegenseitigen
Prozess, der auf eine dauerhafte Beziehung zielt. Dahingegen nimmt Schnippe eine
geradezu euphemistische Haltung ein, wenn er formuliert, dass Geschäftsbeziehungen zu
Kunden „freundschaftlichen“ Charakter haben können, die es dem Mitarbeiter ermöglichen
„deutlichere Worte (zu sagen) als (zu) einem König oder Boss“ (Schnippe 2000: 25). Entgegen
Schnippes Auffassung kann nicht davon ausgegangen werden, dass „psychische
Beziehungskosten (wie) [...] Misstrauen, Widerwillen (und) Feindschaft“ (ebd.: 25) ausgeschlossen
werden können.
5.3 Kundenzufriedenheit
5.3.1 Begriff und Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Kundenorientierung
Kundennähe dient in strategischer Hinsicht dazu, den Kunden an das Unternehmen zu binden.
Dabei wird davon ausgegangen, dass nur ein zufriedener Kunde sich dem Unternehmen
gegenüber loyal zeigt und letztendlich zu Markterfolg und wirtschaftlichem Erfolg beiträgt
(vgl. Bruhn 2000; Homburg/Bucerius 2001).
Die Kundenzufriedenheitsforschung ist in den Marketingwissenschaften angesiedelt und
basiert auf der psychologischen Zufriedenheitsforschung. Die Wurzeln der wissenschaftli-
36 Neuberger (1996) vertritt die Auffassung, dass „interne Kundenorientierung“ letztlich nur als Aufforderung
zur Kooperation der Unternehmensmitglieder zu verstehen ist.