Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

5.2 Unternehmenshandeln und Kundenorientierung
5.2.1 Unternehmenserwartungen von Kundenorientierung
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Kundenorientierung bzw. Kundennähe sind kein Selbstzweck für die Unternehmen, sie sollen
primär dem ökonomischen Mehrwert dienen. Obwohl eine umfangreiche Literatur über die
Berücksichtigung von Kundenwünschen existiert, wird die Frage, ob sich mit Kundenorientierung
ökonomische Erfolge erzielen lassen, zurückhaltend beantwortet. Den Studien
von Albers (1989) wie Homburg (1995) zur Folge stellen sich unter bestimmten Bedingungen
die angestrebten Gewinne ein. Die Profitabilität wird durch Kundenorientierung „positiv
beeinflusst“ (Homburg 1995: 199), weil infolgedessen die Ressourcen effizient eingesetzt
werden und so kostenreduzierend wirken. Diese ressourcenbedingte Kostenreduzierung
kompensiert die mit der Kundenorientierung verbundenen Kosten, so Homburgs Untersuchungsergebnis.
Erst bei sehr hoher Kundennähe konnte „eine schwach rückläufige Profitabilitätsentwicklung“
nachgewiesen werden. Unterhalb dieses ökonomisch „optimalen Kundennähe-Niveaus“
befanden sich 80% der untersuchten Industriegüterunternehmen (ebd.
1995: 210). An dieser Stelle wird offenbar, wie groß das noch nicht ausgeschöpfte Potential
an Kundenorientierung in diesen Unternehmen sein dürfte.
Auch Albers et al. (1988) konnten nachweisen, dass Unternehmen durch Kundenorientierung
häufiger erfolgreich sind als solche, die nicht kundennah sind. Allerdings kann nicht von
einem „stringenten Zusammenhang zwischen Kundenähe und Erfolg“ ausgegangen werden
(Albers 1989: 115). Anders als Homburg sehen Albers et al. den Erfolg von Kundenorientierung
abhängig von der Strategie des stärksten Wettbewerbers sowie bedingt durch höhere
Umsatzrenditen, die aus höheren Preisen individualisierter Produkte und Dienstleistungen
resultieren (Albers 1989: 115). Der Wettbewerbsvorteil ist demnach an Maßnahmen gebunden,
die vom Konkurrenten nicht ohne weiteres kopiert werden können und zugleich kostengünstig
sind. Als eine solche kostenreduzierende Maßnahme nennen die Autoren u.a. computergestützte
Baukastensysteme, die es ermöglichen, nach den individuellen Kundenwünschen
das Produkt flexibel zusammenzustellen, ohne durch ein differenziertes Angebot die
mit kundennahem Service verbundenen Kosten in die Höhe zu treiben. Der Studie zufolge
lassen sich für den Kundenwünschen entsprechende Produkte höhere Preise verlangen.
„Differenzierte Marktbearbeitung: Anzahl der bearbeiteten Segmente im Markt, Anzahl
der Außendienstmitarbeiter, Grad der individuellen Kundenbetreuung, Grad der nach Segmenten
differenzierten Werbung, Angebotsbreite und -tiefe, Organisation nach Kundengruppen,
Grad der Kompetenz von Kundengruppenmanagern;
Flexibilität: Kompetenz des Außendienstmitarbeiters bei Konditionsverhandlungen mit
dem Kunden, Berücksichtigung von Sonderwünschen der Kunden, ständige und kurzfristige
Anpassung des Produktprogramms an Kundenwünsche, flexibler Einsatz von Personalkapazitäten
je nach Absatzerfordernis;
Reagibilität: Vorhandensein einer Beschwerdeabteilung, Durchführung systematischer
Untersuchungen des Marktes, Weiterleitung von Informationen durch den Verkaufsaußendienst,
Integration von Kunden in Produktentwicklungsprozesse, systematischer Informationsaustausch
zwischen Abteilungen mit Kundenkontakt und Abteilungen, die diese Informationen
benötigen.“
Kriterien und Indikatoren erfolgreicher Kundenorientierung, Albers (1989: 110f.)