Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB
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5.2 Unternehmenshandeln und <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
5.2.1 Unternehmenserwartungen von <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
45<br />
<strong>Kunden</strong>orientierung bzw. <strong>Kunden</strong>nähe sind kein Selbstzweck für die Unternehmen, sie sollen<br />
pr<strong>im</strong>är dem ökonomischen Mehrwert dienen. Obwohl eine umfangreiche Literatur über die<br />
Berücksichtigung von <strong>Kunden</strong>wünschen existiert, wird die Frage, ob sich mit <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
ökonomische Erfolge erzielen lassen, zurückhaltend beantwortet. Den Studien<br />
von Albers (1989) wie Homburg (1995) zur Folge stellen sich unter best<strong>im</strong>mten Bedingungen<br />
die angestrebten Gewinne ein. Die Profitabilität wird durch <strong>Kunden</strong>orientierung „positiv<br />
beeinflusst“ (Homburg 1995: 199), weil infolgedessen die Ressourcen effizient eingesetzt<br />
werden und so kostenreduzierend wirken. Diese ressourcenbedingte Kostenreduzierung<br />
kompensiert die mit der <strong>Kunden</strong>orientierung verbundenen Kosten, so Homburgs Untersuchungsergebnis.<br />
Erst bei sehr hoher <strong>Kunden</strong>nähe konnte „eine schwach rückläufige Profitabilitätsentwicklung“<br />
nachgewiesen werden. Unterhalb dieses ökonomisch „opt<strong>im</strong>alen <strong>Kunden</strong>nähe-Niveaus“<br />
befanden sich 80% der untersuchten Industriegüterunternehmen (ebd.<br />
1995: 210). An dieser Stelle wird offenbar, wie groß das noch nicht ausgeschöpfte Potential<br />
an <strong>Kunden</strong>orientierung in diesen Unternehmen sein dürfte.<br />
Auch Albers et al. (1988) konnten nachweisen, dass Unternehmen durch <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
häufiger erfolgreich sind als solche, die nicht kundennah sind. Allerdings kann nicht von<br />
einem „stringenten Zusammenhang zwischen <strong>Kunden</strong>ähe und Erfolg“ ausgegangen werden<br />
(Albers 1989: 115). Anders als Homburg sehen Albers et al. den Erfolg von <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
abhängig von der Strategie des stärksten Wettbewerbers sowie bedingt durch höhere<br />
Umsatzrenditen, die aus höheren Preisen individualisierter Produkte und Dienstleistungen<br />
resultieren (Albers 1989: 115). Der Wettbewerbsvorteil ist demnach an Maßnahmen gebunden,<br />
die vom Konkurrenten nicht <strong>ohne</strong> weiteres kopiert werden können und zugleich kostengünstig<br />
sind. Als eine solche kostenreduzierende Maßnahme nennen die Autoren u.a. computergestützte<br />
Baukastensysteme, die es ermöglichen, nach den individuellen <strong>Kunden</strong>wünschen<br />
das Produkt flexibel zusammenzustellen, <strong>ohne</strong> durch ein differenziertes Angebot die<br />
mit kundennahem Service verbundenen Kosten in die Höhe zu treiben. Der Studie zufolge<br />
lassen sich für den <strong>Kunden</strong>wünschen entsprechende Produkte höhere Preise verlangen.<br />
„Differenzierte Marktbearbeitung: Anzahl der bearbeiteten Segmente <strong>im</strong> Markt, Anzahl<br />
der Außendienstmitarbeiter, Grad der individuellen <strong>Kunden</strong>betreuung, Grad der nach Segmenten<br />
differenzierten Werbung, Angebotsbreite und -tiefe, Organisation nach <strong>Kunden</strong>gruppen,<br />
Grad der Kompetenz von <strong>Kunden</strong>gruppenmanagern;<br />
Flexibilität: Kompetenz des Außendienstmitarbeiters bei Konditionsverhandlungen mit<br />
dem <strong>Kunden</strong>, Berücksichtigung von Sonderwünschen der <strong>Kunden</strong>, ständige und kurzfristige<br />
Anpassung des Produktprogramms an <strong>Kunden</strong>wünsche, flexibler Einsatz von Personalkapazitäten<br />
je nach Absatzerfordernis;<br />
Reagibilität: Vorhandensein einer Beschwerdeabteilung, Durchführung systematischer<br />
Untersuchungen des Marktes, Weiterleitung von Informationen durch den Verkaufsaußendienst,<br />
Integration von <strong>Kunden</strong> in Produktentwicklungsprozesse, systematischer Informationsaustausch<br />
zwischen Abteilungen mit <strong>Kunden</strong>kontakt und Abteilungen, die diese Informationen<br />
benötigen.“<br />
Kriterien und Indikatoren erfolgreicher <strong>Kunden</strong>orientierung, Albers (1989: 110f.)