Mobilitätsdienstleister ohne Kunden. Kundenorientierung im ... - WZB

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Verbesserungsvorschläge auf Grund kritischer Bewertungen werden, wie die Fragebögen,
von Experten entwickelt, meist den Mitarbeitern des Unternehmens. Auch hier wird die Kundensicht
von Experten interpretierend übersetzt und formuliert, was die Kunden mit ihren
Bewertungen gemeint haben könnten und welche Veränderungen im Angebot besser
bewertet werden würden. Die Umsetzungsorientierung dieser Verfahren ist damit gering.
Diese Übersetzungsarbeit ist beispielsweise bei Fragen nach der Sauberkeit der Fahrzeuge
kaum leistbar. Denn sie umfasst neben den Fahrzeugböden und Sitzen auch die Scheiben,
Graffity und Scratching. Bewerten die Kunden Straßenstaub an den Ein-/Ausstiegstüren
kritischer als Scratching an den Scheiben? Sollte eine häufigere Kontrolle und ggf. ein häufigerer
Austausch zerkratzter Scheiben erfolgen oder einfaches Auskehren? Die aus kritischen
Bewertungen abgeleiteten Maßnahmen können nur nach der Try-and-Error-Methode
ausgewählt werden.
Die Tester-Verfahren vermeiden nachhaltig einen direkten Dialog „in gleicher Augenhöhe“,
der Kunde bleibt – hier das Verkehrsunternehmen mit viel Engagement unterstützendes –
Objekt von Datenerhebungsmaßnahmen. Dem Kunden sind lediglich Rückmeldungen in
vorgegebenen Rastern möglich. Die Verkehrsunternehmen bleiben damit in der Kultur der
verkehrsplanerischen Sicht auf Beförderungsfälle und den Strukturen der ÖPNV-Versorgung.
Scouts haben dagegen eine Funktion, die mit der von „Staumeldern“ im Kfz-Verkehr vergleichbar
ist. Sie informieren das Verkehrsunternehmen oder den Verkehrsverbund über
aktuelle Mängel (Schürmann 2003: 66).
Die Verkehrsunternehmen sehen den Wert der Scout- und Tester-Aktivitäten daher auch
sehr weit im Bereich der Public-Awareness, insbesondere „im PR-Bereich“ (Buschmann
2001: 77) und der Wertschätzung, die den Kunden entgegengebracht wird (Dortmunder
Stadtwerke 2002: 20). Dass auch die „Kunden“ der politisch-administrativen Ebene angesprochen
werden sollen, „um Fördergelder für weitere Projekte bereit zu stellen“ wird betont
(Dortmunder Stadtwerke 2002b: 20).
Der Wert der Kundensicht für die Produktverbesserung ist offensichtlich (noch) kaum
erkannt. Denn es wird ein „erheblicher Betreuungsaufwand“ beklagt (Buschmann 2001: 77),
mithin eine für Dienstleistungsbranchen wenig nachvollziehbar Sichtweise.
Bei den meist im Marketing-Bereich angesiedelten Mitarbeitern, die Aktivitäten zur Kundenbeteiligung
durchführen, können die Rückmeldungen zudem große Befürchtungen auslösen.
Sie sehen sich in der Klemme zwischen den Kundeninteressen und den für die Entwicklung
und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen zuständigen operativen Unternehmensbereichen.
So werden denn auch „die größten Schwierigkeiten“ in der Umsetzung der Vorschläge
aus Kundenbeteiligungsmaßnahmen befürchtet (Dortmunder Stadtwerke 2002b:
20).
Diese Umsetzungshemmnisse können jedoch durch modifizierte Verfahren, wie z.B. die
Kundenwerkstatt weitgehend überwunden werden (s. Abschnitt 6.2.4). Bei diesem Verfahren
erarbeiten Kunden und zuständige Mitarbeiter des Unternehmens in einer moderierten
Werkstattsituation gemeinsam „Hand in Hand“ auf der Grundlage ihres jeweiligen Expertenwissens
zeitnah umsetzbare Verbesserungen (Berliner Verkehrsbetriebe 2000: 8, Arnhold/Blümel
2000).