Die Kanzlei strukturieren
Sie haben den Eindruck: Die Arbeit wächst um ein vielfaches an, nicht aber das Bankkonto. Weitere Gedanken beschäftigen Sie im Hinterkopf: Die Veränderung des Berufsstandes und die damit einhergehenden Veränderungen, der Fachkräftemangel, das Thema Digitalisierung, die EU-Datenschutz-Grundverordnung, und so weiter… Hier setzt die Broschüre „Die Kanzlei strukturieren“ an und gibt Ihnen Hilfestellungen, die alltäglichen Anforderungen zu meistern.
Sie haben den Eindruck: Die Arbeit wächst um ein vielfaches an, nicht aber das Bankkonto. Weitere Gedanken beschäftigen Sie im Hinterkopf: Die Veränderung des Berufsstandes und die damit einhergehenden Veränderungen, der Fachkräftemangel, das Thema Digitalisierung, die EU-Datenschutz-Grundverordnung, und so weiter… Hier setzt die Broschüre „Die Kanzlei strukturieren“ an und gibt Ihnen Hilfestellungen, die alltäglichen Anforderungen zu meistern.
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DIE KANZLEI<br />
STRUKTURIEREN<br />
Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher organisieren<br />
Hans-Günther Gilgan<br />
Gerd Otterbach
© 2018 DEUBNER MEDIEN<br />
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<strong>Die</strong>ses Werk und alle in ihm enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind<br />
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INHALT<br />
1 Vorüberlegungen ................................................................. 3<br />
2 <strong>Die</strong> Ist-Aufnahme in der <strong>Kanzlei</strong> .......................................... 5<br />
3 Vorbereitungen .................................................................... 7<br />
3.1 Das Projekt .................................................................... 7<br />
3.2 <strong>Die</strong> Leistungsprozesse................................................... 8<br />
3.3 <strong>Die</strong> 10er-Regel ............................................................... 8<br />
3.4 Schreibe auf was Du tust und tu das,<br />
was Du aufgeschrieben hast ........................................10<br />
3.5 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ...................14<br />
3.6 <strong>Die</strong> Grundregeln des Brainstormings ............................16<br />
4 <strong>Die</strong> Umsetzung im Allgemeinen ..........................................17<br />
4.1 Jeder Prozess ist gleich ................................................17<br />
4.2 Von grob nach fein ........................................................17<br />
4.3 <strong>Die</strong> Mitarbeiter ins Boot kriegen ....................................17<br />
4.4 <strong>Die</strong> Mandanten (später) ins Boot kriegen ......................18<br />
5 Jetzt geht’s los! ...................................................................19<br />
5.1 Mandats- und Auftragsannahme ...................................19<br />
5.2 Lohnbuchhaltung ..........................................................19<br />
5.2.1 Prozessziele ...........................................................19<br />
5.2.2 Vorgelagerte Prozessschritte .................................19<br />
5.2.3 Durchführung .........................................................20<br />
5.2.4 Qualitätssicherung ..................................................20<br />
5.2.5 Nachgelagerte Tätigkeiten .....................................20<br />
5.2.6 Abrechnung ............................................................21<br />
5.3 Finanzbuchhaltung .......................................................21<br />
5.3.1 Prozessziele ...........................................................21<br />
5.3.2 Vorgelagerte Prozessschritte .................................22
5.3.3 Durchführung ......................................................... 23<br />
5.3.4 Qualitätssicherung ................................................. 23<br />
5.3.5 Nachgelagerte Tätigkeiten ..................................... 25<br />
5.3.6 Abrechnung............................................................ 26<br />
5.4 Jahresabschlusserstellung und Steuererklärungen ...... 27<br />
5.4.1 Prozessziele........................................................... 27<br />
5.4.2 Vorgelagerte Prozessschritte ................................. 27<br />
5.4.3 Durchführung ......................................................... 29<br />
5.4.4 Qualitätssicherung ................................................. 29<br />
5.4.5 Nachgelagerte Tätigkeiten ..................................... 30<br />
5.4.6 Abrechnung............................................................ 31<br />
5.5 Bescheidprüfung und Rechtsbehelfe ............................ 32<br />
5.5.1 Prozessziele........................................................... 32<br />
5.5.2 Vorgelagerte Prozessschritte ................................. 32<br />
5.5.3 Durchführung ......................................................... 32<br />
5.5.4 Qualitätssicherung ................................................. 33<br />
5.5.5 Nachgelagerte Tätigkeiten ..................................... 33<br />
5.5.6 Abrechnung............................................................ 33<br />
5.6 Steuer(gestaltungs)beratung und<br />
betriebswirtschaftliche Beratung .................................. 33<br />
6 Grau ist alle Theorie ........................................................... 35<br />
6.1 Einladung<br />
Praktikerseminar zur <strong>Kanzlei</strong>optimierung ..................... 35<br />
7 Literaturhinweise ................................................................ 37<br />
8 Anhang ............................................................................... 39<br />
9 Über <strong>Die</strong> Autoren ................................................................ 41
1 VORÜBERLEGUNGEN<br />
In unserer ersten Themenreihe haben wir beschrieben, wie sich die<br />
Optimierung der <strong>Kanzlei</strong> auf die Wertschöpfung, die Zufriedenheit aller<br />
Beteiligten und insbesondere auf den <strong>Kanzlei</strong>wert auswirken. Wir haben Mut<br />
gemacht anzufangen, denn Stillstand ist Rückstand. Recht provokant haben<br />
wir die These aufgestellt: Der Berufsstand hat kein Erkenntnisproblem sondern<br />
ein Umsetzungsproblem.<br />
Sie haben diese Situation bestimmt schon erlebt: Der Keller muss aufgeräumt<br />
werden. Rechts im Raum steht die Werkbank, auf der sich altes und neues<br />
Werkzeug stapelt. Zum Teil wurde das Werkzeug nicht weggeräumt, sauber<br />
gemacht oder gar entsorgt. Links im Raum befindet sich ein großes Regal, auf<br />
dem sich Kisten stapeln. Mitunter ist nicht mehr bekannt, was sich darin<br />
überhaupt noch befindet. <strong>Die</strong> Stirnseite des Kellers ist von einem Schrank<br />
eingenommen, in dem sich so manches Zeug über die Jahre angesammelt hat,<br />
in der Mitte des Raumes stehen Kartons und ausgemusterte Dinge, die Sie schon<br />
längst über einschlägige Internetportale verkaufen wollten. Sie stehen<br />
fassungslos davor und kommen sich ein wenig vor wie das Kaninchen vor der<br />
Schlange. Folgende Gedanken kreisen in Ihrem Kopf: Verflixt! Wie konnte es so<br />
weit kommen? Wer ist schuld? Wo fange ich an? Wann fange ich an? Wenn das<br />
mal aufgeräumt ist, wird das nie wieder so werden! Ich brauche Hilfe!<br />
Jetzt mal Hand aufs Herz: Ist es nicht manchmal so ähnlich auch im<br />
Tagesgeschäft? An unterschiedlichen Stellen merken wir, dass es nicht ganz<br />
rund läuft. Das können Kleinigkeiten oder wesentliche Aspekte sein. Einzelne<br />
Beispiele kennen wir zur Genüge: Ein Mandant hat gestern seine Unterlagen<br />
eingereicht und meckert heute, dass wir noch nicht fertig sind. Ein Mitarbeiter<br />
kommt zum fünften Mal zu Ihnen ins Büro und stellt Fragen, um erneut eine<br />
Antwort zu bekommen. Sie sind gerade an einem wichtigen Fall und finden<br />
entscheidende Dokumente in Ihrem System nicht wieder. Der 28.02. droht und<br />
Sie sind mit Ihrer Arbeit hinten gegen. Sie und Ihre Mitarbeiter haben den<br />
Eindruck: <strong>Die</strong> Arbeit wächst um ein vielfaches an, nicht aber das Bankkonto.<br />
Weitere Gedanken beschäftigen Sie im Hinterkopf: <strong>Die</strong> Veränderung des<br />
Berufsstandes und die damit einhergehenden Veränderungen, der<br />
Fachkräftemangel, das Thema Digitalisierung, die EU-Datenschutz-<br />
Grundverordnung, und so weiter, und so weiter. Mittlerweile bereiten uns diese<br />
Vielzahl an Herausforderungen fast schon körperliche Schmerzen, denn wir<br />
spüren die Alltagsgetriebenheit.<br />
Natürlich führen Sie eine erfolgreiche <strong>Kanzlei</strong>. Sonst säßen Sie jetzt wo<br />
anders. Trotzdem gibt es dieses Gefühl, etwas ändern zu wollen, ja geradezu<br />
zu müssen. Auch dieses Gefühl kennen wir alle. In mehr oder weniger<br />
abgeschwächter Form und in Teilbereichen stehen Sie vor den gleichen<br />
3
Fragen und Herausforderungen wie in der Kellertür. Im Kern geht es dabei<br />
immer um Folgendes:<br />
1. Frage: Wie ist der aktuelle Zustand? Antwort: Das was ich sehe, glaube ich<br />
bewerten zu können, den Rest nicht. Beispiel: Den Raum sehe ich.<br />
Aber was ist in den Kisten?<br />
2. Frage: Wo fange ich an? Antwort: In der Mitte, Hauptsache es geht los!<br />
Beispiel: <strong>Die</strong> Kisten im Raum.<br />
3. Frage: Wovon hätte ich gerne mehr? Antwort: Zeit! Beispiel: Räume auf<br />
und Du sparst danach Zeit und Geld.<br />
4. Frage: Wann fange ich an? Antwort: Jetzt! Beispiel: Ich fange nicht an und<br />
es wird lange so bleiben.<br />
Mithin gibt es keine Alternative: Anfangen heißt die Devise. Jetzt!<br />
Noch eine Anekdote: Nach dem Aufräumen stellen Sie fest, dass Sie im Besitz<br />
von 25 Zollstöcken sind. Fragen Sie doch mal im Bekanntenkreis nach, ob<br />
jemand noch einen Zollstock braucht (wenn Sie sich trauen).<br />
4
2 DIE IST-AUFNAHME IN DER KANZLEI<br />
Ein Beginn ohne Ist-Aufnahme ist wie Autofahren ohne Lenkrad. Am Anfang<br />
brauchen wir den Überblick, um anschließend über mögliche Aktionen<br />
entscheiden und handeln zu können. Hierüber haben wir bereits in unserer<br />
ersten Magazinreihe berichtet. Es macht Sinn, die Abläufe in der <strong>Kanzlei</strong> in<br />
Untergruppen zu unterteilen um sie anschließend getrennt sowie im<br />
Gesamtzusammenhang auf Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu<br />
untersuchen. Klassischerweise unterteilen wir in die Gruppen:<br />
• Managementprozesse<br />
• Leistungsprozesse<br />
• Unterstützungsprozesse<br />
• Überwachungsprozesse<br />
<strong>Die</strong>se Prozessarten stellen bildlich gesehen die vier Wände in unserem<br />
Kellerraum dar. <strong>Die</strong> Prozessarten unterteilen sich dann wieder in die einzelnen<br />
Abläufe, sozusagen die Schulbaden der Werkbank oder die Kisten im Regal.<br />
Da wir bereits entschieden haben, wo wir anfangen, legen wir also los: In der<br />
Mitte. In unserer <strong>Kanzlei</strong> sind dies die Orte und Tätigkeiten, wo das<br />
Kerngeschäft stattfindet, die Leistungen erbracht werden. Wir starten daher<br />
mit den Leistungsprozessen.<br />
Im Übrigen In der Praxis hat sich genau diese Vorgehensweise bewährt.<br />
5
3 VORBEREITUNGEN<br />
3.1 DAS PROJEKT<br />
Bedenken Sie, dass die Optimierung Ihrer <strong>Kanzlei</strong> keine Aufgabe darstellt,<br />
sondern ein Projekt. Wir benötigen also ein Projektmanagement. Ein<br />
Projektmanagement ist in der Branche des steuerberatenden Berufs kein<br />
gängiger und insbesondere alltagsimplementierter Begriff. Daher im<br />
Folgenden ein kleiner Überblick über das, was wir hierzu benötigen:<br />
• Einen Projektleiter (hauptverantwortliche Person)<br />
• Einen Projektplan (wo fangen wir an und wo hören wir auf)<br />
• Projektetappen (Vorbereitungen, Umsetzungsschritte, Nachschau)<br />
• Mindestens ein Projektziel<br />
Es ist zu empfehlen, sich bereits im Vorfeld mit weiteren Grundsätzen des<br />
Projektmanagements auseinanderzusetzen. Eines ist dabei garantiert: Sie<br />
können dies gut in der Zusammenarbeit und im Beratungsgeschäft mit Ihrem<br />
Mandanten gebrauchen.<br />
Als Projektleiter bietet es sich regelmäßig an, sich selbst als <strong>Kanzlei</strong>leitung<br />
einzusetzen. Überlegen Sie jedoch, ob dies tatsächlich sinnvoll ist.<br />
Ein übergreifender Projektplan kann ganz einfach in Excel geführt werden.<br />
Alternativ bietet sich auch geeignete Software an, die zum Teil sogar als<br />
freeware bezogen werden kann. Wichtig ist es zu erkennen:<br />
• Was haben wir vor?<br />
• Welche Aktion ist konkret geplant?<br />
• Wer kümmert sich um die Umsetzung?<br />
• Wann beginnen wir mit der Umsetzung?<br />
• Wann sind wir fertig?<br />
• Wie ist der Status (offen, in Bearbeitung, erledigt)?<br />
Hieraus ergeben sich bereits die Projektetappen und einzelne Ziele. Sie<br />
werden sehen. Bereiten Sie daher diese Werkzeuge zunächst einmal nur vor<br />
und machen sich an dieser Stelle noch keine Gedanken über Inhalte. <strong>Die</strong>s<br />
beleuchten wir später. Schließlich ist das ja die tatsächliche Herausforderung.<br />
Wichtig<br />
Bauen Sie keinen Elfenbeinturm. Das schadet der Umsetzungsgeschwindigkeit.<br />
Finden Sie daher ein optimales Maß zwischen<br />
Planungsintensität und Umsetzungsgeschwindigkeit!<br />
7
3.2 DIE LEISTUNGSPROZESSE<br />
Bestimmen Sie die zu beleuchtenden Leistungsprozesse. Im Kern sind dies:<br />
• Mandats- und Auftragsannahme<br />
• Lohnbuchhaltung<br />
• Finanzbuchhaltung<br />
• Jahresabschlusserstellung<br />
• Steuererklärungen<br />
• Bescheidprüfung und Rechtsbehelfe<br />
• Steuergestaltungsberatung und betriebswirtschaftliche Beratung<br />
Gerne können die Prozesse weiter unterteilt werden. Z.B. könnte die<br />
Finanzbuchhaltung selektiert werden in Einrichtung einer Finanzbuchhaltung,<br />
Erstellung der laufenden Finanzbuchhaltung, Erstellung einer abschlussreifen<br />
Finanzbuchhaltung etc.. Um den Überblick zu behalten, wollen wir dies jedoch<br />
hier nicht tun.<br />
3.3 DIE 10ER-REGEL<br />
<strong>Die</strong> 10er-Regel ist eine Erfahrungsregel aus dem Qualitätsmanagement, dass die<br />
Kosten der Fehlerverhütung bzw. der Fehlerbehebung in jeder Phase um den<br />
Faktor 10 steigen: wenn Fehler nicht bei Planung und Entwicklung vermieden<br />
werden, sondern erst bei der Gestaltung der Arbeitsschritte und Prozesse<br />
(Arbeitsvorbereitung, Ablauforganisation) bemerkt werden oder sogar erst in der<br />
Fertigung, bei der Endprüfung oder gar beim Kunden - dann sind sie 1 000 mal<br />
höher als die Kosten der Fehlerverhütung in der Planung und Entwicklung.<br />
Daraus leitet sich die Forderung ab, vorauszudenken, welche Fehler<br />
entstehen könnten bzw. ihre Entstehung möglichst zu vermeiden und/oder bei<br />
entdeckten Fehlern die Ursachen der Ursachen der Fehler zu beseitigen. <strong>Die</strong><br />
Kosten von Fehlerverhütung bzw. Fehlerentdeckung steigen exponentiell von<br />
Phase zu Phase: von Planung, Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung,<br />
Endprüfung bis zum Kunden.<br />
Deshalb bedeutet Qualitätsmanagement nicht, Fehler durch verstärkte<br />
Anstrengung und/oder Kontrollen in der Fertigung zu vermeiden. Das ist<br />
angesichts der Komplexität der Fertigungsprozesse, knapp bemessener<br />
Personalkapazität und zunehmender Aufgaben selten möglich, es ist auch<br />
nicht effizient. Vielmehr muss das Potenzial genutzt werden das darin liegt,<br />
bereits die Entstehung von Fehlern durch Planung, Entwicklung und<br />
Arbeitsvorbereitung zu vermeiden. Dabei sind Fehler Lernchancen, die<br />
genutzt werden müssen.<br />
Vorausgesetzt wird dabei immer, dass die Grundidee des Qualitätsmanagements<br />
umgesetzt wird: Qualität lässt sich nur durch beherrschte Prozesse<br />
gewährleisten. Dazu müssen die Prozesse identifiziert, dokumentiert, analysiert,<br />
8
optimiert, auditiert - und möglichst zertifiziert - werden, und das ist periodisch zu<br />
überprüfen bzw. zu wiederholen.<br />
Ein Beispiel liefert uns die Automobilindustrie. <strong>Die</strong> Fehler in der Entwicklungsphase<br />
sind bei Erlkönigen mit geringen Mitteln zu beseitigen. Eine<br />
Rückrufaktion ist nahezu unbezahlbar.<br />
In einer Steuerkanzlei ist dies nicht anders und gilt für jeden einzelnen Prozess<br />
gleichermaßen. Fange ich mit einer Arbeit an, macht es Sinn, ein paar Minuten<br />
Gedankengut zu investieren, um diese Zeit während der Bearbeitung locker<br />
aufzuholen.<br />
<strong>Die</strong> Grundsätze gelten aber auch für das Gesamtmandat: Wir kennen dies alle<br />
von der Schnittstelle der Finanzbuchhaltung zum Jahresabschluss. Ist die<br />
Finanzbuchhaltung abschlussreif ohne Wenn und Aber, geht der<br />
Jahresabschluss überproportional leicht und schnell von der Hand. Bedenken<br />
Sie: Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Mandats- und Auftragsannahme.<br />
Den Lohn benötige ich für die Finanzbuchhaltung, diese wiederum ist Basis<br />
für den Jahresabschluss und schließlich die Steuererklärungen. Alle<br />
Ergebnisse benötige ich abschließend für eine gute Beratung.<br />
Merke<br />
Investiere mehr Zeit in den Anfang und ernte die Früchte am Ende!<br />
<strong>Die</strong> Nichtbeachtung führt oftmals dazu, dass wir zeitlich ins<br />
Hintertreffen geraten und uns in einem Strudel bewegen. In einer<br />
Gesellschaft, wo die Zeit ein knappes Gut darstellt, werden wir<br />
nahezu stündlich zur Missachtung des allzu logischen Grundsatzes<br />
verführt.<br />
9
3.4 SCHREIBE AUF WAS DU TUST UND TU DAS,<br />
WAS DU AUFGESCHRIEBEN HAST<br />
Es ist immer wieder interessant: Es fällt uns schwer, das aufzuschreiben, was<br />
wir täglich tun. <strong>Die</strong> Automatismen greifen derart stark, dass wir uns oftmals<br />
nicht mehr darüber bewusst sind, was wir tun.<br />
Um dieses Bewusstsein wieder zu schärfen, gehen wir gemeinsam ins<br />
Trainingslager. In dem Moment, wo wir unser Tun in Worte fassen, findet ein<br />
Optimierungsprozess statt. Wir werden genötigt, unsere Vorgehensweise in<br />
einzelne Schritte zu zerlegen und sozusagen in Scheiben zu schneiden. Dabei<br />
ist es eine immense Aufgabe exakt zu beschreiben, was wir hier jeweils genau<br />
tun. Wir reflektieren uns selbst.<br />
Spannend wird die ganze Sache dann, wenn Sie Ihre Kolleginnen und<br />
Kollegen oder Mitarbeiter mit dazu holen. Es ist immer wieder hochinteressant<br />
zu sehen, wie die Arbeitsweisen in <strong>Kanzlei</strong>en doch sehr unterschiedlich sind.<br />
<strong>Die</strong>s gilt nicht nur von <strong>Kanzlei</strong> zu <strong>Kanzlei</strong>, sondern auch die Vorgehensweisen<br />
binnerhalb einer Praxis. In dem Moment, wo Sie gemeinsam Ihr Tun schriftlich<br />
zusammenfassen und sich selbst gemeinsam reflektieren, treten diese<br />
Sachverhalte an die Wasseroberfläche.<br />
Nutzen Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter. Sie haben ein tolles Team und ein<br />
unfassbar großes Wissen in der <strong>Kanzlei</strong>. Das kann fast schon garantiert<br />
werden. Über die beschriebene Vorgehensweise sammeln Sie das Wissen<br />
und filtern sozusagen die optimalen Vorgehensweisen und Wissensstände in<br />
einem schriftlichen Werk zusammen. Zwischenfazit: Wir schreiben unser<br />
<strong>Kanzlei</strong>wissen gemeinsam auf und optimieren damit unsere Abläufe.<br />
Es ist kein Geheimnis: Kommunikation ist das A und O. Nicht nur in der<br />
Familie und in der Freizeit sondern gerade in einem Unternehmen.<br />
Tue also Gutes und sprich darüber lautet die Devise. Haben wir<br />
unser Wissen nunmehr gesammelt und niedergeschrieben so<br />
macht es Sinn, dass geschriebene Wort zu einer allgemeinverbindlichen<br />
Arbeitsweise festzulegen.<br />
Dabei ist zu beachten, dass wir Menschen – also Mitarbeiter und Mandanten<br />
– grundsätzlich verschieden sind. Dabei gibt es kein falsch oder richtig,<br />
sondern nur ein anders. Nur so kommen auch die individuellen Stärken der<br />
Mitarbeiter überhaupt zutage. Pressen wir nun alles zu 100% in ein festes<br />
Schema, ist die Unzufriedenheit der Beteiligten vorprogrammiert. Aus diesem<br />
Grunde ist es wichtig festzulegen, an welchen Positionen des Prozesses<br />
gewisse Freiräume bestehen. <strong>Die</strong>s ist ein sehr schmaler Grat, denn über die<br />
Definitionen wollen wir ja eigentlich eine einheitliche Systematik festlegen. Hier<br />
haben wir ein typisches Beispiel für die Interaktionen von Effizienzsteigerung<br />
vs. Mitarbeiterzufriedenheit.<br />
10
Bedenken Sie, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind. Veränderungen<br />
sorgen oftmals zu Widerständen. Mit der Systematisierung der Prozesse<br />
werden unweigerlich gewollte Veränderungen eintreten. Hier gilt es, einen<br />
echten Spagat zu machen und gewisse Veränderungen auch zu „verkaufen“.<br />
Doch hierzu später mehr.<br />
In jedem Fall sind die Niederschriften des Prozesses nach deren Erstellung an<br />
alle Beteiligten zu kommunizieren. Alle müssen verstanden haben, worum es<br />
im Einzelnen geht und auch welche Dinge wir uns nun verständigt haben.<br />
Hierbei gilt das Sender – Empfänger - Prinzip. Gehen Sie regelmäßig davon<br />
aus, dass das geschriebene Wort nicht 1:1 genauso verstanden wird, wie Sie<br />
es niedergelegt haben. Bei der Erstellung werden Vorgehensweisen diskutiert,<br />
die dann in eher knappen Ausführungen münden. <strong>Die</strong> Beteiligten, die an der<br />
Diskussion teilgenommen haben, verstehen die Hintergründe. Alle anderen<br />
nicht. Fazit: Achten Sie auf eine konkrete und anschließend exakt definierte<br />
Kommunikation der Prozessdetails.<br />
Erst im Anschluss ist es möglich das zu tun, was nunmehr aufgeschrieben<br />
wurde. Mithin sind die gemachten Ausführungen ab sofort Leitfäden zur<br />
Vorgehensweise. In der Praxis werden hierzu häufig Checklisten eingesetzt.<br />
So mancher Leser wird just in diesem Moment die Augen verdrehen. Mit recht.<br />
Das Wort Checkliste ist im allgemeinen Sprachgebrauch häufig negativ<br />
belastet. Ebenfalls genauso häufig mit recht. Insbesondere die Kolleginnen<br />
und Kollegen der wirtschaftsprüfenden Zunft kennen Checklisten, die aufgrund<br />
ihres Umfanges im Grunde nicht einsetzbar sind. Es gilt die Grundregel, dass<br />
mit zunehmendem Umfang die Akzeptanz der Anwendung sinken wird.<br />
Also ist auch hier sorgfältig abzuwägen, welchen Weg man als <strong>Kanzlei</strong> im<br />
Einzelnen gehen will.<br />
Wichtig<br />
Es gilt der gesunde Menschenverstand. Akademisches Denken<br />
konnte bisweilen den gesunden Menschenverstand tatkräftig<br />
unterstützen, während der umgekehrte Fall noch nicht<br />
nachgewiesen werden konnte! Sehen Sie einen<br />
Erledigungsvermerk dort vor, wo Sie die Beachtung der<br />
<strong>Kanzlei</strong>richtlinie für wichtig und notwendig erachten. Der Mitarbeiter<br />
muss nun durch aktives und bewusstes Handeln bestätigen, dass<br />
er den Schritt im Sinne der <strong>Kanzlei</strong>philosophie bearbeitet hat. Oder<br />
gehen wir sogar einen Schritt weiter: Hat er den Schritt als erledigt<br />
gekennzeichnet, die Tätigkeit jedoch gar nicht ausgeführt, könnte<br />
man als juristischer Laie Urkundenfälschung und Betrug<br />
unterstellen. Beschränken Sie die Erledigungsvermerke unbedingt<br />
auf die notwendigen Sachverhalte und vermeiden Sie,<br />
Selbstverständlichkeiten abhaken zu müssen. Finden Sie die Mitte!<br />
11
Generell gilt: Aus den Augen, aus dem Sinn. Nur wer aktiv handelt ist in der Lage<br />
genau an dieser Stelle das Bewusstsein zu entwickeln, den Schritt nicht nur zu<br />
lesen sondern auch zu beachten. Gerade in der Sicherheitstechnik sollte sich der<br />
Mitarbeiter darüber bewusst sein, dass der Leitfaden oder eben die Checkliste<br />
ein Führungsinstrument darstellt welches gewährleisten soll, wichtige Tätigkeitsschritte<br />
nicht zu vergessen. So macht ein Erledigungsvermerk Sinn, wenn es um<br />
das finale Anziehen von Radschrauben oder die genaue Justage von Flugzeugtüren<br />
geht. In unserer Branche geht es zwar nicht um ebensolche Sicherheit,<br />
sondern vielmehr unmittelbar oder mittelbar um das Portemonnaie des<br />
Mandanten – vielleicht sogar um seine Existenz und das seiner Familie! Schaffen<br />
Sie daher genau dieses Bewusstsein bei Ihren Mitarbeitern.<br />
Apropos Checklisten: An den Stellen, wo Sie sich für den Einsatz von<br />
Checklisten bzw. Leitfäden entscheiden, sollten Sie einige weitere wichtige<br />
Grundsätze beachten.<br />
• Vermeiden Sie fachliche Inhalte! Beginnen Sie einmal damit, fachliche<br />
Inhalte in Ihre Prozesse und Checklisten aufzunehmen, finden Sie irgendwann<br />
kein Ende mehr. Es besteht die Gefahr, dass die Prozesse und<br />
Checklisten rasch ins unermessliche wachsen und Sie kein Ende mehr<br />
finden. Nüchtern betrachtet machen fachliche Inhalte in den Prozessen<br />
auch wenig Sinn. Zu Ende gedacht müssten wir die gesamten Gesetze,<br />
Richtlinien, Hinweise und Teile der Rechtsprechung integrieren. Das<br />
System wird nicht mehr beherrschbar. Und vor Allem: Wer soll das dann<br />
noch pflegen?<br />
12
• Nehmen Sie nicht alle Sonderregelungen und Ausnahmen auf!<br />
Erschaffen Sie den absoluten Musterprozess. Wir alle sind verleitet, bei<br />
Gedanken an unser Tun relativ schnell die Einzel- und Besonderheiten<br />
in den Vordergrund zu stellen. <strong>Die</strong>s vernebelt schnell den Blick für den<br />
abzubildenden Regelfall. Gerne können Sie die angesprochenen<br />
Besonderheiten nebenan notieren und deren Behandlung diskutieren.<br />
Aber bitte: Nicht unbedingt im Musterprozess aufnehmen. Auch hier<br />
wird die Geschichte einfach irgendwann zu lang.<br />
• Erfassen Sie mandantenindividuelle Besonderheiten! Jeder Mandant<br />
tickt anders. <strong>Die</strong>s hat zur Folge, dass standardisierte Prozesse an<br />
unterschiedlichen Stellen auch unterschiedlich gehandhabt werden.<br />
Nüchtern betrachtet gibt es kaum einen Prozess, der keine<br />
mandantenindividuellen Besonderheiten aufweist. An dieser Stelle<br />
schlagen zwei Herzen in unserer Brust.<br />
1. Im Sinne der Kundenzufriedenheit gehen die Wünsche und<br />
Erwartungen des Mandanten vor. Das, was der Mandant beauftragt<br />
hat und/oder haben möchte, soll er auch bekommen. Deshalb sind<br />
wir ja <strong>Die</strong>nstleister und die vollständige Erfüllung der<br />
Mandantenwünsche ist unser aller <strong>Kanzlei</strong>philosophie.<br />
2. <strong>Die</strong> Erfüllung sämtlicher Mandantenwünsche sorgt dafür, dass wir<br />
regelmäßig eine Sondereinzelfertigung betreiben und nicht in der<br />
Serienfertigung tätig sind. Wir alle wissen: Das ist aufwendiger und<br />
damit teurer, also OK, wenn der Mandant dies bezahlt.<br />
Nochmals sei auch hier der Hinweis erlaubt: <strong>Die</strong> Strukturierung der<br />
Prozesse und insbesondere die schriftliche Aufnahme mandantenindividueller<br />
Besonderheiten löst die Gedanken aus, ob das, was wir für<br />
den jeweiligen Mandanten erledigen gerade noch akzeptabel ist oder<br />
zusätzliches Honorar auslöst (sofern dies noch nicht geschehen ist). In<br />
zahlreichen Fällen ergibt sich sogar folgendes Phänomen: Sie und Ihre<br />
Mitarbeiter behaupten steif und fest: „Der Mandant wünscht das so und<br />
nicht anders!“ Hinterfragen Sie diese Aussage einmal kritisch so ist<br />
regelmäßig festzustellen, dass dem gar nicht so ist. <strong>Die</strong> Vorgehensweise<br />
hat sich über die Jahre so eingeschleift. Trauen Sie sich also<br />
unbedingt, neutral darüber nachzudenken und den Mandanten hierauf<br />
anzusprechen.<br />
• Nutzen Sie die EDV! <strong>Die</strong> wichtigsten Softwarehäuser bieten zur<br />
Verwaltung der Prozesse und Checklisten hervorragende Systemlösungen<br />
an, die in die einzelnen Programme integriert sind. <strong>Die</strong><br />
Mitarbeiter haben recht schnell das Empfinden, die Bearbeitung ist<br />
keine aufgesetzte Ebene, sondern das Handling gehört zur täglichen<br />
13
Arbeit mit dazu. Insbesondere die Verwaltung der erarbeiteten<br />
Ergebnisse fällt außerordentlich leicht und nahezu auf Knopfdruck.<br />
Tipp Musterprozesse der Anbieter sollten Sie ausblenden und Ihre<br />
eigenen Abläufe konstruieren. Anschließend schauen Sie in den<br />
Musterprozessen nach, ob Sie etwas vergessen haben. <strong>Die</strong>s sorgt<br />
dafür, dass Sie Ihre eigenen Prozesse abbilden. Nur so schaffen<br />
Sie wiederum eine Grundvoraussetzung, dass das Geschaffene<br />
später auch gelebt wird.<br />
3.5 DER KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGSPROZESS<br />
Stillstand ist Rückstand. Sämtliche geschaffenen Prozesse unterliegen<br />
ständigen Veränderungen. So gibt es <strong>Kanzlei</strong>en, die ihre Prozesse nahezu<br />
wöchentlich verändern und damit optimieren. Wir nennen dies den<br />
kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).<br />
Ein KVP ergibt sich nicht einfach so. Er muss organisiert werden. Dazu ist es<br />
unbedingt notwendig, für klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse zu<br />
sorgen. Es macht nicht nur fachlich Sinn, Spezialisten zu haben, ob in den<br />
eigenen Reihen oder in einem Netzwerk. Auch organisatorisch ist dies absolut<br />
sinnvoll, wenn nicht sogar unabdingbar. Überlegen Sie daher gemeinsam mit<br />
Ihren Mitarbeitern, wer als sogenannter Prozessverantwortlicher für die hier zu<br />
beleuchtenden Leistungsprozesse in Frage kommt. <strong>Die</strong>se Person ist fortan<br />
Ansprechpartner für seinen Bereich und dafür verantwortlich, dass „sein“<br />
Prozess zukünftig weiterentwickelt und optimiert wird.<br />
Letztlich kommt dies einer Implementierung einer weiteren Hierarchieebene<br />
nahe. Sie schaffen „Helferlein“, die Ideen entwickeln und die <strong>Kanzlei</strong> voran<br />
bringen. Auch hier gilt wieder der Grundsatz: Nutzen Sie das Wissen und die<br />
Stärken der Mitarbeiter. Ein Prozessverantwortlicher muss nicht unbedingt<br />
fachlich die stärkste Person sein. Wichtig ist, dass er oder sie einen Blick über<br />
den Tellerrand zulässt und vor Allem soziale Kompetenz und ein gewisses<br />
Organisationsgeschick mitbringt. Kreativität heißt eben nicht: Stupides<br />
Abarbeiten. Hierfür gibt es Mitarbeiter, die genau daran Spaß haben.<br />
<strong>Die</strong> Aufgaben für die Prozessverantwortlichen sind:<br />
• Federführend „ihren“ an den <strong>Kanzlei</strong>zielen ausgerichteten Prozess<br />
entwickeln. Der Prozess muss beherrschbar, zielführend und<br />
zukunftsfähig sein.<br />
• Vorstellung und Erläuterung des so geschaffenen Prozesses<br />
• Optimierung und Weiterentwicklung des Prozesses, insbesondere<br />
durch:<br />
o Aufnahme des Wissens und der Ideen aller (anderen) Mitarbeiter.<br />
o Umsetzung der Wünsche und Ziele der <strong>Kanzlei</strong>leitung<br />
14
o Berücksichtigung externen Wissens, z.B. durch Fortbildungen und<br />
Schulungen – mithin ebenfalls unter Implementierungen im Prozess.<br />
o Berücksichtigen von Anforderungen der Mandanten und deren<br />
Einbindung in den Prozess (Digitalisierung, Erleichterungen,<br />
Zusatzprodukte etc.).<br />
• Kommunikation dieser Veränderungen in der <strong>Kanzlei</strong>en<br />
<strong>Die</strong> Umsetzung erfolgt beispielsweise durch die Durchführung von<br />
regelmäßigen „Zirkeln“ (Sitzung mit anderen Mitarbeitern) und einer<br />
Dokumentation der Ergebnisse z.B. in to-do-Listen. In der Dokumentation wird<br />
festgehalten:<br />
• Was haben wir besprochen?<br />
• Welche Aktionen sollen konkret umgesetzt werden?<br />
• Wer kümmert sich darum?<br />
• Wann fangen wir damit an?<br />
• Wann sind wir fertig?<br />
• Wie ist der Status (offen, in Bearbeitung, erledigt)<br />
Wichtig<br />
Der erste Ordnungspunkt des Zirkels ist: Wie ist der Status der<br />
Aktionen aus der / aus den vorangegangenen Sitzung(en). Es ergibt<br />
sich folgender Regelkreis:<br />
15
3.6 DIE GRUNDREGELN DES BRAINSTORMINGS<br />
Erarbeiten Sie gemeinsam Ihre Prozesse und diskutieren Sie die<br />
unterschiedlichsten Ansätze, so lassen Sie Ihrer Kreativität unbedingt freien<br />
Lauf. Heute ist Brainstorming der Klassiker unter den Kreativitätsmethoden.<br />
Dabei geben die Teilnehmer eines Meetings in der Regel eine Zeit lang<br />
spontan ihre Ideen zur Lösung eines konkreten Problems ab. Der so<br />
entstehende Gedankensturm kann enorm produktiv sein – vorausgesetzt, alle<br />
halten sich an folgende vier grundlegenden Brainstorming-Regeln:<br />
1. Keine Kritik. Jede Idee - egal, wie verrückt - ist willkommen. Während des<br />
Prozesses findet keinerlei Bewertung statt. Diskutieren,<br />
Totschlagargumente und Kritik sind streng verboten.<br />
2. Masse statt Klasse. Was zählt, ist zunächst allein die Anzahl der Ideen. Je<br />
mehr, desto besser. Sie sollten nur notiert und gesammelt werden.<br />
3. Kein Copyright. Das Weiterspinnen von fremden Ideen ist erwünscht.<br />
Einen Urheberschutz oder so etwas wie meine Idee gibt es nicht.<br />
4. Unbedingt Querdenken. Freies Assoziieren, aber auch Abschweifen und<br />
Phantasieren ist während des Gedankensturms nicht nur erlaubt,<br />
sondern unbedingt erwünscht, weil das das Lösungsfeld nur<br />
vergrößert.<br />
Brainstorming hat sich schon vielfach bewährt und kann auch individuell<br />
angewendet werden. Allerdings wird die Methode häufig falsch eingesetzt,<br />
dann bleibt sie eher ein Sturm im Wasserglas.<br />
16
4 DIE UMSETZUNG IM ALLGEMEINEN<br />
4.1 JEDER PROZESS IST GLEICH<br />
Nachdem Sie nunmehr die verantwortlichen Personen motiviert haben, kann<br />
es losgehen. Widmen wir uns dem Werkzeugschrank der Leistungsprozesse<br />
und beginnen wir der 10er-Regel folgend den einzelnen Kernprozessen.<br />
Dabei gilt etwas ganz interessantes: Jeder Prozess sieht annähernd gleich<br />
aus! Das erleichtert die Umsetzung innerhalb der Leistungsprozesse ganz<br />
erheblich, weil man das Rad nicht neu erfinden muss und nicht in allen<br />
Bereichen ein neues Verständnis und Bewusstsein für die Vorgehensweise<br />
schaffen muss:<br />
4.2 VON GROB NACH FEIN<br />
Gehen Sie dabei vor wie in einem Puzzlespiel: Von grob nach fein. Zunächst<br />
sortieren Sie die Ränder aus, um schon einmal den Rahmen abzustecken.<br />
<strong>Die</strong>s tun wir gerade. Danach sortieren Sie die Puzzleteile nach Farben oder<br />
Formen.<br />
Nun passiert folgendes: Wer von Ihnen kennt noch Dalli Dalli! und hier das<br />
Prominentenraten? Ein prominenter Gast wird auf einer Leinwand<br />
eingeblendet und stetig die Pixelzahl des Bildes erhöht: Von grob nach fein,<br />
bis man das Gesamtbild deutlich erkennt.<br />
4.3 DIE MITARBEITER INS BOOT KRIEGEN<br />
Wir haben gesehen, dass insbesondere für die Prozessverantwortlichen neue<br />
Aufgaben hinzukommen. Sie erledigen plötzlich nicht nur das Tagesgeschäft,<br />
sondern sind zusätzlich für die Weiterentwicklung der Praxis verantwortlich.<br />
<strong>Die</strong> Gretchenfrage ist, warum sie dies tun sollten. In der Regel sind genau<br />
diese wertvollen Mitarbeiter völlig mit Arbeit „zu“. Wie sollen Sie jetzt diese<br />
Aufgaben auch noch „nebenbei“ erledigen. Rechnen Sie daher mit Absagen.<br />
<strong>Die</strong> Wahrscheinlichkeit einer Absage verringert sich mit einer guten Begründung,<br />
vielleicht sogar einem „Verkauf“ der angedachten Vorgehensweise. Zunächst<br />
einmal bedeuten die neuen Aufgaben Umstellungen des gewohnten<br />
Tätigkeitsfeldes. Wie wir wissen, bedeuten Umstellungen in der Regel<br />
Widerstände und Zurückhaltung. Wenn Sie dann noch erklären, dass die<br />
Prozessverantwortung das Umsetzen der Ziele der <strong>Kanzlei</strong>leitung bei<br />
gleichzeitiger Einsammlung des Wissens der Mitarbeiter bedeutet, ahnt die<br />
angesprochene Person, dass ihre zukünftige Tätigkeit in der neuen<br />
Hierarchieebene Führungsqualitäten verlangt und eine neue Position zwischen<br />
den Stühlen nicht ausschließt. Es wird also nicht unbedingt einfach.<br />
17
Wie kann also der Mitarbeiter für die neue Tätigkeit motiviert und damit aktiviert<br />
werden? Hierzu existieren zahlreiche wissenschaftliche Studien, die<br />
zusammengefasst eines klarstellen: Wertschätzung ist wichtiger und<br />
zielführender als zusätzliche Entlohnung. Oder anders ausgedrückt: Was<br />
bringen dem Mitarbeiter netto 100 EUR mehr im Portemonnaie, wenn er sich<br />
fortan zusätzlich anstrengen und seine Komfortzone verlassen soll?<br />
Also<br />
Wann haben Sie Ihre Miterbeiter das letzte Mal gelobt? Jetzt haben<br />
Sie (erneut) die Gelegenheit dazu. Denn für die Mitarbeiter ist es<br />
ebenfalls eine einmalige Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln.<br />
Denn wir wissen, wie sich der Berufsstand weiterentwickeln wird.<br />
Der Mitarbeiter sollte der <strong>Kanzlei</strong> dankbar sein, wenn solche<br />
Maßnahmen der Optimierung getroffen werden, während dies<br />
andere <strong>Kanzlei</strong>en nicht tun und wahrscheinlich irgendwann<br />
Marktanteile einbüßen werden. Es geht also auch um den<br />
Marktwert des einzelnen Mitarbeiters. Das kann und soll er ruhig<br />
wissen! Nehmen Sie die Mitarbeiter mit! Es funktioniert!<br />
4.4 DIE MANDANTEN (SPÄTER) INS BOOT KRIEGEN<br />
In so manchen <strong>Kanzlei</strong>en herrscht die Meinung, dass so gearbeitet wird, wie<br />
der Mandant dies (schon seit 20 Jahren) haben will. Bedenken Sie: <strong>Die</strong>s ist<br />
nur zum Teil wahr. Der Großteil der Mandanten fordert von Ihnen Aktivität.<br />
Latent denkt der Mandant: „Da muss es doch noch irgendetwas geben...“.<br />
Egal, ob dies im Hinblick auf fachliche, technische oder organisatorische<br />
Gedankenrichtungen geht.<br />
Denken Sie an den oben dargestellten Grundsatz der teuren Sondereinzelfertigung.<br />
Es ist der Gedanke erlaubt, den Mandanten zu fragen, ob er<br />
unbedingt noch an alten Strukturen festhalten möchte (im Zweifel mit den<br />
erforderlichen Honorarerhöhungen). Oder noch besser: Gehen Sie davon aus,<br />
dass Sie den Mandanten mitnehmen und von Vorteil und Nutzen anstehender<br />
Maßnahmen überzeugen können. Nochmal: Viele Mandanten sind hierfür<br />
tatsächlich offener, als Sie und Ihre Mitarbeiter dies vermuten!<br />
18
5 JETZT GEHT’S LOS!<br />
Eine Prozessoptimierung ist letztlich eine Stärken-Schwächen-Chancen-<br />
Risiken-Analyse. Wir wollen uns innerhalb der Leistungsprozesse mit den<br />
wesentlichen Punkten beschäftigen. <strong>Die</strong>se haben sich jeweils auf der Basis<br />
jahrelanger Erfahrungswerte aus den Analysen von mehr als 200 <strong>Kanzlei</strong>en<br />
herauskristallisiert. Sie bilden die „big points“, an denen die Wertschöpfung<br />
und Zufriedenheit der Beteiligten durch Optimierungen am ehesten und<br />
nachhaltigsten gesteigert werden kann.<br />
Da jeder Prozess im Grundaufbau gleich ist, sind diese groben Strukturpunkte<br />
im Folgenden für alle Leistungsprozesse einheitlich beleuchtet, mit Ausnahme<br />
der Mandats- und Auftragsannahme.<br />
5.1 MANDATS- UND AUFTRAGSANNAHME<br />
<strong>Die</strong> Mandats- und Auftragsannahme steht am Beginn des gesamten gemeinsamen<br />
Lebenszyklus mit dem Mandanten. <strong>Die</strong>ser Prozess ist daher der wohl<br />
Wichtigste überhaupt. Genau aus diesem Grund werden wir in einer gesonderten<br />
Ausgabe hierzu detailliert berichten. Wir haben im Anhang den Prozess auch<br />
einmal grafisch dargestellt, um die Komplexität des Ganzen zu unterstreichen.<br />
5.2 LOHNBUCHHALTUNG<br />
5.2.1 Prozessziele<br />
Da sich auch hier der Ablauf an unserem Musterprozess orientiert,<br />
unterscheiden wir auch hier in die vorgelagerten und nachgelagerten<br />
Prozessschritte, wie selbstverständlich ebenso die Kernbereiche. In Bezug auf<br />
die Lohnbuchhaltung sind folgende Besonderheiten zu beachten.<br />
<strong>Die</strong> vorgelagerten und nachgelagerten Prozesstätigkeiten nehmen einen<br />
Großteil des gesamten zeitlichen Ablaufes ein.<br />
5.2.2 Vorgelagerte Prozessschritte<br />
Bei den vorgelagerten Tätigkeiten geht es insbesondere um die Aufnahme der<br />
Informationen des Mandanten. Wir können uns noch gut daran erinnern, dass wir<br />
vor vielen Jahren monatlich zum Telefon gegriffen haben, um diese Informationen<br />
zu erhalten. Im besten Fall haben wir monatlich ein Fax bekommen, mit dem uns<br />
der Mandant die Bewegungsdaten seiner Mitarbeiter mitgeteilt hat.<br />
Durch den Einzug der Digitalisierung nehmen in diesem Prozess mehr und mehr<br />
Vorerfassungssysteme Einzug. Gewerbliche Anbieter machen uns die Nutzung<br />
dieser Möglichkeiten vor. Hier gibt es elektronische Erfassungssysteme, mittels<br />
derer der Mandant die Stamm- und Bewegungsdaten erfasst und zur Verfügung<br />
stellt.<br />
19
Letztlich gilt: Je weniger Aufwand wir betreiben, desto schlanker ist der<br />
Prozess. Vermeiden Sie Doppelerfassungen und tragen Sie dafür<br />
Sorge, dass Informationen nicht auf Zuruf und schon gar nicht<br />
mündlich zu Ihnen gelangen. Denken Sie an die 10er-Regel.<br />
Von weiterer entscheidender Bedeutung ist die Antwort auf die Frage, ob Sie<br />
als <strong>Kanzlei</strong> eine Holschuld zur Einbringung der Bewegungs- und Stammdaten<br />
haben, oder ob der Mandant grundsätzlich eine Bringschuld hat. Letzteres ist<br />
der effizientere Weg, über den der Mandant entsprechend informiert werden<br />
sollte. Nichts ist lästiger und aufwendiger, als dem Mandanten<br />
hinterherzulaufen. Erhalten Sie also keine Informationen, gehen alle davon<br />
aus, dass es keine Änderungen zum Vormonat gibt. Fallen dann dem<br />
Mandanten doch mal wieder Änderungen ein, kostet dies zusätzliches<br />
Honorar. Erziehen Sie Ihre Mandanten!<br />
5.2.3 Durchführung<br />
<strong>Die</strong> tatsächliche Auslösung der Verarbeitung nimmt nur einen relativ geringen<br />
Umfang des Gesamtprozesses ein. So ist Inhalt der Durchführung letztlich<br />
„nur“ das maschinelle Auslösen der Abrechnungen. Entscheidend zur<br />
Optimierung ist die optimale Nutzung des Werkzeuges Technik. Bestehende<br />
Potenziale im Einsatz mit den Programmen sollten Sie unbedingt nutzen.<br />
Denken Sie auch hier wieder an die Vorerfassungssysteme.<br />
5.2.4 Qualitätssicherung<br />
Im Rahmen der Qualitätssicherung erfolgt in der Regel eine sogenannte<br />
Eigenkontrolle, z.B. das Erstellen einer Probeabrechnung. <strong>Die</strong>s bedeutet, dass<br />
ein 4-Augen-Prinzip (die einfachste Form der Qualitätssicherung) in der Regel<br />
nicht betrieben wird. Damit nicht jeder „im eigenen Saft kocht“, überlegen Sie, in<br />
regelmäßigen Abständen zumindest in Stichproben die Löhne im Hause zu<br />
„tauschen“. <strong>Die</strong> Sachbearbeiter wechseln – und wenn nur für einen Monat – die<br />
Mandate, um anschließend über die gesammelten Erfahrungen zu berichten.<br />
In vielen <strong>Kanzlei</strong>en ist die Lohnabteilung eine „Blackbox“. <strong>Die</strong> <strong>Kanzlei</strong>leitung<br />
beherrscht diesen Prozess oftmals nicht oder nur im Ansatz. Genau dies birgt<br />
Gefahren, denn der Lohn ist einer der wichtigsten Prozesse in der <strong>Kanzlei</strong>. Durch<br />
die enorme Auswirkung aufgrund des eintretenden Multiplikatoreffektes der<br />
einzelnen Lohnabrechnungen ist die Eintrittswahrscheinlichkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit<br />
und damit das Risiko durch einen Fehler hoch. <strong>Die</strong>s<br />
nimmt den Prozessverantwortlichen ganz besonders in die Pflicht, über Vorkommnisse<br />
zu berichten und entsprechende Gegenmaßnahmen zu generieren<br />
(KVP).<br />
5.2.5 Nachgelagerte Tätigkeiten<br />
Ist der Lohn erstellt und wird dieser für in Ordnung befunden, ergibt sich in der<br />
Regel ein Rattenschwanz an Folgeaktionen. <strong>Die</strong>s sind beispielsweise:<br />
20
• Interne Auswertungen erstellen<br />
• Auswertungen an den Mandanten übersenden<br />
• Rechnung schreiben<br />
• Postausgangssatz erzeugen<br />
Beleuchten Sie selbstkritisch, wie viele Dokumente Sie tatsächlich noch<br />
ausdrucken und ob dies tatsächlich notwendig ist. Seien Sie (selbst-) kritisch, was<br />
überhaupt noch für interne Zwecke ausgedruckt werden soll. Beschränken Sie<br />
dies auf ein Minimum oder gehen Sie vollständig auf eine elektronische Akte über.<br />
Ein „big point“ ist ebenfalls die Zurverfügungstellung der Unterlagen für den<br />
Mandanten. Nur wenige <strong>Kanzlei</strong>en drucken die Papiere für den Mandanten und<br />
dessen Mitarbeiter die Auswertungen noch selbst aus. Überlegen Sie, diese<br />
Aktion durch Ihren Systemanbieter erledigen zu lassen oder dem Mandanten die<br />
Unterlagen per Mail zur Verfügung zu stellen. Eine umfassendere Gesamtlösung<br />
bietet sich durch den Einsatz einer elektronischen Personalakte an, auf den der<br />
Mandant wie die <strong>Kanzlei</strong> Zugriff hat und die Rechte des Mandanten nach dessen<br />
Wünschen administriert werden kann.<br />
5.2.6 Abrechnung<br />
Das Personalwesen ist mehr und mehr zu einer wissensbasierten Beratungsleistung<br />
geworden. Beobachtet man die Lohnabteilungen in diversen <strong>Kanzlei</strong>en<br />
so ist festzustellen, dass der Alltag geprägt ist durch zu verarbeitende<br />
Informationen und eine Vielzahl an Telefonaten.<br />
Bei diesen Telefongesprächen werden oftmals wichtige Dinge besprochen, die<br />
nicht in den „Standardauftrag“ des Mandanten passen. Häufig erfolgen<br />
Beratungen, die von den Mitarbeitern gar nicht als solche empfunden werden.<br />
Gerade die Lohnsachbearbeiter haben ein umfangreiches und tiefgreifendes<br />
Wissen, dessen sie sich gar nicht bewusst sind und somit Beratung „verschenkt“<br />
wird. Tipp: Schaffen Sie eine „Speisekarte“, indem Sie die Lohnleistungen und<br />
deren Abrechnung in Standard-, Zusatz- und Beratungsleistungen untergliedern,<br />
mit der Zeiterfassung synchronisieren und entsprechend abrechnen.<br />
5.3 FINANZBUCHHALTUNG<br />
5.3.1 Prozessziele<br />
Legen Sie wie in den anderen Prozessen klare Ziele fest. Als Orientierungshilfe<br />
seien hier die gängigsten Prozessziele beispielhaft aufgeführt und beschrieben:<br />
Ziel 1<br />
Wir fertigen für unsere Mandanten hochwertige Finanzbuchhaltungen<br />
an. Eine Finanzbuchhaltung ist dann hochwertig, wenn sie (auch<br />
unterjährig) im Wesentlichen einem Zwischenabschluss entspricht.<br />
<strong>Die</strong>s bedeutet für uns, dass wir sämtliche zu klärenden Sachverhalte<br />
unverzüglich klären und alle Konten und Sachverhalte abgestimmt<br />
sind. Für die Bearbeitung gilt: Sorgfalt vor Geschwindigkeit!<br />
21
Ziel 2<br />
Ziel 3<br />
Mit Ziel 1 verbessern wir nicht nur die Qualität der Finanzbuchhaltungen,<br />
sondern minimieren der 10er-Regel folgend die<br />
Bearbeitungszeiten für den Jahresabschluss. Unsere Erwartung:<br />
Reduzierung der Umbuchungen im Jahresabschluss und der<br />
anfallenden Stunden in dieser Abteilung um x%<br />
Der Berufsstand erzielt noch immer einen wesentlichen Anteil seines<br />
Gesamtumsatzes mit der Erstellung der Finanzbuchhaltung. Es ist<br />
davon auszugehen, dass dieser Umsatzanteil in der Zukunft<br />
zumindest nicht anwachsen wird. Unser erklärtes Ziel ist es daher,<br />
dem Markt folgend die Digitalisierung unserer Prozesse und die in der<br />
Zusammenarbeit mit dem Mandanten weiter voranzutreiben.<br />
Existierende Datensätze sind zu nutzen; (im Anschluss ist eine<br />
konkrete Erwartungshaltung zu definieren).<br />
5.3.2 Vorgelagerte Prozessschritte<br />
Vorgelagerte Schritte sind neben der Belegeingangserfassung beispielsweise<br />
das Ausselektieren prozessfremder Unterlagen, die der Mandant mit einreicht<br />
(Steuerbescheide, Lohnunterlagen etc.). In diesem Zuge beleuchten Sie doch<br />
in sämtlichen Fällen, wie und wann die Belege und Unterlagen Ihrer<br />
Mandanten zur Verfügung gestellt werden.<br />
Stellen Sie im Rahmen einer Potenzialanalyse diesen Ist-Zustand bei Ihren<br />
Mandanten dar. Unterscheiden Sie jeweils in die Hauptbücher und entscheiden<br />
Sie über notwendige Veränderungen im Sinne Ihrer Zielsetzungen.<br />
Dokumentieren Sie die Ergebnisse, beispielsweise in folgender Tabelle:<br />
elektronisches Bankbuchen Einlesen Ausgangsrechnungen Volldigitale Buchhaltung<br />
Mandant Nr. ja nein warum nicht? ja nein warum nicht? ja nein warum nicht?<br />
Testus 1 11111 X X X Mandant wehrt sich<br />
Testus 2 22222 X Mandant wehrt sich X X<br />
Testus 3 33333 X Nicht bekannt X Word-Rechnungen X Nicht bekannt<br />
Summe 1 2 2 1 0 3<br />
Anteil in<br />
% 33,3 66,6 0<br />
22
Merke:<br />
Bei der Erarbeitung der Potenziale werden Sie feststellen, dass es<br />
auch bei Ihnen Potenziale gibt. Vielleicht sind gewisse technische<br />
Voraussetzungen und erforderliches Wissen nicht vorhanden.<br />
Nehmen Sie diese Dinge unbedingt in den Schulungsplan auf.<br />
Nutzen Sie auch hier wieder die Stärken und Interessen Ihrer<br />
Mitarbeiter.<br />
5.3.3 Durchführung<br />
<strong>Die</strong> Ansprüche an die Mitarbeiter zur Anfertigung einer Finanzbuchhaltung sind<br />
in den letzten Jahren mehr und mehr gestiegen. Neben den fachlichen<br />
Qualifikationen sind umfangreiche technische Kenntnisse notwendig. Der<br />
Sachbearbeiter ist schon längst zum „Buchhaltroniker“ geworden. Mithin ist es<br />
unbedingt erforderlich, dass jeder Mitarbeiter hierfür die notwendige Kenntnis und<br />
Sensibilität besitzt. Doch zurück zum Fachlichen: Ist es das erklärte Ziel, eine<br />
qualitativ hochwertige Finanzbuchhaltung zu erstellen, sind entsprechende<br />
abschlussrelevante Kenntnisse beim Sachbearbeiter erforderlich. Überlegen Sie<br />
selbstkritisch, inwieweit dies bei Ihnen der Fall ist. Es ist von Vorteil, wenn ein<br />
Fibu-Sachbearbeiter zumindest auch kleinere Jahresabschlüsse anfertigen kann<br />
oder zumindest könnte.<br />
Zusätzlich verändern sich die Prozesse zunehmend „zum Mandanten hin“. <strong>Die</strong><br />
Aufzeichnungspflichten und deren Einhaltung rücken gerade bei<br />
bargeldintensiven Mandaten zunehmend in den Fokus. Spontane<br />
Kassennachschau, GoBD, Verfahrensdokumentation und ähnliche „Schimpfwörter“<br />
lösen mandantennahe Prozesse aus, die beherrscht werden sollten.<br />
Kenne ich mich im täglichen Mandantenkontakt hier nicht aus und bin ich hierauf<br />
nicht sensibilisiert, bestehen Risiken – in viele Richtungen. Aus dieser<br />
Überlegung heraus schließen sich nunmehr weitere Kreise. Bei Abnahme der<br />
Erfassungstätigkeiten durch das Nutzen von Daten und zunehmender<br />
Digitalisierung ist es eine Chance, sich diesen Begebenheiten anzunehmen, an<br />
den Mandanten „heranzurücken“ und aktiv zu beraten – wenn es denn meiner<br />
<strong>Kanzlei</strong>strategie entspricht.<br />
5.3.4 Qualitätssicherung<br />
Ein grober Qualitätsgrundsatz wurde ja bereits in Ziel 1 benannt. Nun gilt es hier,<br />
Farbe zu bekennen und abzugleichen, ob der vorliegende Ist-Zustand mit dem<br />
Soll-Zustand übereinstimmt. Sie haben nunmehr die einmalige Gelegenheit, den<br />
Soll-Zustand zu definieren. Das ist gar nicht so schwer: Denken Sie an die<br />
beschriebenen Grundsätze: Zerlegen Sie den Prozess(punkt) in seine<br />
Einzelheiten und definieren Sie, was zu tun ist – von grob nach fein. Z.B.:<br />
1. Sachkonten: <strong>Die</strong> Sachkonten sind vollumfänglich abzustimmen.<br />
2. EB-Werte: <strong>Die</strong> EB-Werte sind wann und von wem zu buchen?<br />
23
3. Anlagevermögen: Wir nutzen die Soforterfassung des Anlagevermögens<br />
und buchen die AfA pro rate temporis über die Programmfunktion.<br />
Differenzen sind abzustimmen.<br />
4. Klärungskonto: Das Klärungskonto wird monatlich auf den Saldo 0,00 EUR<br />
gebracht. Sachverhalte, die vom Mandanten binnen drei Monaten<br />
nicht geklärt werden können, werden ausgebucht (Provokantes<br />
Beispiel: Beträge im Soll gegen privat ohne VoSt, Beträge im Haben<br />
als Umsatzerlös mit 19% USt)<br />
5. Lohnkonten: <strong>Die</strong>se buchen wir immer als Stapel elektronisch ein und nutzen<br />
auch bei 4/3-Rechnern die Bruttolohnverbuchung. <strong>Die</strong> Lohnkonten<br />
sind monatlich abgestimmt.<br />
6. Opos: Eine Opos-Liste ist für uns dann sauber, wenn...<br />
7. Umsatzsteuer: Das Ergebnis der Umsatzsteuer-Zahllast ist der Höhe nach<br />
auf Plausibilität zu beurteilen.<br />
8. Kasse: Es ist eine Kassenminusprüfung durchzuführen. Ist erkennbar,<br />
dass die Kassensturzfähigkeit nicht gegeben ist oder bei einer<br />
Außenprüfung aufgrund mangelhafter Kassenführung mit<br />
Hinzuschätzungen gerechnet werden kann, so ist unverzüglich die<br />
<strong>Kanzlei</strong>leitung zu informieren.<br />
9. BWA: Bei Durchsicht der BWA ist zu prüfen, ob nennenswerte<br />
Veränderungen in der Zeitreihe und/oder dem Vorjahresvergleich<br />
plausibel sind. Im Zweifel ist der Mandant bzw. der Berufsträger<br />
hinzuzuziehen. Gegebenenfalls leiten sich betriebswirtschaftliche<br />
Beratungen hieraus ab...<br />
10. Anträge: Es ist zu prüfen, ob Anträge auf Anpassung der Ertragsteuervorauszahlungen<br />
zu stellen ist bzw. der Mandant auf eine<br />
Rücklagenbildung hinzuweisen ist.<br />
Grundsätzlich bestehen auch in der Finanzbuchhaltung zwei klassische<br />
Möglichkeiten der Qualitätssicherung. Zum einen die Eigenbeurteilung und zum<br />
anderen die Fremdbeurteilung (4-Augen-Prinzip). Bei einer Eigenbeurteilung<br />
prüft der Sachbearbeiter die vorgenannten Schritte und ist für die Qualität der<br />
Finanzbuchhaltung eigens verantwortlich. Bei der Fremdbeurteilung erfolgt ein<br />
klassisches 4-Augen-Prinzip, z.B. durch den Berufsträger / Inhaber, Teamleiter,<br />
Prozessverantwortlichen oder Jahresabschlusssachbearbeiter.<br />
Zu empfehlen sind unbedingt beide Alternativen. Ob eine monatliche Fremdbeurteilung<br />
notwendig ist, entscheiden Sie, gegebenenfalls im definierten<br />
Einzelfall. <strong>Die</strong> Eigenkontrolle ist wichtig, damit der Sachbearbeiter das entsprech-<br />
24
ende Qualitätsbewusstsein (weiter-) entwickelt und verantwortlich ist für Sachverhalte,<br />
die vielleicht früher im Aufgabengebiet des Berufsträgers lagen. In der<br />
Regel nehmen der zeitliche Mangel und damit die Enge des Flaschenhalses in<br />
der <strong>Kanzlei</strong> mit zunehmendem Ausbildungsniveau zu. Es macht also Sinn,<br />
Tätigkeiten „nach unten“ zu delegieren. Wie oben bereits zum kontinuierlichen<br />
Verbesserungsprozess beschrieben ist ein 4-Augen-Prinzip unabdingbar. Nur so<br />
kann ein eindeutiger Abgleich des Soll- mit dem Istzustand erfolgen.<br />
Tipp: Sehen Sie beim 4-Augen-Prinzip wechselnde Schwerpunkte vor. Legen Sie<br />
den Fokus mal auf das Buchungsverhalten und sehen Sie bestimmte Konten ein,<br />
mal auf das Prüfen der BWA oder spezielle andere, ausgesuchte Themen.<br />
Wichtig<br />
Halten Sie die Auffälligkeiten schriftlich fest und besprechen Sie<br />
dies mit dem jeweiligen Sachbearbeiter (einzelfallbezogene<br />
Sichtweise). Zusätzlich halten Sie die Häufigkeiten einzelner<br />
Feststellungen fest (gerne in einer Strickliste) ohne<br />
Rückverfolgbarkeit und beobachten Sie die Entwicklung in einer<br />
Zeitschiene.<br />
In jedem Fall erfolgt noch eine (nachgelagerte) Qualitätssicherung mit<br />
Erstellung des Jahresabschlusses bzw. der Einnahmen-Überschußrechnung.<br />
Genau an dieser Stelle stehen wir (erneut) vor der grundsätzlichen<br />
Überlegung, ob die Bearbeitung von Finanzbuchhaltung und anschließendem<br />
Jahresabschluss in einer Hand liegen soll bzw. darf. Letztlich muss das jede<br />
<strong>Kanzlei</strong> selbst entscheiden und die Entscheidung ist von vielen Kriterien<br />
abhängig, wie beispielsweise der <strong>Kanzlei</strong>größe. Qualitätsfetischisten werden<br />
eine Trennung der beiden Bereiche bevorzugen und die entstandene<br />
Schnittstelle für Kommunikation und Verbesserung nutzen.<br />
5.3.5 Nachgelagerte Tätigkeiten<br />
Wie im Lohnprozess können mitunter die nachgelagerten Prozesstätigkeiten<br />
einen nennenswerten zeitlichen Umfang einnehmen. Zu diesen Tätigkeiten<br />
gehören beispielsweise:<br />
• Auswertungen intern ablegen<br />
• Auswertungen an den Mandanten übertragen / übersenden<br />
• Anschreiben erstellen<br />
• ungeklärte Posten anfordern<br />
• Umsatzsteuer-Voranmeldung abrufen / ZM erstellen<br />
• Belege des Mandanten (für den Jahresabschluss) kopieren/scannen<br />
• Belege mit dem Buchungssatz verknüpfen<br />
• Deckungsbeitrag prüfen (Anpassung des Honorars notwendig)<br />
• Rechnung schreiben<br />
25
Mit Sicherheit sind Ihnen bei Betrachten der oben aufgeführten Punkte die<br />
unterschiedlichsten Gedanken gekommen. Z.B.: „Anschreiben an den<br />
Mandanten, so ein Quatsch.“ Oder: „Belege mit dem Buchungssatz verknüpfen,<br />
was ist das?“. Denken Sie an die Grundregeln des Brainstormings: Hier sind alle<br />
Gedanken erlaubt. Noch so vermeintlich unsinnige Ansätze können sinnvolle<br />
Maßnahmen auslösen (z.B. Schulungen, Veränderungen) oder zu der Erkenntnis<br />
führen, dass keine Maßnahmen notwendig sind. Auch letzteres bringt uns einen<br />
kleinen Schritt weiter.<br />
Erweiterung: Denken Sie regelmäßig nicht nur daran, was in einem einzelnen<br />
Tätigkeitsschritt zu tun ist, sondern auch wer diesen Tätigkeitsschritt<br />
ausführt. Gerade in der Finanzbuchhaltung, aber auch in den<br />
folgenden Prozessen macht es Sinn zu überlegen, ob die<br />
nachgelagerten Prozesstätigkeiten vom Sachbearbeiter ausgeführt<br />
werden müssen. Durch die Standardisierung der Abläufe ist es keine<br />
Seltenheit mehr in den <strong>Kanzlei</strong>en, dass genau diese Tätigkeiten vom<br />
Sekretariat ausgeführt werden. <strong>Die</strong>s schafft eine weitere Schnittstelle,<br />
die Ihre Prozesse zunächst auf die Probe stellt, jedoch nach der<br />
Validierung nennenswerte Zeitliche Ressourcen bei den<br />
Sachbearbeitern freischaufeln kann. Gerade deshalb wird das<br />
Sekretariat mehr und mehr zum „Support“. Im Übrigen hat die<br />
Erfahrung gezeigt, dass der Support mehr kann, als wir denken. Nach<br />
ein paar „Übungen“ sind die Umstellungen kein Problem mehr. Auch<br />
ein „Absaufen“ der Abteilung gerade zu Stoßzeiten (zum<br />
Umsatzsteuertermin) kann nicht durchgängig beobachtet werden.<br />
Werden die Ressourcen hier dennoch knapp, ist auch der Gedanke<br />
einer Erweiterung der Abteilung „Support“ legitim.<br />
5.3.6 Abrechnung<br />
Passen Ihre Deckungsbeiträge (noch)? Tragen Sie dafür Sorge, dass Sie und<br />
Ihre Mitarbeiter auch unterjährig die Sensibilität und Kenntnis über Aufwand<br />
und Ertrag haben. Besteht eine Unwucht, sollte unverzüglich ein Gespräch mit<br />
dem Mandanten stattfinden. Haben Sie dafür die geeigneten Argumente und<br />
Dokumentationen an der Hand, um nicht nur über eine Anpassung des<br />
Honorars zu sprechen, sondern dies auch begründen und insbesondere<br />
Lösungsvorschläge parat zu haben.<br />
Haben Sie Mut zu diesen Gesprächen, denn Sie erbringen eine qualitativ<br />
hochwertige Leistung. Anhand der Ergebnisse kann der Mandant seine<br />
unternehmerischen Entscheidungen festmachen. <strong>Die</strong>s ist ein entscheidender<br />
Baustein für seinen Erfolg.<br />
Erbringen Sie an die Finanzbuchhaltung anschließende Tätigkeiten für den<br />
Mandanten, wie z.B. die Übernahme des Zahlungsverkehrs / Mahnwesens<br />
oder gar die Erstellung einer Kosten- oder Planungsrechnung mit Soll-Ist-<br />
26
Vergleichen, so sind diese Tätigkeiten eindeutig von denen der<br />
Finanzbuchhaltung zu trennen und auch abzurechnen. Bedenken Sie: Das<br />
eine hat mit dem anderen nichts zu tun, auch wenn der Mandant dies anders<br />
sieht! Der Mandant soll und muss erkennen, dass Sie zum 10. des<br />
Folgemonats nicht auf den berühmten Knopf drücken. Zeigen und erklären Sie<br />
dem Mandanten die vielen Knöpfe, auch wenn er das nicht hören will: In<br />
diesem Moment drückt er nämlich bei Ihnen Knöpfe!<br />
5.4 JAHRESABSCHLUSSERSTELLUNG UND STEUERERKLÄRUNGEN<br />
5.4.1 Prozessziele<br />
Überlegen Sie hier doch einmal für sich selbst: Was könnte man für den<br />
Prozess Jahresabschluss als Ziel setzen?<br />
Folgende Klassiker sind zu nennen:<br />
1. Bei einer abschlussreifen Finanzbuchhaltung sollte der Jahresabschluss<br />
schnell von der Hand gehen. Ob dies tatsächlich eintritt, könnte anhand<br />
der für die Erstellung der Jahresabschlüsse anfallenden Zeiten gemessen<br />
werden. Gehen die Entwicklungen nicht in die richtige Richtung, sollten<br />
sich die Prozessverantwortlichen Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss<br />
unterhalten. Des Weiteren ist die Erwartung, dass die<br />
Erledigungsquoten zu den entscheidenden Stichtagen 30.06., 30.09. und<br />
31.12. stetig verbessern. Gleichen Sie die Erwartungen mit den Ist-<br />
Zuständen Ihrer Auftragsplanung und Auftragsüberwachung ab.<br />
2. Der Jahresabschluss stellt die Anschlussschnittstelle zur Beratung dar.<br />
Ziel könnte sein – die durch die Finanzbuchhaltung entstandenen freien<br />
Ressourcen in der Jahresabschlusserstellung – für Folgeprodukte zu<br />
nutzen. Das Ziel könnte lauten: Implementierung mandantenorientierter<br />
betriebswirtschaftlicher Beratung. Denn eins ist sicher: Effizientere<br />
Prozesse machen nur Sinn, wenn sie für eine Umsatzsteigerung genutzt<br />
werden. Ebenfalls ist sicher: Es ist leichter bei einem Bestandsmandanten<br />
einen Zusatzauftrag zu generieren, als einen neuen Mandanten zu<br />
gewinnen. Als Maßnahme bietet sich die Potenzialanalyse an, die wir<br />
bereits in unserer ersten Ausgabe beschrieben haben.<br />
5.4.2 Vorgelagerte Prozessschritte<br />
Zu diesen Prozessschritten gehören insbesondere:<br />
• Übernahme- und Schnittstellenprozesse zur Finanzbuchhaltung und<br />
• Vorüberlegungen vor Beginn der Abschlussarbeiten.<br />
<strong>Die</strong> Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung sind nicht nur aus den oben<br />
beschriebenen Gründen (Qualitätssicherung der im Hause angefertigten<br />
Finanzbuchhaltung wichtig. Gerade in den Fällen, in denen der Mandant selbst<br />
27
ucht oder buchen lässt kennen wir die Überlegungen in Extremfällen: Buchen<br />
wir um oder buchen wir neu? Denn bedenken Sie: <strong>Die</strong> Anfertigung der<br />
Finanzbuchhaltung ist hier nicht Gegenstand des Auftrages. Sitzen Sie nun<br />
mehrere Stunden oder Tage daran, die Buchhaltung des Mandanten „gerade<br />
zu ziehen“, ist das eine eigenständige Leistung, die regelmäßig nicht unter der<br />
Jahresabschlusserstellung anzusiedeln ist.<br />
Wahren Sie auch hier Zurückhaltung. Nehmen Sie erste Prüfschritte der<br />
(eingespielten) Finanzbuchhaltung durch, wie z.B.:<br />
• Sind die EB-Werte erfasst und zutreffend?<br />
• Ist das Anlagevermögen zutreffend erfasst?<br />
• Sind die Personenkonten (Verbindlichkeitskonten) abgestimmt?<br />
• Ist der Opos-Bereich „sauber“?<br />
• Machen Sie eine Umsatzsteuerverprobung<br />
Nach der allgemeinen Lebenserfahrung stellen wir recht schnell fest, ob die<br />
Finanzbuchhaltung abschlussreif ist, oder eben nicht. Ist dies nicht der Fall,<br />
trauen Sie sich, die Finanzbuchhaltung zurückzuweisen. Sie ist ja<br />
anscheinend nicht ordnungsgemäß und der Mandant hat sowieso ein Risiko.<br />
Sprechen Sie an, dass der Mandant die Buchhaltung bitte korrigiert. Ist er<br />
hierzu nicht in der Lage, helfen Sie (gegen Entgelt) gerne.<br />
Fangen Sie dann mit der Jahresabschlusserstellung an (auch bei Buchhaltungen<br />
aus Ihrem Hause), so nehmen Sie sich erneut zurück. Stellen Sie auch hier<br />
konkrete Fragen – in Ihrer Checkliste – die vorab Sinn machen. Hier einige<br />
Beispiele, die auch den einschlägig bekannten Checklisten z.B. zu den<br />
Plausibilitätsbeurteilungen zu entnommen werden können:<br />
• Liegt ein aktueller HR-Auszug vor?<br />
• Gab es im Geschäftsjahr wichtige Ereignisse oder sind wichtige<br />
Ereignisse geplant?<br />
• Hat eine Betriebsprüfung stattgefunden?<br />
• Sind den letzten Steuerbescheiden wichtige Sachverhalte zu<br />
entnehmen?<br />
• Gibt es bilanzpolitische Vorgaben?<br />
• Gibt es angabepflichtige Haftungsverhältnisse? Wenn ja, welche und in<br />
welcher Höhe?<br />
Also auch hier der Grundsatz: Fangen Sie nicht sofort an, bereiten Sie sich vor!<br />
Weitere Vorbereitungen sind beispielsweise das Einholen einer Auftragsbestätigung<br />
vor Beginn der Tätigkeiten. Was beauftragt der Mandant auch in<br />
diesem Jahr (neben dem Jahresabschluss)? Wie ist der Abschlusstypus? Was<br />
kostet die Erstellung der E-Bilanz und deren Übermittlung? Ist die Hinterlegung /<br />
28
Veröffentlichung Gegenstand des Auftrages? Was kostet diese Leistung? Ist ein<br />
Bilanzbericht anzufertigen? Wird eine Jahresabschlussbesprechung gewünscht?<br />
Tipp<br />
Klären Sie diese Fragen zuvor ab, am besten schriftlich.<br />
5.4.3 Durchführung<br />
Konzentrieren Sie sich bei der Jahresabschlusserstellung auf die tatsächlichen<br />
Abschlusstätigkeiten. Zum Teil ist in <strong>Kanzlei</strong>en erkennbar, dass eine verbesserte<br />
13. Finanzbuchhaltung erstellt wird, weniger ein wirklicher Jahresabschluss.<br />
Notwendige fachliche Kompetenzen sind also unabdingbar. Das klingt derart<br />
selbstverständlich, das es schon fast peinlich ist, dies hier niederzuschreiben.<br />
Dennoch: Hinterfragen Sie sich und Ihr Team wieder einmal kritisch.<br />
Ein weiterer wichtiger Punkt ist der der sogenannten Arbeitspapiere. Natürlich<br />
soll das, was Sie tun, nachvollziehbar und vor allem Rückverfolgbar sein. Des<br />
Häufigeren ist jedoch zu beobachten, dass umfangreiche und zum Teil nicht<br />
sinnige Arbeitspapiere angefertigt werden, die letztlich viel Zeit kosten – Zeit,<br />
die wir ja für Beratungsleistungen nutzen wollen. Beurteilen Sie, ob in Ihrem<br />
Hause einheitliche und sinnvolle Arbeitspapiere angefertigt werden. In der<br />
Regel werden nur für wenige und besondere Fälle tatsächlich mitgeltende<br />
Unterlagen benötigt: Manchmal ist weniger mehr und es lassen sich wichtige<br />
Informationen bereits im Buchungstext oder im Konto erfassen bzw. erkennen.<br />
Alles Weitere wäre dann eine „Abschreibübung“.<br />
5.4.4 Qualitätssicherung<br />
Es soll <strong>Kanzlei</strong>en und Fälle geben, in denen die <strong>Kanzlei</strong>leitung oder ein<br />
Berufsträger nicht mehr über den Jahresabschluss schaut. Auch hier gilt: Das 4-<br />
Augen-Prinzip ist die einfachste und wichtigste Form der Qualitätssicherung.<br />
Auch nicht in allen <strong>Kanzlei</strong>en selbstverständlich ist die Besprechung des<br />
Jahresabschlusses mit dem zuständigen Sachbearbeiter. Nehmen Sie sich<br />
mindestens eine viertel Stunde Zeit und besprechen Sie als Berufsträger den<br />
Abschluss mit dem Sachbearbeiter. Oftmals haben Sie eine ganz andere<br />
Sichtweise der Sachverhalte, als der Mitarbeiter. Während Sie die<br />
Zusammenhänge und Veränderungen wahrnehmen und die Ergebnisse<br />
verplausibilisieren, sieht der Sachbearbeiter die Jahresabschlusspositionen<br />
kontenbezogen. <strong>Die</strong>s ist doch eine tolle Ergänzung!<br />
Tipp<br />
Nehmen Sie die (besprochenen) Ergebnisse in einer gesamtheitlichen<br />
Tabelle auf. Stellen Sie sachlich fest, an welchen Stellen Sie<br />
Auffälligkeiten in der Jahresabschlusserstellung festgestellt haben. In<br />
der Regel ist zu beobachten, dass immer wieder die gleichen<br />
„Klassiker“ auffallen bzw. Fehler gemacht werden. Nehmen Sie diese<br />
nach deren Anzahl und begründen Sie damit ggf. erforderliche<br />
Schulungen. Des Weiteren macht es Sinn, diese durch den<br />
Prozessverantwortlichen in den Prozess / die Checkliste aufzu-<br />
29
nehmen, um zukünftige Fehler zu vermeiden. Auch hier erkennen und<br />
implementieren Sie eine wichtige Schleife des KVP.<br />
Halten Sie doch einfach mal folgende Kennzahlen fest:<br />
• Wie viele Umbuchungen hatten wir bei Jahresabschlusserstellung?<br />
• Wie viele Buchungen hätten wir bereits in der Fibu machen müssen /<br />
sollen / können?<br />
• Wie hoch war die Nachzahlung laut Umsatzsteuer-Jahreserklärung?<br />
• Wie groß war die Ergebnisdifferenz ausweislich GuV des<br />
Jahresabschlusses zur BWA Dezember?<br />
• Sind die Unterschiede (für Sie) in Ordnung?<br />
Mandant Jahr Fibu<br />
durch<br />
Umb. davon EBIT EBIT Differenz USt lt Bemerkungen<br />
Potenziale<br />
Name Anzahl Fibu lt. GuV lt. BWA absolut Erklärung<br />
Testus 1 2017 <strong>Kanzlei</strong> 120 30 85.000,00 60.000,00 25.000,00 6.800,00<br />
PKW-EV<br />
monatlich<br />
einbuchen!<br />
Testus 2 2017 Mandant 260 200 20.000,00 90.000,00 -70.000,00 22.368,00 Gespräch mit<br />
Mandant<br />
Testus 3 2017 <strong>Kanzlei</strong> 30 20 250000 240000 10.000,00 -200 OK<br />
Summe 410 250 355.000 390.000 -35.000 28.968<br />
Durchschnitt 137 83 118.333 130.000 -11.667 9.656<br />
Ein weiterer wichtiger Punkt ist der der Besprechung mit dem Mandanten. Ja,<br />
Sie haben richtig gehört: Es handelt sich auch hier um eine Form der<br />
Qualitätssicherung. Selbstverständlich hat der Mandant vor der Fertigstellung<br />
ein Vetorecht. Es macht regelmäßig Sinn, mit dem Mandanten den<br />
Jahresabschluss vorzubesprechen, und wenn dies telefonisch erfolgt, um<br />
bösen Überraschungen bei der Abschlussbesprechung vorzubeugen.<br />
5.4.5 Nachgelagerte Tätigkeiten<br />
Zu diesen Tätigkeiten gehört insbesondere die Fertigstellung des<br />
Jahresabschlusses. Wie in den anderen Prozessen ist es überlegenswert, die<br />
Prozesse (intern) zu digitalisieren und im Wesentlichen vom Sekretariat<br />
ausführen zu lassen. Es wirkt sich wesentlich auf Ihre internen<br />
Deckungsbeiträge aus, ob der Jahresabschluss von einem Steuerberater oder<br />
dem Support fertig gestellt wird. Bedenken Sie, dass hier auch die<br />
betrieblichen Steuererklärungen mit einzubeziehen sind.<br />
30
Holen Sie sich vom Mandanten unbedingt eine rechtssichere Vollständigkeitserklärung<br />
ein. Auch dies ist in der Szene eine „olle Kamelle“, dennoch keine<br />
gängige Praxis. <strong>Die</strong> Regelung sollte sein: Der Abschluss geht erst raus, wenn<br />
die Vollständigkeitserklärung vom Mandanten ausgefüllt und unterzeichnet<br />
wurde.<br />
Auch die Jahresabschlussbesprechung ist ein Teil der nachgelagerten<br />
Tätigkeiten. Nutzen Sie die unterschiedlichen Möglichkeiten der Besprechung,<br />
indem Sie den Fokus auf die für den Mandanten und für Sie wichtigsten Inhalte<br />
legen. Wenn Sie nicht sicher sind, was das ist, fragen Sie doch einfach mal<br />
den Mandanten (siehe vorbereitende Tätigkeiten). Manche Mandanten wollen<br />
gar keine Besprechung, manche Mandanten verstehen die Zahlenwerke gut,<br />
andere wiederum sehen lieber bunte Bilder. Präsentieren Sie das Produkt und<br />
sich selbst in der geeigneten Art und Weise.<br />
Nutzen Sie die Besprechung vor Allem für die <strong>Kanzlei</strong>. <strong>Die</strong> Ergebnisse aus<br />
dem Abschluss oder im Vorfeld vorbereitete Beratungsprodukte können genau<br />
hier für die Akquise von Beratungsleistungen genutzt werden. Erneut sei hier<br />
auf die Darstellungen aus dem ersten Magazinbeitrag verwiesen.<br />
Wenn es eine Schnittstelle von der Finanzbuchhaltung zum Jahresabschluss<br />
gibt, gibt es auch eine Schnittstelle in die andere Richtung. Wichtig ist ein<br />
Gespräch und Übergabeprotokoll (Dokumentation) mit Hinweisen zu<br />
Veränderungen und/oder Verbesserungen. Rubriken dieser Dokumentation<br />
sind beispielsweise:<br />
• Auffälligkeiten zum Buchungsverhalten<br />
• Veränderung wiederkehrender Buchungen im aktuellen Buchungsjahr<br />
• Regelung zur Übernahme der EB-Werte<br />
Hauptsache ist: <strong>Die</strong> beteiligten Personen (Sachbearbeiter Fibu, Jahresabschluss,<br />
Chef) reden miteinander! Auch dies ist ein wesentlicher Bestandteil des KVP.<br />
5.4.6 Abrechnung<br />
Auch hier ist zu analysieren, ob die internen Deckungsbeiträge in Ordnung<br />
sind oder was dazu geführt hat, dass es eben nicht so ist. Auch dies ist in<br />
Gesprächen zu klären. Interne Prozesse sind dann umzustellen bzw. eine<br />
Honorarerhöhung mit dem Mandanten zu besprechen. Tipp: Denken Sie<br />
darüber nach, im nächsten Jahr monatliche Vorschüsse für die<br />
Jahresabschlusserstellung zu erheben. Viele Mandanten zahlen lieber<br />
monatliche kleinere Beträge und meiden eine hohe Einmalzahlung.<br />
31
5.5 BESCHEIDPRÜFUNG UND RECHTSBEHELFE<br />
5.5.1 Prozessziele<br />
Klassisches aktuelles Prozessziel ist auch hier die Digitalisierung und die<br />
Nutzung von vorhandenem Datenmaterial. <strong>Die</strong> Stichworte lauten Steuerkontoonline,<br />
Vollmachtsdatenbank und elektronischer Bescheidabgleich. Über diese<br />
Methoden lässt sich die Durchlaufgeschwindigkeit von Steuererklärungen, aber<br />
und gerade auch von Steuerbescheiden zum Teil nennenswert verkürzen.<br />
Bedenken Sie den enormen Multiplikatoreffekt. Prüfen Sie doch einmal folgende<br />
Faustformel: Pro Mitarbeiter der <strong>Kanzlei</strong> (vollzeitäquivalent) bearbeitet die <strong>Kanzlei</strong><br />
ca. 160 Steuerbescheide pro Jahr. In einer <strong>Kanzlei</strong> mit beispielsweise 12<br />
Mitarbeitern sind dies fast 2.000 Bescheide.<br />
Nun überlegen Sie bitte, wie lange ein einzelner Steuerbescheid bei Ihnen im<br />
Hause unterwegs ist. Aus dem Bauch geschossen werden Sie sagen: Keine 5<br />
Minuten, wenn der Bescheid in Ordnung ist. Dem jedoch ist entgegenzuhalten,<br />
dass gerade die vor- und nachgelagerten Prozesstätigkeiten je nach Organisation<br />
aufwendig sein können. So wird der Bescheid im Fristenkontrollbuch eingetragen<br />
und dort überwacht. Der Bescheid wird dem Berufsträger zur Kenntnis vorgelegt.<br />
Es wird eine Kopie / ein Scann zu den Unterlagen genommen (vor oder nach der<br />
Prüfung). Der Bescheid wird zum Sachbearbeiter zur Prüfung weitergereicht.<br />
Nach der Prüfung wird ein Anschreiben angefertigt. Abschließend gibt der<br />
Berufsträger das Schreiben und den mit Prüfungsvermerken versehenen<br />
Bescheid durch Unterschrift frei, abschließend wird der Bescheid im<br />
Fristenkontrollbuch ausgetragen und es erfolgt eine Eintragung im<br />
Postausgangsbuch. Hier kann der Bescheid schon einmal 45 Minuten lang<br />
unterwegs sein. Reduzieren Sie dies auf 30 Minuten, bedeutet dies eine zeitliche<br />
Optimierung von 15 Minuten x 2.000 Bescheide, also 30.000 Minuten. In der<br />
Annahme, dass sich hier rund 1/3 Grundlagen und Folgebescheide überlappen,<br />
sprechen wir noch immer über 20.000 Minuten pro Jahr. <strong>Die</strong>s sind 333 Stunden<br />
oder 42 Arbeitstage zu 8 Stunden! Es lohnt sich also!<br />
5.5.2 Vorgelagerte Prozessschritte<br />
Nutzen Sie die Daten, die Sie bekommen können und denken Sie über die<br />
Annahme elektronischer Daten und einen elektronischen Bescheidabgleich<br />
nach. Organisieren Sie dies über ein elektronisches Fristenkontrollbuch.<br />
Lassen Sie möglichst viele Tätigkeiten durch den Support ausführen.<br />
5.5.3 Durchführung<br />
<strong>Die</strong> oben bereits beschriebene Durchführung beinhaltet in der Regel einige<br />
Potenziale. Beleuchten Sie den Prozess hierauf. Selbstverständlich werden Sie<br />
nachher keine Checkliste einsetzen. Es macht dennoch Sinn, die einzelnen<br />
Schritte Ihres Prozesses aufzuschreiben und letztlich zu definieren. Denken Sie<br />
daran: „Schreibe auf was Du tust und tue das, was Du aufgeschrieben hast“ ist<br />
die Basis und das Hilfsmittel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.<br />
32
Excurs<br />
Denken Sie doch einmal über die Installation eines Profit-Centers<br />
Bescheidprüfung und Rechtsbehelfe nach.<br />
5.5.4 Qualitätssicherung<br />
<strong>Die</strong> Sicherung der Qualität findet klassischerweise über das Fristenkontrollbuch<br />
statt. Offene Bescheide werden vom zuständigen Sachbearbeiter (z.B. Support)<br />
an den für die Prüfung zuständigen Mitarbeiter gemeldet. Das Ziel ist, dass sich<br />
kein offener Bescheid außerhalb der Rechtsbehelfsfrist befinden darf. Besser<br />
noch: Definieren Sie eine Vorfrist von beispielsweise zwei Wochen. <strong>Die</strong><br />
Bescheide sind bereits innerhalb der Vorfrist zu prüfen!<br />
Tipp<br />
Blicken Sie doch selbst ad hoc in Ihr Fristenkontrollbuch und lassen<br />
Sie sich alle offenen Bescheide anzeigen. Was sehen Sie? Ist das<br />
Ergebnis in Ordnung? Welche Bescheide befinden sich aktuell noch<br />
im Rechtsbehelfsverfahren? Können Sie das auch (zentral)<br />
erkennen?<br />
5.5.5 Nachgelagerte Tätigkeiten<br />
Hier sei auf die Ausführungen zu den Prozesszielen verwiesen.<br />
5.5.6 Abrechnung<br />
Bereits in unserer ersten Ausgabe zum Thema „<strong>Kanzlei</strong>wert“ haben wir<br />
berechnet, wie sich die Abrechnung von Steuerbescheiden monetär auswirkt.<br />
Insbesondere die Auswirkungen auf den <strong>Kanzlei</strong>wert sind nicht zu unterschätzen.<br />
Wer es noch nicht tut: Rechnen Sie die Bescheidprüfung (gesondert) ab. Sind<br />
dies nur 35 EUR pro Bescheid, so bedeutet dies bei 2.000 Steuerbescheiden ein<br />
Honorarvolumen von 70.000 EUR p.a. Bedenken Sie argumentativ: <strong>Die</strong> Arbeit<br />
eines ganzen Jahres für den Mandanten mündet in diesem Bescheid. Hier findet<br />
Ihre gesamte Haftung statt. Allein die Finanzverwaltung gibt an, dass ein Großteil<br />
der zugegangenen Steuerbescheide falsch ist! Es wäre ja schon grob fahrlässig,<br />
diese Bescheide nicht zu prüfen. Das kostet eben Geld.<br />
Im Übrigen Selbstverständlich berechnen Sie auch Anträge auf schlichte<br />
Änderung, Anträge auf Anpassung, Stundung und Aussetzung<br />
der Vollziehung, wie auch sonstige Rechtsbehelfsverfahren!<br />
5.6 STEUER(GESTALTUNGS)BERATUNG UND<br />
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BERATUNG<br />
<strong>Die</strong> Implementierung mandantenorientierter Beratungen ist seit jeher ein<br />
wesentliches Ziel im Berufsstand. Gleichermaßen schwierig ist dessen<br />
Umsetzung. <strong>Die</strong> Veränderungen im Berufsstand machen dieses Thema derart<br />
brisant, dass wir auch diesem Themenbereich in den nächsten Ausgaben eine<br />
eigene Rubrik gönnen werden.<br />
33
6 GRAU IST ALLE THEORIE<br />
Machen wir uns nichts vor: Viele der oben genannten Ansätze sind keine neuen<br />
Erkenntnisse und Weisheiten, die Sie nicht schon einmal irgendwo gehört oder<br />
längst umgesetzt hätten. Es geht vielmehr darum, Ihnen einen Leitfaden an die<br />
Hand zu geben, die hier dargestellten Inhalte für sich und Ihre Praxis<br />
nutzenbringend umzusetzen.<br />
Aller Anfang ist schwer, auch mit Leitfaden. Daher bietet Deubner Medien in<br />
Zusammenarbeit mit proStB, dem Institut für <strong>Kanzlei</strong>führung und<br />
<strong>Kanzlei</strong>entwicklung exklusiv für die Leser des Magazins ein kostenloses<br />
Praxisseminar zu diesem Thema an. Das Seminar nimmt die oben<br />
beschriebenen Inhalte nochmals auf und liefert weitere nützliche und<br />
umsetzungsorientierte Anregungen sowie konkrete Umsetzungshilfen. Unser<br />
Anspruch ist es nicht nur zu berichten: Wir unterstützen Sie auch bei der<br />
Umsetzung!<br />
6.1 EINLADUNG ZUM PRAKTIKERSEMINAR ZUR KANZLEIOPTIMIERUNG<br />
Versäumen Sie es nicht, schnell und einfach umsetzbare Methoden zur<br />
Erhöhung der Wertschöpfung und des <strong>Kanzlei</strong>wertes in Ihren <strong>Kanzlei</strong>alltag zu<br />
integrieren. Das vierstündige Seminar zeigt systematische Umsetzungsmethoden,<br />
die nicht zuletzt die Steigerung Ihrer eigenen Zufriedenheit und der<br />
Ihrer Mitarbeiter und Mandanten zur Folge haben.<br />
Aufbau des Seminars<br />
1. Wichtige Grundlagen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.<br />
2. Bewerten Sie Ihre eigene Praxis selbst in nur 45 Minuten.<br />
3. Systematische Vorgehensweise zur Optimierung - der Leitfaden.<br />
4. Beziffern Sie Ihre Potenziale und legen Sie Ihre Strategie fest.<br />
Anmeldung per E-Mail: info@deubner.de oder Telefax: 0221/843607<br />
( ) Ja, ich möchte gerne an dem Praktikerseminar zum Vorzugspreis von € 59,00<br />
zzgl. MwSt. statt € 129,00 zzgl. MwSt. teilnehmen, bitte kontaktieren Sie mich.<br />
( ) Ich möchte über weitere Veranstaltungen informiert werden<br />
( ) Ich bitte um einen persönlichen Gesprächstermin mit Herrn Gerd Otterbach.<br />
Vorname / Name<br />
Straße / Hausnummer<br />
PLZ / Ort<br />
Telefon / E-Mail<br />
________________________________________<br />
________________________________________<br />
________________________________________<br />
________________________________________<br />
35
7 LITERATURHINWEISE<br />
Kostenloser Download dieser und weitere<br />
Broschüren unter<br />
www. deubner-medien.de/downloads<br />
Wir haben Ihnen hier eine kleine Auswahl von Titeln<br />
zum <strong>Kanzlei</strong>management zusammengestellt. Den<br />
ganzen Umfang der Fachinformationen finden Sie in<br />
unserem Online-Shop unter www.deubner.de.<br />
Boerger<br />
Nachfolgeplanung<br />
IDW, 2016, 107 Seiten, kartoniert<br />
Gilgan (Hrsg.)<br />
Steuerberatung 2020<br />
NWB Verlag, 2013, XVI, 344 Seiten, gebunden<br />
Gilgan<br />
Bedeutung des Steuerberatungsvertrages für das<br />
Haftungs- und Gebührenrecht der Steuerberater?<br />
2018, Rund 150 Seiten, pdf<br />
Gilgan<br />
Honoraransprüche durchsetzungssicher<br />
begründen<br />
2018, rund 150 Seiten, pdf<br />
Gilgan<br />
Marketing für Steuerberater<br />
2018, rund 150 Seiten, pdf<br />
Gilgan<br />
Bestimmung der "angemessenen" Gebühr<br />
2018, rund 150 Seiten, pdf<br />
Günsov<br />
Bist du Steuerberater oder lebst Du schon?<br />
Ihr Upgrad auf eine progressive Steuerkanzlei.<br />
Pro Business Verlag, 2016, 203 Seiten, kartoniert<br />
Gutenberg (Hrsg.)<br />
Mut zur Selbständigkeit<br />
NWB Verlag, 2013, XXII, 485 Seiten, gebunden<br />
Hamatschek<br />
<strong>Die</strong> Kunst. Mandanten zu gewinnen<br />
Praxisratgeber <strong>Kanzlei</strong>marketing<br />
NWB Verlag, 2. Auflage 2016, XXIV, 430 Seiten,<br />
gebunden<br />
Hamatschek<br />
<strong>Die</strong> Kunst Mitarbeiter zu gewinnen<br />
Praxisratgeber Mitarbeitermarketing<br />
NWB Verlag, 2017, 350 Seiten, kartoniert<br />
Hanisch<br />
<strong>Kanzlei</strong>-Knigge<br />
Taktvoll, sicher und gewandt im Umgang mit Partner<br />
und Mandanten<br />
SpringerGabler Verlag, 3. Auflage 2014, XVIII, 202<br />
Seiten, kartoniert<br />
Hoeflmayr<br />
<strong>Kanzlei</strong>marketing für die anwaltliche und<br />
steuerberatenden Praxis<br />
Erich Schmidt Verlag, 4. Auflage 2012, 238 Seiten,<br />
kartoniert<br />
Kisslinger-Popp<br />
Unternehmen Steuerkanzlei<br />
<strong>Die</strong> erfolgreiche <strong>Kanzlei</strong>führung<br />
SpringerGabler, 2. Auflage 2014, XXII, 299 Seiten,<br />
kartoniert<br />
Lami<br />
Spitzenleistung in der Steuerberatung<br />
Acht neue Wege für eine erfolgreiche <strong>Kanzlei</strong>führung<br />
NWB Verlag, 2011, 283 Seiten, gebunden<br />
Neufang<br />
<strong>Die</strong> Steuerkanzlei<br />
Rechtsformwahl und Nachfolgeplanung<br />
C.H. Beck Verlag, 2015, XVI, 224 Seiten, kartoniert<br />
Nickert / Nickert / Lienhard<br />
<strong>Die</strong> Haftung des Steuerberaters<br />
Richtig handeln und Haftung vermeiden<br />
SpringerGabler, 2. Auflage 2015, XVI, 262 Seiten,<br />
kartoniert<br />
Platz<br />
<strong>Die</strong> erfolgreiche <strong>Kanzlei</strong><br />
Gestaltung und Bewertung für Steuerberater,<br />
Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte<br />
Gabler Verlag, 2010, 194 Seiten, kartoniert<br />
Römermann<br />
Anwaltliches Marketing-Management<br />
Otto Schmidt Verlag, 2003, XXXII, 284 Seiten,<br />
gebunden<br />
Schieblon (Hrsg.)<br />
Marketing für <strong>Kanzlei</strong>en und Wirtschaftsprüfer<br />
Ein Praxishandbuch für Anwalts-, Steuerkanzleien<br />
und Wirtschaftsprüfungsunternehmen<br />
SpringerGabler, 3. Auflage 2013, XIX 233 Seiten,<br />
kartoniert<br />
Schieblon (Hrsg.)<br />
<strong>Kanzlei</strong>management in der Praxis<br />
Führung und Management für <strong>Kanzlei</strong>en<br />
SpringerGabler, 3. Auflage 2015, XV, 221 Seiten,<br />
gebunden<br />
Schoor / Fischer / Ueberfeldt<br />
Kauf und Bewertung einer Steuerberaterpraxis<br />
NWB Verlag, 5. Auflage 2013, 305 Seiten, kartoniert<br />
Schüttfort<br />
Kauf und Bewertung einer Steuerberaterpraxis<br />
Zivil- und steuerrechtliche Aspekte<br />
Grin Verlag, 2016, 92 Seiten, kartoniert<br />
Theurer<br />
Zeitmanagement für Juristen<br />
SpringerGabler, 2. Auflage 2016, XI 241 Seiten,<br />
kartoniert<br />
37
8 ANHANG<br />
Grafische Darstellung der Mandats- und Auftragsannahme.<br />
39
9 ÜBER DIE AUTOREN<br />
Rechtsanwalt Hans-Günther Gilgan (Jahrgang 1953) begann seine<br />
juristische Laufbahn mit dem Studium der Rechtswissenschaften in<br />
Hamburg, dessen Abschluss das 2. Staatsexamen im Jahr 1984 bildete.<br />
Kurz darauf übernahm er die Geschäftsführung der Steuerberaterkammer<br />
Westfalen-Lippe. Von 1989 bis Juni 2013 war er Geschäftsführer des<br />
Steuerberaterverbandes Westfalen-Lippe e.V. Seit Januar 2014 ist er als<br />
Geschäftsführer der Dte.W. Rechtsanwalts-gesellschaft tätig, deren<br />
geschäftlicher Schwerpunkt im Factoring für die Angehörigen der rechtsund<br />
steuerberatenden Berufe liegt.<br />
Gilgan erlangte 1994 die Zulassung als Rechtsanwalt. Sein Fokus liegt dabei auf der<br />
Vertretung von Steuerberatern in Honorarstreitigkeiten sowie auf der Vertretung vor<br />
Berufsgerichten. Einen weiteren Schwerpunkt bildet ebenfalls die Beratung im Berufsrecht,<br />
insbesondere im Werberecht.<br />
Daneben ist er seit über 20 Jahren Verfasser zahlreicher Fachbeiträge zu<br />
steuerberatungsrechtlich relevanten Themen. Darüber hinaus zeichnet er als Autor für<br />
mehrere Buch-Publikationen verantwortlich ("Steuerberatung 2020", "Der Beruf des<br />
Steuerberaters", "Sicherung und Durchsetzung von Honoraransprüchen",<br />
"Forderungsmanagement für Steuerberater"). Außerdem ist er zudem Co-Autor des<br />
Kommentars "Berufsordnung für Steuerberater".<br />
Hans-Günther Gilgan, Rechtsanwalt<br />
Münsterstraße 23 | 48167 Münster<br />
Telefon: 0 25 06 / 30 61 04 | Telefax: 0 25 06 / 30 61 05<br />
info@gilgan.de | www.gilgan.de<br />
Herr Otterbach war nach seinem 1997 abgeschlossenen Studium der<br />
Betriebs-wirtschaft mit Fachrichtung der betriebswirtschaftlichen Steuerlehre<br />
und Wirtschaftsprüfung zehn Jahre als <strong>Kanzlei</strong>manager tätig. Nach<br />
Ausgründung der Wirtschaftsberatungsgesellschaft audita consulting GmbH<br />
im Jahre 2005 ist er dort bis heute als Gesellschafter-Geschäftsführer tätig.<br />
Als ausgebildeter Qualitäts-management-Auditor wurde er bekannt als<br />
Projektleiter der durch den Steuer-beraterverband Westfalen-Lippe initiierten<br />
Matrixzertifizierung und war 2009 Jurymitglied zur Verleihung des<br />
deutschlandweiten <strong>Kanzlei</strong>innovationspreises.<br />
Neben der praktischen Anwendungs- und Umsetzungsberatung ist Herr Otterbach als<br />
Strategieberater tätig. In mittlerweile mehr als 1.000 abgeschlossenen individuellen<br />
Projekten verfügt er über einen reichhaltigen Erfahrungsschatz.<br />
Im Jahre 2016 bildete die Kooperation mit der Ulrich Glawe GmbH einen weiteren<br />
Meilenstein. In diesem wichtigen Marktsegment berät Herr Otterbach zu Fragen im Rahmen<br />
der <strong>Kanzlei</strong>übertragung und <strong>Kanzlei</strong>wertermittlung.<br />
Gerd Otterbach | audita consulting GmbH<br />
Steinweg 5 | 57250 Netphen<br />
Telefon: 02738/3635685 | Telefax: 02738/3635684<br />
info@audita-consulting.de | www.audita-consulting.de