GlobalSupplier - Daimler

1. Quartal 2004 

GlobalSupplier 

Ein Extended Enterprise®-Magazin 

für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler 

The Power 

of Performance 

Acht Zulieferpartner von DaimlerChrysler wurden 

zu Jahresbeginn mit dem ‚Global Supplier Award‘ 

ausgezeichnet. Und zwar für ihre herausragenden 

Leistungen, die das überarbeitete Lieferantenprogramm 

Extended Enterprise® in den Mittelpunkt 

seiner Programmatik stellt. Über dessen neue 

Kernaussagen und die Preisverleihung berichten 

die Seiten 4 bis 7.

2 Global Inhalt 

Titel 

Organisation 

Projekt 

E-Business 

Kooperation 

Interview 

Projekt 

Kooperation 

Forum 

Global 

4 GP&S: Verleihung der ‚Global Supplier Awards‘ 

The Power of Performance 

6 GP&S: Extended Enterprise®-Relaunch 

Leistungsorientierte Kooperation 

8 PCV: Lead-Buying-Integration Freightliner Trucks 

Willkommen im Club! 

10 CVD: Commonality-Projekt Motorelektronik 

Ein Tanz auf dem Hochseil 

12 IPS: eShop 

Einfacher und günstiger 

14 IPS: IBooK 

IBooK – die IPS-Wissensplattform 

15 Advanced Quality-Planning 

Die weltweite Implementierung macht Fortschritte 

USA 

16 Chrysler Group: Authority Definition Plan 

Wechselseitiges Verständnis weiterentwickeln 

Asien 

17 Im Porträt 

„Chancen für Zulieferer sind sehr gut“ 

Europa 

20 EvoBus: Lieferanten-Workshop ‚Excursion Omnibus 

Feeling‘ 

Durchblick auf vier Rädern 

22 MEP/PCV: Riskmanagement 

Partnerschaft auf sicheren Beinen 

24 Bewährte Partnerschaften 

„Wir arbeiten für Mercedes!“ 

26 IPS: Lieferantentag F-CVT 

Ein wichtiger Impulsgeber

Editorial 

Weltklasse 

Liebe Leserinnen und Leser, 

DaimlerChryslers Vision besteht darin, mithilfe 

einer globalen Präsenz, erfolgreicher 

Marken, einer breiten Produktpalette und 

technologischer Marktführerschaft Wachstum 

zu generieren. Der weltweite Einkauf 

(GP&S) hat es sich zum obersten Ziel gesetzt, 

diese Vision zu unterstützen und den Unternehmenswert 

von DaimlerChrysler durch die 

Schaffung des weltweit effektivsten Zuliefernetzwerks 

zu steigern. Die ausgewogene 

Gewichtung und Optimierung der zentralen 

Werttreiber Qualität, Kosten, Technologie 

und Logistik spielt hierbei eine zentrale 

Rolle. Orientiert an diesen Werttreibern werden 

gemäß der strategischen Ausrichtung 

Prozesse und Tools eingesetzt. Durch diese 

strategische Fokussierung misst GP&S mithilfe 

der Internal Balanced Scorecard (IBSC) 

kontinuierlich die Leistung der GP&S-Mitarbeiter 

bzw. mit der External Balanced 

Scorecard (EBSC) die Leistung seiner Lieferanten. 

Der IBSC-Bemessungsansatz wird 

mit dem EBSC-Tool in Einklang gebracht. 

Die GP&S-Strategie basiert auf der globalen, 

leistungsorientierten Kooperation, die als 

Basis für die Gestaltung unserer Geschäftsbeziehungen 

dient. 

Um unsere Mission umsetzen zu können, 

brauchen wir ein Bekenntnis zu herausragender 

Leistung und die Verpflichtung, die 

besten Technologien und Innovationen einzusetzen. 

Wir müssen unser Lieferantenmanagement 

konsequent umsetzen und weiterhin 

unsere Einkaufsvolumina wirksam 

einsetzen. Selbst ohne unsere strategischen 

Partner beziehen wir derzeit jährlich Waren 

und Services im Wert von rund 100 Milliarden 

Euro. 

Für das Management unserer weltweiten 

Lieferantenbeziehungen haben wir ein internationales 

Zuliefernetzwerk entwickelt, das 

eine nie da gewesene globale Perspektive 

verfolgt – DaimlerChrysler Extended Enterprise®. 

Der Leitartikel dieser Ausgabe ist der 

Weiterentwicklung unseres Extended Enterprise®-Programms 

gewidmet. Veränderte 

globale Wettbewerbs- und Benchmarksituationen 

sowie die Notwendigkeit zur kontinuierlichen 

Kostenoptimierung haben zur Weiterentwicklung 

von Extended Enterprise® 

beigetragen. Auf der einen Seite legt Extended 

Enterprise® den Schwerpunkt auf die 

Leistung und deren Bemessung, da diese 

die Voraussetzung für den Erfolg des gesamten 

DaimlerChrysler-Zuliefernetzwerks ist. 

Auf der anderen Seite enthält das Extended 

Enterprise®-Programm Richtlinien zu den 

Erwartungen an die Lieferantenbeziehungen 

und erklärt, was es heißt, Geschäftsbeziehungen 

zu DaimlerChrysler zu unterhalten. 

Um die erbrachten Leistungen unserer internationalen 

Zulieferer zu honorieren, vergab 

GP&S am 7. Januar 2004 erstmals die ‚Global 

Supplier Awards‘ in Detroit. Acht internationale 

Zulieferer wurden für ihre außergewöhnliche 

Leistung im Jahr 2003 ausgezeichnet. 

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen des 

Magazins, das Sie mit spannenden Neuigkeiten 

aus dem weltweiten Einkauf erwartet. 

Auch in Zukunft müssen wir immer wieder 

von unserem Unternehmen und von uns 

selbst Höchstleistungen verlangen, denn 

unsere Mitbewerber ruhen nicht. Um Weltklasse 

zu erreichen, muss jedes einzelne 

Mitglied des Zuliefernetzwerks anstreben, 

Maßstab für andere zu werden. 

Ich freue mich darauf, in meiner neuen Position 

mit Ihnen zusammenzuarbeiten und 

wünsche Ihnen allen erdenklichen Erfolg für 

das Jahr 2004. 

Wie viele von Ihnen bereits wissen, ist 

Gary Valade im Dezember in den Ruhestand 

getreten und ist daher nicht 

mehr Mitglied des Vorstands. Gary 

Valade war insgesamt 35 Jahre für 

Chrysler und DaimlerChrysler tätig. Bei 

Chrysler stieg er zum CFO auf. Nach 

Abschluss der Fusion im Jahr 1998 

wurde er Vorstandsmitglied und war in 

dieser Funktion verantwortlich für 

Global Procurement & Supply (GP&S). 

In den letzten fünf Jahren hat Gary 

Valade daran gearbeitet, bei Daimler- 

Chrysler das Konzept für den Aufbau 

einer erstklassigen weltweiten Einkaufsorganisation 

zu entwickeln. Wir 

alle möchten uns bei Gary Valade für 

seinen Einsatz und die langen Jahre 

harter Arbeit bedanken. 

Thomas W. Sidlik 

Vorstand weltweiter Einkauf, 

DaimlerChrysler AG 

3

4 

Global Titel 

GP&S Verleihung der ‚Global Supplier Awards‘ 

The Power of 

Performance 

Global Procurement & Supply honorierte im 

Rahmen der im Januar 2004 erstmalig vergebenen 

‚Global Supplier Awards‘ die außergewöhnlichen 

Beiträge und Leistungen seiner weltweiten Lieferanten. 

Die Awardverleihung ist ein Bestandteil 

des Extended Enterprise®-Lieferantenprogramms, 

in dessen Mittelpunkt die leistungsorientierte 

Zusammenarbeit steht. 

Ericia Bartels-Dawkins, Design-Studentin am 

College of Creative Studies in Detroit, gewann 

mit ihrem Entwurf der Award-Skulptur den 

Wettbewerb ihrer Hochschule und erhielt von 

DaimlerChrysler ein Stipendium. 

Leitende Vertreter der 140 größten globalen Zulieferer 

von DaimlerChrysler nahmen an der Veranstaltung 

im historischen Feuerwehrhaus in Detroit teil. Auch 

DaimlerChrysler sowie Mitsubishi Motors waren durch 

hochrangige Repräsentanten vertreten. Peter Rosenfeld, 

Executive Vice President, Ressort Einkauf Chrysler 

Group, führte stellvertretend für Thomas W. Sidlik – 

seit dem 16. Dezember 2003 Vorstand weltweiter Einkauf 

der DaimlerChrysler AG – durch das Veranstaltungsprogramm. 

Die Besten der Besten Der erstmals global ausgerichtete 

Award wurde den besten Lieferanten für außergewöhnliche 

Leistungen in den einzelnen Materialgruppen 

Chassis, Elektrik/Elektronik, Exterieur, Interieur, Powertrain 

und Rohmaterial sowie im Bereich International 

Procurement Services (IPS) und Logistik verliehen. 

Lieferanten, die über die Geschäftsfelder Chrysler Group 

einerseits und die Mercedes Car Group und Commercial 

Vehicles andererseits ein Auftragsvolumen von über 

einer Million Euro generieren, qualifizierten sich für 

diese Auszeichnung.

Der Beurteilungszeitraum erstreckte sich von Januar bis 

Oktober 2003, die Beurteilungskriterien waren unter 

anderem die quantitativen Leistungen in den Bereichen 

Kosten, Qualität, Logistik und Technologie, die anhand 

der GP&S External Balanced Scorecard ermittelt worden 

waren. Ein weiteres Bewertungskriterium war beispielsweise 

auch die Serviceleistung der Zulieferer, die mit 

den Serviceerwartungen von DaimlerChrysler verglichen 

und bewertet wurde. Das ‚Global Supplier Awards‘- 

Programm läuft parallel zu weiteren lokalen Supplier- 

Awards-Programmen von DaimlerChrysler. 

Kooperationsgeist Bereits im Vorfeld der Veranstaltung 

hatte Thomas W. Sidlik die Bedeutung der Preisverleihung 

hervorgehoben: „Die Gewinner unserer ‚Global 

Supplier Awards‘ stehen stellvertretend für unsere erstklassigen 

Zulieferer in unserem globalen Netzwerk – 

DaimlerChryslers Extended Enterprise® –, mit denen 

wir sehr erfolgreich zusammenarbeiten. Mit der Verleihung 

möchte die Organisation von Global Procurement & 

Supply besonders herausragende Leistungen unserer 

Zulieferer würdigen, die die Realisierung der strategischen 

Vision von DaimlerChrysler nachhaltig unterstützen: 

globale Präsenz, starke Marken, eine breite Produktpalette 

und die technologische Marktführerschaft.“ 

Die Awards wurden von folgenden Mitgliedern des 

Global Procurement & Supply Councils vergeben: Harald 

Bölstler, Mercedes-Benz Pkw/smart, Stephan Buchner, 

Mitsubishi Motors Corp., Wolfgang Czaja, Commercial 

Vehicles, David Hodgson, Chrysler Group Supply, Scott 

Garberding und Steven M. Walukas, Chrysler Group 

Supplier Quality, Dr. Heinrich Reidelbach, International 

Procurement Services, sowie Robert Schott, Chrysler 

Group Procurement. 

Die acht für außergewöhnliche Leistungen 

ausgezeichneten Zulieferer stammen 

aus sechs Ländern auf drei verschiedenen 

Kontinenten (v. l.) : Horst 

Prelog, Magna International (Kanada), 

Rohmaterial; Kurt Kuehn, United Parcel 

Service (USA), Logistik; Tony Takeuchi, 

Denso (Japan), Elektrik/Elektronik; 

Thomas Muhr, Muhr und Bender 

(Deutschland), Chassis; Gregg Hartemeyer, 

Accenture International (USA), 

International Procurement Services; 

Fred Bauer, Gentex (Deutschland), 

Exterieur; Richard Best, GKN (Großbritannien), 

Powertrain; Lars Westerberg, 

Autoliv (Schweden), Interieur. 

Ein partnerschaftliches Forum Die Sänger des 

Mosaic Youth Theatres of Detroit, einer multikulturellen 

Vereinigung junger Künstler aus Detroit und Umkreis, 

sorgten für das kulturelle Unterhaltungsprogramm. Die 

Trophäe wurde im Rahmen eines Wettbewerbs von den 

besten Studenten des renommierten College for Creative 

Studies in Detroit gestaltet und gefertigt. Das Siegerdesign, 

eine von Ericia Bartels-Dawkins gestaltete Bronzeguss-Skulptur, 

symbolisiert auf einzigartige Weise den 

Kooperationsgeist, der im weltweiten Zuliefernetzwerk 

von DaimlerChrysler herrscht. Das festliche und partnerschaftliche 

Forum zur Stärkung der globalen Hersteller- 

Lieferanten-Beziehungen stieß bei den teilnehmenden 

Zulieferern auf großen Anklang, ebenso wie die Gelegenheit, 

den Erfolg zu feiern, der auf die globale Ausrichtung 

der DaimlerChrysler-Beschaffungsprozesse zurückzuführen 

ist. 

Gute Stimmung nach der Preisverleihung: 

Steven M. Walukas, Vice President Worldwide 

Supplier Quality, stellt seine Qualitäten 

als Gastgeber unter Beweis. 

5

6 

Global Titel 

Leistungsorientierte 

Kooperation 

Anstoß für die Verantwortlichen von Global Procurement 

& Supply (GP&S), das Konzept von Extended Enterprise® 

inhaltlich zu überarbeiten, war der tief greifende 

Wandel in der Automobilindustrie: ein immer heftiger 

werdender Wettbewerb um Marktanteile, strukturelle 

Veränderungen aufgrund eines zunehmenden Konzentrationsprozesses, 

verstärkte Globalisierung und das 

dramatische Einbrechen der Finanz- und Kapitalmärkte. 

Gleichzeitig verschärfte sich auch die allgemeine Erwartungshaltung 

der Kunden, die sich auf die einfache 

Formel bringen lässt: ‚Mehr Auto zu niedrigeren Preisen 

in Spitzenqualität und größerer Vielfalt.‘ 

Benchmark-Leistung und Wettbewerb im Fokus 

In diesem Zusammenhang war klar: Nur mit durchgängigen 

Benchmark-Leistungen kann DaimlerChrysler seine 

Position als führender Premiumhersteller im Weltmarkt 

auch zukünftig sicherstellen. Um das angestrebte durchgängige 

Benchmark-Niveau zu erreichen, muss nicht nur 

DaimlerChrysler seine Anstrengungen kontinuierlich 

erhöhen. Auch die Zulieferer werden – nicht zuletzt 

wegen ihrer Schlüsselrolle in der Wertschöpfungskette – 

ihren Teil beizutragen haben. Deshalb wird der Wettbewerbsfaktor 

künftig eine bedeutendere Rolle als bisher 

im Management der Lieferantenbeziehungen spielen. 

Globale Rolle von GP&S wächst Vor diesem Hintergrund 

stellt der Relaunch von Extended Enterprise® 

nicht nur eine Reaktion auf die sich verändernden 

GP&S Extended Enterprise®-Relaunch 

Extended Enterprise® – das Lieferantenprogramm von DaimlerChrysler ist überarbeitet worden. Herausgekommen 

ist ein Geschäftsmodell mit einer weiterentwickelten inhaltlichen Schwerpunktsetzung, das 

in den kommenden Monaten auf breiter Front intern und extern vorgestellt und diskutiert werden wird. 

Im Folgenden informiert der Global Supplier als Extended Enterprise®-Magazin vorab über die Gründe des 

Relaunchs und über die neuen Kernaussagen. 

Umfeldbedingungen dar. Der Relaunch muss darüber 

hinaus als eine Weiterentwicklung der inhaltlichen 

Programmatik verstanden werden, die zugleich die stärker 

gewordene und werdende globale Rolle von GP&S 

reflektiert. Tatsächlich hat es GP&S mithilfe vieler 

globaler Initiativen geschafft, Skaleneffekte zu identifizieren 

und zu erhöhen, ein globales Lieferantenmanagement 

aufzubauen und eine global funktionierende 

Infrastruktur für die Einkaufsprozesse zu implementieren. 

Einen weitereren entscheidenden Erfolgsfaktor 

stellt in diesem Kontext die Förderung der bereichsübergreifenden 

Zusammenarbeit mit Entwicklung und 

Produktion dar. Ebenso wurden in den Allianzen mit 

Mitsubishi und Hyundai bereits hervorragende Ergebnisse 

erzielt. In enger Abstimmung insbesondere mit 

der Entwicklung wurden die globale Kommunikation 

und Entscheidungsfindungsprozesse neu ausgerichtet. 

Auch der von GP&S maßgeblich vorangetriebene Einsatz 

von E-Business-Tools hat begonnen, Früchte zu tragen: 

Sie sind inzwischen ein integraler Bestandteil des täglichen 

Geschäfts. 

Die globale leistungsorientierte Kooperation 

Die Vision von GP&S, das ‚weltweit effektivste Zuliefernetzwerk 

gestalten‘ zu wollen, bleibt auch weiterhin Teil 

von Extended Enterprise®. Ebenso wird Extended Enterprise® 

eine Initiative des Gesamtunternehmens bleiben 

und nicht nur eine Sache des Einkaufs sein. Neu ist 

jedoch die inhaltliche Ausrichtung, die die folgende

globale Botschaft klar ausdrückt: „DaimlerChrysler arbeitet 

mit seinen Zulieferern im Rahmen ‚einer globalen 

leistungsorientierten Kooperation‘ zusammen.“ Das 

heißt: „Unsere Produkte sind das Ergebnis von Leistung. 

Unser Unternehmen ist das Ergebnis von Leistung. – 

Unsere Kooperation fördert unsere Leistung.“ 

Anforderungen und Erwartungen In diesem Zusammenhang 

fordert DaimlerChrysler von seinen Zulieferern 

C Wettbewerbsfähigkeit und C die kontinuierliche 

Optimierung ihrer Leistungsfähigkeit in Bezug auf 

die vier Werttreiber Kosten, Qualität, Technologie und 

Logistik, die zugleich auch die Zielmarken der gemeinsamen 

Aktivitäten darstellen. 

Außerdem werden von den Zulieferern Verbindlichkeit 

und die Übereinstimmung mit den Geschäftszielen von 

DaimlerChrysler ebenso erwartet wie Integrität, gegenseitige 

Wertschätzung und eine offene Kommunikation 

in den Geschäftsbeziehungen. Dies schließt auch die Bereitschaft 

ein, rechtzeitig Probleme zu kommunizieren, 

die die Zielerreichung in Frage stellen. Umgekehrt bietet 

DaimlerChrysler den Zulieferpartnern ein Höchstmaß an 

Transparenz. Insbesondere die Position des Zulieferers 

im Zielerreichungsprozess wird auf der Grundlage der 

External Balanced Scorecard unter folgenden Prämissen 

dargestellt und kommuniziert: Wie behauptet er sich gegenüber 

Wettbewerbern? Wie bewertet DaimlerChrysler 

seine Leistung und in welchen Bereichen sieht der Automobilhersteller 

weitere Optimierungspotenziale? 

Leistung lohnt sich Lieferanten, die die Ziele erreichen 

oder sogar überschreiten und sich kontinuierlich 

weiterentwickeln, wird die Möglichkeit gegeben, im Konzern 

bei Neuvergaben berücksichtigt zu werden. Mit den 

globalen Supplier Awards von GP&S werden zudem hervorragende 

Lieferantenleistungen kommuniziert und 

belohnt. Aber auch leistungsstarke neue Zulieferer werden 

verstärkt ihre Chance erhalten – vorausgesetzt, sie 

werden den definierten Anforderungen gerecht. Die 

Basis für alle Geschäftsbeziehungen bilden weiterhin 

ethische Grundsätze, Aufrichtigkeit und soziale Verantwortung, 

zu denen sich DaimlerChrysler bekennt. 

Neues Geschäftsmodell Das weiterentwickelte Extended 

Enterprise® beinhaltet ein neues Geschäftsmodell. 

Mit diesem implementiert DaimlerChrysler die 

Lieferantenstrategie von GP&S und unterstützt das einheitliche 

Verständnis vom Management der Geschäftsbeziehungen 

zwischen DaimlerChrysler und der globalen 

Zuliefererbasis. Zugleich fördert Extended Enterprise® 

auf Zuliefererseite auch das tiefere Verständnis 

für die Herausforderungen, denen sich DaimlerChrysler 

stellen muss, um das angestrebte Benchmark-Niveau 

durchgängig zu erreichen. Hierzu ist es notwendig, dass 

die Zulieferer die übergeordnete Unternehmensstrategie 

von DaimlerChrysler und GP&S kennen, verstehen und 

nachvollziehen. Den dadurch stetig steigenden Informationsbedarf 

deckt Extended Enterprise® ebenso ab, wie 

es den Zulieferern die Prozesse erklären hilft, mit denen 

GP&S deren Leistungen kontinuierlich verfolgt. Insgesamt 

bildet es ein ebenso klares wie globales Prozessbild 

ab und erläutert den Zulieferern, was DaimlerChrysler 

von ihnen erwartet und ihnen anbietet. Ob in Verhandlungen, 

Produktprojekten oder Veranstaltungen – das 

Geschäftsmodell wird die Kommunikation ebenso unterstützen 

wie die Zusammenarbeit und dadurch seinem 

neuen Anspruch voll gerecht werden: Extended Enterprise® 

– The Power of Performance. 

7 

Werbung für Extended 

Enterprise®: ein Teil der 

neuen Kampagnenmotive, 

die die Kernaussagen des 

Lieferantenprogramm- 

Relaunchs visualisieren.

8 

Global Organisation 

Willkommen im Club! 

Im Sommer 2003 wurde ein Projekt mit dem Kürzel LIFT aufgelegt, das für 

‚Lead-Buying-Integration Freightliner Trucks‘ steht. Über die Hintergründe, 

die zu diesem Projekt führten, haben Steffen Wachter (Stuttgart) und Jan 

Hegner (Portland), bei PCV für das Projekt zuständig, dem Global Supplier 

Auskunft gegeben. 

Um die geschäftsbereichsübergreifende Kooperation 

innerhalb der Lead-Buying-Organisation 

weiter voranzutreiben, wurde im 

Frühjahr 2002 die Initiative ‚Component 

Strategy CVD‘ ins Leben gerufen.* Im Rahmen 

von sechs an spezifischen Commoditys 

ausgerichteten Pilotprojekten arbeiteten Einkäufer 

und Entwickler von Mercedes-Benz 

Trucks, Freightliner und EvoBus intensiv zusammen, 

um Teile und Preise miteinander 

zu vergleichen sowie Ideen zur Reduzierung 

von Varianten und zur Vereinheitlichung von 

Teilen bzw. Komponenten in der laufenden 

* Siehe dazu Global Supplier, 4. Quartal 2002, 

Heft Nr. 12, Seite 12–13. 

Serie zu generieren. „Wir wollen im Rahmen 

dieser Projekte zugleich auch voneinander 

lernen und herausfinden, wie eine engere 

Zusammenarbeit Freightliners mit den anderen 

Geschäftsbereichen in Zukunft möglich 

ist“, erläutert Jan Hegner. 

Nichts ist unmöglich Tatsächlich zeigt 

der erfolgreiche Verlauf der ersten sechs 

Piloten, dass die Zusammenarbeit sehr gut 

funktionierte. Trotz grundsätzlich unterschiedlicher 

Fahrzeugkonzepte, wie etwa 

Cab-over-Engine- versus Haubenfahrzeug 

PCV Lead-Buying-Integration Freightliner Trucks (LIFT)

oder in der Regel zwei- versus dreiachsige 

Zugmaschinen, war es möglich, Teile und 

Komponenten in der laufenden Serie geschäftsbereichsübergreifend 

zu vereinheitlichen 

und sinnvoll einzusetzen. So wird zum 

Beispiel der Klimakompressor, der bislang 

nur in Fahrzeugen von Freightliner eingesetzt 

wurde, auch in Nutzfahrzeugen von 

Mercedes-Benz Trucks zum Zuge kommen. 

Umgekehrt findet das Schaltersystem des 

damals aktuellen Sprinters in bestimmten 

Freightliner-Modellen Verwendung. Vor 

diesem Hintergrund wurde Ende 2002 entschieden, 

die ‚Component Strategy‘ auf eine 

breitere Grundlage zu stellen. Über fünf so 

genannte ‚Wellen‘ hinweg, in denen jeweils 

bis zu zwölf Komponenten gemeinsam betrachtet 

werden, wurde und wird sie auch in 

2003 und 2004 fortgesetzt. 

Die Commercial Vehicles Division Freightliner 

(CVD/F) wird von der Integration in die Lead- 

Buying-Organisation zweifellos profitieren. Im 

Bild links ein Coronado von Freightliner, rechts 

ein Truck aus der Sterling-A-Line. 

Allmähliches Zusammenwachsen Die 

Größe dieses Projekts und die Intensität der 

Kooperation veranlassten die Verantwortlichen 

schließlich, noch einen Schritt weiter 

zu gehen. „Vor diesem Hintergrund war die 

Zusammenarbeit auf Projektbasis längst 

nicht mehr ausreichend. Deshalb – und nicht 

zuletzt auch aufgrund der positiven Erfahrungen, 

die wir in der Zusammenarbeit mit 

Freightliner gemacht hatten – wurde im 

Sommer 2003 der Beschluss gefasst, Freightliner 

endgültig in die Lead-Buying-Organisation 

einzubinden“, begründet Steffen 

Wachter. Zugleich wurde entschieden, die 

Integration durch das Projekt ‚Lead-Buying- 

Integration Freightliner Trucks‘, kurz LIFT, 

voranzutreiben. „Schließlich können die 

unterschiedlichen Unternehmenswelten und 

-kulturen mit ihren unterschiedlichen Geschäftsprozessen 

nicht von heute auf morgen 

zusammenwachsen. Das kann sich nur 

sukzessive vollziehen und bedarf der Unterstützung.“ 

Voneinander und miteinander lernen 

Dementsprechend ist das Projekt LIFT in 

vier Subprojekte unterteilt. Das erste führt 

die Kollegen von Freightliner in die Lead- 

Buying-Prozesse, das heißt in die Commodity-Strategien, 

Genehmigungsprozesse und 

in die Vorbereitung strategischer Entscheidungen, 

ein. Das zweite Subprojekt befasst 

sich mit der Harmonisierung der IT-Welten. 

Das Ziel ist der schnelle und verlässliche 

Datenaustausch über ein einheitliches Informationssystem. 

Dabei wird zur Zeit untersucht, 

inwieweit das bereits vielfach bewährte 

Materialeinkaufsystem (MES) auch 

bei Freightliner eingesetzt werden kann. Das 

dritte Subprojekt zielt auf die Einbindung 

von CVD/F in einen gemeinsamen operativen 

Planungsprozess, während im Rahmen 

des vierten Subprojekts das Einkaufs-Knowhow 

beider Seiten in Augenschein genommen 

wird. „Hierbei ist es unsere Intention, 

voneinander zu lernen, damit sich ein einheitliches 

Verständnis von den Einkaufs- 

prozessen entwickelt“, berichtet Jan Hegner. 

Aus diesem Grund werden im Rahmen von 

Schulungen bewährte Tools und Methoden 

der einen Seite der jeweils anderen nahe 

gebracht. Im Januar dieses Jahres befand 

sich das Gesamtprojekt bereits mitten in der 

Umsetzung. Trotzdem wird es noch einige 

Zeit in Anspruch nehmen, bis eine gemeinsame 

Sprache gesprochen wird. 

9 

Chancen für Zulieferer Sowohl für die 

bereits in der Lead-Buying-Organisation 

etablierten Zulieferpartner als auch für 

diejenigen, die CVD/F in der NAFTA-Region 

beliefern, werden sich neue Chancen eröffnen: 

„Durch die Integration Freightliners 

in den PCV-Verbund erhöht sich dessen Einkaufsvolumen 

um ca. 40 Prozent“, betont 

Steffen Wachter. Vor diesem Hintergrund 

sucht PCV weiterhin verstärkt nach Zulieferern, 

„die uns weltweit mit den richtigen 

Produkten beliefern können und uns aktiv 

bei der Teilevereinheitlichung unterstützen“. 

Deshalb wurde eine ganze Reihe von Zulieferern 

bereits in die Workshops des Projekts 

‚Component Strategy‘ eingebunden. Mit 

durchschlagendem Erfolg, der sich auch in 

anderer Weise einstellen kann, wie die 

zurückliegende Projektzusammenarbeit gezeigt 

hat: „Wenn ein Zulieferer bisher entweder 

an Mercedes-Benz Trucks oder Freightliner 

ein gutes Produkt zu einem guten Preis 

geliefert hat, hat er natürlich jetzt sehr viel 

größere Chancen in seinem DaimlerChryslerinternen 

Neukundengeschäft. Die Brücke, 

die von einer Unit zur anderen führt, ist 

durch die Integration Freightliners in die 

Lead-Buying-Organisation deutlich stabiler 

geworden“, resümieren Jan Hegner und 

Steffen Wachter.

10 

Global Projekt 

CVD Commonality-Projekt Motorelektronik 

Das vor zwei Jahren gestartete Projekt hat bislang an alle Teilnehmer und nicht zuletzt an die beteiligten 

Zulieferer höchste Ansprüche gestellt. Die Herausforderung: die Entwicklung eines Konzepts für 

eine Motorelektronik, die geschäftsbereichs- und marktübergreifend weltweit eingesetzt werden kann 

und zugleich unterschiedlichsten Fahrzeug- und Motorenanforderungen gerecht wird. In diesem Zusammenhang 

stellte der im Frühsommer 2003 abgeschlossene Konzeptwettbewerb ein besonderes 

Highlight in einer Zusammenarbeit auf höchstem Niveau dar. 

Ein Tanz auf dem Hochseil 

Geschäftsbereichsübergreifend Synergien zu 

generieren, ist das erklärte Ziel der globalen 

Geschäftsfeldstrategie der Commercial Vehicles 

Division (CVD) von DaimlerChrysler. 

Zur Unterstützung dieser Strategie und um 

entstehende Skaleneffekte besser in Kostensenkungen 

umsetzen zu können, hat PCV 

bereits im Jahre 2001 strategisch die Weichen 

gestellt und eine Lead-Buying-Organisation 

etabliert, die die weltweiten Verantwortlichkeiten 

bündelt. Der Commodity-verantwortliche 

Lead-Buyer versucht hier zusammen 

mit seinen Kollegen aus Entwicklung und 

Kostenplanung, fortwährend die Möglichkeiten 

eines verstärkten Austauschs von 

Gleichteilen und einer Volumenbündelung 

auszuloten. Die Voraussetzung zur Generierung 

von Synergien ist aber die Entwicklung 

bzw. der Einsatz möglichst standardisierter 

Teile. „In unserem Commonality-Projekt 

Motorelektronik ist uns das zu 100 Prozent 

und in hervorragender Weise gelungen“, 

unterstreicht Per Eckrodt, Leiter PCV/11, 

Motorenkomponenten, dessen Bedeutung. 

Denn: „Die neue Motorelektronik stellt die 

erste komplette Standardisierung dar, in der 

alle erdenklichen Einsatzmöglichkeiten integriert 

sind. Damit wurde zum ersten Mal 

erreicht, im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge ein 

Produkt zu entwickeln, das in jeder Region 

auf der Welt eingesetzt werden kann.“ 

Komplexe Anforderungen Zwei Gründe 

waren für den Projektstart Anfang 2002 

maßgeblich verantwortlich: zum einen die 

weltweit schärfer werdenden Abgasgesetzgebungen, 

„die u.a. neue Einspritzsysteme 

erforderlich machen, die mit der herkömmlichen 

Elektronik nicht darstellbar sind“, 

begründet Karl Leitenberger, in der Motorenentwicklung 

Projektleiter Motorelektronik; 

zum anderen die Entwicklung einer Motorenbaureihe 

für schwere Lkw, die ab 2007 

weltweit und geschäftsbereichsübergreifend 

zum Einsatz kommen soll und an die Leistungsfähigkeit 

der Elektronik höchste Ansprüche 

stellt. Vor diesem Hintergrund 

wurde die geplante neue Motorelektronik, 

die für Anwendungen an der obersten Anforderungsgrenze 

entwickelt wird, zugleich 

für den Einsatz in Medium-Duty- und Heavy- 

Duty-Dieselmotoren, aber auch für bereits 

laufende Nfz-Motorenbaureihen attraktiv. 

Tatsächlich soll die neue Motorelektronik 

ab 2007 als Standard in alle Nutzfahrzeugmotoren 

der CVD Eingang finden. 

Größtmögliche Volumenbündelung 

Um die größtmögliche Volumenbündelung 

zu erreichen, war es zugleich das Ziel, alle 

Geschäftsbereiche der CVD inklusive 

Freightliner und der Detroit Diesel Corporation, 

aber auch die Daimler Hyundai Truck 

Corporation und die Mitsubishi Fuso Truck & 

Bus Corporation (MFTBC) unter einen Hut 

zu bringen. „Wir haben es schließlich in 

der Diskussion mit den Bereichen geschafft, 

uns auf ein einheitliches Konzept festzulegen“, 

erläutert Jörg Sailer, bei PCV Lead- 

Buyer für Motorelektronik. Er bestätigt aber 

auch, dass dies am Anfang gar nicht so 

einfach war. Aufgrund der spezifischen nordamerikanischen 

Marktgegebenheiten hatte 

Freightliner bislang die so genannte One- 

Box-Lösung präferiert – die Elektronikein-

heit direkt am Motor. Dagegen „setzen wir 

Europäer traditionell auf die Two-Box- 

Lösung, bei der der Fahrzeugregler in der 

Fahrerkabine untergebracht und die Motorsteuerung 

am Motor angebaut ist. Die beiden 

Elektroniken kommunizieren dabei über 

eine CAN-Kommunikationsschnittstelle“, 

erklärt Karl Leitenberger. 

Einigkeit macht stark Die großen Vorteile 

der Two-Box-Lösung überzeugten 

schließlich auch die amerikanischen Kollegen. 

„Sie ist in der Herstellung wesentlich 

kostengünstiger, weil auf bestimmte technische 

Eigenschaften verzichtet werden kann, 

die bei einer One-Box-Lösung notwendig 

werden würden.“ Neben einem bedeutend 

aufwendigeren Kabelsatz zwischen Motor 

und Kabine müssen bei der One-Box-Lösung 

auch die Einwirkungen der Hitze und der 

Vibrationen in der Umgebung des Motors 

sehr viel stärker konstruktiv berücksichtigt 

werden. Deshalb bezeichnet Per Eckrodt 

die Einigung auf ein gemeinsames standardisiertes 

Konzept auf Basis der Two-Box- 

Lösung als „einen der Haupterfolge in dem 

Projekt. Es geschafft zu haben, alle Beteilig- 

ten auf ein einheitliches Motorelektronikkonzept 

einzuschwören und auch noch durchschnittlich 

mehr als 40 Prozent an Kosten zu 

sparen, ist natürlich eine Erfolgsstory.“ 

Konzeptwettbewerb auf höchstem Niveau 

Bevor das Lastenheft erstellt werden 

konnte, wurden die Komplettanforderungen 

aller Bereiche in einem Paket zusammengefasst, 

das schließlich ein Maximum an 

technischen Funktionen abdeckte, „die wir 

natürlich nicht in allen Märkten benötigen. 

Das standardisierte Konzept ist aber so 

variabel, dass wir das Gerät dem jeweiligen 

Bedarf anpassen können, indem wir eine 

Bestückungsänderung vornehmen. Je nach 

Abgasnorm und Fahrzeugtyp lassen wir 

bestimmte Teile ganz einfach weg“, erläutert 

Karl Leitenberger. Vor dem Hintergrund einer 

so komplexen Aufgabenstellung bedurfte 

es schließlich „der Teilnahme sehr kompetenter 

und leistungsstarker Entwicklungspartner“, 

führt Jörg Sailer weiter aus. Sie 

wurden in fünf Zulieferern gefunden, die 

eingeladen wurden, sich an dem bevorste- 

11 

henden Konzeptwettbewerb zu beteiligen. 

Tatsächlich war das Interesse auf Lieferantenseite 

groß. „Jeder begriff, dass hier ein 

globales Volumen vergeben werden sollte, 

welches sogar manche Mercedes-Benz Pkw- 

Volumina übertrifft.“ 

Großes Lob an die Zulieferer Den Zulieferpartnern 

wurde im Dezember 2002 das 

Projektvorhaben präsentiert und im Januar 

2003 schließlich das Lastenheft übergeben. 

Eine ebenfalls ausgehändigte Zeitleiste gab 

ihnen die notwendige Orientierung. 

Im Frühsommer 2003 war es dann so weit: 

Der Konzeptwettbewerb war abgeschlossen, 

die Entscheidung war bereichsübergreifend 

gefallen. Zwei der fünf Zulieferer wurden 

beauftragt: Continental-Temic mit der Motorsteuerung, 

Siemens-VDO mit der Fahrzeugregelung. 

„Uns hat es am Ende fast Leid 

getan, eine Wahl treffen zu müssen“, bedauert 

Per Eckrodt. „Denn man muss allen 

Zulieferern, die teilnahmen, großes Lob aussprechen. 

Sie bereiteten in der Kürze der 

Zeit hochprofessionelle Präsentationen vor, 

und die Konzeptlösungen erreichten Benchmark-Niveau. 

Insgesamt gesehen, war unsere 

Zusammenarbeit sehr offen und fair.“ 

Weltweit standardisierte Motorelektronik 

auf Basis der Two-Box- 

Lösung (v.l.): Karl Leitenberger 

(Projektleiter Motor-Control-Module, 

MCM), Frank Weber (Projektleiter 

Common-Powertrain-Controller, 

CPC), Jörg Sailer (Lead-Buyer Motorelektronik) 

und Detlef Kaminski 

(Leiter Entwicklung Motorelektronik) 

sind hochzufrieden mit dem Projektverlauf.

12 

Global E-Business 

Die Ankündigung von Covisint Anfang 2003, sich wegen 

seiner strategischen Neuausrichtung zum Jahresende 

aus dem Kataloggeschäft mit International Procurement 

Services (IPS) zurückzuziehen, löste eine Vielzahl von 

Aktivitäten aus. Denn IPS war in der Pflicht, für die Katalogerstellungs- 

und Transaktionsprozesse Nachfolgelösungen 

anzubieten, um den Betrieb des elektronischen 

Katalogabrufsystems eShop weiterhin aufrechterhalten 

zu können. Im August 2003 wurde mit der Poet Software 

AG ein neuer Partner gefunden, der fortan mit IPS und 

den Zulieferern zusammenarbeitet – zu deren Vorteil. 

IPS eShop 

Einfacher und günstiger 

Im Rahmen der flächendeckenden Implementierung 

des elektronischen Katalogabrufsystems 

eShop zur Beschaffung von Verbrauchsmaterialien 

per Internet war Covisint 

seit Mitte 2002 beauftragt gewesen, zum 

einen für die Katalogerstellung gemeinsam 

mit den Lieferanten, zum anderen für ein 

reibungsloses Transaktionsrouting, also 

die fehlerfreie Übermittlung der Abrufe an 

die Lieferanten, zu sorgen.* Da Covisint aufgrund 

seiner Neuausrichtung diese Aufgaben 

in 2004 nicht fortführen würde, suchte 

IPS nach Alternativen. Insbesondere musste 

für die fortlaufende Erstellung und Verarbeitung 

der elektronischen Kataloge ein neuer, 

leistungsfähiger Partner gefunden werden. 

„Dieser sollte in der Lage sein, bereits im 

letzten Quartal 2003 die Katalogerstellung 

unter späterer Einbeziehung der internationalen 

Standorte wie Auburn Hills und Südafrika 

zu übernehmen, aber auch unsere 

inzwischen gestiegenen Anforderungen an 

das Katalog-Content-Management gesamtheitlich 

abzubilden“, erläutert Norbert Maier, 

Leiter Global e-Market Management/e-Business 

von IPS. 

* Siehe dazu Global Supplier, 4. Quartal 2002, 

Heft Nr. 12, Seite 26–27. 

Kompetent und leistungsfähig Die Wahl 

fiel im Spätsommer 2003 auf die Poet Software 

AG, einen international agierenden Anbieter 

von Katalogplattformen für den B2B- 

Onlinehandel und das Supplier-Relationship- 

Management mit Sitz in Hamburg. „Wir haben 

einen Full-Service-Provider gesucht und 

ihn mit Poet Software AG gefunden“, so Milian 

Braun, Manager Global e-Market Management/e-Business 

von IPS, „der uns sowohl 

ein leistungsstarkes Anwendungs-Tool als 

auch umfangreiche Dienstleistungen rund 

um die Katalogerstellung aus einer Hand 

anbieten kann und zugleich ein kompetenter 

Partner unserer Zulieferer ist.“ Innerhalb 

von nur drei Monaten erfolgte schließlich die 

Umstellung auf die neue Plattform. Eine „beachtliche 

Leistung“, bedenkt man, dass die 

Migration der bereits bestehenden rund 70 

Kataloge auf die neue Anwendung ebenfalls 

in dieser Zeit bewältigt werden musste. 

Eine Plattform für alle Künftig wird allen 

Anwendern – den einkaufsinternen Katalogmanagern, 

den Lieferanten und dem Katalogdienstleister 

– mit der Poet-Lösung eine 

einzige Plattform zur Verfügung stehen. Das 

hat den Vorteil, dass sämtliche Katalogauf- 

gaben über ein System ohne Medienbrüche 

gesteuert werden können. Dadurch wird 

der Katalogerstellungsprozess insgesamt erheblich 

optimiert und der Datenaustausch 

zwischen Zulieferer und Katalogmanager beschleunigt. 

Außerdem können Änderungen 

wesentlich flexibler gehandhabt werden. 

„Damit sind zum Beispiel unsere Lieferanten 

nun in der Lage, Saisonangebote einzustellen 

oder das Sortiment kurzfristig zu verändern“, 

heben Norbert Maier und Milian 

Braun hervor. 

Die Vorteile für Zulieferer Tatsächlich 

bieten die hohe Funktionalität des neuen 

Katalog-Content-Management-Tools und die 

damit zusammenhängenden Dienstleistungen 

auch den Zulieferern eine ganze Reihe 

von Vorteilen: 

• keine Katalogerstellungskosten für den 

Lieferanten (er hat drei Versuche frei); 

• kein separater Vertrag zwischen Lieferant 

und Katalogdienstleister; 

• die kostenlose Nutzung des Tools bei der 

Aufbereitung und Änderung der Katalogdaten; 

• eine verbesserte Prozesssicherheit und 

Datenqualität;

• die Möglichkeit, Kataloge ohne Unterstützung 

durch den Dienstleister mithilfe 

eines Self-Service-Packages autonom zu 

erstellen; 

• die automatische Validierung der Daten 

beim Hochladen des elektronischen Katalogs. 

Lageranbindung wird möglich Im Gegensatz 

zu früher bietet dieses Tool allen 

Anwendern auch verschiedenste Prüffunktionen 

und bildet einen durchgängig standardisierten 

Prüfprozess ohne Medienbrüche 

ab, in den alle gleichermaßen integriert 

sind: Katalogerstellung durch den 

Lieferanten – Katalogvalidierung durch Poet 

Software – Katalogprüfung und -freigabe 

durch den Katalogmanager in IPS. Für die 

automatische Bezahlung der Ware über das 

Gutschriftverfahren ist ein verlässlicher 

• Lieferantendaten für Katalog- 

Set-Up an Poet übergeben 

• Poet-Lieferantentraining besuchen 

• Katalogdaten gemäß DC-Anforderungen 

in X-Market erstellen 

• Validierungs-/Cleansingergebnisse 

überprüfen 

• Daten korrigieren und Katalog an 

DC übergeben 

Ein funktionierendes Netzwerk zwischen 

den Beteiligten. Aufgaben, 

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten 

sind eindeutig beschrieben 

und definiert. 

• rechtzeitige Bereitstellung des 

Katalog-Updates 

Prüfprozess schließlich unabdingbar. Das 

Tool macht aufgrund seiner Leistungsfähigkeit 

aber auch noch andere Vorhaben, die 

bislang Zukunftsmusik waren, möglich: so 

zum Beispiel die Lageranbindung an eShop. 

Nicht wenige Lieferanten wird es freuen, 

dies zu lesen, denn mit diesem Schritt wird 

in der Transaktionsverarbeitung wiederum 

Aufwand reduziert. 

eDocs mit eShop ‚verbandelt‘ Für das 

nach dem Rückzug von Covisint ebenso 

verwaiste Transaktionsrouting wurde eine 

verblüffend einfache Lösung gefunden. Die 

bereits bestehende E-Business-Applikation 

für den elektronischen Dokumentenaustausch 

mit Zulieferern eDocs wurde in den 

Transaktionsprozess eingebunden und so 

neu gestaltet. Damit wird es in Zukunft 

einen einheitlichen Prozess für Einkaufs- 

Lieferant 

DC- 

Katalogmanager 

Poet 

13 

dokumente aus dem Materialeinkaufsystem 

(MES) und aus eShop an die Zulieferer 

geben. „Wir legen in eDocs nun auch die 

eShop-Abrufe in elektronisch weiterverarbeitbarer 

Form als XML-Dateien ab, die sich 

der Lieferant herunterladen und dann in 

seinen Systemen bearbeiten kann. Auch dies 

ist eine signifikante Vereinfachung und ein 

wichtiger Schritt auf dem Weg einer vollständigen 

Online-Integration unserer Zulieferer“, 

betont Norbert Maier. Der Wechsel zu eDocs 

wird sich für die Lieferanten auch noch in 

anderer Weise bemerkbar machen. Die früher 

entstandenen Transaktionskosten pro 

Abruf werden entfallen: Denn die Benutzung 

von eDocs war und ist gratis. 

• Bedarfe ermitteln (Einkauf Werke, 

Fachbereich) 

• Katalogumfang definieren 

• Abschlüsse konsolidieren 

• Katalogpreise verhandeln 

• Kataloge/Produkte prüfen und 

freigeben 

• Katalognutzung controllen 

• Katalogmarketing durchführen 

• Lieferanten schulen (Katalogprozesse, 

Katalogformate, Content-Management-Tool) 

• Lieferanten bei Katalogerstellung 

coachen (Hotline) 

• Katalog-Zertifizierungen durchführen 

• Informationsplattform bereitstellen/ 

pflegen (http://eshop-portal.poet.de) 

• Gesamtprozess treiben

14 

Global E-Business 

Die im Sommer 2002 gestartete Integration der beiden Einkaufsorganisationen 

für Nichtproduktionsmaterial von 

DaimlerChrysler in Stuttgart und Auburn Hills zu einer IPS- 

Organisation gab auch den Anstoß, deren Qualitätsmanagement-Handbücher 

zu einer einzigen Dokumentation zu verschmelzen. 

Aufgrund der erheblichen organisatorischen und 

prozessualen Veränderungen sowie des damit verbundenen 

und weiterhin zu erwartenden hohen Informationsbedarfs 

wurde im Herbst 2002 entschieden, über eine reine Dokumentation 

hinauszugehen. „Für unsere Kollegen in Stuttgart und 

Auburn Hills ist es gar nicht mehr so einfach, in der globalen 

Welt von IPS mit dem Informationsfluss immer Schritt zu 

halten“, begründen Ralf Tietze, Leiter Prozesse, Qualität, und 

Frank Harmening aus dem Qualitätsmanagement die Neukonzeption, 

die von externen Auditoren bereits als „Best Practice“-Lösung 

gewürdigt wurde. 

Intranetgestützte ‚Wissensplattform‘ Als hilfreiches 

Instrument für das Tagesgeschäft mit einem unmittelbaren 

Nutzwert für die Mitarbeiter wurde das IBooK seit dem Herbst 

2002 als eine intranetgestützte ‚Wissensplattform‘ konzipiert 

und ab Februar 2003 in nur wenigen Monaten entwickelt. 

„Dabei haben die am Projekt beteiligten Kollegen diesseits 

und jenseits des Atlantiks hervorragend zusammengearbeitet 

und an einem Strang gezogen“, betonen Ralf Tietze und Frank 

Harmening. Seit Oktober 2003 ist die Anwendung flächen- 

IPS IBooK 

IBooK – 

die IPS-Wissensplattform 

Seit Oktober letzten Jahres steht den Mitarbeitern von International Procurement Services (IPS) 

das IPS Book of Knowledge, kurz IBooK, zur Verfügung. Die in die IPS-Website integrierte ‚Wissensplattform‘ 

bietet sowohl Hintergrundinformationen als auch ganz konkrete Unterstützung für 

den Arbeitsalltag der IPS-Einkäufer. Damit fördert das IBooK zugleich den weiteren globalen Integrationsprozess 

der IPS-Organisation. Die Anwendung wird die Einkäufer insbesondere den 

Zulieferern gegenüber in die Lage versetzen, standortunabhängig mit einer Stimme zu sprechen 

und die gleichen verlässlichen Aussagen zu machen. 

Eckpfeiler 

Prozesse 

Werkzeuge 

Vision, Strategie & 

Balanced Scorecard 

Die globale 

IPS-Organisation 

Verhaltensgrundsätze 

Führungsprozesse Kernprozesse Unterstützungsprozesse 

Systeme & 

Anwendungen 

Dokumente Glossar 

deckend im Einsatz und wird von den Mitarbeitern gut angenommen. 

Die hohen Nutzungszahlen sprechen für sich. 

Klar aufgebaut und anwenderfreundlich Als ein fester 

Bestandteil der IPS-Website fasst das IBooK das in IPS vorhandene 

Wissen zusammen und stellt es allen Mitarbeitern 

stets aktualisiert zur Verfügung. „Es schafft eine gemeinsame 

Wissensbasis, die als verbindliche Grundlage der Arbeit 

dient“, unterstreicht Ralf Tietze. Die klare Struktur und die 

anwenderfreundliche graphische Navigation erleichtern ein 

schnelles Auffinden der gesuchten Inhalte und Dokumente. 

Dabei bieten sich dem Anwender zwei graphische Navigationsmöglichkeiten: 

zunächst die inhaltliche Navigation, die sich 

an den drei Kapiteln ‚Eckpfeiler‘, ‚Prozesse‘ und ‚Werkzeuge‘ 

orientiert; zum anderen die prozessorientierte Navigation, die 

den Einkaufsprozess in den Mittelpunkt stellt und für jeden 

Prozessschritt die jeweiligen Teilschritte, die Dokumente, 

Systeme und Unterstützungsprozesse bereitstellt. Zweifellos 

wird das IBooK die Effizienz von IPS steigern. Mit seiner 

Unterstützung werden die Mitarbeiter in Zukunft sehr viel 

schneller als bisher ein gleich hohes Informationsniveau 

erreichen und halten können.

Advanced Quality-Planning 

Die weltweite Implementierung 

macht Fortschritte 

Das DaimlerChrysler Global Supplier Quality Council hat es 

sich zum Ziel gesetzt, herausragende Prozesse und Maßnahmen 

des Qualitätsmanagements zu implementieren. Das 

Council wurde Anfang 2003 ins Leben gerufen. 

Zu den zentralen Vorhaben des Councils zählt der Einsatz 

eines einheitlichen globalen Advanced-Quality-Planning-(AQP-) 

und Risk-Assessment-Systems, um herausragende Fahrzeugqualität 

und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Das entsprechende 

Software-Tool Powerway, das zurzeit bereits von 

der Chrysler Group zur Qualitätssicherung von Fahrzeugteilen 

und -komponenten eingesetzt wird, ist Bestandteil dieser Zielsetzung. 

Im Rahmen eines für Januar 2005 geplanten globalen Pilotprojektes 

erfolgt die Bewertung einer Standardversion von 

Powerway, die für ein vereinheitlichtes Advanced Quality-Planning 

und Risk-Assessment bei der Chrysler Group und der 

Mercedes Car Group eingesetzt wird. Das webfähige Tool bietet 

Echtzeitzugriff und erlaubt den Geschäftsbereichen von DaimlerChrysler 

und deren Zulieferern einen Zugriff auf bestimmte 

Qualitätsdaten. 

Über Powerway Powerway wurde von einem externen Unternehmen 

mit Sitz in Indianapolis, Indiana, entwickelt. Das 

Tool fördert die gemeinsame Nutzung von Informationen über 

Spezifikationen, Standards und die Qualitätssicherung für 

Tausende von Komponenten durch Ingenieure, Qualitätsbeauftragte 

sowie Mitarbeiter der Bereiche Beschaffung und 

Logistik. Derzeit setzen Lieferanten an 1.500 Produktions- 

standorten in Asien, Europa, Südamerika und der NAFTA- 

Region Powerway ein und verwalten damit 10.500 Anlaufprojekte 

für Fahrzeugmodelle, die die Chrysler Group 2004 und 

in den kommenden Jahren auf den Markt bringen wird. 

15 

Vorteile durch einheitlichen Ansatz bei der Qualitätssicherung 

von Teilen und Komponenten Nach der globalen 

Einführung wird Powerway zur weiteren Verbreitung vereinheitlichter 

Abläufe über die Geschäftsbereiche von Daimler- 

Chrysler hinweg beitragen. Zukünftige weiterentwickelte 

Versionen bieten dann auch Reporting-Assessment-Tools zur 

Bewertung von Faktoren wie Programm und Risiko. Letztendlich 

wird hieraus ein System für das Risk-Assessment von Fahrzeugen. 

Spätere Versionen von Powerway sind auch imstande, 

Probleme nachzuverfolgen und Programmrisiken zu begegnen, 

indem sie Korrekturmaßnahmen an die Vehicle-Development- 

Systeme von DaimlerChrysler weiterleiten. 

Eine global eingesetzte standardisierte Version von Powerway 

könnte so also redundante Systeme reduzieren und weltweit 

einsetzbare Assessment-Tools bieten. Das System ist ein wichtiger 

Baustein, der DaimlerChrysler in seinen stetigen Bemühungen 

unterstützt, immer schneller neue Fahrzeuge von 

herausragender Qualität zu entwickeln.

16 

USA Kooperation 

Geschäftsbeziehungen, die auf gegenseitigem Verständnis 

und gemeinsamen Zielen beruhen, wirken sich positiv auf jede 

Zusammenarbeit aus. Diese werden innerhalb der Chrysler 

Group u.a. durch den Authority Definition Plan (ADP) gefördert, 

ein Instrument, mit dem die Verantwortungsbereiche 

zwischen Lieferanten und Unternehmen bei der Teileentwicklung 

klar definiert und abgegrenzt werden können. ADP ist ein 

von der Entwicklung gesteuerter Prozess, der in der Anfangsphase 

eines Fahrzeugprogramms dokumentiert, wie die Verantwortlichkeit 

für die Konstruktion eines bestimmten Teils 

oder Systems zwischen Chrysler und den Lieferanten verteilt 

ist. Im Wesentlichen werden durch ADP die Erwartungen der 

Chrysler Group dokumentiert. 

Eindeutige Dokumentation Obwohl es sich hierbei um 

einen von der Entwicklung gesteuerten Prozess handelt, wurde 

ADP von einem funktionsübergreifenden Team (Einkauf, Logistik, 

Qualität und Entwicklung) entwickelt. ADP ist von entscheidender 

Bedeutung, da es zweifelsfrei dokumentiert, ob 

die Hauptverantwortung (Lead-Authority) und die damit verbundenen 

Pflichten für bestimmte Aspekte der Entwicklung 

und Produktion neuer und modifizierter Teile bei Chrysler 

oder beim Lieferanten liegen. Darüber hinaus ermöglicht es 

der Prozess, objektiv zu ermitteln, wer die finanzielle Verantwortung 

für Garantiekosten trägt. 

Chrysler Group Authority Definition Plan 

Wechselseitiges Verständnis 

weiterentwickeln 

So funktioniert es Der ADP-Prozess wird zeitgleich mit 

dem Vergabeprozess gestartet. Die Entwicklung legt für jedes 

der neun zentralen Kernentwicklungsfelder das prozentuale 

Verhältnis der Lead-Authority fest. Im Vorfeld wird festgelegt, 

welcher Partner das grundlegende Programm-Management 

übernimmt und somit Entscheidungen im Hinblick auf das 

betreffende Entwicklungsfeld maßgeblich beeinflusst. So entscheiden 

der Lieferant und Chrysler z.B. bei dem Attribut 

„Materialauswahl“ gemeinsam, wer die Verantwortung für die 

Auswahl von Material trägt, das den Erwartungen im Hinblick 

auf Gestaltung und Herstellung genügen und zugleich die 

Kunden zufrieden stellen muss. Für das Attribut „Sicherheit/ 

Haltbarkeit“ definiert ADP, wer die Lead-Authority dafür übernimmt, 

sicherzustellen, dass das Teil/System die Anforderungen 

im Hinblick auf Lebensdauer erfüllt. Wurde die Lead- 

Authority für alle neun Attribute ermittelt und wurden Änderungen 

abgestimmt, wird unter Mitwirkung von Entwicklung, 

Qualität und Einkauf die Gesamtverantwortung festgelegt. 

Die Vorteile von Vorlagen Die Chrysler Group hat die 

Schaffung von ADP-Vorlagen veranlasst, um über die verschiedenen 

Produktteams hinaus eine Vereinheitlichung der ADPs 

für gleiche Teile zu fördern. Die Vorlagen unterstützen die 

Lieferanten, indem sie über den gesamten Geschäftsprozess 

hinweg konstante Verantwortlichkeitslevel zuweisen und eine 

gemeinsame Ausrichtung der ADPs und der zentralen Einkaufsstrategien 

des Unternehmens gewährleisten. Ein weiterer 

Vorteil der Vorlagen: Die Flexibilität des Produktteams bleibt 

gewahrt, wobei unterschiedliche Entwicklungsprozesse möglich 

sind. Seit der Einführung im Jahr 2002 hat die Chrysler 

Group ADP bei mehreren Chrysler-Fahrzeugentwicklungen 

eingesetzt. Jedes Mal konnten Verbesserungen in der Dokumentation 

der Entwicklungsverantwortlichkeiten erzielt werden. 

Die eindeutige Festlegung der Erwartungen an die Lieferanten 

wird auch zu einer verbesserten Qualität beitragen. Um 

diese entscheidenden Vorteile bald auch bei DaimlerChrysler 

flächendeckend nutzen zu können, wird die Einführung von 

ADP zurzeit sowohl von der Mercedes Car Group als auch von 

Mitsubishi Motors geprüft.

Asien Interview 17 

Welche Erfahrungen haben Sie bisher 

in Japan gemacht? ••• Überall empfangen 

einen die Menschen mit großer Freundlichkeit, 

sind sehr hilfsbereit und zuvorkommend. 

Gleichzeitig gehen sie mit großem 

Engagement und hoher Motivation an ihre 

Aufgaben. Natürlich gab es anfangs auch 

einige sprachliche Hürden. Wir haben jedoch 

entsprechende Maßnahmen eingeleitet und 

sehen auch die Fortschritte – wenngleich 

mein Japanisch leider noch immer zu wünschen 

übrig lässt. Doch trotz der sprachlichen 

und kulturellen Unterschiede findet man mit 

Glaubwürdigkeit und Geradlinigkeit schnell 

die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. 

Eine weitere wichtige Erfahrung ist 

der Vorteil aus sehr enger Zusammenarbeit 

zwischen Einkauf und Entwicklung, die wir 

auch organisatorisch verankert haben. ••• 

Wie sieht ein Arbeitstag bei Ihnen aus? 

••• Unser Einkaufsteam arbeitet mit Hochdruck 

an der Verbesserung unserer Kostenposition 

sowie an der Neuausrichtung der 

Einkaufsarbeit im internationalen Umfeld. 

Im Porträt 

Auf dem Lieferantentag im 

Januar dieses Jahres erläuterte 

Karl Deppen die Ziele und 

Herausforderungen für 2004. 

••• Chancen für Zulieferer 

sind sehr gut ••• 

Seit Januar 2003 ist die Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC) ein eigenständiges Unternehmen. Nach Abspaltung 

von der Mitsubishi Motors Corporation im Rahmen eines Spin-offs konzentriert sich die Mitsubishi Fuso Truck & 

Bus Corporation seither ausschließlich auf Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Nutzfahrzeugen der Marke 

Mitsubishi Fuso. Seit dem Start des Unternehmens leitet Karl Deppen, der zuvor in verschiedenen leitenden Einkaufsfunktionen 

bei Procurement Commercial Vehicles tätig war, den Bereich Procurement & Supply bei MFTBC. Der Global 

Supplier hat Herrn Deppen zur aktuellen Situation des Einkaufs bei MFTBC interviewt. 

Es gibt natürlich zahlreiche Besprechungen 

in verschiedenen produkt- und prozessbezogenen 

Gremien. Ich versuche, viel Zeit mit 

den Mitarbeitern zu verbringen, um zu verstehen, 

welche Besonderheiten das Einkaufsgeschäft 

in Japan mit sich bringt und wo 

wir optimieren können. Gleichzeitig analysieren 

wir Chancen aus der Zusammenarbeit 

innerhalb des Allianzverbundes mit dem 

Einkauf Nutzfahrzeuge PCV. ••• 

Und ein privater Tag? ••• Wir versuchen, 

das Wochenende zu nutzen, um uns einen 

besseren Eindruck vom Land mit seiner 

Kultur und seinen Sehenswürdigkeiten zu 

verschaffen. Aufgrund des enormen Verkehrs 

in Tokyo muss man jedoch auch für 

die Wochenenden gut planen. ••• 

Was beeindruckt Sie denn am Leben 

und Arbeiten in Japan? ••• Die Einsatzbereitschaft 

der Mitarbeiter, die immer sehr 

motiviert und engagiert die Dinge vorantreiben. 

Diese Einsatzbereitschaft ist auch ein 

wichtiger Bestandteil des Erfolgs von Mitsu- 

bishi Fuso. Hinzu kommt die große Begeisterungsfähigkeit 

der Japaner für Technik, die 

auch bei Fuso in innovative Produktideen 

umgesetzt wird, wie die Beispiele Inomat, 

Hybridantrieb etc. zeigen. ••• 

Welche Strategie fährt Fuso? ••• Mit 

der „New Fuso“-Storyline hat unser CEO Wilfried 

Porth die Strategie klar definiert: zum 

einen Absicherung und Ausbau der Marktführerschaft 

in Japan. Zum anderen Ausweitung 

des internationalen Geschäfts mit der 

Zielgröße +20 Prozent Steigerung in den 

nächsten fünf Jahren. Wir kombinieren die 

Produkt- und Marktstärke Fusos im asiatischen 

Raum mit den Möglichkeiten, die sich 

aus der Kooperation mit DaimlerChrysler 

ergeben. Eine wichtige Säule ist dabei die 

Optimierung der Kostenposition. Wir haben 

mit unseren „cross-functional teams“ ein 

sehr umfangreiches Programm gestartet, um 

die Materialkosten bis Ende 2005 um 20 Prozent 

zu reduzieren. 

„

• 

• 

• 

• 

• 

18 Asien Interview 

Das Unternehmen 

Seit Januar 2003 eigenständiges Unternehmen 

Im Geschäftsjahr 2002 zum zehnten Mal in 

Folge Marktführer in Japan 

155.000 Lkw und Busse Gesamtabsatz 

in 2002 

Anteilseigner 

15% Mitsubishi Group, 42% Mitsubishi 

Motors, 43% DaimlerChrysler 

Das Geschäftsjahr 2003 

Gesamtabsatz von 165.000 Einheiten 

Umsatz 790 Mrd. Yen (6,3 Mrd. Euro) 

Operating Profit 30 Mrd. Yen (231 Mio. Euro) 

Die Produktrange von 

Mitsubishi Fuso. 

Seit Januar 2003 Senior Executive 

Officer Global Procurement 

& Supply bei Mitsubishi Fuso 

Truck & Bus Corporation: 

Karl Deppen. 

Porträt 

Ein weiterer wichtiger strategischer Baustein 

für Fuso ist die Erhöhung der Investition 

um 50 Prozent, d.h., wir investieren in den 

nächsten fünf Jahren rund 200 Mrd. Yen 

in Mitarbeiter, in Produkte sowie in Produktionseinrichtungen 

und Prozesse, um die 

Wettbewerbsfähigkeit von Fuso nachhaltig 

zu steigern. ••• 

Wie werden Lieferanten ausgewählt? 

••• Es gibt Lieferantenauswahl-Prozesse, 

die sich an definierten Bewertungskriterien 

zur Lieferantenperformance orientieren. Dabei 

geht es uns um die Balance aus Kosten, 

Qualität, Versorgungssicherheit und Innovation. 

Außerdem hilft uns hier die enge 

organisatorische Anbindung an den Entwicklungsbereich, 

die es uns erlaubt, schnelle 

und fundierte gesamtheitliche Entscheidungen 

zu treffen. ••• 

Wie funktioniert die Zusammenarbeit 

von Fuso mit DaimlerChrysler? ••• 

Wir haben gemeinsame Projekte gestartet, 

die eine Vielzahl von internationalen Arbeitsgruppen 

aus verschiedenen Bereichen 

und Standorten des DaimlerChrysler-Konzerns 

beinhalten, sei es bei Komponenten, 

bei Aggregaten oder aber auf der Vertriebsseite. 

••• 

Und die Zusammenarbeit der Einkaufsorganisationen? 

••• Wir haben bereits 

gemeinsame Workshops für verschiedene 

Umfänge durchgeführt mit Kollegen aus dem 

Einkauf Nutzfahrzeuge zur Ideengenerie- 

rung, zum Austausch von kostensenkenden 

Maßnahmen, zum Austausch von technischen 

Informationen und Benchmarks. Diese 

haben bereits zu nennenswerten Einsparungen 

sowohl für Fuso als auch für PCV (Einkauf 

Nutzfahrzeuge der DaimlerChrysler AG) 

geführt. Für wesentliche Komponenten haben 

wir Commodity-Workshops mit den PCV- 

Lead-Buyern durchgeführt. Mit dem Einkauf 

EvoBus haben wir ebenfalls busspezifische 

Arbeitsgruppen gestartet. Und mit IPS (International 

Procurement Services) haben wir 

bereits in konkreten Investitionsprojekten 

eng kooperiert. Wir sehen sehr gute Ergebnisse, 

weil durch den Wissensaustausch eine 

Menge neuer Ideen und neuer Maßnahmen 

generiert werden, die sowohl Fuso als auch 

DaimlerChrysler zugute kommen. Diese 

Zusammenarbeit werden wir weiter intensivieren, 

u. a. auch durch aktiven Personalaustausch 

ab Frühjahr 2004. ••• 

Und die Zusammenarbeit mit MMC? 

••• Die Zusammenarbeit mit MMC richtet 

sich in hohem Maße an prozessorientierten 

Themen aus, weil wir gerade auf der IT-Seite 

gemeinsame Schnittstellen und gemeinsame 

periphere Systeme haben. Herr Buchner von 

MMC und ich stimmen uns eng ab, um gegebenenfalls 

gemeinsame Handlungsfelder 

und Aktivitäten zu definieren. ••• 

Worin sehen Sie kurz- bzw. mittelfristig 

Herausforderungen oder auch Chancen 

für Fuso? ••• Kurz- und mittelfristig geht 

es darum, unsere Wettbewerbsfähigkeit

deutlich zu steigern. Fuso ist ein profitables 

Unternehmen. In 2003 hatten wir zudem 

eine erfreuliche Absatzsituation. Dennoch 

müssen wir Vorsorge leisten, weil der Wettbewerbsdruck 

im Nutzfahrzeuggeschäft auf 

allen Märkten der Welt gleich ist. Chancen 

ergeben sich aus der Markt- und Produktstärke 

der Mitsubishi-Fuso-Produktpalette 

mit erheblichen Potenzialen in den internationalen 

Märkten. ••• 

An welchen Themen arbeiten Sie im 

Moment? ••• Primär Absenkung der Materialkosten 

um 20 Prozent bis 2005. Da ist 

eine sehr intensive und fokussierte Arbeit 

erforderlich, weil wir alle Commoditys untersuchen. 

Wir steigen in Details ein, um zu 

analysieren, wo unsere Positionierung zum 

internationalen Wettbewerb ist, wo wir Chancen 

sehen und welche Auswirkungen dies 

für unsere Lieferanten hat. Parallel arbeiten 

wir an der Erhöhung der Qualität in der Einkaufsarbeit 

mit einer stärkeren strategischen 

Ausrichtung. Vor diesem Hintergrund haben 

wir unsere Handlungsbedarfe, Strategie und 

Maßnahmen definiert. Hierzu gehört beispielsweise 

die weitere Internationalisierung 

der Einkaufsarbeit, Potenziale aus der Zusammenarbeit 

mit DaimlerChrysler zu generieren 

oder eine deutliche Verbesserung der IT- 

Voraussetzungen zu schaffen. Ein zentraler 

Punkt als Basis ist die kontinuierliche Weiterentwicklung 

unserer Mitarbeiter, um den 

hohen Anforderungen an die Einkaufsarbeit 

auch in Zukunft voll gerecht zu werden. ••• 

Welche Chancen sehen Sie für die Zulieferer? 

••• Die Chancen für internationale 

Zulieferpartner sind sehr gut, wenn 

sie es verstehen, sich auf den japanischen 

Markt einzustellen, und vor Ort Präsenz 

zeigen. Umgekehrt bieten sich auch für unsere 

japanischen Lieferanten neue Chancen 

aus der Zusammenarbeit zwischen Fuso 

und DaimlerChrysler. Ich kann an dieser 

Stelle nur jeden Lieferanten ermutigen, die 

sich ihm bietenden Möglichkeiten aus dieser 

Allianz zu analysieren und zu nutzen. 

Hierzu steht auch unser Team jederzeit zur 

Verfügung. ••• 

Haben Sie Botschaften, die Sie den 

Zulieferpartnern mit auf den Weg geben? 

••• Unsere Erwartungen sind genauso 

anspruchsvoll wie in jedem anderen 

Geschäftsbereich der DaimlerChrysler AG. 

Wir erwarten von unseren Zulieferern volles 

Engagement in Bezug auf Qualität, Zuverlässigkeit 

und Wettbewerbsfähigkeit. Das 

Thema Internationalisierung des Einkaufsgeschäfts 

hat bei uns absolute Priorität. Daraus 

ergeben sich gute Möglichkeiten für internationale 

Lieferanten, sich stärker zu engagieren. 

Fuso wird weiter wachsen, insbesondere 

auch in den asiatischen Märkten. ••• 

Wie sieht die Zulieferlandschaft von 

Fuso aus? ••• Insgesamt beliefern uns in 

Japan rd. 450 Zulieferpartner, dabei decken 

unsere 25 Toplieferanten rd. 50 Prozent 

unseres Einkaufsvolumens ab. Viele unserer 

Zulieferer haben Standorte in China oder 

Südostasien. Wir haben darüber hinaus einige 

Zulieferer aus früheren Keiretsu-Strukturen, 

die mit uns nicht wirtschaftlich im 

Sinne einer Kapitalbeteiligung verbunden 

sind, die aber zu 80 oder mehr Prozent für 

uns arbeiten. Diese Abhängigkeit birgt einige 

Risiken in sich: Die Wettbewerbsfähigkeit – 

Gute Chancen für Zulieferer (Bild 

links): Takashi Usami, Chairman of 

the Board of Mitsubishi Fuso Truck & 

Bus Corp. (MFTBC), im Gespräch mit 

einem Zulieferpartner. 

Der Steuerkreis von Mitsubishi Fuso 

tagt (rechtes Bild): Wilfried Porth, 

President und CEO von MFTBC (3. v.l.) 

und Chairman Usami (4. v.l.) sind 

mit von der Partie. 

19 

sowohl kaufmännisch als auch technisch 

und technologisch – kann beeinträchtigt 

werden. Daher analysieren wir wie in jeder 

guten Partnerschaft permanent, ob unsere 

Erwartungshaltung durch entsprechende 

Performance erfüllt wird. Wichtig ist für uns 

grundsätzlich, dass wir mit den richtigen 

Zulieferpartnern unterwegs sind, somit sind 

wir offen für neue Partner, die uns in der 

Umsetzung unserer Strategie begleiten. ••• 

Unterstützen Sie Ihre Lieferanten? ••• 

Wir unterstützen sie bei qualitativen Themen, 

im Bedarfsfalle auch mit technischem 

oder logistischem Support. Wir unterstützen 

sie in Ausnahmefällen auch in ihren eigenen 

Einkaufsaktivitäten, wobei wir jedoch stark 

die Eigenverantwortlichkeit und Initiative 

unserer Zulieferer unterstützen. Und am 

Ende gehören immer zwei dazu, um mittelfristig 

zum Erfolg zu kommen, weshalb sich 

der Support immer auf konkrete Themen 

beschränkt. ••• 

Wie sieht Ihre Lieferantenkommunikation 

aus? ••• Wir haben in 2003 zwei 

Lieferantentage durchgeführt. Dort haben 

wir die Lieferanten informiert über Zielsetzung 

und strategische Ausrichtungen des 

Einkaufs, über aktuelle Programmentwicklungen 

und Qualitätsziele. Wir werden dieses 

Vorgehen weiter ausbauen im Rahmen 

der Produktprojekte. Die sind für uns der 

Hauptaspekt. Wir wollen die Lieferanten 

noch früher und konzeptionell stringenter 

einbinden in den Produktentstehungsprozess. 

Im Januar dieses Jahres haben wir im 

Rahmen unseres Lieferantentages den Zulieferpartnern 

einen Ausblick auf die Ziele und 

Herausforderungen in 2004 gegeben. •••

20 

Europa Projekt 

Durchblick 

auf vier Rädern 

Einen Lieferanten-Workshop in ungewöhnlichem Ambiente, der es in sich 

hatte, veranstaltete EvoBus vom 25. bis 27. September 2003. Ein Dutzend Lieferanten 

waren eingeladen, um an dem – im wahrsten Sinne des Wortes – 

‚Roll-out‘ einer Weltneuheit, des Panoramadachs in der Setra Top-Class, vor 

der traumhaften Kulisse der Schweizer Alpen teilzunehmen. Während des 

zweitägigen Workshops auf vier Rädern standen etliche Themen auf der Tagesordnung. 

Künftige Innovationen im Interieurbereich von Reisebussen wurden 

ebenso diskutiert wie Kooperationsmöglichkeiten der Zulieferer untereinander. 

Das Fazit: Ein Event, der zur Nachahmung empfohlen wird. 

EvoBus Lieferanten-Workshop ‚Excursion Omnibus Feeling‘ 

Gespannte Erwartung unter 

den Teilnehmern kurz vor der 

Abfahrt in St. Gallen. 

Wir erinnern uns: Mit dem Eintritt in das vollklimatisierte 

Zeitalter verschwanden leider 

auch die attraktiven Dachrandverglasungen der 

Setra-Reisebusse aus den 50er und 60er Jahren. 

Das Dach der Fahrzeuge war seitdem ausschließlich 

der Klimaanlage vorbehalten (Aufdachlösung). 

Beides zugleich in einem Fahrzeugkonzept 

zu vereinen, war in den nachfolgenden 

Jahrzehnten konstruktionsbedingt noch 

nicht möglich. Erst die technologische Weiterentwicklung 

in den vergangenen Jahren hat 

den Zielkonflikt schließlich aufgelöst: Durch die 

von EvoBus entwickelte integrierte Klimaanlage 

einerseits und neuartige Verglasungssysteme 

andererseits können nun die Bedürfnisse der 

Kunden nach hellen, lichtdurchfluteten, aber 

klimatisierten Interieurs und einem großzügigen 

Raumgefühl unter einem Dach realisiert 

werden. Das neue, an die historischen Reisebusse 

von Setra anknüpfende Panoramadach 

macht’s künftig möglich. 

Eine gläserne Weltneuheit Nach einer vierjährigen 

Entwicklungsphase, in der die Reisebuskonstrukteure 

von EvoBus und die Daimler- 

Chrysler-Forschung sehr eng zusammenarbeiteten, 

wurde Ende 2002/Anfang 2003 eine 

Lösung in zwei Versuchsfahrzeuge integriert, 

die Franz Krieglsteiner, Leiter Konstruktion 

Ausstattung Reisebusse EvoBus, und Wolf 

Vetter, Leiter Einkauf Produktionsmaterial Evo- 

Bus, im Interview mit dem Global Supplier als 

„Weltneuheit“ vorstellen. Tatsächlich ist die 

im eher nüchtern-untertreibenden Technikerdeutsch 

als ‚schaltbare Funktionsverglasung‘ 

oder ‚schaltbares Glasdach‘ bezeichnete Innovation 

eine kleine Sensation, die auf der Nutzfahrzeuge-IAA 

2004 in den Markt eingeführt werden 

und sicherlich für Furore sorgen wird. 

Der ‚rollende Wintergarten‘ Die Funktionsweise 

des schaltbaren Glasdachs wird in der 

Zeitschrift ‚DaimlerChrysler RT-Line‘, 4/2003, 

wie folgt erläutert: „Die Schaltfunktion basiert 

auf Funktionsfolien, die in die äußere Scheibe

des Isolierglases einlaminiert wurden. Durch 

Anlegen eines elektrischen Feldes richten 

sich lichtabsorbierende, stäbchenförmige 

Partikel in der Folie aus, wodurch sich die 

Lichtdurchlässigkeit erhöht. Umgekehrt verdunkelt 

sich die Scheibe nach Abschalten 

der elektrischen Wechselspannung wieder, 

da die mikroskopisch kleinen Partikel ihre 

Ausrichtung verlieren.“ Egal ob im lichtgedämpften 

oder lichtdurchlässigen Zustand: 

Das Glasdach, das übrigens ausschließlich 

der Setra Top-Class vorbehalten bleiben wird, 

„schafft ein angenehmes, positives Wohlfühlambiente 

im Reisebus, als sitze man in 

einem rollenden Wintergarten“, sind Wolf 

Vetter und Franz Krieglsteiner begeistert. 

Kommunikation im Fokus Beide müssen 

es wissen, denn sie haben die Wirkung des 

Glasdachs intensiv erfahren können, und 

zwar während des zweitägigen Lieferanten- 

Workshops, den sie gemeinsam mit der Ernst 

Marti AG, die die größte und modernste 

(Setra-)Reisebusflotte in der Schweiz unterhält 

und bereits seit Jahrzehnten Kunde von 

EvoBus ist, veranstalteten. Das Unternehmen 

hatte sich nämlich zuvor bereit erklärt, eine 

erste Kundenerprobung der Innovation 

durchzuführen. Vor diesem Hintergrund 

hatte es sich zu seinem 100-jährigen Firmenjubiläum 

etwas Besonderes gegönnt: den 

ersten, offiziell noch gar nicht in den Markt 

eingeführten Setra-Reisebus der Top-Class 

S 415 HD mit Panoramadach und völlig 

neuer Sitzgestaltung: 20 Plätze in versetzter 

1+1-Reihenfolge, mit seitlich angebrachten 

Weltneuheit Panoramadach live 

erlebt: der Lieferanten-Workshop 

im ‚rollenden Wintergarten‘ vor 

alpiner Kulisse. 

Ablagen, an denen jeweils ein 5-Zoll-Monitor 

angebracht ist. „Zahlreiche unserer Zulieferer 

waren nun ebenso wie wir daran interessiert, 

die Wirkung des neuen Panoramadachs 

einmal im Fahrbetrieb zu erleben. 

Deshalb luden wir zwölf unserer Interieurlieferanten 

zu dieser Tour durch die Schweizer 

Alpen ein, die wir mit dem Workshop 

‚Excursion Omnibus Feeling‘ verknüpften, 

um über künftige Innovationen im Innenraum 

unserer Reisebusse zu diskutieren“, 

blickt Franz Krieglsteiner zurück. Außerdem 

war den Verantwortlichen von EvoBus auch 

an einem gegenseitigen Kennenlernen der 

teilnehmenden Zulieferpartner gelegen. „Der 

Workshop sollte sie auch dazu motivieren, 

miteinander ins Gespräch zu kommen und 

Möglichkeiten auszuloten, ob und wo man 

sich geschäftlich ergänzen kann, um Synergien 

oder neue Geschäftsideen zu generieren“, 

erläutert Wolf Vetter. 

Eine arbeitsreiche Erlebnisreise Wie 

sich schnell herausstellte, ist der neue Setra- 

Reisebus der Top-Class S 415 HD von Marti 

ein ideales Motivations- und Eventfahrzeug 

für kleine Gruppen. Das Glasdach und die 

einzigartige Raum- und Sitzgestaltung förderten 

nicht nur eine entspannte Atmosphäre, 

sondern auch eine ungezwungene 

Kommunikation untereinander. Die 5-Zoll- 

Monitore im Reisebus boten den Zulieferpartnern 

zudem die Möglichkeit, während 

der Fahrt vor der beeindruckenden Kulisse 

der sonnenbeschienenen Schweizer Alpen 

PC-gestützte Firmenpräsentationen durch- 

21 

zuführen und sich den Teilnehmern vorzustellen. 

Auch der Geschäftsführer von Marti, 

Heinrich Marti, ließ es sich nicht nehmen, 

an der arbeitsreichen Erlebnisreise teilzunehmen 

und die Diskussionen aus der Sicht 

des Kunden zu bereichern. „Diese Art des 

offenen Gedankenaustauschs ist gut, weil das 

Zusammenspiel zwischen Kunde, Hersteller 

und Lieferant erlebt wird“, fasste er seine 

Eindrücke nach dem Workshop zusammen. 

Positives Echo Tatsächlich zogen auch die 

Zulieferpartner ein durchweg positives, ja 

begeistertes Resümee. „Ich hätte nie gedacht, 

dass eine Busreise so erlebnisreich sein 

könnte“ oder „Das Reisen im Omnibus wurde 

neu definiert“ waren einige der spontanen 

Äußerungen. Darüber hinaus wurden neue 

geschäftliche Kontakte geknüpft sowie viele 

neue Ideen und Anregungen mit nach Hause 

genommen. Einige der Teilnehmer, die in 

einem Wettbewerbsverhältnis zueinander 

stehen, beschlossen sogar, künftig verstärkt 

zu kooperieren, um neue Produktideen für 

EvoBus gemeinsam weiterzuverfolgen. 

Das Fazit der Veranstalter: „Wir waren von 

den Ergebnissen dieses ‚reisenden Workshops‘ 

überrascht. Unsere ursprünglichen 

Zielsetzungen wurden weit übertroffen“, 

freuen sich Wolf Vetter und Franz Krieglsteiner.

22 

Europa Projekt 

MEP/PCV Riskmanagement 

Partnerschaft 

auf sicheren Beinen 

Nach einer längeren Pilotphase seit 

Ende 2002 führen MEP und PCV ab 

dem Frühjahr dieses Jahres gemeinsam 

Risikobewertungen für Lieferanten 

flächendeckend ein. Dadurch 

erlangt man zukünftig über das Gros 

der Lieferanten noch fundiertere 

Informationen bzgl. ihrer finanziellen 

Situation. Über die Hintergründe der 

Einführung und die damit verbundenen 

Ziele unterhielt sich der Global 

Supplier mit Eberhard Gloger, Leiter 

MEP/SL, Lieferanten- und Strategieprozesse, 

und Dr. Gunnar Güthenke, 

Leiter PCV 12, Key-Account Getriebe. 

15.148 

1993 

1994 

18.824 

22.344 

1995 

1996 

Neue gesetzliche Rahmenbedingungen (u.a. 

‚Basel II‘, Sarbanes Oxley etc.) und die jährlich 

steigende Zahl an Insolvenzen haben 

die beiden Einkaufsorganisationen MEP und 

PCV bereits vor zwei Jahren zum gemeinsamen 

Handeln veranlasst. „Da wir mit unseren 

Zulieferern langfristige und intensive 

Partnerschaften eingehen, die sich über den 

gesamten Lebenszyklus einer Baureihe erstrecken, 

sahen und sehen wir uns mehr 

denn je gezwungen, unsere Prozessstabilität 

durch zusätzliche Maßnahmen abzusichern“, 

betonen beide Interviewpartner. 

Das fünfte Vergabekriterium Vor diesem 

Hintergrund ist es verständlich, dass neben 

den Vergabekriterien Kosten, Qualität, Technologie 

und Versorgungssicherheit das Kriterium 

‚finanzielle Stabilität‘ des jeweiligen 

Lieferanten eine immer bedeutendere Rolle 

spielt. Deshalb wurde eine Systematik entwickelt, 

„mit der wir bereits im Vorfeld eine 

kritische Situation erkennen, unliebsame 

Überraschungen weitgehend ausschließen 

und rechtzeitig geeignete Maßnahmen einleiten 

können“, erläutert Eberhard Gloger. 

Für das Funktionieren des neu entwickelten 

Frühwarnsystems bzw. Riskmanagements 

25.530 

27.474 

1997 

1998 

27.828 

26.620 

1999 

sind vor allem zwei wichtige Parameter maßgeblich: 

zum einen die Bewertung der Zulieferunternehmen 

durch einen unabhängigen, 

von DaimlerChrysler ausgewählten Rating- 

Partner, der Aussagen über die Ausfallwahrscheinlichkeit 

eines Unternehmens für die 

kommenden zwölf Monate trifft; zum anderen 

der Grad der Abhängigkeit des Konzerns 

vom jeweiligen Zulieferer. „Kritisch wird es 

an jener Stelle, wo die hohe Ausfallwahrscheinlichkeit 

eines Zulieferers in den nächsten 

zwölf Monaten und eine hohe Abhängigkeit 

unseres Unternehmens von ihm aufeinander 

treffen.“ 

Ein Riskportfolio für den operativen 

Einkauf ‚Kritische Kandidaten‘ werden 

schließlich einem ‚Risikobereich‘ im so genannten 

Riskportfolio zugeordnet, das für 

jede Commodity erstellt wird und alle Lieferanten 

abbildet. Für dessen Erstellung, 

aber auch für die Erhebung der Daten zuvor, 

ist seit dem 1. Januar dieses Jahres Business- 

Unit-übergreifend die Abteilung von Eber- 

2000 

27.930 

Unternehmensinsolvenzen 

in Deutschland 

Quelle: Creditreform 

32.390 

2001 

2002 

37.700

Phase I 

Phase II 

Datensammlung 

Datenauswertung 

hard Gloger zuständig, die für MEP und PCV 

zusammen diese Aufgabe zentral übernommen 

hat, um Redundanzen zu vermeiden. 

Nachdem das jeweilige Riskportfolio zusammengestellt 

worden ist, wird es schließlich 

dem jeweils zuständigen operativen Einkaufsbereich 

von MEP und PCV übergeben, 

und zwar – aufgrund der sensiblen Daten – 

ausschließlich den für die Commodity verantwortlichen 

Abteilungs- und Bereichsleitern. 

Mit kritischen Zulieferern wird natürlich 

das Gespräch gesucht, „indem wir sie 

mit dem von uns in Auftrag gegebenen Rating 

eines neutralen Dritten konfrontieren. 

Gemeinsam mit dem Zulieferer wird dann 

das Problem analysiert, um im partnerschaftlichen 

Sinne zu einer Lösung zu kommen 

und geeignete Maßnahmen einleiten zu können“, 

berichtet Dr. Gunnar Güthenke. 

Auf die Mitarbeit der Zulieferer angewiesen 

Voraussetzung für die Erstellung 

des Ratings sind die bilanzrelevanten Daten 

der Zulieferer. „Hierbei sind wir selbstverständlich 

auf deren Mitarbeit angewiesen“, 

unterstreicht Eberhard Gloger. Dabei betont 

er ausdrücklich, dass nur die Daten abgefragt 

werden, die das Unternehmen im Rahmen 

der Veröffentlichungspflicht ohnehin 

publizieren muss. „Keinesfalls verlangen wir 

die Offenlegung von Betriebsgeheimnissen.“ 

In der Ende 2002 durchgeführten Pilotphase, 

in der die Zulieferer für die Commodity 

Auswahl kritischer Lieferanten 

Detailbeurteilung 

Maßnahmenfestlegung 

Schmiedeteile, die das Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge 

beliefern, untersucht wurden, 

äußerte sich eine ganze Reihe von Zulieferern 

durchaus positiv über diese Vorgehensweise. 

Andere wiederum sind skeptisch und 

tun sich mit der Herausgabe der Daten noch 

schwer. „Wir respektieren dies. Trotzdem 

müssen wir darauf hinweisen, dass Zulieferer, 

die an dieser Stelle nicht kooperieren, 

zwangsläufig im Risikobereich des Riskportfolios 

geführt werden und automatisch 

Gegenstand einer intensiven Auseinandersetzung 

der jeweiligen Abteilungs- bzw. Bereichsleiter 

im operativen Einkauf werden.“ 

Zulieferer werden kontaktiert In diesem 

Zusammenhang treten Dr. Gunnar Güthenke 

und Eberhard Gloger außerdem dem Vorurteil 

entgegen, die Datenherausgabe sei mit 

großem Aufwand verbunden. Im Frühjahr 

beginnt der Roll-out über die verschiedenen 

Commoditys. Innerhalb einer priorisierten 

Commodity wird jeder Zulieferer per E-Mail 

kontaktiert. Er erhält die für das Vorgehen 

notwendigen Erläuterungen und Unterlagen. 

In diese trägt entweder das Zulieferunternehmen 

die bilanzrelevanten Standarddaten 

ein oder überträgt diese Aufgabe seinem 

Wirtschaftsprüfer. Neben den ‚kritischen 

Kandidaten‘, die über ihre Bewertung sowieso 

informiert werden, „erhalten auch alle 

anderen Zulieferer auf Wunsch ein ausführliches 

persönliches Feedback über das Ra- 

Der zweiphasige Riskmanagement-Prozess. 

23 

ting, da wir gegenüber der Rating-Agentur 

vertraglich verpflichtet sind, den Rating- 

Report nicht herauszugeben“. Besonders großen 

Wert legen Dr. Gunnar Güthenke und 

Eberhard Gloger auf die Feststellung, dass 

es in Bezug auf die Auftragsvergabe an kritische 

Lieferanten keinen ‚Automatismus‘ 

geben wird: „Wenn ein Zulieferer über einen 

gewissen Zeitraum als kritisch im Riskportfolio 

gelistet ist, heißt das nicht, dass er nicht 

mehr beauftragt wird. Die Klassifizierung 

‚kritisch‘ weist uns aber darauf hin, in enger 

Abstimmung mit dem Zulieferer seinen 

Handlungsbedarf zu bestimmen, bevor wir 

an ihn weitere Aufträge vergeben.“ 

Riskmanagement für Lieferanten ohne 

Dogma Dieser Teil des Riskmanagements 

ist also kein Dogma, sondern ein weiterer 

Mosaikstein neben anderen, mit dem das 

Gesamtbild, das sich DaimlerChrysler von 

einem Zulieferer macht, weiter abgerundet 

wird, um ihn auf einer noch breiteren Basis 

beurteilen zu können. Es dient aber auch 

dazu, in Zukunft zuweilen immer noch aufkommenden 

Gerüchten den Boden zu entziehen 

und unliebsamen Überraschungen – 

weitestgehend – vorzubeugen. 

Haben Sie Fragen? Dann wenden Sie sich an: 

Eberhard Gloger 

Leiter MEP/SL, Lieferanten- und Strategieprozesse 

E-Mail: Eberhard.Gloger@DaimlerChrysler.com 

Dr. Gunnar Güthenke 

Leiter Einkauf PCV 12, Key-Account Getriebe 

E-Mail: Gunnar.Guethenke@DaimlerChrysler.com

24 

Europa Kooperation 

Im September 2003 hatte die Gemeinnützige Werkstätten 

und Wohnstätten GmbH, kurz GWW, allen Grund zu 

feiern: Das Unternehmen mit verschiedenen Standorten 

im Großraum Stuttgart feierte sein 30-jähriges Jubiläum. 

Zu einem der Auftraggeber der ersten Stunde gehörte 

auch die DaimlerChrysler AG – 1973 noch Daimler-Benz 

AG –, die mit der GWW seither kontinuierlich zusammenarbeitet. 

„Mit großem Erfolg in einer stabilen Geschäftsbeziehung“, 

ergänzt Frank Springholz, der im 

MEP für den Umfang Glas zuständig ist. Dass dies kein 

Einzelfall ist, bestätigt Ursula Spellenberg, Leiterin Arbeitsschutz 

und Gesundheitsmanagement bei Daimler- 

Chrysler. Bis zu 80 gemeinnützige Werkstätten für 

Behinderte gibt es in Deutschland, von denen Daimler- 

Chrysler eine große Zahl unterstützt. „Allein im Jahr 

2002 betrug der anrechenbare Gesamtumsatz mit Behindertenwerkstätten 

rund 44 Mio. Euro“, informiert 

sie, wobei neben der GWW die Werkstatt Bremen und 

die Südpfalzwerkstatt GmbH die umsatzstärksten Zulieferer 

sind. 

Bewährte Partnerschaften 

„Wir arbeiten für Mercedes!“ 

Seit Jahrzehnten arbeitet DaimlerChrysler mit Behindertenwerkstätten erfolgreich zusammen. 

In dieser Zeit haben sich überaus stabile Geschäftsbeziehungen entwickelt, die nicht zuletzt 

auf die Zuverlässigkeit der Zulieferpartner zurückzuführen sind. Der Global Supplier nahm das 

letztjährige ‚Europäische Jahr der Menschen mit Behinderungen‘ zum Anlass, um nach den 

Geheimnissen der konstant erfolgreichen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit zu fragen. 

Gleichbehandlung ist selbstverständlich Leistungsfähige 

Behindertenwerkstätten in das Lieferantenportfolio 

mit aufzunehmen entspricht einerseits dem 

sozialen Selbstverständnis und Verantwortungsbewusstsein 

des Konzerns, der sich zur Forderung des Rats 

der Europäischen Union bekennt: ‚Menschen mit Behinderungen 

haben das Recht auf Gleichstellung in allen 

Lebensbereichen.‘ Deshalb unternimmt DaimlerChrysler 

selbst erhebliche Anstrengungen, um die betriebliche 

Integration seiner Mitarbeiter mit Behinderungen fortwährend 

zu verbessern, „damit diese optimale Leistungen 

erbringen können“, erläutert Ursula Spellenberg. 

Tatsächlich beschäftigte DaimlerChrysler im Jahr 2002 

über 8.000 Menschen mit Behinderungen und übertraf 

damit deutlich die gesetzlich vorgeschriebene Quote von 

fünf Prozent. Andererseits betonen Ursula Spellenberg 

und Frank Springholz in diesem Zusammenhang aber 

ausdrücklich, „dass Partnerschaften mit Behindertenwerkstätten 

gerade in der heutigen verschärften Wettbewerbssituation 

keinen Selbstzweck darstellen können. 

Die Behindertenwerkstätten müssen sich bei Neuvergaben 

den gleichen Vergabekriterien stellen wie die anderen 

Zulieferpartner.“

Absolut wettbewerbsfähig Diese in der Praxis geübte 

Gleichbehandlung bestätigt Frank Springholz auch 

aus der Sicht des operativen Einkaufs. „Einen Sonderstatus 

genießen die Werkstätten für behinderte Menschen 

nicht.“ Sie haben einen solchen auch gar nicht nötig, wie 

er am Beispiel der GWW zeigt. Das Unternehmen, das 

an das DaimlerChrysler-Werk Sindelfingen sequenziell 

und baureihenübergreifend Komplettierungsumfänge 

für Dreieckscheiben und Seitenscheiben der Fronttüren 

liefert, „ist ein sehr leistungsfähiger Zulieferpartner, 

der seine Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis stellt“. 

In diesem Zusammenhang hebt er besonders die „Topqualität 

der Umfänge, die uns die GWW liefert“, hervor. 

Diese führt er vor allem auf den hohen Grad der Identifikation 

der GWW-Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und 

ihren Kunden zurück, wozu die ganz auf die Bedürfnisse 

und Fähigkeiten der Behinderten zugeschnittenen Arbeitsplätze 

wesentlich beitragen. Eine Erfahrung, die 

auch Ursula Spellenberg immer wieder während Vor-Ort- 

Besuchen bei gemeinnützigen Werkstätten macht. „Die 

Mitarbeiter sind sehr motiviert und stolz darauf, sagen 

zu können: Wir arbeiten für Mercedes!“ 

Zulieferer mit Wachstumspotenzial Deshalb ist es 

kein Wunder, dass ein Zulieferpartner wie die GWW, 

die sich in Vorgängerprojekten stets bewährte und in Bezug 

auf Qualität und Liefertreue nie beanstandet wurde, 

Teil des Lieferantenportfolios von DaimlerChrysler ist. 

Beliefern DaimlerChrysler seit 30 Jahren: 

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

der ‚Gemeinnützigen Werkstätten und 

Wohnstätten‘. 

Sicherlich einer der ausschlaggebenden Punkte für die 

jahrzehntelange stabile Zusammenarbeit ist auch die 

Bereitschaft der gemeinnützigen Werkstatt, ihre Leistungsfähigkeit 

stetig zu steigern und mit den zunehmenden 

Anforderungen, die DaimlerChrysler an sie stellt, 

zu wachsen. Von daher ist es nur logisch, „dass sich die 

GWW zunehmend zu einem Komponenten- bzw. Systemlieferanten 

entwickelt, der nicht nur in die Entwicklungsarbeit 

mit eingebunden ist, sondern auch über die 

Kompetenz verfügt, die Sublieferantenkette völlig selbstständig 

zu managen“. 

Zum beiderseitigen Nutzen Auch für Ursula Spellenberg 

ist die GWW ein Beispiel, das weiter Schule machen 

sollte: So empfiehlt sie den Werkstätten für Menschen 

mit Behinderungen, noch mehr Verantwortung und unternehmerische 

Initiative zu übernehmen. Außerdem 

wünscht sie sich, dass, wie bei DaimlerChrysler erkannt, 

auch andere mittlere und vor allem große Unternehmen 

stärker als bisher zur Kenntnis nehmen, wie professionell 

Behindertenwerkstätten heute arbeiten. „Von daher 

wäre es ein Erfolg, wenn gemeinnützige Werkstätten 

künftig in der Lieferkette als Zulieferpartner noch häufiger 

berücksichtigt würden – zum beiderseitigen Nutzen.“ 

25

26 

Europa Forum 

Es gehört mittlerweile zur guten Tradition, 

dass im Vorfeld eines Serienanlaufs von 

neuen Aggregaten das jeweilige Produktleistungszentrum, 

die Produktionsplanung 

und IPS in gemeinsamer Abstimmung einen 

Lieferantentag ausrichten, um den Grad der 

Betriebsbereitschaft von neu aufgebauten 

Anlagen und Maschinen nachzuvollziehen 

und noch rechtzeitig eventuell notwendigen 

Handlungsbedarf zu erkennen. Auch dieses 

Mal waren die wichtigsten Produktionsmittellieferanten 

unmittelbar vor den dreistufigen 

Produktionstests eingeladen, um das 

bisher von ihnen Geleistete Revue passieren 

zu lassen. 

IPS Lieferantentag F-CVT 

Ein wichtiger Impulsgeber 

Am 12. November 2003 fand im Werkteil Zuffenhausen ein Lieferantentag statt, der gemeinsam von International 

Procurement Services (IPS), dem Produktleistungscenter Getriebe und der Produktionsplanung 

Aggregate/Getriebe ausgerichtet wurde. Eingeladen waren die zwölf wichtigsten Zulieferer der Anlagen 

und Maschinen zur Herstellung des neu entwickelten Frontgetriebes F-CVT für die ebenso neue A-Klasse, 

die über den Stand der Betriebsbereitschaft der Produktionsmittel informierten. 

Transparenz pur: Die Projektleiter 

der Zulieferer informierten 

vor Ort in der Fabrik über die 

neu aufgebauten Anlagen und 

Maschinen. Die Teilnehmer 

konnten diese direkt in Augenschein 

nehmen und erhielten 

wertvolle Informationen über 

die Gewerke. 

Termingerecht und kundentauglich 

Um einen terminlich und qualitativ erfolgreichen 

Anlauf des neuen Frontgetriebes 

F-CVT für die neue A-Klasse zu garantieren, 

war es das Ziel, den Projektstand für alle 

Beteiligten transparent zu machen. Darüber 

hinaus wurden Informationen untereinander 

ausgetauscht und jene Maßnahmen vorgestellt, 

die durchgeführt werden müssen, 

wenn Teilprojekte nicht dem geforderten 

Stand entsprechen. Im Mittelpunkt des Lieferantentages 

stand natürlich die Forderung 

von Josef Zwickl, Leiter Produktleistungscenter 

Getriebe, die jener in seiner Begrüßungsansprache 

besonders hervorhob: „Wir 

wollen unseren Kunden in Rastatt das neue 

Getriebe, das in unserem Werkteil Zuffenhausen 

gefertigt wird, absolut termingerecht 

zum Job No. 1 in einem kundentauglichen 

Zustand liefern. In diesem Zusammenhang 

spielen Sie, unsere Zulieferpartner, eine ent- 

scheidende Rolle. Der heutige Lieferantentag 

soll uns unterstützen, damit wir unser gemeinsames 

Ziel erreichen.“ 

Einblick in den Vergabeprozess Als Mitveranstalterin 

nahm Gerty Hassler, Leiterin 

Procurement Non-Production Material, 

Deutschland, die Gelegenheit wahr, den Zulieferpartnern 

einen tieferen Einblick in den 

Vergabeprozess und die Lieferantenentwicklung 

von IPS zu geben. In diesem Zusammenhang 

erläuterte sie ebenso das Lieferanten-Reviewing-System 

L@rs, das die Stärken 

und Schwächen eines Lieferanten anhand 

der vier Werttreiber Kosten, Qualität, Technologie 

und Logistik miteinander vergleicht, 

wie auch die darauf aufbauende External Balanced 

Scorecard (EBSC) – das Instrument

Josef Zwickl, Gerty Hassler, Dr. Michael Bauer 

und Wolf Denzinger informierten die Zulieferpartner 

über den Projektstand und über den 

noch vorhandenen Handlungsbedarf. 

für gemeinsame Zielvereinbarungen. Beide 

Tools sind „im Sinne unseres Lieferantenprogramms 

Extended Enterprise® zugleich 

die Basis für eine offene und leistungsorientierte 

Zusammenarbeit“. Ganz in diesem 

Geist sei auch der Lieferantentag konzipiert, 

„an dem wir gemeinsam noch einmal den 

Ist-Stand hinterfragen wollen, um das bisher 

Erreichte, aber auch das noch zu Leistende 

darzustellen“. 

Bereit sein für die Produktionstests 

Der Leiter des Projekts F-CVT, Dr. Michael 

Bauer, stellte den Teilnehmern zunächst das 

neue Getriebe und das dahinter stehende 

innovative technologische Konzept vor, das 

sowohl den Fahrkomfort als auch die Fahrleistungen 

der neuen, in diesem Jahr noch 

in Serie gehenden A-Klasse deutlich verbessern 

wird. Nach einem kurzen Überblick 

über den zurückliegenden Ablauf des 1998 

gestarteten Gesamtprojekts F-CVT betonte 

auch er noch einmal ausdrücklich die Wichtigkeit 

des Lieferantentages, insbesondere 

aber die Bedeutung einer durchgehenden 

hundertprozentigen Betriebsbereitschaft 

der Anlagen und Maschinen für die bevorstehenden 

Produktionstests. „Die Serie startet 

mit den Produktionstests, die in drei aufeinander 

folgenden Stufen bis zum Job No. 1 

erfolgen. Sie sind die Grundlage für den sicheren 

und erfolgreichen Anlauf der Produktion. 

Deshalb müssen die Anlagen für die 

Tests unbedingt produktionsbereit sein. Das 

ist uns allerdings noch nicht an allen Stellen 

gelungen“, räumte Dr. Michael Bauer ein 

und leitete damit die Präsentationsrunde der 

Zulieferer ein. 

Ein Höchstmaß an Transparenz Die 

Lieferanten veranschaulichten der Reihe 

nach mithilfe standardisierter Vorlagen die 

Inhalte ihres jeweiligen Projekts sowie die 

Termin-, Prozess- und Qualitätsziele, die mit 

dem jeweiligen Status verglichen wurden. 

Im Falle einer Zielabweichung stellten sie 

zudem die daraus abgeleiteten Maßnahmen, 

Verantwortlichkeiten und Terminleisten vor. 

Das sich aus der Präsentationsrunde ergebende 

Gesamtbild würdigte anschließend 

Wolf Denzinger, Leiter Produktionsplanung 

Aggregate/Getriebe, indem er das Ergebnis 

als „alles in allem sehr zufrieden stellend“ 

bezeichnete. Trotzdem mahnte er an, die 

Bereitstellungstermine unbedingt einzuhalten. 

Terminverzüge, die einige Zulieferer 

selbstkritisch eingeräumt hatten, müssten 

So wird es einmal aussehen: 

Interessierte Teilnehmer des 

Forums nehmen das Modell des 

neuen Getriebes für die ebenso 

neue A-Klasse in Augenschein. 

27 

schnellstmöglich korrigiert werden. Im Anschluss 

an dieses Zwischenresümee Wolf 

Denzingers hatten alle Teilnehmer des Lieferantentages 

die Gelegenheit, die Gewerke 

direkt vor Ort in der Fabrik in Augenschein 

zu nehmen und sich von den Projektleitern 

auf Zuliefererseite informieren zu lassen. 

Somit vermittelte der Lieferantentag insgesamt 

ein Höchstmaß an Transparenz über 

den Projektstand. Wie zu Beginn dieses Jahres 

von Dr. Michael Bauer zu vernehmen 

gewesen ist, „war der Lieferantentag die Voraussetzung 

dafür, dass wir seitdem sehr gut 

vorangekommen sind. Er war ein wichtiger 

Impulsgeber und hat uns ein großes Stück 

weitergebracht“, fasste er zusammen. 

Ein Forum zum Anfassen: Die Teilnehmer 

hatten genügend zeitlichen 

Spielraum, um sich detailliert zu 

informieren, Kontakte zu knüpfen 

sowie Wissens- und Informationsaustausch 

zu betreiben.

Gemeinsam erfolgreich 

Global Supplier 

Ein Extended Enterprise®-Magazin 

für Zulieferer und Mitarbeiter 

von DaimlerChrysler, 

1. Quartal 2004, Heft Nr.17 

Der Global Supplier ist regelmäßig und 

kostenlos beziehbar: in deutscher und/ 

oder in englischer Sprache. Sie können 

das Magazin über das Lieferantenportal 

von DaimlerChrysler abonnieren: 

http://daimlerchrysler.covisint.com 

(k Home k Global Supplier k Online- 

Abonnement). 

Herausgeber: DaimlerChrysler 

Verantwortlich für den Inhalt: Claudia Dautermann, 

OSB/COM, Hauspostcode G356, DaimlerChrysler, 

71059 Sindelfingen, Tel. (07031) 90-88704, 

Fax (07031) 90-4 51 06, 

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Weltweite Ansprechpartner 

Südafrika: DaimlerChrysler South Africa (Pty) Ltd., 

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USA: DaimlerChrysler Corporation, 

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Brasilien: DaimlerChrysler do Brasil Ltda., 

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Bildnachweis: DaimlerChrysler, Studio für professionelle 

Fotografie K. D. Busch (Stuttgart) 

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